K-5 - Peta ADLI

Evident Peta ADLI
Sub Kategori 5.1 Lingkungan Tenaga Kerja

Persyaratan Bidang/Sub Bidang A D L I
a.Kapabilitas dan Kapasitas Tenaga Kerja
(1) Kapabilitas dan Kapasitas
a.1. Bagaimana perusahaan menilai Acuan Proses :
1 kebutuhan akan kapabilitas dan Input :
kapasitas tenaga kerja, termasuk 1. Struktur organisasi
tingkat keterampilan, kompetensi, 2. Tupoksi unit kerja
dan tingkat pengawakannya? 3. Indeks produktivitas karyawan
4. Data RJP
5. Persyaratan kompetensi
6. Hasil review proses.
7. Mapping Bisnis Proses Core & Non Core versi ASI
Ukuran Input :
1. Ketersediaan SK Dir Struktur Organisasi
2. Produktivitas Karyawan
3. Ketersediaan RJP
Proses Utama : Penerapan : Mekanisme Review : Selaras dengan :
1. Mengumpulkan informasi terkait RJP, target indeks produktivitas karyawan, Mapping Bisnis Core & Non Core Dilakukan oleh Biro PO SDM. Secara periodik, Biro POSDM & Biro manajemen talenta RJP
versi ASI dan Struktur Organisasi yang berlaku pada saat ini. Kemudian sesuai dengan sifat dari kebutuhannya, Mulai tahun 2010. melakukan evaluasi dan review terhadap proses penilaian Inisiatif Strategis,
apakah membutuhkan tenaga kerja atau mereview tenaga kerja yang sudahj ada, maka bisa diidentifikasi pihak- Gap Implementasi 10% (Untuk kebutuhan kapabilitas dan kapasitas, dan diperoleh RKAP tahunan
pihak yang terlibat proses Analisa Job Description lebih lanjut. pengembangaan bisnis baru belum perbaikan proses antara lain sbb :
2. Melakukan analisa Job Description untuk menilai kapabilitas dan kapasitas karyawan dan pengawakan. terpetakan secara detail mis: SGG prima - memasukkan KPI dan manajemen resiko sebagai bahan
3. Hasil dari analisa Job Description digunakan untuk penyusunan uraian jabatan sesuai dengan IK/4005/002, Beton, dll) pertimbangan,
4. Uraian jabatan ini digunakan dalam analisa Job Profile. - memasukkan pengembangan bisnis non semen sebagai
5. Struktur Organasisasi perusahaan digunakan sebagai bahan untuk menyusun Man Power Planning bahan pertimbangan menentukan Man Power Planning
berpedoman pada Instruksi Kerja No. IK/4005/004.
6. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja tiap unit kerja melalui man power planning juga memasukan Target
Indeks Produktivitas karyawan untuk bisa allign dengan strategi perusahaan.
7. Perusahaan melakukan analisa Job Profile untuk menilai tingkat keterampilan dan kompetensi yang
dibutuhkan unit kerja. Struktur organisasi dan uraian jabatan digunakan sebagai masukan dalam pembuatan job
profile.
8. Juga dilakukan kegiatan Assessment Center dan Psikotest oleh lembaga independen untuk mengevaluasi
kompetensi tenaga kerja disesuaikan kebutuhan yaitu ketika pengisian formasi jabatan atau terjadi perubahan
struktur organisasi. Hasil dari assessment ini digunakan untuk pembuatan % HR Readiness.
9. Analisa Job Description dan Job Profile dilakukan setiap terdapat perubahan organisasi dan setiap terdapat
perubahan tugas pokok yang diusulkan dari unit kerja maupun dari Biro PO&SDM.
10. Melakukan review Job Desc secara periodik
11. Melakukan review Job Profile secara periodik
12. Menindaklanjuti hasil review Job Desc secara periodik
13. Menindaklanjuti hasil review Job Profile secara periodik
Ukuran Proses :
1. Lama waktu analisa job desc per unit kerja
2. Lama waktu analisa job profile per unit kerja
3. Lama waktu penyusunan man power planning
Output :
1. Uraian Jabatan
2. HR Readiness
3. Man Power Planning
Ukuran Output :
1. % jumlah jabatan yang sudah disusun uraian jabatannya
2. % HR Readiness
3. % Fulfillment Posisi
Evident : Evident : Evident : Evident
SK 055/Kpts/Dir/2014 ttg Strukt Org, Prosedur P/SDM/02, IK/4005/002, IK/4005/004, IK/4005/003 Dokumen Job Profile, dan uraian jabatan 1. Daftar hadir rapat HR Planning RJPP Bidang SDM
2. Notulen Rapat
Penilaian A6 D6 L4 I4
(2) Tenaga Kerja Baru
a.2. Bagaimana perusahaan merekrut, Acuan Proses :
1 mengontrak, menempatkan, dan Input :
mempertahankan tenaga kerja 1. Data RJP
baru? 2. Data karyawan pensiun
3. HR Planning (termasuk gap analisis kebutuhan kapabilitas & kapasitas)
4. Data survey gaji
Ukuran Input :
1. Ketersediaan HR Planning
2. Ketersediaan data karyawan pensiun per tahun
3. Ketersediaan data RJP
1. Menyiapkan
Ukuran Prosesrencana
: data RJP, data karyawan pensiun untuk beberapa tahun ke depan dan data survey gaji. Dilakukan oleh : Secara periodik, Biro PO SDM & Biro Manajemen talenta 2.2.a4
1. Standar waktu untuk proses rekruitment
2. Standar biaya untuk rekrutmen
3. Lama waktu placement karyawan baru
Output :
1. Data karyawan baru
2. Data penempatan karyawan baru
3. evaluasi rekrutmen
Ukuran Output :
1. presentase Jumlah hasil rekrutmen dengan perencanaan
2. presentase Jumlah karyawan baru tidak lolos MT/ST
3. Presentase biaya rekrutmen
Evident : Evident : Evident Evident
IK/4005/005, Data RJP, HR Planning, data karyawan baru hasil Raker 1. Hasil rapat evaluasi rekrutmen Biro PO & SDM th 2012
2. Dokumen rekrutmen, terkait kota dan Universitas
a.2. Bagaimana perusahaan Acuan Proses :
2 memastikan bahwa tenaga kerja Input :
merepresentasikan keberagaman 1. Regulasi yang berlaku
gagasan, budaya, serta pemikiran 2. Data RJP
masyarakat dan pelanggan? 3. Data karyawan pensiun
4. HR Planning
Ukuran Input :
2. Ketersediaan data karyawan pensiun per tahun
1. Menyiapkan dokumen regulasi terkait tenaga kerja, data RJP, data karyawan pensiun dan data HR Planning Dilakukan oleh Departemen SDM. Secara periodik, Biro PO SDM melakukan evaluasi dan OP - profil tenaga kerja, harapan dan
sebelum melakukan rekrutmen dan seleksi terhadap karyawan baru. review terhadap proses rekruitmen dan terciptanya keinginan pelanggan dan stakeholder
2. Didalam melakukan rekruitmen, tidak terdapat persyaratan jenis kelamin, suku, agama dan budaya tertentu. Sejak th 2011 keanekaragaman gagasan, budaya, serta pemikiran lainnya.
