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C

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ni
do
pr
opi
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d
de
lC
en
tro
N
ac
ion
a ld
e
Ed
u ca
ci
n
a
D
is
ta
n ci
a.
Liderazgo y motivacin

Pr
oh
ib
id
o
su
us
o
y
re
pr
od
uc
ci
n
,t
ot
al

pa
rc
ia
l.
ndice

Mdulo 1 .................................................................................................................................. 3
Conduccin y Liderazgo............................................................................................................. 3

l.
ia
rc
Liderazgo y Motivacin ............................................................................................................. 7

pa
Niveles de participacin .......................................................................................................... 16


al
ot
Mdulo 2 ................................................................................................................................ 19

,t
n
Autoridad y Delegacin ........................................................................................................... 19

ci
uc
Mdulo 3 ................................................................................................................................ 22

od
pr
La Valoracin de Gestin......................................................................................................... 22

re
y
o
Mdulo 4 ................................................................................................................................ 27

us
El Coaching ............................................................................................................................. 27

su
o
id
Mdulo 6 ................................................................................................................................ 32

ib
oh
Resolucin de Conflictos ......................................................................................................... 32
Pr
a.
n ci
ta
is
D
a
n
c i
u ca
Ed
e
a ld
i on
ac
N
tro
en
lC
de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
Mdulo 1

Conduccin y Liderazgo

(No es lo mismo ser jefe que ser lder)

l.
ia
rc
pa
Para desarrollar los conceptos de conduccin y liderazgo es menester incluir previamente
algunas distinciones que posibiliten delimitar cuales son las similitudes y las diferencias entre


al
ambos conceptos.

ot
,t
n
Distincin entre funcin y rol

ci
uc
En toda organizacin la especializacin individual liga a los individuos a una funcin principal.

od
pr
re
Desde esta perspectiva la funcin describe las responsabilidades principales de

y
la persona en el puesto que ocupa.

o
us
su
o
En la descripcin de la funcin (que es asignada formalmente por la organizacin, es lo pres-

id
cripto) se incluye:

ib
oh
Pr
1. A quin reporta la persona,
a.

2. Quines dependen de ella, y


ci

3. Cules son las responsabilidades en trminos especficos organizacionales, que se es-


n
ta

pera de ella.
is
D
a

El sentido de la funcin
n
ci
ca

En el desarrollo de la funcin priman (desde la perspectiva del que ocupa la funcin):


u
Ed

Las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) de la persona.


e


ld

La experiencia previa en el desempeo de funciones similares.


a

La situacin
ion
ac

El rol
N
tro
en

El rol es el estilo personal que le da cada persona a la funcin que le fue asignada.
lC

El rol es la forma en que la persona desempea su funcin.


de
d
da

El rol no est predeterminado. Depende de:


e
opi
pr

Las caractersticas situacionales de la persona (historia personal y laboral, situacin actual,


do

nivel de competencia
ni

De los roles que desempeen otros integrantes del equipo.


te
on
C

Los roles, as percibidos, son situacionales, contingentes.

Por ejemplo el rol de lder, iniciador, conciliador, obstructor, sintetizador, buscador de


opiniones, afectivo etc.
Preguntas para distinguir funcin y rol

En sntesis, la funcin responde a las preguntas:

Cul es mi puesto?

l.
ia
Cules son las expectativas organizacionales respecto a mi ubicacin en el

rc
organigrama?

pa

al
Y el rol responde a las preguntas:

ot
,t

n
Cmo desempeo la funcin?

ci
De qu manera lo hago?

uc
Cul es mi estilo personal?

od
pr
Funcin y rol se articulan permanentemente: en tanto la funcin requiere de cierta estabilidad

re
y
temporal, el rol est signado por el estilo del individuo y la situacin.

o
us
Distincin entre conduccin y liderazgo

su
o
id
ib
oh
Pr
Cuando hablamos de conduccin hacemos referencia a una funcin (ge-
a.

rente, jefe, supervisor, etc.)


ci
n
ta


is

Cuando hablamos de liderazgo nos referimos al desempeo de un rol.


D
a
n
i

Fuentes de legitimacin de poder


c
u ca

Hay poder legtimo cuando alguien (que llamaremos Pedro) reconoce a otro (que llamaremos
Ed

Juan) el derecho de ejercer una accin sobre l, de acuerdo con normas y valores
e
ld

interiorizados. La nocin de legitimidad implica ciertos modelos aceptado por el individuo, en


a

virtud de cual el agente exterior puede afirmar su poder.


on
i
ac

Estos modelos pueden basarse en:


N
tro

a) Valores culturales propios de una civilizacin y que estn vigentes en las


en

organizaciones. Ejemplo: En los pases en que se valoran la experiencia adquirida a lo


lC

largo de los aos y la antigedad, los miembros ms viejos de la organizacin se


de

beneficiarn de un poder sobre los miembros ms jvenes y ms competentes, en


d
da

razn de la actualidad de sus conocimientos; de ah los posibles conflictos si se rechaza


e

la tutela de los veteranos.


opi
pr

b) En la aceptacin de la estructura jerrquica de autoridad. Si Pedro acepta la estructura


do

jerrquica y si sta coloca a Juan en una funcin de autoridad en relacin con l,


ni
te

aceptar el poder legtimo de Pedro. El poder legtimo en una organizacin formal es


on

en gran parte una relacin entre funciones ms que entre individuos. La aceptacin de
C

una funcin como un derecho es una de las bases del poder legtimo: un juez tiene el
derecho de imponer multas, un capataz el derecho de dar trabajo, un sacerdote el
derecho de prescribir creencias en materia de religin, y es una prerrogativa de la
direccin de una empresa tomar ciertas decisiones. Sin embargo, el poder legtimo
implica tambin que se reconozca a la persona afectada el derecho de ocupar esta
funcin.

c) En una delegacin por designacin o por eleccin.En las organizaciones, la delegacin


por designacin es un procedimiento frecuente. Un jefe de seccin, por ejemplo,

l.
ia
aceptar la autoridad del director de ventas porque ha sido delegado por la direccin

rc
general.

pa
La delegacin por eleccin, se encuentra tambin, (fuera de considerar el terreno


poltico) en las organizaciones. Es el caso de los consejos de administracin cuando

al
ot
eligen a un presidente o a un director. La eleccin confiere al elegido una legitimidad

,t
que le permite ejercer un poder en una zona, sin embargo, delimitada.

n
ci
uc
1. El poder de coaccin

od
pr
Juan detenta la posibilidad de sancionar a Pedro por la no conformidad de su comportamiento.

re
y
o
2. El poder de referencia

us
su
Pedro se identifica con Juan o desea identificarse con Juan. Cualesquiera que sean las

o
id
reacciones de Juan, Pedro se esforzar por actuar en el sentido querido por Juan. Pedro se

ib
siente atrado por Juan, puede llegar a desear asociarse ntimamente con l. Si Pedro ya est
oh
unido o asociado con Juan, desear mantener esa relacin. Se mantiene la identificacin de
Pr
Pedro con Juan si Pedro cree, acta y percibe como lo hace Juan. Por esto Juan, tiene la
a.

capacidad de influir sobre Pedro, aunque para Pedro, este poder referente sea inconsciente.
ci
n

Pedro puede manifestar tal poder siendo como es Juan, creyendo lo que Juan cree. A mayor
ta
is

identificacin con Juan, mayor poder de Juan sobre Pedro. Este tipo de poder puede crear
D

cambios psicolgicos profundos, la identificacin es un fenmeno muy conocido por los


a
n

psiclogos.
i

En efecto, en una situacin ambigua, el individuo busca una especie de realidad social que
c
ca

cubra los baches de su propia realidad. As, puede adoptar la estructura cognoscitiva del
u
Ed

individuo o del grupo con el que se identifica. La ausencia de una estructura clara puede
experimentarse como amenazadora para el individuo y la conformidad de sus creencias con las
e
ld

de un grupo de referencia satisfar su necesidad de estructura y le dar una seguridad


a
on

creciente gracias a una mayor identificacin con su grupo.


i
ac
N

3. El poder de competencia
tro
en

Juan ejerce un poder en funcin de sus conocimientos efectivos o supuestos reconocidos por
lC

Pedro. Ejemplos clsicos: el poder del mdico sobre el enfermo o el del mecnico sobre el
de

automovilista. Aqu tambin la credibilidad de Juan a los ojos de Pedro tiene importancia;
d

pero, esta vez, se basa en las capacidades tcnicas de Juan para resolver los problemas de
da

Pedro. El poder de competencia est, en general, limitado a una zona precisa, aunque se
e
pi

puede producir un efecto de halo. Por ejemplo, cuando unos padres piden consejos de orden
o
pr

psicolgico o psicopedaggico a un mdico cuya formacin en estos campos se reduce a la


do

mnima expresin o incluso, es inexistente.


ni
te

4. El poder de informacin
on
C

Este poder est basado en la percepcin de Pedro que Juan tiene informacin necesaria para
que Pedro pueda formarse opinin, tomar decisiones y acciones, etc. Este poder esta basado
en el contenido de la informacin que posee Juan. Saber es poder.
5. El poder de conexin
Est basado en la percepcin de Pedro que Juan tiene una fuente de autoridad apoyada por
personas de mayor importancia y jerarqua en la organizacin. Juan tiene conexiones con
personas influyentes e importantes dentro y fuera de la organizacin. Juan entonces es
respetado porque Pedro busca ganarse su agrado o bien evitar el desagrado de Juan o la de

l.
ia
sus conexiones.

rc
pa
Estos tipos de poder raras veces se encuentran en estado puro en la realidad. Esto es


especialmente cierto en las organizaciones en que a partir de un poder legtimo, se desarrollan

al
ot
poderes de coaccin y de competencia.

