METODO DE RUTA CRTICA CPM

El mtodo de la ruta crtica CPM, fue desarrollada en la dcada de 1950 para

ayudar a los administradores en la programacin, supervisin y control de
grandes proyectos complejos. CPM fue desarrollado por E. Kelly de Remington
Rand y M.R. Walker de duPont en 1957 para ayudar en la construccin y el
mantenimiento de las plantas qumicas de duPont.
CPM sigue seis pasos bsicos.
1. Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada en el trabajo
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qu actividad
debe preceder y cual debe seguir a otras
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades
4. Asignar estimaciones de costos y o tiempos en cada actividad
5. Calcular el tiempo de la ruta ms larga a travs de la red. Esta se
denomina ruta crtica.
6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar
el proyecto.
MTODO DE RUTA CRTICA CPM
Tcnica para la administracin del proyecto que empela un solo factor de
tiempo por actividad.
RUTA CRTICA.
Camino con el tiempo calculado ms largo a travs de una red.
Encontrar la ruta critica, es una parte importante en el control del proyecto.
Las actividades de la ruta crtica representan las tareas que retrasaran todo
el proyecto a menos que se terminen a tiempo. Los administradores pueden
obtener la flexibilidad necesaria para completar las tareas crticas
identificando las actividades no crticas para volver a plaera, programar y
reasignar la mano de obra y los recursos financieros.
La importancia de CPM se debe a que facilitan la respuesta de preguntas
con las que se presentan a continuacin sobre proyectos de miles de
actividades:
1. Cundo concluir el proyecto completo?
2. Cules son las actividades o tareas criticas del proyecto, es decir, que
actividades retrasaran todo el proyecto si se demoran?
 3. Cules son las actividades no criticas del proyecto, o sea, las que
pueden retrasarse sin detener la conclusin del proyecto total.?
4. Cul es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha
determinada?
5. Para una fecha dad El proyecto va a tiempo, retrasado, o adelantado?
6. Para cierta fecha, El dinero gastado es igual, menor, o mayor que la
cantidad presupuestada?
7. Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo?
8. Su el proyecto debe terminar en menos tiempo, Cul es la mejor
manera de logra la meta al menor costo?

Principios de administracin de operaciones, BARRY RENDER CAP. 3

PAG.60, MEXICO 2004.QUINTA EDICION.

Una caracterstica distintiva de CPM era que permita realizar intercambios

entre tiempos para las diversas actividades de los proyectos.
En usos que se les dan actualmente, ya ha desparecido en gran medida la
diferencia entre PERT y CPM como dos tcnicas distintas. Con frecuencia, las
versiones computacionales del mtodo PERT/CPM contienen opciones para
considerar la incertidumbre del mtodo PERT / CPM, contienen opciones para
considerar la incertidumbre en los tiempos de las actividades. A este respecto,
los procedimientos modernos de la planeacin y control de proyectos han
combinado en esencia las caractersticas de CPM y PERT
El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal
entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan las
estimaciones entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se
realizan las estimaciones del tiempo para las actividades del proyecto. Con
CPM., los tiempos de las actividades son determinsticos.
El CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del proyecto. Primero, el CPM expone la
ruta crtica de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin
del proyecto. En otras palabras, para logara que el proyecto se realice pronto,
las actividades de la ruta critica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta critica se retarda l, el proyecto como un todo se retarda en
la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta critica tienen una
cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir
que el proyecto como un todo se mantendr en programa. El CPM identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programacin sea difcil. El CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarn problemas de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estor
problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorizar el
progreso de proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en este y su
importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para
el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica permiten, por
consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin
del proyecto depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se
manipularn y remplazarn en respuesta a la disponibilidad de recursos.
FLUJO EN REDES Y GESTION DE PROYCTOS.
JUANA M. ALONSO REVENGA
ESPAA 2008 PAG. 116
METODOS DE PLANIFICACION DE RED
Los mtodos de planificacin de red ayudan a los gerentes de proyectos a
vigilar y controlar los proyectos. Estos mtodos consideran el proyecto como un
conjunto de actividades relacionadas entre s, que pueden representarse
visualmente por medio de un diagrama de red, el cual est formado por nodos
(crculos) y arcos (flechas) que describen las relaciones entre las actividades.
La administracin de un proyecto con mtodos de planificacin de red abarca
cuatro pasos.
1. Descripcin del proyecto,
2. Elaboracin de diagrama de red
3. Estimacin del tiempo de terminacin y
4. Observacin de vigilancia de los progresos del proyecto.
Administracin de operaciones: estrategia y anlisis.
Lee. J. krajewski mexico 2000 pag 799
MTODO CPM
El mtodo de la ruta crtica CPM o del camino crtico, se basan en redes, y
tienen por objeto auxiliar en la planeacin, programacin y control de
proyectos. Se define un proyecto como un conjunto de actividades
interrelacionadas, en la que cada actividad consume tiempo y recursos. El
objetivo CPM es contar con un mtodo analtico para programar actividades.
Ejemplo:

Para ensanchar un tramo de una carretera local se requiere reubicar 1700 pies de una lnea
primaria area de transmisin elctrica de 13.8 kv. La siguiente tabla resume las actividades
del proyecto.