3. Informasi rekruit melalui berbagai media, surat kabar, mailing list, career center di berbagai kampus dan masyarakat/ pelanggan, dan diperoleh perbaikan proses
sekolah, sehingga diharapkan para pelamar dapat mewakili keanekaragaman ras, suku bangsa dsb. Gap Implementasi : 0 antara lain sbb :
4. Juga dilakukan rekrutmen di beberapa kota besar dengan tujuan selain untuk promosi perusahaan, juga untuk - perluasan daerah asal rekruitmen sesuai pengembangan
menambah keberagaman gagasan dan budaya karyawan. Perusahaan.
5. Review terkait media yang dipakai untuk rekrutmen
6. Review terkait kota / lokasi yang dipakai untuk rekrutmen
7. Tindak lanjut review terkait media yang dipakai untuk rekrutmen
8. Tindak lanjut review terkait media yang dipakai untuk rekrutmen
Ukuran Proses :
1. jumlah kota tempat rekrutmen
2. Demografi karyawan berdasarkan daerah asal
3. jumlah surat kabar
Output :
1. jumlah kota tempat rekrutmen
2. Demografi karyawan berdasarkan daerah asal
3. jumlah surat kabar
Ukuran Output :
Demografi daerah asal karyawan
IK/4005/005, HR Planning, data karyawan baru Data karyawan hasil rekrutmen 1. Form evaluasi hasil rekrutmen, hasil rapat evaluasi
rekrutmen Biro PO & SDM.
2. Notulen review.
(3) Penyelesaian Pekerjaan
a.3. Bagaimana perusahaan
1 mengorganisasikan dan mengelola
tenaga
a.3.1.1 kerja untuk mencapai hal Acuan Proses :
Menyelesaikan
pekerjaan Input :
perusahaan 1. HR Planning
2. Struktur Organisasi
3. Tupoksi Unit Kerja dari SK Struktur Organisasi
4. Prosedur dan Instruksi Kerja (IK) terkait bisnis proses
5. Strategic Map level departemen
Ukuran Input :
1. % Jumlah posisi di HR Planning yang selesai di evaluasi
2. Ketersediaan struktur organisasi unit kerja
3. Ketersediaan strategic map level departemen
1. Menyiapkan dan memastikan kelengkapan dan up to date dokumen HR Planning, Struktur Organisasi, Dilakukan oleh Departemen SDM dan Secara periodik, Biro PO SDM melakukan evaluasi dan OP
Tupoksi Unit Kerja, Prosedur dan IK serta Strategic Map. Departemen Pengembangan Sistem SDM, review terhadap proses mengorganisasi dan mengelola
2. Perusahaan menempatkan karyawan ke unit kerja tertentu dalam struktur organisasi sesuai dengan HR Departemen SPM. tenaga kerja, dan diperoleh perbaikan proses :
Planning Mulai tahun 2012 - prosedure penyusunan organisasi
3. Masing-masing unit kerja memiliki Job Description yang dituangkan dalam uraian jabatan.
4. Dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan uraian kerja, karyawan memiliki target-target pekerjaan yang Gap Implementasi : 0
dituangkan dalam KPI, dimana KPI tersebut diturunkan dari stratgic map perusahaan.
5. Untuk mengoptimalkan pencapaian KPI, dilakukan proses coaching & counseling.
6. Juga dilakukan pemenuhan sarana dan prasarana yang dibutuhkan.
7. mereview Job Description
8. mereview KPI Unit dan Individu
9. menindakanjuti hasil review Job Description
10. menindaklanjuti hasil review KPI
Ukuran Proses :
1. Jumlah UJ, TNA yang direview
2. Lama waktu placement karyawan atas posisi yang kosong (mutasi, promosi)
3. % Ketersediaan KPI di unit kerja
Output :
1. Target kinerja perusahaan
2. Penilaian KPI
3. Penilaian kompetensi karyawan
Ukuran Output :
1. % Target perusahaan yang terpenuhi
2. Hasil penilaian KPI
3. Hasil penilaian kompetensi karyawan
1. MPP - SK Dir Penilaian Kinerja
2. Penilaian KPI
3. Penilaian Kompetensi
a.3.1.2 Mendayagunakan Acuan Proses :
kompetensi inti Input :
perusahaan 1. Job Analisis
2. TNA
3. Job Profile
4. Hasil review proses
Ukuran Input :
1. % Jumlah unit kerja yang sudah direview Uraian Jabatan
2. % Jumlah unit kerja yang sudah dilakukan TNA
3. % Jumlah unit kerja yang sudah direview job profile
Secara periodik Departemen SDM melakukan evaluasi dan
1. Menyiapkan dan memastikan kelengkapan dan up to date dokumen Job Desc, TNA dan Job Profile. Dilakukan oleh biro PO & SDM review terkait mengorganisasikan guna mengkapitalisasi OP
2. Perusahaan menempatkan karyawan ke unit kerja sesuai dengan spesifikasi kebutuhan kompetensi unit kerja Sejak Tahun 2010 kompetensi inti perusaahaan, dan diperoleh perbaikan
dalam Job profile, termasuk unit kerja yang berhubungan langsung dengan Kompetensi Inti perusahaan. antara lain :
3. Perusahaan melakukan pemenuhan kompetensi karyawan untuk mendukung Kompetensi Inti perusahaan Gap Implementasi : 0 - menyiapkan kompetensi baru dan alat pendukungnya
melalui TNA untuk selanjutnya dilakukan training dan sertifikasi yang mendukung kompetensi inti perusahaan. berbasis pengembangaan bisnis kedepan
4. Placement karyawan dilakukan apabila terdapat perubahan organisasi. - review kamus kompetensi dan kompetensi jabatan dalam
5. Training dan sertifikasi dilakukan apabila ada gap dari hasil TNA. bentuk Job Profile di HRIS.
6. Sedangkan penilaian terhadap KPI dan kompetensi karyawan dilakukan per 3 bulanan dan pertahunan
7.Review Hasil TNA
8. Review Hasil KPI
9. Tindak lanjut review hasil TNA
10. Tindak lanjut review hasil KPI
Ukuran Proses :
1. Lama proses mutasi
2. Lama proses promosi
3. % jumlah unit kerja yang sudah dianalisi TNA
Output :
1. HR Planning
2. Hasil assessment kompetensi
3. Pelatihan yang berhubungan dengan kompetensi inti perusahaan
Ukuran Output :
1. % Fulfillment Posisi di Kompetensi Inti Perusahaan
2. % ketersediaan hasil assessment karyawan
3. Jumlah Jam pelatihan per tahun
IK/4005/008, IK TNA analisis, SK penilaian Kinerja Kamus Kompetensi Jabatan / Job Profile
a.3.1.3 Memperkuat fokus Acuan Proses :
pada pelanggan Input :
dan bisnis 1. Strategic Map customer focus
2. Kompetensi Inti Karyawan
3. Budaya korporasi
Ukuran Input :
-Ketersediaan strategic map customer focus
-Ketersediaan Budaya korporasi terkait fokus pelanggan
-Ketersediaan Kompetensi Inti Karyawan
1. Menyiapkan dan memastikan kelengkapan dan up to date dokumen Strategic Map, Kompetensi Inti Karyawan Dilakukan oleh Departemen SPM dan Biro Secara periodik, Departemen SPM dan Biro PO SDM Fokus pada pelanggan
dan budaya korporasi. PO SDM. melakukan evaluasi dan review terhadap proses
2. Perusahaan menetapkan service orientation sebagai salah satu kompetensi inti karyawan yang harus dimiliki Mulai tahun 2012. pengorganisasian tenaga kerja untuk memperkuat fokus
oleh setiap karyawan. Kompetensi inti merupakan salah satu elemen yang menjadi penilaian karyawan selain pada pelanggan dan bisnis, dan diperoleh perbaikan proses
KPI yang digunakan sebagai faktor penentuan reward/bonus bagi karyawan. Gap Implementasi : 5 % ( terkait pasar antara lain sbb :
3. Penetapan KPI berorientasi pada pemenuhan kebutuhan dan harapan pelanggan. regional) - perbaikan, peningkatan dan keberagaman metode
4. Perushaan menetapkan customer focus sebagai salah satu issue strategi peruhaan. internalisasi budaya CHAMPS.
5. Perusahaan menetapkan dan menginternalisasikan budaya CHAMPS yang salah satunya berisi "Meet - mamasukkan customer fokus pada cPMS
customer expectation", melalui:
- penggalian nilai-nilai melalui focus group discusion yang mewakili keberagaman latar belakang tenaga kerja.