,t
Pero, dicha red legtima a menudo se ve mezclada con una red de poder que posee

n
mecanismos informales de recompensa, de coaccin y de identificacin con los grupos reales

ci
uc
de trabajo que desempean tareas en, por ejemplo, talleres, oficinas, clases de escuela o

od
servicios hospitalarios.

pr
re
En esa red paralela de poder, el experto, que puede estar alejado de la cima de la pirmide

y
jerrquica, ocupa un lugar diferenciado. Sus competencias especficas pueden permitirle

o
us
controlar una zona insegura que escapa a los esfuerzos de control y planificacin de la

su
organizacin: por ejemplo el poder que posee la gente de mantenimiento en las empresas en

o
razn de que son solucionadores de problemas, la gente de sistemas sin la cul los sistemas

id
ib
se caen etc.
oh
Pr
Por qu la gente hace caso?
a.
ci
n

(Obediencia vs. adhesin voluntaria)


ta
is
D
a

TIPOS DE PODER
n
ci
uca
Ed

Coercitivo Remunerativo Moral


e
a ld
on

Alienante
1 2 3
i
ac
N
tro
TIPOS DE IMPLICACIN

en

4 5 6
C

Calculativa
el d
d
dae
opi

Normativo
7 8 9
pr
do
ni
te
on
C
Consentimiento: Relacin asimtrica entre el poder empleado por los superiores para contro-
lar a los subordinados y la orientacin de los subordinados en relacin a ese poder.

orientacin positiva: Compromiso


orientacin negativa: Alienacin

l.
ia
rc
pa
PODER coercitivo: Sancin o amenaza de sancin.


Es la capacidad

al
ot
del actor de in- remunerativo: Control de recursos y recompensas materiales.

,t
fluir a otro para

n
que lleve a cabo normativo: Distribucin y manejo de recompensas

ci
uc
sus directivas simblicas.

od
pr
re
y
o
us
Los tres tipos de poder existen en la mayora de las organizaciones. Cuando dos tipos de poder
se enfatizan al mismo tiempo y sobre un mismo grupo de subordinados, ambos poderes

su
tienden a neutralizarse.

o
id
ib
oh
Implicacin (carga energtica) Pr
a.

Orientacin del actor hacia el objeto. Afectada por la legitimidad y por el grado en que frustra
ci

necesidades del subordinado


n
ta
is
D

Liderazgo y motivacin
a
n
i

La motivacin
c
u ca

Podramos definir a la Motivacin como la energa y la fuerza que posee una persona
Ed

orientada hacia un objetivo.


e
ld

Su intensidad estara condicionada a tres factores:


a
on

1. La situacin interna del individuo: su historia, sus experiencias, sus conocimientos,


i
ac

etc.
N

2. La situacin externa: su entorno, las condiciones que se generan desde el "afuera" del
tro

individuo.
en

3. Las propias necesidades: inherentes al individuo y a sus niveles de carencias, las


lC

cuales lo llevaran a comportarse de determinada manera.


de
d
da

La motivacin organizacional
e
opi

En su forma ms primitiva, muchos ejecutivos creen que esto significa que si las recompensas
pr

del xito personal (las zanahorias) son suficientes, no se requiere ms que dar a conocer estas
do

oportunidades al individuo.
ni
te
on

De acuerdo con esta hiptesis, el slo hecho de decir a la gente que ganarn dinero ser
C

suficiente para motivar a cualquiera que tenga real inters y empuje.


La teora de que uno sale adelante por sus propios esfuerzos o fracasa, se basa en esta idea
subyacente y todava predomina en muchas organizaciones.
Sin embargo, es necesario ampliar la teora de la zanahoria e incluir una mayor comprensin
de la dinmica verdadera de la motivacin personal.

Chris Argiris

l.
ia
En tal sentido, Chris Argyris ha resumido lo que l considera los tres componentes bsicos del

rc
aumento de la energa productiva de las personas:

pa

xito psicolgico: se siente al lograr lo que es personalmente significativo.

al
ot
,t
Sentirse necesario: puede definirse como el reconocimiento de que las propias capacidades

n
son importantes para la organizacin.

ci
uc
Sentido de confirmacin: se refiere al logro personal alcanzado por un individuo al estimar que

od
los dems lo perciben como l se percibe y que lo valoran en la forma en que l se valora.

pr
re
Teora de la equidad de Stacy Adams

y
o
us
Sostiene que los individuos quieren que exista un equilibrio entre lo que ellos aportan al traba-

su
jo y lo que reciben como contrapartida.

o
id
ib
Por el contrario, si llegan a la conclusin de que se les est exigiendo ms de lo que realmente
oh
reciben, reducirn sus esfuerzos hasta el punto de alcanzar el equilibrio.
Pr
a.
ci

El desafo de los mandos es alcanzar la adecuada correspondencia entre las dificultades de los
n
ta

puestos y un sistema de retribucin, adems del conocimiento de las competencias de cada


is

empleado (conocimientos, habilidades y actitudes).


D
a
n

Factores de la motivacin
c i
ca

Entre los factores que inciden. Para alcanzar un mayor nivel motivacional en las personas que
u
Ed

desarrollan su actividad dentro de una organizacin, podremos destacar:


e
ld

La tarea en s:
a
on

El inters o el atractivo que significa la realizacin de la tarea a desarrollar.


i
ac
N

La calidad de vida:
tro

La influencia sobre la vida fuera del trabajo y su relacin con la calidad de atencin de los
en

problemas personales.
lC
de

La organizacin:
d

El estilo bsico del liderazgo ejercido (delegativo, participativo, etc.)


dae
pi

Las relaciones interpersonales e intergrupales:


o
pr

Un clima laboral deseado, vinculado a niveles de comunicacin, confianza, cordialidad, etc.


do
ni
te
on
C
La teora de los factores de Herzberg
Para Herzberg la motivacin de las personas depende de dos factores:

a) Factores higinicos

l.
Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja implican las condiciones fsicas y

ia
rc
ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de

pa
supervisin recibida, el clima laboral, las relaciones interpersonales, los reglamentos internos,


las oportunidades existentes, etc.

al
Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utili-

ot
,t
zado tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. Sin embargo, los factores

n
higinicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los traba-

ci
jadores. La expresin higiene refleja con exactitud su carcter preventivo y profilctico, y

uc
od
muestra que slo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente como amenazas

pr
potenciales que pueden romper su equilibrio. Cuando estos factores son ptimos, simplemen-

re
te evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la

y
satisfaccin de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfaccin.

o
us
su
Ellos incluyen:

o
id
ib
Condiciones de trabajo y comodidad
oh
Pr
Polticas de la empresa y la administracin
a.

Relaciones con el supervisor/jefe


ci
n
ta

Competencia tcnica del supervisor


is
D

Salario
a
n

Estabilidad en el cargo
ci


ca

Relaciones con los pares


u
Ed

Estos factores constituyen el contexto del cargo.


e
ald
on

b) Factores motivacionales
i
ac

Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo
N

en s. Producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad por en-


tro

cima de los niveles normales. El trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin, de


en
lC

crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y activida-


de

des que constituyen un desafo y tienen significacin para el trabajo. Cuando los factores moti-
vacionales son ptimos, elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son precarios, pro-
d
da

vocan la prdida de satisfaccin.


e
opi

Constituye el contenido del cargo en s e incluyen:


pr
do

Delegacin de la responsabilidad
ni
te

Libertad de decidir como realizar un trabajo


on

Ascensos
Utilizacin plena de las habilidades personales
Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos.
Posibilidad de crecer (capacitarse)
Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)

En sntesis, la teora de los factores afirma que:

l.
1. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y esti-

ia
rc
mulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores.

pa

2. La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del

al
contexto general del cargo: son los llamados factores higinicos.

ot
,t
n
Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional

ci
estn desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfaccin profesional:

uc
lo opuesto a la satisfaccin profesional, no es la insatisfaccin, es no tener ninguna satisfac-

od
cin profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es carecer de

pr
insatisfaccin profesional y no la satisfaccin.

re
y
o
us
su
o
id
ib
oh
Pr
a.
ci
n
ta
is
D
a
n
c i
uca
Ed
e
ald

Para que exista una mayor dosis de motivacin en el cargo, Herzberg propone el enriqueci-
on

miento de las tareas (job enrichment), que consiste en aumentar deliberadamente la respon-
i
ac

sabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo.