Formule la red de proyecto correspondiente.

PREDECESOR DURACIN
ACTIVIDAD (ES) (DAS)
a Repasar el trabajo _ 1
b Avisar la interrupcin temporal a los clientes A 0,5
c Solicitar mercanca al almacn A 1
d Levantamiento del trabajo A 0,5
e Asegurar postes y material C,D 3
f Distribuir postes E 3,5
g Coordinacin de la ubicacin de los postes D 0,5
h Volver a estacar G 0,5
i Hacer agujeros H 3
j Encograr y colar los postes F,I 4
k Cubrir los conductores anteriores F,I 1
l Tensar los nuevos conductores J,K 2
m Instalar el material restante L 2
n Colgar conductor L 2
o Podar rboles D 2
p Desenergizar e intercambiar las lneas B,M,N,O 0,1
q Energizar la nueva lnea P 0,5
r Limpieaza Q 1
s Quitar el conductor anterior Q 1
t Quitar los postes anteriores S 2
u Regresar el material a los almacenes R,T 2

CLCULO PARA LA RUTA CRTICA (CPM)

El resultado final de CPM es la formulacin o construccin del programa del proyecto. Para
lograr este objetivo en una forma adecuada, se hacen clculos especiales con los que se
obtiene la siguiente informacin:

1. Duracin total necesaria para terminar el proyecto.

2. Clasificacin de las actividades del proyecto en crticas y no crticas.

Se dice que una actividad es crtica si no hay margen en la determinacin de sus tiempo
sde inicio y de trmino. Una actividad no crtica permite alguna holgura en su
programacin, de modo que el tiempo de inicio de la actividad se puede adelantar o
retrasar dentro de ciertos lmites, sin afectar la fecha de termniacion de todo el proyecto.

Para efectuar los clculos necesarios, se define un evento como un momento en el tiempo
en el que se terminan actividades y otras se inician. En trminos de redes, un evento
corresponde a un nodo.

INVESTIGACION DE OPERACIONES

HAMDY A. TAHA, MXICO 2004 PAG. 266 , 268

NODO

En programacin, concretamente en estructuras de datos, un nodo es

uno de los elementos de una lista enlazada, de un rbol o de un grafo.
Cada nodo ser una estructura o registro que dispondr de
varios campos, y al menos uno de esos campos ser un puntero o
referencia a otro nodo, de forma que, conocido un nodo, a partir de esa
referencia, ser posible en teora tener acceso a otros nodos de la
estructura. Los nodos son herramientas esenciales para la construccin
de estructuras de datos dinmicas.

Castells, Manuel (1.997). La era de la informacin. Economa, sociedad y cultura (Vol I: La

sociedad red). Alianza Editorial. Madrid. p. 506. ISBN 84-206-4247-9.

En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos

terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el
tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica
determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta
crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en
la ruta crtica.

Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a
travs de la red con la duracin total cercana a la de la ruta crtica, aunque
necesariamente menor, se llama ruta sub-crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los
elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega
dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la
ruta crtica se presente.

1. Kelley, James. Critical Path Planning and Scheduling: Mathematical

Basis. Operations Research, Vol. 9, No. 3, MayJune, 1961.

Wikipedia
CPM (Critical Path Method) o Mtodo de la
Ruta Crtica
El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical
Path Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de
proyectos. El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto,
entendiendo ste como una secuencia de actividades relacionadas entre s,
donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada.

En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus

tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este
supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la
medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de
un proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es PERT.

Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En

este sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la la trayectoria ms
grande del proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual
a la ruta crtica.

Etapas de CPM
Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los
siguientes pasos:

1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.

2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar
antes y cul debe seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus
relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que
determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.

Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad,

frecuentemente se utiliza la siguiente notacin:

Donde:

IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la

actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la
actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la
actividad sin retrasar el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la
actividad sin retrasar el trmino del proyecto.

Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que

consiste en el tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una
actividad sin que esto retrase la finalizacin del proyecto. La holgura de una
actividad se puede obtener con la siguiente frmula:

Holgura = IL - IC = TL - TC

EJEMPLO: A continuacin se presenta un resumen de las actividades que

requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duracin de cada
actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la duracin total del
proyecto a travs del mtodo CPM.

Duracin Actividad
Actividad
(sem) Predecesora
A 6 -
B 8 -
C 12 A,B
 D 4 C
E 6 C
F 15 D,E
G 12 E
H 8 F,G

En consideracin a las etapas del mtodo CPM definidas anteriormente, en

este caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario
construir el diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con
el objetivo de resumir la metodologa se incorporar inmediatamente el
clculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la
identificacin de la ruta crtica.

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo

(crculo) con su nombre respectivo y entre parntesis el tiempo estimado.
Las flechas entre actividades sealan las relaciones de predecencia, por
ejemplo, la actividad F slo puede comenzar una vez terminadas las
actividades D y E.

Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por

ejemplo, para la actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto porque C slo
puede comenzar una vez terminada A y B, siendo B la que ms se demora y
termina en 8) y el trmino ms cercano es 20 (dado que la actividad C
demora 12 semanas).

Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta

informacin el clculo de la holgura de cada actividad es simple. Para
obtener el IL y TL de cada actividad nos "movemos" desde el final hasta el
inicio. En este caso la actividad que termina ms tarde es H (49 sem) y por
tanto nos preguntamos cundo es lo ms tarde que podra termina H sin
retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49. Por tanto si lo ms tarde
que puede terminar H es 49, lo ms tarde que puede comenzar H para
cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la holgura de H
es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero
corresponden a las actividades de la ruta crtica. Adicionalmente, un
proyecto puede tener ms de una ruta crtica.

En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) esta conformada por las

actividades B-C-E-F-H con una duracin total de 49 semanas.

Una ruta critica, es el conjunto de actividades en la red de un

proyecto, en el que todas ellas tienen una holgura de cero. As
dicho suena un poco complicado, pero viendo un ejemplo
vamos a ver que es esto.
Segn la Wikipedia. El mtodo de la ruta crtica o del camino
crtico es un algoritmo utilizado para el calculo de tiempos y
plazos en la planificacin de proyectos. Este sistema de clculo
conocido por sus siglas en ingls CPM (Critical Path Method),
fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica,
por un centro de investigacin de operaciones para las firmas
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la
optimizacin de los costos mediante la planificacin y
programacin adecuadas de las actividades componentes del
proyecto.
Cualquiera que haya usado algn programa para la gestin de
cronogramas de proyectos, habr visto esta funcionalidad, pero
Como lo hacen? Vamos a verlo paso a paso

Para poder calcular la ruta crtica, tenemos que tener ya

identificadas todas las tareas de nuestro proyecto, los tiempos
que nos van a llevar cada una de ellas y construir una red con
esas tareas indicando las relaciones que hay entre ellas.
Imaginemos que tenemos el siguiente diagrama que representa
la relacin de todas las tareas de nuestro proyecto:

En el podemos ver todas las tareas que tenemos identificadas

con un nombre, el nmero que esta dentro de la tarea
representa la duracin en jornadas de esa tarea.
Ahora a este diagrama le tenemos que calcular las siguientes
fechas:
IC: Inicio ms cercano. Este valor representa lo ms pronto
que puede empezar la tarea.
FC: Fin ms cercano. Representa lo ms pronto que puede
terminar la tarea
IL: Inicio lejano. Representa lo ms tarde que puede
empezar esa tarea sin afectar a la fecha final del proyecto
 FL: Fin ms lejano. Representa lo ms tarde que puede
terminar esa tarea sin afectar a la fecha final del proyecto
Estos datos los vamos a representar en cada tarea de la
siguiente forma:

Bien, pues empecemos. Primero vamos a calcular los inicios y

finales mas cercanos. Para ello, empezamos desde el
comienzo del proyecto y vamos avanzando tarea a tarea.
En la tarea A y B, esta claro que el comienzo ms cercano
es 0, ya que son las primeras. Para calcular el final ms
cercano, le sumamos la duracin de la tarea al inicio:

Cual es el inicio ms cercano para la actividad C?

Esta claro que no puede empezar antes de la
jornada 6 verdad? As que 6 es el IC y 10 el FC.
La tarea D, no puede empezar antes de que terminen las
tareas B y C, con lo cul, no podr empezar antes de la
jornada 10, que es cuando termina la tarea C.
Y as vamos calculando todos los IC y FC.

Ahora tenemos que calcular los IL y los FL. Para esto,

empezamos desde el final del proyecto y vamos hacia atrs.
En la ltima tarea (J), est claro que el final ms lejano posible
(FL), es la finalizacin del proyecto, con lo cul vemos que es
el mismo que FC. Y el IL es el FL menos lo que se tarda en
realizar la tarea.
NOTA: En la ltima tarea, el IC FC es igual que el IL FL.
El FL de la tarea H, no puede ser mayor que 24, que es lo ms
tarde que puede empezar la tarea siguiente, J.
Lo mismo pasa con la tarea I. El FL de la tarea E, no puede ser
mayor que 19, ya que es lo ms tarde que puede empezar la
tarea H.
Cual es el FL de la tarea G? 24, que es lo ms tarde que
puede empezar la siguiente tarea, en este caso, la J. Y as
vamos calculando tarea por tarea.

Como podis observar, el FC y FL de algunas tareas no es el

mismo, eso quiere decir que esas tareas tienen
cierta Holgura y para calcularla, solo hay que restar esos
valores, quedando tal que as:
Ahora ya vemos que la ruta crtica de nuestro proyecto, esta
compuesta por las tareas A, C, D, E, H, J. Que es la ruta en la
que todas sus tareas tienen holgura igual a 0.
Que pasa con las tareas que tienen holgura? Pues que esas
tareas se pueden retrasar esa holgura sin afectar a la fecha de
finalizacin del proyecto. Por ejemplo, la tarea B, podra
empezar en la jornada 7 y terminar en la 10 sin ningn
problema.