- sosialisasi dan internalisasi melalui berbagai kesempatan.
6. Review nilai kompetensi inti karyawan
7. Review KPI yang berorientasi pada pemenuhan kepuasan pelanggan
8. Tindak lanjut dari review nilai kompetensi inti karyawan
9. Tindak lanjut dari review KPI yang berorientasi pada pemenuhan kepuasan pelanggan.
Ukuran Proses :
1. ketersediaan KPI customer focus di unit kerja
2. ketepatan waktu penilaian kompetensi karyawan
3. % kehadiran sosialisasi budaya perusahaan
Output :
1. cPMS customer focus
3. Survey kepuasan karyawan, Dimensi yang terkait dengan customer focus
Ukuran Output :
1. target penilaian KPI customer focus
2. target penilaian kompetensi perusahaan
3.Indeks item meet customer expectation dalam survey keterikatan
1. SK Dir Penilaian Kinerja 1. Portal CPMS SK kompetensi inti integritas
2. SK Kompetensi Inti 2. Portal EPMS
3. SK Budaya Korporat 3. Buku budaya perusahaan
a.3.1.4 Melampaui kinerja Acuan Proses :
yang diharapkan Input :
1.Uraian Jabatan
2. KPI
4. Sistem karier Talent Management
Ukuran Input :
1. % jumlah Uraian Jabatan unit kerja yang sudah terupdate
2. % ketersediaan KPI di unit kerja
3. % Kesiapan sistem karier talent management per periode waktu
Secara periodik biro POSDM & biro manajemen talenta
1. Menyiapkan dan memastikan kelengkapan dan up to date dokumen Uraian Jabatan, KPI, Hasil penilaian Dilakukan oleh Departemen SPM dan Biro melakukan evaluasi dan riview terhadap pengorganisasian Kategori Perencanaan Strategi
kompetensi karyawan. PO SDM. tenaga kerja untuk melampaui kinerja yang diharapkan, dan
2. Perusahaan memberikan reward periodik yang dihubungkan dengan pencapaian kinerja. Mulai tahun 2012. diperoleh perbaikan antara lain :
3. Perusahaan melakukan pengembangan karier melalui Talent Management, sehingga karyawan selalu terpacu - menetapkan penilaian kinerja menggunakan Balance
untuk berkinerja melampui target. Gap Implementasi : 15 % ( untuk thanglong Scorecard KPI yang akan digunakan sebagai dasar dari
4. Review Pencapai KPI dan Penilaian Kompetensi masih di level pimpinan belum sampai penentuan besar reward dalam bentuk Insentif Kinerja dan
5. Tindak lanjut dari review pencapaian KPI dan Penilaian Kompetensi. individu) Jasa Produksi.
- mengembangkan talent manajemen
Ukuran Proses :
1. Ketepatan waktu penilaian kompetensi karyawan
2. Ketepatan waktu penilaian KPI
3. % Ketersediaan data pendukung sistem karier talent management
Output :
1. Kinerja Perusahaan
2. Hasil Penilaian KPI
3. karyawan yang mempunyai nilai KPI diatas 3
Ukuran Output :
2. Target penilaian KPI
3. Jumlah karyawan yang mempunyai nilai KPI diatas 3
1. SK Dir Penilaian Kinerja - SK Dir Penilaian Kinerja
2. SK Kompetensi Inti
(4) Manajemen PerubahanTenaga kerja
1 mempersiapkan tenaga kerjanya Input :
untuk menghadapi perubahan 1. Job Profile unit kerja periode sebelumnya
kebutuhan kapabilitas dan 2. Hasil assessment karyawan
kapasitas tenaga kerja? 3. Data karyawan akan pensiun
4. Data mutasi dan promosi
Ukuran Input :
1. % Jumlah unit kerja yang sudah dievaluasi job profile
2. % Ketersediaan hasil assessment karyawan
3. % Ketersediaan data karyawan pensiun di unit kerja
Secara periodik Departemen SDM melakukan evaluasi dan
1. Menyiapkan dan memastikan kelengkapan dan up to date dokumen Job Profile, hasil assessment, data Dilakukan oleh biro PO SDM, Biro review terkait persiapan tenaga kerja menghadapi OP
karyawan yang akan pensiun, data mutasi dan promosi Manajemen Talenta perubahan kebutuhan kapasitas dan kapabilitas, dan
2. Perusahaan melakukan evaluasi kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja secara berkala. Evaluasi kapabilitas Sejak Tahun 2010 diperoleh perbaikan antara lain :
dilakukan sesuai dengan IK mengenai assessment dan job profile, sedangkan evaluasi kapasitas tenaga kerja - mealignment kebutuhan bisnis baru dengan profil tenaga
dilakukan sesuai dengan IK HR Planning. Gap Implementasi : 10 % (untuk kerja yang ada.
3. Assessment dan evaluasi job profile dilakukan secara berkala untuk bisa mengidentifikasi perubahan pengembangan bisnis baru, mis : properti)
kebutuhan dan gap kompetensi nya. Perusahaan juga menerapkanTNA dan pelatihan untuk memenuhi Gap itu.
4. Perubahan kebutuhan jumlah keryawan di unit kerja diketahui dari data jumlah karyawan pensiun, mutasi
maupun promosi, selain itu juga dapat diketahui dari rencana reorganisasi.
5. Perusahaan memenuhi kebutuhan jumlah karyawan dengan cara melakukan rekrutmen, promosi maupun
mutasi.