N
tro

En la prctica, el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores que tradicionalmente han sido
en

olvidados y despreciados por las empresas, en su empeo por elevar el desempeo y la satis-
lC

faccin del personal.


de
d

Adaptado de http://www.econolink.com.ar/managemen/manage2.htm
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
Concepto de liderazgo

El liderazgo es la actividad de influenciar a las personas para que se em-


peen voluntariamente en el logro de los objetivos.

l.
ia
rc
pa

Primer paso:

al
ot
,t
n
Definicin de Elaboracin de Determinacin de

ci
uc
la misin de la los objetivos de la estrategias ade-

od
Organizacin misma cuadas

pr
re
y
o
us
Segundo paso:

su
o
id
ib
Influenciar a las Generar motiva- oh Decidan alcanzar
Pr
personas y as... cin para que... el logro de los
a.

objetivos
ci
n
ta
is
D
a
n

Aqu podemos agregar que la motivacin que impulsa a los miembros del equipo
c i

de trabajo, aumenta en la medida que los objetivos personales congenian con los
ca
u

objetivos del grupo.


Ed
e
ld
a

Objetivos Puntos de Objetivos del


on

Individuales coincidencia con Equipo/rea de


i
ac

trabajo
N
tro
en
lC

Pasos en el desarrollo del liderazgo:


de
d

Adems, si considerarnos que liderar es provocar la motivacin, la funcin del lder consiste en
da

actuar sobre los factores de la motivacin.


e
opi
pr

Un buen liderazgo muestra el talento el lder para:


do
ni

Reunir a la gente en grupos de trabajo


te
on
C

Que trabajen eficientemente apuntando al logro de los objetivos

Que se ayuden entre ellos


Que confen los unos en los otros

Guiar y motivar personas

Guiar y motivar personas o grupos implica una responsabilidad inherente al liderazgo. Si bien

l.
ia
este tema puede ser objetivo de una extensa actividad de entrenamiento, resulta inevitable

rc
considerar algunas funciones gerenciales directamente relacionadas con este curso.

pa

al
El Lder que quiera desarrollar un rol que le ayude lograr resultados profesionales y humanos

ot
deber ser:

,t
n
ci
A) Comunicador

uc
od
Procurar transferir la informacin que requiere el grupo para su eficacia y estmulo. Comuni-

pr
car la Misin, la Visin, los valores, objetivos etc.

re
y
o
B) Facilitador

us
su
Habr de considerar qu necesita cada persona o el equipo para realizar su trabajo eficazmen-

o
id
te. Recursos, contencin emocional, apoyo etc.

ib
C) Entrenador oh
Pr
a.
ci

Proveer del entrenamiento de gestin a su grupo (en el campo)


n

Realizar tareas de seguimiento, retroalimentacin y reconocimiento, segn la necesidad y


ta
is

situacin del grupo.


D
a
n

D) Instructor
c i
ca

Buscar ofrecer permanentemente momentos y espacios para generar situaciones de ense-


u
Ed

anza- aprendizaje.
e
ld

E) Orientador/Inspirador
a
on
i

Guiar al individuo y al grupo hacia la superacin permanente.


ac
N
tro

F) Integrador
en
lC

Procurar ensamblar las fortalezas de los distintos integrantes del equipo tratando de minimi-
de

zar sus debilidades


d
da

Liderazgo efectivo situacional


e
opi
pr

En las ltimas dcadas, los especialistas en desarrollo gerencial, han buscado el mejor estilo
do

para conducir personas. Pero, al avanzar en esta bsqueda, han descubierto que no existe un
ni

estilo nico que sirva para todos los fines.


te
on
C

Los lderes efectivos, son aquellos capaces de adecuar su comportamiento a los requerimien-
tos de las personas y/ o la situacin especfica.
Como resultado de las investigaciones, se desarroll la Teora del Liderazgo Situacional. Que se
basa en la cantidad de direccin (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio emocional
(conducta de relacin) que un lder debe proporcionar, dada una situacin y el nivel de madu-
rez de los colaboradores o grupo.

l.
ia
Durante algn tiempo, se crey que tarea y relacin eran estilos de liderazgo que se excluan

rc
mutuamente, y se podan mostrar en un continuo que iba desde una conducta muy autoritaria

pa
(tarea) a una muy democrtica (relacin). En consecuencia, el lder se ubicaba en algn punto


de esta graduacin y actuaba desde all.

al
ot
,t
Posteriormente, y tras nuevas investigaciones, se lleg a la conclusin que ambas son com-

n
plementarias y que la utilizacin de una u otra conducta depender de la situacin en la cual se

ci
uc
encuentra el Lder.

od
La Conducta de Tarea (Gua y estructura): Es el grado en que el lder establece una comunica-

pr
cin unidireccional con su colaborador, explicando qu tiene que hacer, cundo, dnde y cmo

re
realizarlo. La interaccin est enfocada al logro de resultados.

y
o
us
La Conducta de Relacin (Apoyo socioemocional): Es el grado en que un lder establece una

su
comunicacin fluda con su colaborador, proporcionando apoyo socio-emocional, dando est-

o
mulos y facilitando el accionar.

id
ib
Estilos del Lder oh
Pr
a.
ci

Estilo 1: Dirigir
n
ta

Utiliza alta conducta de tarea y baja conducta de relacin. Se caracteriza por la comunicacin
is

unilateral, en el cual el lder define el rol de su colaborador y le dice qu, cundo y dnde reali-
D

zar la tarea.
a
n

El control por parte del lder es constante.


ci
ca

Estilo 2: Guiar
u
Ed

Utiliza alta conducta de tarea y alta conducta de relacin. En este estilo la mayor parte de la
e

direccin todava la proporciona el lder aunque adems establece comunicacin bidireccional


ld

que posibilita lo intercambios necesarios para la enseanza de la tarea, la bsqueda de funda-


a
on

mentos para la toma de decisiones.


i
ac
N

Estilo 3: Participar
tro

Utiliza baja conducta de tarea y alta conducta de relacin. El lder y el colaborador participan
en

en la decisin con conductas facilitadoras por parte del lder ya que el colaborador tiene los
lC

conocimientos tcnicos para hacer la tarea.


de
d

Estilo 4: Delegar
dae

Utiliza baja conducta de tarea y baja conducta de relacin. En este estilo el lder deja solo al
pi

colaborador ya que ste es capaz y desea realizar la tarea.


o
pr
do

Madurez (Autonoma) de los Colaboradores


ni
te
on

El nivel de madurez de los colaboradores liderados es otro de los elementos que diferencian al
C

modelo situacional de otros modelos de liderazgo.


La competencia y motivacin de las personas para aceptar y cumplir las respon-
sabilidades de su puesto de trabajo

l.
ia
rc
pa
En el liderazgo situacional la madurez (o autonoma) se define como:


al
ot
La competencia, define de qu es capaz la persona, qu conocimientos, habilidades y actitu-

,t
n
des posee y que son necesarias para el desempeo efectivo de su funcin

ci
uc
La motivacin, quiere decir que esta persona est dispuesta, que tiene la confianza y se ha

od
pr
comprometido con su tarea.

re
y
Surgen entonces cuatro combinaciones, tal como suceda con los Estilos del Lder:

o
us
su
Madurez (Autonoma) 1: Tiene baja capacidad y baja disposicin para la tarea

o
id
Madurez (Autonoma) 2: Tiene baja capacidad y alta disposicin para la tarea

ib
oh
Madurez (Autonoma) 3: Tiene alta capacidad y baja disposicin para la tarea
Pr
Madurez (Autonoma) 4: Tiene alta capacidad y alta disposicin para la tarea
a.
ci
n
ta

Dentro de este Modelo, cuando hablamos de la madurez del colaborador lo hacemos respecto
is
D

de una tarea en particular. Es decir una persona o un grupo no son inmaduros en un sentido
a

total, sino que mostrarn un grado diferente de madurez de acuerdo con la tarea que se le
n
i

encomiende.
c
uca

En la medida que la madurez del colaborador comience a aumentar en el logro de una tarea
Ed

especfica, el lder debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de


e

relacin. Esto ser as hasta que la persona alcance un nivel moderado de madurez. A medida
ld

que el colaborador comienza a entrar en un nivel superior de madurez, el lder no slo reducir
a
on

la conducta de tarea, sino tambin la conducta de relacin.