6. Review metodologi assessment
7. Review Job Profile
8. Review metodologi TNA
9. Tindak lanjut review metodologi assessment
10. Tindak lanjut review Job Profile
11. Tindak lanjut review metodologi TNA
Ukuran Proses :
1.% Unit kerja yang sudah dilakukan TNA
2. Ketersediaan hasil assessment karyawan
2. Proses promosi-Mutasi (Hari)
Output :
2. HR Planning baru
3. Hasil evaluasi diklat
Ukuran Output :
1. Target penilaian kompetensi karyawan
3. Target evaluasi diklat

SK Peniliaian Kinerja, IK HR Planning, IK evaluasi Diklat Kamus Kompetensi Jabatan / Job Profile
a.4. Bagaimana perusahaan mengelola Acuan Proses :
2 tenaga kerja, kebutuhannya, dan Input :
kebutuhan perusahaan untuk 1. Indeks produktifitas karyawan
memastikan kelangsungan 2. RJP
perusahaan, dan untuk mencegah 3. HR Planning
pengurangan tenaga kerja, dan 4. Hasil review proses
meminimalkan dampak dari
Ukuran Input :
2. Ketersediaan data Target Indeks Produktivitas
Dilakukan oleh Biro PO SDM & Biro Secara periodik, Biro PO SDM melakukan evaluasi dan RJP
1. Menyiapkan dan memastikan kelengkapan dan up to date dokumen Indeksi Produktifitas Karyawan, RJP dan Personalia. review terhadap proses pengelolaan tenaga kerja &
HR Planning. Mulai th 2011 kebutuhan Perusahaan untuk memastikan kelangsungan
2. Perusahaan menyusun perencanaan kebutuhan karyawan sesuai dengan pertumbuhan perusahaan dan Perusahaan dan mencegah pengurangan tenaga kerja
target indeks produktifitas karyawan yang telah ditetapkan perusahaan. Gap Implementasi : 0 serta meminimalkan dampak pengurangan tenaga kerja jika
3. Perencanaan penambahan karyawan baru melalui rekrutmen disesuaikan dengan kebutuhan posisi vacant tidak bisa dihindari, dan diperoleh perbaikan proses antara
dan rencana pengembangan perusahaan. Oleh karena itu penambahan karyawan baru yang sesuai dengan lain sbb :
rencana rekrutmen mampu mengurangi risiko dalam pengurangan karyawan beberapa tahun mendatang. - Perbaikan metode perencanaan kebutuhan tenaga kerja
4. Perusahaan mempunyai kebijakan dalam pemberian pesangon kepada karyawan yang terkena pengurangan dengan menggunakan target Indeks Produktivitas karyawan
tenaga kerja. sebagai dasar perencanaan.
5. Review Parameter Pengukuran dan Target Indeks Produktifitas Karyawan.
6. Review kebijakan terkait hak karyawan yg terkena PHK.
7. Tindak Lanjut Rview Parameter Pengukuran dan Target Indeks Produktifitas Karyawan.
8. Tindak Lanjut Review kebijakan terkait hak karyawan yg terkena PHK.
Ukuran Proses :
1. Lama waktu pemberian pesangon
2. Lama waktu rekrutmen
3. Kesesuaian jumlah karyawan dengan jumlah kebutuhan karyawan di perusahaan
Output :
1. Kebijakan perusahaan terkait pemberian pesangon
2. HR Planning.
Ukuran Output :
1. Ketersediaan kebijakan perusahaan terkait pesangon
IK HR Planning, PKB, IK Pemenuhan Karyawan HR Planning 1. Tabel evaluasi rekrutmen
2. Notulen Rapat Rekrutmen
3 mempersiapkan diri untuk Input :
menghadapi dan mengelola 1. RJP Kapasitas Produksi tahunan
periode pertumbuhan tenaga 2. Struktur Organisasi
kerja? 3. HR Planning
Ukuran Input :
2. Ketersediaan SK Dir Sruktur Organsasi
Dilakukan oleh Biro PO SDM, Biro Secara periodik, Biro PO SDM melakukan evaluasi dan 1.1.a3
1. Menyiapkan dan memastikan kelengkapan dan up to date dokumen Indeksi Produktifitas Karyawan, RJP dan Manajemen Talenta & Biro Personalia. review terhadap proses pengelolaan tenaga kerja &
HR Planning. Mulai th 2011 kebutuhan Perusahaan untuk memastikan kelangsungan
2. Perusahaan selalu memperhatikan dan mempertimbangkan pertumbuhan tenaga kerja yang terlibat Perusahaan dan mencegah pengurangan tenaga kerja
khususnya masyarakat sekitar Perusahaan. Gap Implementasi : 0 serta meminimalkan dampak pengurangan tenaga kerja jika
3. Perusahaan mempersiapkan diri dalam mengantisipasi pertumbuhan kapasitas, antisipasi demografi dengan tidak bisa dihindari, dan diperoleh perbaikan proses antara
cara menyusun HR Planning yang disesuaikan dengan RJP perusahaan dan target Indeks Produktifitas lain sbb :
Karyawan. - Perbaikan metode perencanaan kebutuhan tenaga kerja
4. Perusahaan melakukan pemenuhan kebutuhan tenaga kerja di HR Planning melalui rekrutmen, mutasi dan dengan menggunakan target Indeks Produktivitas karyawan
promosi. sebagai dasar perencanaan.
5. Selain itu Perusahaan juga meningkatkan kompetensi karyawan untuk memenuhi kebutuhan kompetensi di
unit kerja, dengan cara mengadakan pelatihan dan sertifikasi untuk karyawan.
6. Review pemilihan jenis informasi demografi karyawan.
7. Review parameter pengukuran indeks produktifitas karyawan.
8. Tindak lanjut review pemilihan jenis informasi demografi karyawan.
9. Tindak lanjut review parameter pengukuran indeks produktifitas karyawan.
Ukuran Proses :
1. Rata-rata jam pelatihan per orang per tahun
2. Lama waktu rekrutmen
3. Proses promosi-Mutasi (Hari)
Output :
1. HR Planning setelah proses pemenuhan karyawan
2. Hasil Penilaian Kompetensi Karyawan
Ukuran Output :
1. Jumlah jam pelatihan per Tahun
3. Target penilaian kompetensi karyawan
SK Peniliaian Kinerja, IK HR Planning, RJP HR Planning 1. Tabel evaluasi rekrutmen
2. Notulen Rapat Rekrutmen
b. Iklim tenaga kerja
(1) Lingkungan tempat kerja
b.1. Bagaimana perusahaan Acuan Proses :
1 memperhatikan faktor lingkungan Input :
tempat kerja, termasuk 1. Program kegiatan K3
aksesibilitas untuk memastikan, 2. Program kegiatan KPL
meningkatkan, keselamatan, 3. Program kegiatan penangkal emisi 4.
kesehatan, dan keamanan tenaga Program pengamanan pabrik
kerja? 5. Hasil review proses.
Ukuran Input :
1. Temuan unsafe condition & unsafe action 2.
Lingkungan bersih dan nyaman
3. Tingkat emisi yang rendah dengan kontrol peralatan setiap hari
4. Perusahaan aman dari pencurian barang
Ukuran Proses : Dilakukan oleh Biro Pengelolaan SMSI, Biro Secara periodik, Biro K3, Biro Personalia, Biro Keamanan P1.a5., 1.1.a3.
1. Tingkat kehadiran medical checkup.
2. Kegiatan yang terjadwal dan terealisasi dengan baik 3.
Pemantauan yang terencana
4. Kegiatan recycle material yang konsisten dengan mengembalikan sisa material ke dalam sytem dan kegitan
mengurangi kebocoran material. 5. Sistem
pengamanan yang terkoordinir dengan baik.