i
ac
N

El Liderazgo Situacional sostiene que no existe un estilo mejor que otros para
tro

influir sobre las personas. El estilo del Lder depende del nivel de madurez de la
en
lC

persona sobre la que se desea influir.


de
d
da

Como podemos ver entonces en el grfico a continuacin, a cada nivel de madurez le corres-
e

ponde un estilo de liderazgo que es ms efectivo que los otros tres, para el logro de resultados
opi

efectivos.
pr
do

Para identificar el estilo de liderazgo apropiado para cada situacin, primero hay que identifi-
ni
te

car el nivel de madurez del colaborador en relacin con las tareas que el lder desea asignar.
on
C

Veamos ahora el Modelo Completo y como se relaciona cada estilo del Lder con la Madurez
del colaborador
En este cuadro, aparece la Curva del Liderazgo, esta curva nos muestra cmo debera ir mo-
vindose en el cuadrante el Lder en la medida que la madurez del colaborador va aumentan-
do.

l.
ia
rc
Alto Alta relacin Alta tarea

pa
Baja tarea Alta relacin


al
ot
,t
(INTERVENCIN Apoyo Socioemocional)

n
PARTICIPAR

ci
GUIAR

uc
od
Comportamiento de Relacin

pr
re
y
E2

o
E3

us
su
o
id
ib
oh
Pr
E4 E1
a.
ci
n
ta
is

DELEGAR DIRIGIR
D
a
n
i

Baja relacin Alta tarea


c
ca

Baja tarea Baja relacin


u
Ed

Bajo
e

Comportamiento de Tarea - CONTROL - GUA


ld

Bajo Alto
a
i on
ac

Alta Moderada Baja


N

Maduro Inmaduro
tro

M4 M3 M2 M1
en

Madurez de los Seguidores


lC

MOTIVACIN ALTA BAJA ALTA BAJA


de

COMPETENCIA ALTA ALTA BAJA BAJA


d
e da
opi
pr
do
ni
te
on
C
Niveles de participacin

1 Nivel

Informacin

l.
ia
rc
pa
Todo el mundo tiene necesidad (y derecho) a estar informado.


al
ot
Dnde estamos como organizacin? (cuadro de situacin)

,t
n
Qu objetivos quiere la empresa lograr? Plazos?

ci
A dnde vamos?, Qu acciones se tomarn en lo prximos meses?

uc
od
Qu est sucediendo? (en la empresa como un todo, / en el sec-

pr
tor/rea/departamento)

re
y
o
us
Son preguntas bsicas que nos hacemos a diario. Que podamos dar respuesta a nuestra gente

su
sobre estos interrogantes otorga significatividad al trabajo y, en este sentido es motivador,

o
id
como veamos antes al considerar la teora motivacional de Argiris.

ib
oh
Pr
Tal vez no estemos en condiciones de hablar de la empresa en general: busquemos entonces
identificar cul es la informacin que, sobre nuestro propio departamento o rea de la organi-
a.
ci

zacin, podemos brindar.


n
ta
is

2 Nivel
D
a
n
i

Informacin + consulta
c
u ca

En este nivel ya no slo informo: Tambin consulto (les pregunto) a mis colaboradores su opi-
Ed

nin sobre: procedimientos, polticas, normas de trabajo etc. De este modo doy a entender
e

que me importa su opinin, que la misma me resulta valiosa.


ald
on

3 Nivel
i
ac
N

Informacin + consulta + decisin


tro
en
lC

En este nivel se toman decisiones con los colaboradores. Esta toma de decisiones conjunta los
de

compromete y los responsabiliza de los resultados


d
da

4 Nivel
e
opi
pr

Informacin + consulta + decisin + control


do
ni

En este nivel proporciono las herramientas para que los propios colaboradores evalen su
te

desempeo y el logro de los resultados.


on
C

Como se observar, existe una cierta correlacin entre los niveles de participacin y los niveles
de madurez que expresa el modelo de liderazgo situacional.
Quines estn listos para acceder a cada nivel?

1 Nivel de participacin: personas de todos los niveles: M1, M2, M3 y M4.

2 Nivel: slo personas de nivel de madurez M2 en adelante.

l.
ia
rc
3 Nivel: slo personas de nivel de madurez M3 en adelante.

pa

4 Nivel: slo personas de nivel de madurez M4.

al
ot
,t
n
ci
uc
od
pr
re
y
o
us
su
o
id
ib
oh
Pr
a.
ci
n
ta
is
D
a
n
ci
u ca
Ed
e
a ld
on
i
ac
N
tro
en
lC
de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
La Distancia ptima

l.
ia
Demasiado lejos.

rc
Frialdad

pa
Falta de contacto


Falta de feedback

al
ot
Desconexin

,t
n
ci
uc
od
Demasiado cerca

pr
Amiguismo

re
Indiscriminacin

y
o
Confusin de roles

us
su
o
id
ib
oh
Pr
a.
nci
ta
is
D
a
n
c i
ca
u

Distancia ptima
Ed

Discriminacin
e
ld

Operatividad desde las diferencias


a

Claridad en los roles


on

Afectividad
i
ac
N
tro
en
lC
de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
Mdulo 2

Autoridad y delegacin

Cuando a un empleado se lo habilita apara realizar una determinada tarea, se le est delegan-

l.
ia
do automticamente la autoridad para que la pueda cumplir es decir, ese acto lleva implcito la

rc
asignacin de una responsabilidad. Por lo tanto la delegacin consiste en conferir tanto la

pa
autoridad como la responsabilidad


al
ot
Pero, Qu significa autoridad?

,t
n
ci
Es el poder necesario para disponer, ordenar y lograr los objetivos puestos bajo la responsabi-

uc
lidad del conductor.

od
pr
re
El individuo que sabe claramente lo que se espera de l, que tiene objetivos alcanzable y los

y
conoce, que tiene conciencia de la forma en que se medir su desempeo, est en las mejores

o
condiciones para rendir lo mximo que es capaz, sin desorientaciones ni vacilaciones y con

us
absoluta responsabilidad.

su
o
id
Y qu significa responsabilidad?

ib
oh
Pr
Es responder ante los dems por las cosas confiadas a nuestro cuidado.
a.
ci

As como la empresa asigna una determinada responsabilidad al conductor y ciertos recursos


n
ta

(materias primas, gente, herramientas y elementos adecuados al tipo de tareas para su grupo),
is

al mismo tiempo se deben asignar la autoridad necesaria para que la responsabilidad pueda
D
a

ser asumida.
n
ci

Por lo expuesto, podremos concluir que:


uca
Ed

La autoridad se delega.
e
ld

La responsabilidad no se delega, se asigna.


a
on

Son conceptos estrechamente unidos.


i
ac
N
tro

Qu es entonces, delegar?
en
lC

Delegar es pasar a un nivel inferior una unidad completa de trabajo, junto con la necesaria
de

responsabilidad y autoridad para llevarla a cabo.


d
dae

Y para que esto sea posible, el conductor deber creer en el colaborador, formarlo, orientado y
pi

brindarle herramientas, como as tambin darle responsabilidad, autoridad y confianza para


o
pr

que funcione con criterio autnomo.


do
ni

Y qu NO es delegar?
te
on
C

Asignar trabajo normalmente.


Dar a los supervisados todos los trabajos desagradables,
Dar a los supervisados a ltimo momento todo lo que Ud. no pudo terminar.
Dar a los supervisados solamente una oportunidad.
Permitir que los supervisados propongan exactamente lo que usted tena en mente en
primer lugar (y solamente eso).

Los beneficios de delegar

l.
ia
Si delegamos para hacer superar una debilidad o bien para optimizar las habilidades ms des-

rc
tacadas de un subordinado, lograremos que se sume al equipo otorgndole una ms fuerte

pa
sensacin de que est acompaado para el logro de sus objetivos.


al
ot
Al llevar a los empleados hacia reas de inters y darles objetivos claros con suficientes estruc-

,t
n
turas de desafo, estamos formando trabajadores motivados y un clima de mutua confianza y

ci
desarrollo.

uc
od
Adems de mejorar la calidad del personal, delegar le permitir:

pr
re
Ahorrar tiempo.

y
o
Aliviar la presin del trabajo.

us
Liberarse de tareas rutinarias.

su
Dedicarse a deberes administrativos y planificacin de proyectos. Desarrollar personal ms

o
id
fuerte y responsable.

ib
Dar a entender a los empleados que su trabajo es ms importante.
oh
Pr
Aviso Importante: no caer en la tentacin...
a.
nci
ta

Debemos permitir que nuestros subordinados cometan errores y ayudarles a aprender de


is

ellos, dentro de un marco de riesgo acotado.


D
a

An cuando hayamos delegado, podemos sucumbir ante nuestro impulso de proseguir el tra-
n

bajo, dejando que nos domine.


c i
ca

En muchas oportunidades recibimos nuevamente lo delegado y destruimos la autoridad de


u
Ed

nuestro subordinado. Pero es importante saber que con frecuencia los subordinados refuerzan
e

una misma conducta, porque inconscientemente tambin desean evadir responsabilidades.


a ld
on

Aviso importante: no caer en el error


i
ac
N

Adems del riesgo de recargar a nuestros empleados con muchas asignaciones y muy poca
tro

supervisin, existen ciertas reas que el dirigente no debe delegar.


en
lC

Calificadas por Peter Drucker como acciones ejecutivas, estas reas de responsabilidad inclu-
de

yen:
d
da

a) Establecer objetivos para el departamento.


e
opi

b) Organizar empleados en equipos eficientes.


pr
do

c) Motivar y comunicar.
ni
te

d) Verificar y analizar resultados.


on
C

e) Desarrollar las habilidades de trabajo del empleado dejndolo tomar decisiones.


Fundamentos para una delegacin eficaz

Hay cuatro pasos fundamentales para desarrollar una delegacin eficaz:

1. Escoger una persona competente

l.
ia
rc
Si estamos delegando para que se lleve a cabo un trabajo o simplemente para ayudar a un

pa
empleado a prepararse, es importante que se evale tanto el trabajo como la persona asigna-


al
dos.

ot
,t
n
Resultar necesario tener expectativas razonables en relacin con lo que puede hacer el traba-

ci
jador, para lo cual debemos preguntamos si no estamos delegando demasiado pronto o a al-

uc
guien que no se encuentre apto para realizarlo apropiadamente.

od
pr
2. Explicar los objetivos

re
y
o
Hay situaciones en las que un directivo ha delegado un trabajo a un subordinado y ambos con-

us
tinan desempeando sus tareas animadamente hasta llegado el tiempo lmite cuando se dan

su
cuenta de que tenan ideas diferentes acerca del trabajo asignado.

o
id
ib
Para que esto no ocurra, se debern definir claramente, desde un principio, los resultados
oh
esperados y las lneas de autoridad, aunque con cierta flexibilidad, dejando al empleado utili-
Pr
zar su propia iniciativa.
a.
ci
n
ta

3. Brindar autoridad y los medios necesarios


is
D
a

Es tal la importancia de este paso que de no haberse realizado an, el trabajo no habr sido
n

delegado en su totalidad, con lo cual provocara una sensacin de frustracin en el empleado y


ci

una prdida de tiempo al directivo, mayor al que le hubiese tomado hacer l mismo el trabajo.
ca

Tanto el dirigente como el empleado, necesitan entender los lmites y la autoridad que estn
u
Ed

implcitos en el trabajo asignado.


e
ld

As como el empleado debe saber de quin depender para pedir asistencia, aquellos a quienes
a
on

afecte el nuevo poder del subordinado, debern ser notificados.


i
ac
N

4. Mantenerse en contacto
tro
en

Hay muchos mtodos tiles para supervisar el trabajo de un subordinado: informes estadsti-
lC

cos de desarrollo, sesiones de revisin entre empleado y subordinado, informes de personas


de

involucradas con el proyecto, etc.


d
dae

Mantenerse en contacto es una forma cmoda de supervisin, porque con el delegar viene el
pi

dejar actuar. An as, es importante destacar que ningn empleado se sentir confiado si un
o
pr

supervisor lo sofoca con una excesiva supervisin.


do
ni
te
on
C
Mdulo 3

La valoracin de gestin

En cada uno de nosotros se manifiesta la necesidad de saber que importamos, de saber que

l.
ia
gravitamos, frente a otras personas. La Valoracin de gestin es tan necesaria como el alimen-

rc
to y el abrigo para el crecimiento y bienestar de una persona.

pa

al
Cada uno aporta al trabajo una infinidad de necesidades, no siendo la de reconocimiento, la

ot
menor de todas. Como lo venimos sealando, el trabajo puede satisfacer muchas de nuestras

,t
n
necesidades, sobretodo si se trabaja motivado por un lder responsable, que valora nuestra

ci
gestin.

uc
od
Este lder sabe que sus propias necesidades y las de su empresa no pueden satisfacerse si l no

pr
procura dar satisfaccin a las necesidades de las personas que trabajan junto a l.

re
y
o
Una de las tareas fundamentales del lder es lograr que la gente triunfe y sea valorada en su

us
gestin. Cuando una persona es designada para realizar una tarea que suponga una gran res-

su
ponsabilidad, el destacar los logros alcanzados en su ejecucin, otorgar un sentimiento de

o
id
satisfaccin, producto del reconocimiento recibido.

ib
oh
En consecuencia, realizar otros trabajos con igual excelencia procurando conseguir un nuevo
Pr
reconocimiento y experimentar, de igual modo, una satisfaccin renovada.
a.
ci

La Valoracin de gestin es importante por otra razn: es informacin proactiva que retroali-
n
ta

menta, es decir, promueve desde su accin motivadora, renovar permanentemente el com-


is

promiso entre el lder, las personas, sus tareas y los objetivos preestablecidos.
D
a
n

Valoracin de gestin apropiada


ci
ca

Para que una Valoracin de gestin sea apropiada y efectiva, debe proporcionar informacin
u
Ed

til y especfica acerca de las actividades y resultados que valora.


e
ld

Por ejemplo:
a
ion
ac

Juan, tu decisin de actualizar la base de datos result oportuna. La obtencin de esta infor-
N

macin nos proporciona un panorama real sobre nuestra cartera de Esta actitud manifiesta tu
tro

inters y el grado de compromiso para con los objetivos propuestos".


en
lC

Tcnicas para una valoracin de gestin apropiada


de
d

A continuacin, analizaremos a los tres elementos que conforman a una apropiada valoracin
da

de gestin:
e
opi
pr

1. Reconocimiento laboral
do
ni

Cuando est brindando una Valoracin de Gestin, debe mencionar ejemplos especficos del
te
on

comportamiento o de la actividad que hace el desempeo de este individuo merecedor de


C

reconocimiento. El efecto que se busca al dar un reconocimiento laboral, es para:

Hacer que la Valoracin de Gestin sea creble.


Darte a la persona informacin til acerca del desempeo o actividades que valora.

Proporcionar la Valoracin de Gestin a las partes del desempeo del individuo que fueron
de valor.

l.
ia
En nuestro ejemplo:

rc
pa
Sergio, tu decisin de actualizar la base de datos result oportuna...


al
ot
2. Virtudes especficas

,t
n
Adems de mencionar la actividad y el desempeo especfico por el cual se desea otorgar una

ci
uc
Valoracin de gestin, se debe identificar y mencionar las virtudes especficas que contribuye-

od
ron al desempeo.

pr
Al referirse a las virtudes personales:

re
y

o
Se le hace saber a la otra persona cuales son las actitudes y cualidades personales que se

us
valoran.

su
o

id
Se le da Valoracin de gestin a las virtudes personales exhibidas por la otra persona.

ib
En nuestro ejemplo: oh
Pr
a.

Esta actitud manifiesta tu inters y el grado de compromiso para con los objetivos propues-
nci

tos.
ta
is
D

3. Las consecuencias positivas


a
n
i

Finalmente, se puede informar y al mismo tiempo motivar cuando se le hace saber a las perso-
c
ca

nas que su desempeo ha beneficiado al departamento y/o a la organizacin. Al mencionar la


u
Ed

consecuencia positiva que fue el resultado del desempeo de alguien:


e
ld

Se proporciona informacin sobre los resultados que el lder considera que tienen valor y
a
on

que premiar o reconocer.


i


ac

Ayuda a las personas a ver los resultados de sus esfuerzos.


N
tro

En nuestro ejemplo:
en
lC

La obtencin de esta nueva informacin nos proporciona un panorama real sobre nuestra
de

cartera de clientes.
d
da

Con la aplicacin de estos tres elementos, se evitar caer en comentarios inespecficos y ambi-
e
pi

guos como por ejemplo:


o
pr
do

Juan, tu desempeo result acorde a lo esperado. Quera decirte que he estado observando
ni

el esfuerzo que haces por la empresa, eso se estima mucho por aqu, en particular me gustara
te
on

comentarte lo buena persona que eres... Sigue as.


C
Actividades

l.
ia
Ejercicio de reflexin

rc
pa

Aunque la habilidad de ofrecer una Valoracin de gestin es de muy fcil aplicacin, es la que

al
menos se utiliza.

ot
,t
n
Por naturaleza, parece que es ms fcil ver lo que est mal que lo que est bien.

ci
uc
Por qu cree que la mayora de las personas se rehsan a proporcionar Valoracin de gestin

od
con la frecuencia debida?

pr
re
y
.........................................................................................................................................................

o
us
.........................................................................................................................................................

su
.........................................................................................................................................................

o
id
ib
.........................................................................................................
oh
Pr
Aplicando las tcnicas
a.