Output :
1. Realisasi inspeksi kegiatan
2. Proses operasi yang baik dengan menghasilkan emisi yang rendah
3. Kegiatan recycle material yang terus meningkat dari tahun ketahun
4. Lingkungan yang bersih dan nyaman
Ukuran Output :
1. Getaran
2. Tingkat Kebisingan
3. Emisi Debu
4. Kehilangan Barang di unit kerja
4. Pencapaian Proper Emas
5. Jumlah kecelakaan kerja

1. Laporan bulanan K3 2. - Prosedur dan IK terkait. - Notulen review
Laporan kegiatan program program k3 - Data temuan ketidak sesuaian
3. Laporan data emisi.
4. Award Proper Emas
(2) Kebijakan dan Manfaat Bagi Tenaga Kerja
1 mendukung tenaga kerja melalui Input :
kebijakan, pelayanan, dan 1. Data Benefit dan Fasilitas yang diberikan perusahaan
pemberian manfaat bagi tenaga 2. Data posisi dan jenjang karier perusahaan
kerja? 3. Data karyawan
Ukuran Input :
1. Ketersediaan data Benefit dan Fasilitas yang diberikan perusahaan
2. Ketersediaan data posisi dan jenjang karier perusahaan
3. Ketersediaan data karyawan
1. perusahaan melakukan kajian atas kebijakan, pelayanan, dan manfaat yang diberikan dengan perubahan
kondisi kekinian Dilakukan oleh Biro Personalia. Secara periodik, Biro Personalia melakukan evaluasi dan OP - Kebutuhan dan harapan
2. perusahaan menetapkan kebijakan, pelayanan, dan manfaat dengan mempertimbangkan berbagai hal, Mulai tahun 2011 review terhadap proses dukungan tenaga kerja melalui stakeholder
termasuk didalamnya inflasi, indeks kemahalan, aspirasi tenaga kerja yang langsung maupun melalui serikat kebijakan, pelayanan dan pemberian manfaat/benefit bagi
karyawan. Gap Implementasi : 0 tenaga kerja, dan diperoleh perbaikan proses antara lain
3. Perusahaan menerapkan kebijakan, pelayanan, dan manfaat untuk meningkatkan motivasi tenaga kerja, sbb :
sesuai PKB dan SK Dir terkait Ketenagakerjaan - peningkatan kesejahteraan yang dirumuskan dalam
perubahan PKB.
Ukuran Proses :
1. Pemenuhan benefit karyawan sesuai dengan SLA
2. Pemenuhan fasilitas karyawan sesuaid dengan SLA
3. Pemenuhan remunerasi bagi karyawan sesuai dengan SLA
Output :
1. Data Biaya Kesehatan
2. Data Tunjangan Hari Tua
3. Data pemberian Pengahargaan Karyawan
Ukuran Output :
1. Biaya Kesehatan
2. Tunjangan Hari Tua
3. Pengahargaan Karyawan

1. SK yang berkaitan dengan fasilitas karyawan SAP Payroll 1. Notulen pembahasan PKB
2. Data hasil survey kepuasan karyawan
3. PKB
b.2. Bagaimana kebijakan, pelayanan, Acuan Proses :
2 dan pemberian manfaat tersebut Input :
sesuai dengan kebutuhan tenaga 1. Data benefit dan fasilitas yang diberikan perusahaan
kerja yang berbeda dan kelompok 2. Data posisi dan jenjang karier perusahaan
serta segmen tenaga kerja yang 3. Data karyawan
beragam?
Ukuran Input :
1. Ketersediaan data benefit dan fasilitas yang diberikan perusahaan
2. Ketersediaan data posisi dan jenjang karier perusahaan
1. perusahaan melakukan kajian kebijakan, pelayanan, dan pemberian manfaat tenaga kerja tentang kebutuhan
tenaga kerja yang berbeda dan kelompok serta segmen tenaga kerja yang beragam Dilakukan oleh Biro Personalia Secara periodik, Biro Personalia melakukan evaluasi dan OP
2. perusahaan menetapkan kebijakan, pelayanan, dan manfaat dengan mempertimbangkan kebutuhan tenaga Mulai tahun 2010. review terhadap proses pelaksanaan kebijakan, pelayanan
kerja yang berbeda dan kelompok serta segmen tenaga kerja yang beragam dan pemberian manfaat sesuai Kebutuhan Tenaga Kerja
3. Perusahaan memberikan remunerasi, benefit dan fasilitas berdasarkan jenis tenaga kerja, tingkat jabatan, Gap Implementasi : 0 yang berbeda dan kelompok serta segmen tenaga kerja
area kerja (profile) dan grade karyawan sesuai dengan SK Dir yang telah ditetapkan yang beragam, dan diperoleh perbaikan proses antara lain
sbb :
- peningkatan kesejahteraan dan manfaat sesuai kebutuhan
dan keberagaman kelompok/segmen tenaga kerja.
Ukuran Proses :
1. Pemenuhan benefit karyawan sesuai dengan SLA
2. Pemenuhan fasilitas karyawan sesuaid dengan SLA
3. Pemenuhan remunerasi bagi karyawan sesuai dengan SLA
Output :
1. Indeks Kepuasan Karyawan
2. KPI SLA pemenuhan benefit
3. KPI SLA pemenuhan remunerasi
Ukuran Output :
1. Indeks kepuasan karyawan
2. hasil penilaian KPI SLA pemenuhan benefit
3. hasil penilaian KPI SLA pemenuhan remunerasi
4. Gaji Entry Level Sarjana
5. Total Premi

1. SK yang berkaitan dengan fasilitas karyawan SAP Payroll 1. Laporan benchamrking dengan kompetitor, hasil survey
2. Data hasil survey kepuasan karyawan kepuasan, hasil survey remunerasi pasar, PKB.
3. PKB 2. Notulen review.
Sub Kategori 5.2 Keterikatan Tenaga Kerja

a. Kinerja Tenaga Kerja
(1) Elemen-elemen keterikatan
1 menentukan elemen-elemen Input :
Utama yang mempengaruhi 1. Teori atau kajian dari konsultan SDM
keterikatan tenaga kerja? 2. Hasil rapat koordinasi survey keterikatan
3. Evaluasi hasil survey kepuasan tahun sebelumnya
4. Masukan/aspirasi dari karyawan melalui serikat pegawai
Ukuran Input :
1. Jumlah teori konsultan SDM yang digunakan
2. Jumlah rapat koordinasi survey keterikatan
3. Jumlah rapat evaluasi hasil survey kepuasan
1. Mengumpulkan data dan informasi terkait keterikatan tenaga kerja, Membentuk tim yang terdiri dari Biro
Personalia dan Biro Pengembangan Organisasi dan SDM Dilakukan oleh Biro Personalia. Setiap tahun Perusahaan mereview hasil dan mekanisme Dokumen Result 7.3.a.(3) keterikatan
2. Melakukan review hasil penilaian keterikatan tenaga kerja tahun lalu Gap implementasi 25 % ( belum mencakup penetapan keterikatan tenaga kerja, dan melibatkan pihak kerja, dokumen OP P 1.3
3. Melakukan kajian dan telaah teori keterikatan tenaga kerja (best praktice) tenaga kerja di TLCC) independent untuk menambah referensi dalam penentuan
4. Diskusi dan penetapan elemen-elemen utama keterikatan untuk diukur ke tenaga kerja Mulai tahun 2010 elemen utama dari hasil kajian GML & Hay Group
5. menetukan target tenaga kerja yang diukur keterikatannya dengan sampling atas keterwakilan segmen dan
kelompok tenaga kerja yang berbeda.
6. hasil pengukuran dilakukan evaluasi atas ketepatan dan hasilnya.
7. dilakukan perbaikan akan efektifitas dan tindaklanjut dari hasil pengukuran keterikatan tenaga kerja untuk
improve proses dan service kepada tenaga kerja ke depan.