Ejercicio 1
n ci
ta

De acuerdo al siguiente texto:


is
D
a
n

Liliana, fue muy agradable saber que conseguiste comunicarte y visitar a toda
c i

tu cartera de clientes el mes pasado, poniendo en prctica la nueva metodolo-


u ca

ga para confeccionar las solicitudes. Esta accin demuestra inters y com-


Ed

promiso con tu funcin y para con tu equipo. Adems nos permiti descubrir
e
ld

rpidamente deficiencias en nuestro servicio y lograr una base de datos actua-


a

lizada y confiable.
i on
ac
N
tro

Subraye la parte en donde se proporciona Reconocimiento Laboral del desempeo de Li-


en

liana.
lC
de

Coloque entre parntesis, la parte en donde se mencionan las Virtudes Especficas.


d
da

Encierre entre corchetes la parte referente a las Consecuencias Positivas.


opi
pr

Al concluir este ejercicio, vea su respuesta en la pgina 28.


do
ni
te

Ejercicio 2
on
C

Hctor acaba de realizar una negociacin importante con una empresa de servicio. Esta opera-
cin, monitoreada por los directores de la empresa por su importancia y magnitud, se pudo
cerrar gracias a su habilidad y capacidad para confeccionar pronsticos comerciales. Esto ge-
ner un impacto muy positivo en todo el equipo, provocando adems, un mejor posiciona-
miento en la organizacin. El trabajo de Hctor ha aumentado considerablemente la credibili-
dad y el prestigio de todo su sector.

A continuacin escriba la Valoracin de Gestin Apropiada pertinente, considerando que Us-


ted es el lder de Hctor.

l.
ia
rc
.........................................................................................................................................................

pa

.........................................................................................................................................................

al
ot
.....................................................................................................................

,t
n
ci
Ejercicio 3

uc
od
pr
Escriba con sus propias palabras, una Valoracin de Gestin Apropiada dirigida a una persona

re
de su equipo.

y
Incluya Reconocimiento laboral, Virtudes especficas y Consecuencias.

o
us
su
.........................................................................................................................................................

o
.........................................................................................................................................................

id
ib
oh
.........................................................................................................................................................
Pr
...........................
a.
n ci
ta
is
D
a
n
c i
u ca
Ed
e
a ld
ion
ac
N
tro
en
lC
de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
Respuesta ejercicio 1 ("Aplicando las tcnicas")

Liliana, fue muy agradable saber que conseguiste comunicarte y visitara toda tu cartera de
clientes el mes pasado, poniendo en prctica la nueva metodologa para confeccionar las soli-
citudes. (Esta accin demuestra inters y compromiso con tu funcin y para con tu equi-

l.
ia
po).[Adems nos permiti descubrir rpidamente deficiencias en nuestro servicio y lograr una

rc
base de datos actualizada y confiable].

pa

Valoracin de gestin: Una herramienta para la motivacin

al
ot
,t
El poder de una persona para lograr el xito depende de su propia confianza y de su deseo de

n
ejecutar consecuentemente una labor excelente.

ci
uc
od
Un Lder conferir poder a otros si les otorga una Valoracin de gestin a los colaboradores y

pr
los estimule de manera tal que continen trabajando con la mayor eficiencia posible.

re
Un Lder dispone de ms poder para desarrollar sus propios objetivos cuando la persona que

y
o
trabaja para l, adquiere confianza en ella misma y se siente motivada a realizar el mayor es-

us
fuerzo posible.

su
o
Valoracin de gestin: Del equipo y de los individuos que lo integran

id
ib
oh
Las personas buscan siempre que de alguna forma se las reconozca. Tambin se tiene la nece-
Pr
sidad de ser valorado como parte de un conjunto. La identificacin con un grupo posibilita
a.

satisfacer algunas de las necesidades sociales. Cuando el grupo con el cual se est asociado es
nci

un equipo exitoso, por asociacin el individuo, se sentir exitoso.


ta
is
D

La Valoracin de gestin del grupo es importante porque refuerza y consolida el trabajo de


a

equipo. A veces, las personas deben sacrificar parte de sus propias necesidades para satisfacer
n
i

las necesidades del grupo. Cuando reconoce a las personas como miembros de un grupo, se les
c
ca

est diciendo que el trabajo de equipo es tan apreciado como las "actuaciones individuales".
u
Ed

Adems, la Valoracin de gestin del grupo es importante por otra razn. No todos pueden
e
ld

distinguirse ni destacarse individualmente como exitosos. Pero todos pueden contribuir a con-
a

formar el xito de un equipo.


on
i
ac

Sin embargo es importante destacar que por ms intensa que sea la identificacin de una per-
N
tro

sona con el grupo, incluso as se necesita que se le reconozca como individuo. Al valorar a las
en

personas como individuos en sus realizaciones, se satisfacen necesidades de ser considerado


lC

alguien importante para reconocer.


de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
Mdulo 4

El coaching

Definiendo el Coaching

l.
ia
rc
pa
El supervisor es el responsable de lograr determinados objetivos. Las personas del equipo con-


forman los recursos humanos con los que se cuenta para lograr dichos objetivos. Como un

al
equipo de atletas profesionales, estas personas son las que permitirn conseguir alcanzar o no

ot
las metas, o hacerlo de forma ineficiente.

,t
n
ci
Como todo grupo humano, sus componentes poseen caractersticas diferentes, con fortalezas

uc
y debilidades diferentes que se deben reconocer para poder realizar cabalmente una gestin

od
en conjunto y recin as producir los resultados que se desean.

pr
re
y
o
El propsito del coaching es proporcionar orientacin, asesoramiento, estrategia

us
y oportunidades para mejorar la actuacin tanto individual como grupal.

su
o
id
ib
oh
Pr
Razones para su aplicacin y desarrollo
a.
ci

El coaching no tiene como objetivo ser una evaluacin del desempeo. Su implementacin es
n
ta

utilizada como herramienta para mantener y perfeccionar habilidades de trabajo. Es un fuerte


is

recurso para el entrenamiento. Por esa razn con el coaching se procura:


D
a
n

1. Consolidar, desarrollar y optimizar la actuacin y capacidad de los colaboradores en lo


ci

relativos habilidades adquiridas.


u ca
Ed

2. Superar, corregir o modificar la actuacin en reas donde se muestre de manera compro-


e

bada, escasa preparacin, conocimientos o ineficiencia y que sea factible de mejoras espe-
ld

cficas y claramente observables.


a
on
i
ac

Desarrollo del Coaching


N
tro
en

1. Establecer las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) actuales del colabora-


lC

dor. GAP. Diferencia entre lo actual y lo deseado


de

2. Establecer objetivos de aprendizaje. GAP. Diferencia entre lo actual y lo deseado


d
da

3. Dar oportunidad de trabajo (prctica)


e
pi

4. Retroalimentacin o feedback.
o
pr

5. Recapitulacin o sntesis. Dnde estamos ahora?


do
ni
te

Ventajas aportadas por el Coaching


on
C

El coaching es un proceso continuo de apoyo y ayuda. Permite encontrar la realidad del


otro y desde all construir una gestin perfeccionada, estrechando vnculos humanos y pro-
fesionales.
Adems, usar el coaching de manera planificada, en un clima honesto y de confianza, per-
mitir evitar temores y resistencias por parte de los integrantes del equipo. Consideremos
algunas de las ventajas que aporta el desarrollo del coaching:

Permite determinar la manera directa y objetiva de fortalecer, mejorar o modificar las

l.
ia
reas a perfeccionar.

rc
pa
Permite realizar un trabajo personal, enfocando tanto en el desarrollo individual como en


el del equipo.

al
ot
,t
Permite trasmitir nuevas habilidades en la prctica, logrando aprender experimentalmen-

n
te.

ci
uc
od
Provee al grupo e individuos nuevos recursos y tcnicas para el auto anlisis, y a partir de

pr
all poder auto evaluarse. Con esto se procura que se vaya asumiendo mayor capacidad de

re
crtica y de responsabilidad para su auto perfeccionamiento.

y
o
us
Comienzo de la aplicacin del coaching

su
o
id
Es muy importante que al comenzar a utilizarse esta herramienta se debe hacerlo saber a todo

ib
su equipo, explicando claramente el propsito y los objetivos de hacerlo. Destacando que el
oh
inicio de un importante proceso continuo ser de mucha ayuda y valor para todos. De esta
Pr
manera se evitan inconvenientes de conceptos y percepciones equivocadas.
a.
nci
ta

La forma y los canales de comunicacin pueden se muy variados, pero en trminos generales
is

lo que debe contener se desprende bsicamente de:


D
a
n

a. Explicar detalladamente la accin del Coaching como seguimiento de actuacin y entrena-


ci

miento de Gestin. Aclarar por qu se implementa y qu es.


uca
Ed

b. Exponer y dialogar qu facilita y permite lograr el Coaching, Aclarar cmo es y para qu


sirve.
e
a ld
on

c. Especificar pautas, objetivos, procedimientos y roles en el desarrollo del Coaching. Aclarar


i
ac

cundo, donde, con quin y qu se quiere lograr.