Ukuran Proses :
1. Jumlah & keterwakilan anggota rapat
2. Hasil notulen rapat
3. Jmlah responden survey
Output :
Keputusan elemen utama keterikatan tenaga kerja
Ukuran Output :
1. Ketersediaan elemen keterikatan tenaga kerja
2. Indeks keterikatan kerja karyawan tetap
3. Tingkat turnover
1. Dokumen MoM Portal Survey Kepuasan dan Keterikatan 1. Notulen rapat Keterikatan Kerja
2. Dokumen survey keterikatan 2. Daftar hadir rapat
a.1. Bagaimana elemen-elemen Acuan Proses :
2 tersebut ditetapkan untuk Input :
kelompok dan segmen tenaga 1. Kesesuaian beban kerja
kerja yang berbeda? 2. Kesesuaian tanggung jawab
3. Data masa kerja karyawan
4. Struktur organisasi
Ukuran Input :
1. Jumlah posisi jabatan yang sudah direview beban kerjanya
2. Jumlah posisi jabatan yang sudah direview tanggung jawabnya
3. % Ketersediaan data masa kerja karyawan
1. Mengumpulkan data dan informasi terkait keterikatan dan kepuasan tenaga kerja, Membentuk tim yang terdiri
dari Biro Personalia, Biro Pengembangan Organisasi dan SDM, dan Biro Pusat Pembelajaran Dilakukan oleh Biro Personalia. Dalam memperbaiki elemen kepuasan dan keterikatan Dokumen Result 7.3.a.(3) keterikatan
2. Tim menentukan kelompok dan segmen tenaga kerja mempertimbangkan jenis/ profile pekerjaan, lingkungan Gap implementasi 25 % ( belum mencakup perusahaan juga memperhatikan perbedaan elemen untuk kerja, dokumen OP P 1.3
kerja dan kebutuhan pelaksanaan pekerjaan. tenaga kerja di TLCC) Karyawan Tidak tetap dan Karyawan Tetap.
3. Kelompok & segmen tenaga kerja menjadi pertimbangan dalam penetapan elemen survey kepuasan & Mulai tahun 2010
keterikatan melalui expert panel.
4.Monitoring dan review hasil pengukuran dilakukan dengan melihat efektifitas pelaksanaan dan kelengkapan
responden.
5. Menindaklanjuti hasil review dan melaksanakan contigency plan jika tidak sesuai rencana.
Ukuran Proses :
1. % Kesesuaian antara posisi jabatan dengan background pendidikan karyawan
2. Ketersediaan dokumen MoM expert panel
3. Jumlah kehadiran peserta expert panel
Output :
Elemen-elemen yang sudah tersegmentasi berdasarkan jenis kontrak karyawan (karyawan tetap dan tidak tetap)
Ukuran Output :
1. Indeks kepuasan kerja karyawan tidak tetap
2. Indeks kepuasan kerja karyawan tetap
3. Indeks keterikatan kerja karyawan tidak tetap
1. Dokumen MoM Hasil Survey Notulen review.
2. Dokumen survey kepuasan & keterikatan
3. SK Struktur Organisasi
(2) Budaya Perusahaan
1 membangun budaya perusahaan Input :
yang memiliki karakteristik; 1. Value positif dari masing-masing company
komunikasi yang terbuka, 2. Value positif injeksi hasil kajian teori konsultan SDM
berkinerja tinggi, dan tenaga kerja 3. Nilai positif dari manajemen puncak
yang memiliki keterikatan tinggi
dengan perusahaan?
Ukuran Input :
Hasil kesepakatan untuk :
a. value positif dari masing-masing company
b. untuk value positif injeksi hasil kajian teori konsultan SDM
c. nilai positif dari manajemen puncak
1. Membentuk tim budaya perusahaan dengan keterlibatan dari semua elemen Group
2. menggali nilai-nilai positif dari masing-masing budaya mulai tahun 2014 Dilakukan oleh Secara periodik, Departemen SDM melakukan evaluasi dan P1.a2., 1.1.a1., 7.3
3. menginjeksi value positif dari hasil kajian teori konsultan SDM Departemen Central Dinamic Learning review terhadap proses membangun budaya Perusahaan
4. menambahkan nilai positif dari manajemen puncak (CDL) dengan melibatkan Seluruh Opco. yang terbukan dalam berkomunikasi, berkinerja tinggi dan
5. melakukan mixing nilai positif Sebelumnya dibawa koordinasi Departemen memiliki keterikatan tinggi , dan diperoleh perbaikan proses
6. melakukan rating atas nilai-nilai positif dan memilih nilai positif yang memiliki penilaian tertinggi. SDM antara lain sbb :
7. Perusahaan mendorong budaya yang memiliki ciri-ciri: Gap Implementasi 10 % (belum mencakup - pengembangan berbagai metode internalisasi budaya
a. komunikasi terbuka melalui misalnya: kesempatan menyampaikan pendapat bagi semua tenaga kerja pada tenaga kerja operasional di afiliasi) Perusahaan.
rapat-rapat perusahaan; Mulai th 2010.
b. berkinerja tinggi melalui misalnya: beriklim inovatif, sumbang saran, komunikasi umpan balik kinerja
c. keterikatan tinggi melalui misalnya: penggunaan waktu bekerja karyawan melampaui jam waktu bekerja
karena tanggungjawab menyelesaikan kebutuhan perusahaan.
8. Disosialisikan melalui : website, training, pembentukan para champion, lomba vocalgroup lagu "CHAMPS",
coaching-counselling, arahan Direksi, dan rapat internal Perusahaan.
dilakukan monitoring dan evaluasi progress penyusunan budaya perusahaan
9. melaksanakan action plan dari hasil evaluasi, atau melakukan contigency plan jika pelaksanaan project tidak
sesuai rencana.
Ukuran Proses :
1. % kehadiran peserta rapat penyusunan budaya kerja
2. Ketersediaan MoM
3. % Keterwakilan dari semua unit kerja
4. % Keterwakilan dari masing-masing tingkat jabatan
Output :
1. Budaya perusahaan
2. Perilaku kunci budaya perusahaan
3. Kompetensi inti perilaku (soft competency)
4. Kompetensi leadership
Ukuran Output :
1. % kehadiran sosialisasi
2. Jumlah sosialisasi budaya korporasi per tahun
3. Ketersediaan dokumen Budaya perusahaan

1. SK Budaya Perusahaan -Daftar hadir rapat penggalian budaya Notulen Rapat Budaya Perusahaan
2. SK kompetensi Inti perusahaan
3. Lagu CHAMPS
a.2. Bagaimana memastikan bahwa Acuan Proses :
2 budaya perusahaan mengambil Input :
manfaat dari beragam gagasan, 1. Value positif dari masing-masing company
budaya, dan pemikiran dari tenaga 2. Value positif injeksi hasil kajian teori konsultan SDM
kerja? 3. Nilai positif dari manajemen puncak
Ukuran Input :
hasil kesepakatan untuk :
a. value positif dari masing-masing company
b. untuk value positif injeksi hasil kajian teori konsultan SDM
c. nilai positif dari manajemen puncak
1. Membentuk tim budaya perusahaan dengan keterlibatan dari semua elemen Group
2. Perusahaan memastikan dengan cara menggali nilai-nilai budaya dari tenaga kerja dengan berbagai tingkat Mulai 2014 dikelolah oleh Departemen Secara periodik, Departemen Central Dinamic Learning OP
jabatan, tingkat pendidikan dan berbagai latar belakang budaya. Central Dinamic Learning (CDL), yang (CDL) bersama senior leader melakukan evaluasi dan
3. Dilakukan review atas berbagai gagasan, budaya dan pemikiran dari tenaga kerja ke dalam budaya semula dilakukan oleh Departemen SDM review terhadap proses penggalian budaya Perusahaan
perusahaan dan Seluruh senior leader dari semua yang mengambil manfaat dari keberagaman gagasan,
4. Melakukan action plan atas mitigasi managemen risiko dalam penyusunan budaya perusahaan. OpCo. budaya dan pemikiran tenaga kerja, dan diperoleh
Gap Implementasi 10 % (belum mencakup perbaikan proses antara lain sbb :
tenaga kerja operasional di afiliasi) - pengembangan metode penggalian budaya melalui focus
Mulai tahun 2010. group discussion.