N
tro

El Supervisor en la tarea de observar y escuchar


en
lC

El Lder puede tener el impulso de ayudar o tomar parte activa en las tareas con la persona a
de

quien se le hace Coaching, pero su accionar deber quedar supeditado por la tarea de obser-
d

var, escuchar y anotar lo que sucede, de modo tal que pueda analizar el desempeo y ofrecer
da

una apropiada devolucin.


e
opi
pr

El hecho de que el lder est presente mientras se realiza el trabajo, puede influir en cierta
do

medida, en el comportamiento de la persona observada.


ni
te
on

La meta ser lograr que esta influencia sea positiva. Por esta razn una intervencin demasia-
C

do rpidamente puede desmotivar o considerar que se est deseoso de convertir el Coaching


en actividades conjuntas.
De esta forma se perder la oportunidad de observar y escuchar las actuaciones reales, gene-
rando que el equipo de trabajo se muestre menos predispuesto y receptivo hacia la implemen-
tacin del Coaching.

Una ptima concentracin en la observacin del desenvolvimiento del individuo a quien se le

l.
ia
aplica Coaching, permitir obtener anotaciones ms completas y especficas del desempeo.

rc
Esto posibilitar ser ms objetivo, permitiendo un dialogo y un feed-back posterior altamen-

pa
te constructivo.


al
ot
Claves del coaching durante la prctica

,t
n
a. Centralizar la atencin en manifestaciones estrictamente relevantes a la utilizacin de

ci
uc
tcnicas y habilidades que hagan a la tarea pautada. Todo lo dems podr ser conside-

od
rado en ese momento como algo secundario. En todo caso y de resultar necesario, acor-

pr
dar para trabajar sobre eso en el futuro.

re
y
o
b. Identificar y considerar tambin, si las hubiera, las acciones y conductas inadecuadas en

us
relacin al desempeo, a la utilizacin incorrecta de procedimientos y de tcnicas, ha-

su
bindose previamente planificado observar y sobre las cuales el individuo tenga el cono-

o
cimiento y entrenamiento bsico.

id
ib
c. oh
Registrar los momentos y circunstancias en donde se pudo observar un apropiado
Pr
desempeo. Permite hacer un seguimiento efectivo y reconocer fortalezas reales.
a.
ci
n

d. Detectar las posibles causas de los equvocos y anotar la instancia en la cual aconteci.
ta
is

Esto permitir hacer un seguimiento y reconocer debilidades reales.


D
a

e. Destacar las puntos mejorables y perfeccionabas de la actuacin a lo largo de toda la


n
i

gestin.
c
u ca
Ed

f. Respetar lo acordado con quien se efectu el Coaching, en lo inherente a cmo y cundo


se podr decidir interrumpir durante la realizacin del trabajo.
e
ld

Norma sugerida: mantener la poltica de no interferir.


a
on
i

Comentario Posterior/ Devolucin y Retroalimentacin (feedback)


ac
N
tro

Es una regla general de las personas que han recibido una accin de Coaching, esperar y esti-
en

mar los aportes y comentarios constructivos de su actuacin en la gestin que desarroll. Por
lC

este motivo los comentarios que el supervisor ofrezca pueden tener una mayor aceptacin y
de

respuesta si se realizan inmediatamente despus de cada tarea realizada.


d
da

Esta premura en la respuesta, permite relacionar con mayor precisin los hechos realmente
e
pi

acontecidos con los registrados en nuestra memoria, a los efectos de facilitar la tarea de re-
o
pr

cordarlos para el anlisis entre el lder y el observado. Cuanto ms se tarde, la devolucin care-
do

cer de un feed-back dinmico, convirtindolo en menos relevante y significativo.


ni
te

Para que una devolucin posibilite el anlisis de la tarea realizada, se deber tener en cuenta
on

el siguiente procedimiento:
C

1. Procurar una conversacin abierta y positiva, estableciendo las pautas para el dilo-
go.
2. Solicitar la percepcin de la actuacin en la gestin de la persona.
3. Escuchar evitando la controversia y la confrontacin.
4. Referirse tanto a los puntos positivos como a los que pueden mejorarse.
5. Cooperar con el anlisis autovalorativo, realizando preguntas sobre la actuacin.

l.
ia
rc
6. Ofrecer una devolucin que permita una retroalimentacin de todo el proceso.

pa
7. Decidir y acordar el prximo paso. Esto puede involucrar el cierre de un ciclo del pro-


al
ceso, ofrecer una valoracin de gestin apropiada, o elaborar un plan de accin para

ot
la solucin de algn problema de actuacin que pueda y deba mejorarse

,t
n
ci
Solucin de problemas de actuacin en la gestin

uc
od
El momento apropiado para tomar una decisin y emprender una accin que procure solucio-

pr
re
nar problemas de actuacin, es el inmediato. Por esta razn, si existe el tiempo suficiente des-

y
pus de la devolucin posterior a la tarea de observar, es mejor hacerlo en ese momento, o al

o
menos empezar a trabajar en los caminos y opciones de solucin, si stas existen.

us
su
Para poder encontrar soluciones a cualquier problema de actuacin, el lder deber detectar e

o
id
identificar primero la causa del problema. Una vez reconocida la causa, se podr clasificar y

ib
seleccionar las acciones ms apropiadas para corregir el problema.
oh
Existen causas bsicas que originan los problemas de actuacin o desempeo y estas suelen
Pr
originarse por falencias en la utilizacin de las tcnicas y falencias en los conocimientos nece-
a.
ci

sarios.
n
ta
is

Procedimientos para superar deficiencias


D
a
n

Lo primero a realizar preferentemente, ser detectar de manera rpida las causas de los pro-
ci

blemas de actuacin, cuyo origen podr radicar en falencias vinculadas a tcnicas y habilida-
ca

des, a los conocimientos, a los procesos, a las actitudes o a la motivacin.


u
Ed
e

Frente a estos tipos de deficiencias, la estrategia deber centrarse tanto en aportar los cono-
ld

cimientos adecuados de la manera apropiada, como en una mejor comprensin de las tcnicas
a
on

respectivas.
i
ac
N

Se deber tener en cuenta que al operar sobre aspectos del poder y deber ser (tcnicas,
tro

habilidades y conocimientos) se podr influir positivamente en las inherentes al "querer y sen-


en

tir hacer (actitudes y motivacin) de las personas del equipo de trabajo.


lC
de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
Actividades

l.
ia
Ejercicio

rc
pa
Pensar y desarrollar individualmente una situacin en donde podra aplicar y desarrollar


al
Coaching.

ot
,t
n
Determinar la situacin y el rol del colaborador al cul se le aplicar Coaching

ci
uc
Explicar la aplicacin y el desarrollo del Coaching a realizar.

od
pr
.........................................................................................................................................................

re
y
.........................................................................................................................................................

o
us
.........................................................................................................................................................

su
o
.........................................................................................................................................................

id
ib
.........................................................................................................................................................
oh
Pr
.........................................................................................................................................................
a.
ci

.........................................................................................................................................................
n
ta
is
D
a
n
c i
u ca
Ed
e
a ld
i on
ac
N
tro
en
lC
de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
Mdulo 6

Resolucin de conflictos

l.
ia
rc
pa

al
ot
,t
n
ci
uc
od
pr
re
y
o
us
su
o
id
ib
oh
Pr
a.
nci
ta
is
D
a
n

Existen 4 factores en que las personas o equipos pueden tener visiones encontradas:
ci
ca

1. Metas
u
Ed
e

2. Roles
a ld
on

3. Procedimientos
i
ac
N

4. Lo interpersonal
tro
en

Con respecto a las metas:


lC
de

Estamos de acuerdo en como se fijan las metas en el rea/sector?


d
da

Hay acuerdos sobre prioridades?


e
opi
pr

Las metas son especficas?


do
ni

Sienten los involucrados la responsabilidad para alcanzarlas?


te
on
C
Respecto de los roles:

Est claro a quin le corresponde hacer cada cosa?