Ukuran Proses :
1. % Kehadiran peserta rapat penyusunan budaya kerja
2. % Keterwakilan dari semua unit kerja
3. % Keterwakilan dari masing-masing tingkat jabatan
Output :
-Nilai -nilai budaya perusahaan.
Ukuran Output :
1. % kehadiran sosialisasi
2. Jumlah sosialisasi budaya korporasi per tahun
3. Ketersediaan dokumen Budaya perusahaan

1. SK Budaya Perusahaan -Daftar hadir rapat penggalian budaya Notulen Rapat Budaya Perusahaan
2. SK kompetensi Inti perusahaan
3. Lagu CHAMPS
4. Daftar hadir workshop penyusunan Budaya Perusahaan
(3) Manajemen Kinerja
a.3. Bagaimana sistem manajemen
1 kinerja tenaga kerja mencapai hal-
hal berikut? mendukung kinerja
a.3.1.1 Acuan Proses :
dan keterikatan Input :
tenaga kerja yang 1. Hasil penilaian KPI
tinggi 2. Hasil penilaian kompetensi
3. Survey kepuasan & keterikatan
Ukuran Input :
1. % Jumlah unit kerja yang sudah selesai melakukan set KPI
2. % Ketersediaan data hasil penilaian KPI semua karyawan per periode waktu
3. Jumlah responden survey kepuasan & keterikatan
1. Membentuk tim "Sistem Management Kinerja" yang melibatkan semua Group
2. Perusahaan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja terdiri dari 2 bagian, yaitu KPI dan Kompetensi, yang Mulai 2014 dikelolah oleh Seksi penilaian Secara periodik, departemen SDM melakukan evaluasi dan P1.a.3; kat. 2.1.b1; kat.1.1.a3
berbasis target kerja dan dikaitkan dengan kompensasi dan benefit. kinerja karyawan. Yang sebelumnya review terhadap sistem manajemen kinerja untuk
3. Oleh karena itu, maka KPI diturunkan secara berjenjang ke sasaran unit kerja sampai ke sasaran individu. dilakukan oleh Seksi administrasi mendukung pekerjaan yg berkinerja tinggi dan
4. Melakukan evaluasi efektifitas pelaksanaan dan kualitas dari penukuran kinerja. Kepegawaian menimbulkan keterikatan tenaga kerja, dan diperoleh
5. melakukan revisi dan alignment atas kinerja dan keterikatan tenaga kerja Gap implementasi 25% (belum perbaikan proses antara lain sbb :
diimplementasikan di Semen Padang). - Penggunaan KPI berbasis BSC
Mulai tahun 2012. - Menetapkan Kepuasan & Keterikatan Karyawan sebagai
salah satu KPI
Ukuran Proses :
1. % KPI karyawan yang mencapai target
2. % Kompetensi karyawan yang mencapai target
3. Nilai hasil survey kepuasan & keterikatan
Output :
1. Kinerja Perusahaan tercapai sesuai target
2. Turnover karyawan3. kedisiplinan karyawan
Ukuran Output :
2. Tingkat Turnover
3. Jumlah karyawan mangkir
1. Surat Keputusan Direksi No. 023/Kpts/2012 Portal ePMS & cPMS Dokumen KPI
2. Data-data mengenai kedisiplinan karyawan
a.3.1.2 mempertimbangkan Acuan Proses :
praktek pemberian Input :
kompensasi, 1. Hasil penilaian KPI
penghargaan, 2. Hasil penilaian kompetensi
pengakuan dan 3. Hasil review proses.
insentif
Ukuran Input :
1. % Jumlah unit kerja yang sudah selesai melakukan set KPI
2. % Ketersediaan data hasil penilaian KPI semua karyawan per periode waktu
3. % Ketersediaan data hasil penilaian kompetensi semua karyawan per periode waktu

1. Mengumpulkan data dan informasi terkait kinerja tenaga kerja
Rapat Koordinasi Departemen SDM dan Departemen Pengembangan Sistem SDM Mulai 2014 dikelolah oleh Biro Personalia, Secara periodik, Departemen SDM Grup melakukan
Biro pengembangan organisasi & SDM, dan evaluasi dan review terhadap efektivitas sistem manajemen
2. Untuk mencapai efektivitas pencapaian sasaran Perusahaan, sistem manajemen kinerja mempertimbangkan Departemen Pengembangan Sistem SDM kinerja mempertimbangkan pemberian kompensasi,
hal-hal spt : kompensasi, penghargaan, pengakuan dan insentif. sebelumnya dilakukan oleh Tim penghargaan, pengakuan dan insentif, dan diperoleh
3. Kebijakan pemberian kompensasi berupa bonus dan insentif mengacu pada sistem penilaian kinerja Pengembangan SDM Grup. perbaikan proses antara lain sbb :
karyawan. Gap implementasi 25 % - penerapan pemberian insentif yang dikatikan dengan
4. Perusahaan memberikan kompensasi berupa bonus dan insentif sesuai dengan keputusan perusahaan yang Mulai tahun 2010. kinerja.
dituangkan dengan SK Penilaian Kinerja Karyawan.
5. dilakukan review atas progress implementasi compensation base performance tiap 3 bulan sekali.
6. melaksanakan action plan dari hasil review, atau contigency plan jika tidak sesuai dengan rencana
Ukuran Proses :
1. Ketersediaan KPI unit kerja
2. % Kesiapan portal Epms & Cpms
3. Keteresediaan Kebijakan pemberian kompensasi & insentif berdasarkan kinerja
Output :
1. Kinerja Perusahaan tercapai sesuai target
2. Hasil survey kepuasan karyawan
3. Hasil survey keterikatan karyawan
Ukuran Output :
1. % Pencapaian target kinerja perusahaan

1. Surat Keputusan Direksi No. 023/Kpts/2015 Portal EPMS & CPMS
2. Dokumen hasil survey kepuasan karyawan
a.3.1.3 memperkuat Acuan Proses :
keberanian Input :
mengambil risiko 1. KPI Korporat, Unit Kerja, Individu
yang cerdas untuk
berinovasi
Ukuran Input :
1. Tingkat Ketersediaan KPI Korporat
2. Tingkat ketersediaan KPI unit Kerja
3. Tingkat ketersediaan KPI Individu
1. Koordinasi Departemen Hukum dan GRC
2. Melalui : Dilakukan oleh Biro Manajemen Risiko, Secara periodik, Biro Manajemen Risiko, departemen SPM, Kategori 2, 4, 6
a. Identifikasi Risiko dengan mendasarkan pada KPI yang dilakukan self assesment oleh Risk Officers Departemen SPM, OOTC. dan OOTC melakukan evaluasi dan review terhadap
b. mengevaluasi risiko-risiko yang masuk dan mitigasi risiko dan dialign oleh Departemen Hukum & Risiko. Gap Implementasi 20% efektivitas sistem manajemen kinerja dan manajemen risiko
3. Hasil evaluasi risiko diinvetarisir atas potensi inovasinya, dan ditindaklanjuti untuk penyusunaan action Mulai tahun 2012 yang memperkuat keberanian mengaambil risiko cerdas
plan/inovasi untuk berinovasi perbaikan proses antara lain sbb :
4. melaksanakan action plan/inovasi dari hasil review, atau contigency plan jika tidak sesuai dengan rencana - mensyaratkan korelasi pencapaian kinerja dan risiko
dalam kegiatan inovasi.