Son previsibles conflictos...

l.
ia
rc
por sobrecarga o por desequilibrio en asignaciones de trabajo

pa

desacuerdos internos o con terceros

al
ot
,t
porque alguno piensa que lo que hace, no corresponde con lo que cree que de-

n
be hacer

ci
uc
od
porque alguno piensa que X tarea, le corresponde hacerla otra persona.

pr
re
porque alguno piensa que otro est haciendo la tarea que le corresponde a l.

y
o
us
su
Hay un viejo cuento con cuatro personajes: todos, alguien, cualquiera y nadie.

o
id
Sucedi que haba que hacer un trabajo importante y todos saban que alguien

ib
lo hara; cualquiera podra haberlo hecho, pero nadie lo hizo.
oh
Pr
a.

Alguien se enoj cuando se enter, porque les hubiera correspondido a todos. El


ci

resultado fue que todos crean que lo hara cualquiera, y nadie se dio cuenta
n
ta

de que alguien no lo hara.


is
D
a

Cmo termina la historia? Alguien reproch a todos porque en realidad nadieE


n
i

hizo lo que hubiera podido hacer cualquiera.


c
uca
Ed
e
ld

Procedimientos
a
on

Usamos procedimientos obsoletos o en forma burocrtica?


ac
N
tro

Estamos de acuerdo en el modo en que hay que hacer las cosas?


en
lC

Poseemos informacin vlida para que los procedimientos sean tiles?


de
d

Desarrollamos reuniones eficaces?


dae
pi

Procesamos sistemticamente los conflictos?


o
pr
do

La conduccin est correctamente ejercida?


ni
te


on

Las reglas de juego formales (e informales) acompaan la toma de decisiones?


C
Relaciones interpersonales

Cmo se potencian (o anulan) diferentes tipos de personalidades para la solucin de los


problemas en el trabajo?

l.
ia
Cmo se canalizan puntos de vista divergentes?

rc
pa
Cmo se facilita la cooperacin entre distintos sectores con metas parcialmente encon-


al
tradas?

ot
,t

n
Cmo crece o decrece la motivacin en los diferentes equipos de trabajo?

ci
uc
El manejo del conflicto

od
pr
re
Muchas personas se han dedicado a pensar en las situaciones conflictivas y su participacin en

y
las mismas, logrando establecer reglas prcticas para manejar los conflictos. De esta forma

o
us
utilizan formas aceptables y efectivas de conducirse en estas situaciones.

su
La mayora de las personas aprenden de los dems lo relacionado con el conflicto y sus conse-

o
id
cuencias sobre sus conductas, debido a que siempre existir el vnculo con otros, a travs del

ib
cual es posible que surjan diferencias.
oh
Pr
En stas se podrn adoptar tantas actitudes variadas para el manejo de situaciones conflicti-
a.
ci

vas, como personas haya.


n
ta
is

De este modo un individuo puede llegar al convencimiento de que ganar es el objetivo ms


D
a

importante del conflicto; mientras que otro puede creer que la conducta ms apropiada es
n

mostrarse condescendiente.
ci
ca

Los valores personales, cuando son accionados por los conflictos interpersonales, rpidamente
u
Ed

emergen para dar forma y guiar la conducta del individuo en el manejo de dichas situaciones.
e
ld

Modelos de conductas para manejar el conflicto


a
on
i
ac

Un supuesto importante a tener en cuenta, es que el conflicto no es bueno ni malo, correcto o


N

incorrecto, ni est relacionado con los significados que habitualmente le atribuyen las perso-
tro

nas. La realidad nos demuestra, que se debe encarar el conflicto como una faceta natural de la
en

interaccin humana.
lC
de

El punto de vista de una persona con respecto al conflicto y su predisposicin para manejarlo,
d

en cierta manera determinar como se comportar realmente.


dae
pi

Las situaciones conflictivas son aquellas en las que los intereses de dos personas parecen ser
o
pr

incompatibles.
do
ni

En dichas situaciones, podemos describir la conducta de una persona en relacin con dos di-
te
on

mensiones bsicas:
C

1. La afirmacin: la medida en que el individuo trata de satisfacer sus propias inquietu-


des,
2. La cooperacin: la medida en que el individuo trata de satisfacer las inquietudes de los
dems.

Estas dos dimensiones bsicas de la conducta pueden emplearse para definir cinco mtodos
especficos para manejar los conflictos. Abajo se detallan estos cinco modos de manejar los

l.
ia
conflictos

rc
pa

COLABORACIN

al
ot
,t
ADAPTACIN COOPERACIN

n
ORIENTADO A LA RE-

ci
uc
od
pr
LACIN

re
COMPRENSIN

y
o
NO COLABORACIN

us
su
o
id
ib
EVITACIN COMPETICIN
oh
Pr
NEGA- AFIRMA-
a.
ci

CIN CIN
n
ta

ORIENTADO A OBJETIVOS PERSONALES


is
D
a

La Competicin: es Afirmacin y No-Colaboracin: El individuo busca satisfacer sus propias


n
i

inquietudes a costa de otra persona.


c
ca
u
Ed

Esta modalidad est orientada hacia el poder, ya que se emplean todos los medios necesa-
rios para afirmar la propia posicin (la capacidad para debatir, la posicin, las sanciones).
e
ld

La Competicin puede significar defender los propios derechos o defender una posicin
a

que se considera correcta, o simplemente, trata de ganar.


i on
ac

La Adaptacin: es Negacin y la Colaboracin: Lo opuesto de la Competicin. Al adaptarse


N
tro

el individuo descuida sus propios intereses a fin de satisfacer los de la otra persona.
en
lC

Esta modalidad incluye algo de auto-sacrificio. La adaptacin puede asumir la forma de


de

generosidad desinteresada, obedeciendo a otra persona cuando se prefera no hacerlo o


d

cediendo a la opinin de otro.


dae


pi

La Evitacin: es Negacin y No-Colaboracin: El individuo no se ocupa inmediatamente de


o
pr

sus propios intereses o de los de otra persona. No enfrenta el conflicto.


do
ni

Esta modalidad puede traducirse a travs de un diplomtico apartamiento de un tema,


te

una postergacin hasta una mejor oportunidad, o simplemente el alejamiento de una si-
on

tuacin amenazadora.
C
La Cooperacin: es tanto Afirmacin como Colaboracin: o sea, lo opuesto a la Evitacin.
La Cooperacin implica la intencin de trabajar con la otra persona para buscar una solu-
cin que satisfaga plenamente las inquietudes de ambas personas.

Significa que se profundiza un asunto para identificar los intereses de los dos individuos y

l.
ia
para buscar una alternativa que satisfaga los intereses de ambos.

rc
pa
La Cooperacin entre dos personas puede tomar la forma de anlisis de un desacuer-


do, a fin de aprender de la perspectiva del otro, y resolver alguna de las condiciones

al
ot
que de otra manera los tendra compitiendo por los recursos.

,t
n
La Comprensin: es intermedio, tanto en Afirmacin como en Colaboracin: El Objetivo es

ci
uc
buscar una solucin conveniente y mutuamente aceptable, que satisfaga parcialmente a

od
ambas partes.

pr
re
Est en un punto intermedio entre la Competicin y la Adaptacin. La Comprensin con-

y
o
cede ms que la Competicin, pero menos que la Adaptacin. As mismo, encara un pro-

us
blema ms directamente que la Evitacin, pero no lo explora tan profundamente como en

su
la Cooperacin.

o
id
ib
La Comprensin puede significar el compartir la diferencia, el intercambio de concesiones
o la bsqueda de una rpida posicin intermedia. oh
Pr
a.
nci
ta
is
D
a
n
ci
uca
Ed
e
ald
ion
ac
N
tro
en
lC
de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
Actividades

l.
ia
Ejercicio 1

rc
pa
Pensar y escribir situaciones conflictivas cotidianas personales y/o laborales (puede ser una de


al
cada uno) y recordar como la resolvieron, si pudieron hacerlo y, si no fue posible, pensar por

ot
qu no se pudo.

,t
n
ci
Repensar la situacin y aplicar el Mtodo de Manejo de Conflicto, para reconsiderar lo que se

uc
hizo y como hacerlo.

od
pr
.........................................................................................................................................................

re
y
.........................................................................................................................................................

o
us
.........................................................................................................................................................

su
o
.........................................................................................................................................................

id
ib
.........................................................................................................................................................
oh
Pr
.........................................................................................................................................................
a.
n ci
ta

Ejercicio 2
is
D

En parejas o tros escribir casos de situaciones conflictivas laborales detalladamente.


a
n
c i
ca

.........................................................................................................................................................
u
Ed

.........................................................................................................................................................
e
ld

.........................................................................................................................................................
a
on

.........................................................................................................................................................
i
ac

.........................................................................................................................................................
N
tro

.........................................................................................................................................................
en
lC

Ejercicio 3
de
d
da

Entre los grupos intercambiar los casos para luego buscar resolver dos aplicando el mtodo de
e
pi

Manejo de Conflicto.
o
pr

.........................................................................................................................................................
do
ni

.........................................................................................................................................................
te
on

.........................................................................................................................................................
C

.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................