Ukuran Proses :
1. progress action plan
2. tingkat pengelolaan risiko
3. Jumlah Inovasi yang terimplementasi
Output :
1. Action plan
2. Tabel Risiko
3. Inovasi
Ukuran Output :
1. % Implementasi Action plan
2. Risk Maturity Level
3. Jumlah Potensi Inovasi

1. daftar Risiko Portal EPMS & CPMS
2. HRIS CPMS, EPMS
3. Enterprise Risk manajemen
a.3.1.4 memperkuat fokus Acuan Proses :
pada pelanggan Input :
dan bisnis serta 1. Elemen-elemen BSC customer fokus
pencapaian 2. Kriteria penilaian soft competency karyawan, service orientation
program kerja 3. Hasil review proses.
perusahaan.
Ukuran Input :
1. Jumlah komplain pelanggan
2. Pencapaian nilai soft competency, service orientation
3. Keteresediaan elemen dalam BSC customer focus
1. Koordinasi Departemen SDM, Departemen Pengembangan Sistem SDM, dan Depatement SPM
2. Melalui : Dilakukan oleh Biro Pengembangan Secara periodik, Tim Pengembangan SDM Grup melakukan Kategori 3
a. mengadopsi perspektif BSC dalam Sistem Manajemen Kinerja yg didalamnya terdapat customer focus. Organisasi & SDM, Biro Personalia, dan evaluasi dan review terhadap efektivitas sistem manajemen
b. memasukan Penilaian softcompetency dalam sistem manajemen kinerja yangmana di dalamnya terdapat Departemen Pengembangan Sistem SDM. kinerja yang memperkuat fokus pelanggan dan bisnis serta
"service orientation". Gap Implementasi 20% pencapaian program kerja Perusahaan, dan diperoleh
3. Review dan monitoring dilakukan setiap quarter dan semesteran Mulai tahun 2012 perbaikan proses antara lain sbb :
4. melaksanakan action plan dari hasil review, atau contigency plan jika tidak sesuai dengan rencana - memasukkan aspek customer services dalam aspek
penilaian tenaga kerja.
Ukuran Proses :
1. Implementasi BSC
2. hasil survey kepuasan pelanggan
3. pencapaian nilai soft competency, service orientation.
Output :
1. Hasil penilaian kompetensi inti karyawan
2. Kinerja perusahaan
3. revenue perusahaan
Ukuran Output :
1. % pencapaian target kinerja perusahaan
2. hasil revenue perusahaan
3. hasil penilaian kompetensi inti karyawan : Service orientation

1. Lembar pengisian KPI per departmen Portal EPMS & CPMS
2. HRIS CPMS & EPMS
b. Penilaian keterikatan Tenaga Kerja
(1) Penilaian Keterikatan
b.1. Bagaimana perusahaan menilai Acuan Proses :
1 tingkat keterikatan tenaga kerja? Input :
1. Elemen-elemen keterikatan karyawan
2. Data unit kerja
3. Data demografi karyawan.
Ukuran Input :
1. Jumlah item-item yang mewakili elemen keterikatan karyawan
2. Jumlah unit kerja yang menjadi obyek survey
3. Populasi karyawan yang menjadi responden
1. Menyiapkan bahan survey keterikatan tenaga kerja, memilih tenaga kerja yang akan disurvey
2. Perusahaan melakukan survei untuk mengukur keterikatan karyawan yang merepresentasikan elemen- Dikelola oleh Biro Personalia Secara periodik, Biro Personalia melakukan evaluasi dan P1.a3, 2.1.b1, 2.2.a5
elemen keterikatan. Gap implementasi 20 % review terhadap penilaian keterikatan tenaga kerja, dan
3. Survey dilakukan dengan target responden minimal 20 % dari jumlah karyawan masing-masing unit kerja dan Mulai tahun 2010. diperoleh perbaikan proses antara lain sbb :
dilakukan selama periode waktu tertentu. - penggunaan web Portal SDM sebagai alat untuk
4. Hasil survey akan dianalisa untuk diambil kesimpulan berupa OFI pelayanan SDM dan keterikatan karyawan melakukan survey
yang diwakili oleh item-item dalam survey.
5. Monitoring harian atas pelaksanaan penilaian keterikatan tenaga kerja.
melaksanakan action plan atau akselerasi atas pelaksanaan penilaian keterikatan tenaga kerja
Ukuran Proses :
1. % Keterwakilan unit kerja dalam responden survey
2. Frekuensi Survey per tahun
3. % Keterwakilan tingkat jabatan dalam responden survey
Output :
Survey Keterikatan karyawan
Ukuran Output :
3. Tingkat turnover
Evident : Evident : Evident : Evident
Web Survey Keterikatan Karyawan Web survei keterikatan karyawan. Web survei keterikatan karyawan.
b.1. Bagaimana metode dan ukuran Acuan Proses : Proses Utama :
3 tersebut dibedakan untuk Input :
kelompok dan segmen tenaga 1. Data karyawan tetap
kerja? 2. Data karyawan tidak tetap
3. Survey kepuasan & keterikatan karyawan
Ukuran Input :
1. % Ketersediaan data karyawan tetap
2. % Ketersediaan data karyawan tidak tetap
3. Hasil survey kepuasan & keterikatan tahun sebelumnya
1. menyediakan data profil tenaga kerja, harapan masing-masing kelompok & segmen periode sebelumnya, dan
aspirasi dari serikat pekerja. Dilakukan oleh Biro Personalia. Perusahaan membedakan metode pengumpulan data P1.a3, 2.1.b1, 2.2.a5
2. Data tenaga kerja perkelompok dan persegmen dikelompokkan masing-masing Gap implementasi 20 % survey antara karyawan tetap dan karyawan tidak tetap.
3. Harapan direview dan diintegrasikan dengan aspirasi serikat pekerja. Mulai tahun 2011. Perusahaan menggunakan portal Web untuk karyawan
4. Ditetapkan masing-masing ukuran dan metode pengukurannya berdasarkan pada jenis tenaga kerja tetap dan tetap dan menggunakan kuisioner cetak untuk karyawan
tidak tetap. tidak tetap.
5. progress pelaksanaan pengukuran dimonitor setiap hari dalam rentang 1 bulan
6. melaksanakan action plan atau perubahan metode penilaian keterikatan tenaga kerja
Ukuran Proses :
1. Pelaksanaan survey kepuasan & keterikatan karyawan tetap
2. Pelaksanaan survey kepuasan & keterikatan karyawan tidak tetap
3. Ukuran survey kepuasan & keterikatan karyawan tetap
4. Ukuran survey kepuasan & keterikatan karyawan tidak tetap
Output :
1. Survey keterikatan & kepuasan karyawan tetap
2. Survey keterikatan & kepuasan karyawan tidak tetap
Ukuran Output :
1. Indeks kepuasan kerja karyawan tidak tetap
Web Survey Keterikatan Karyawan Web Survey Keterikatan Karyawan Kuisioner Cetak
4 menggunakan indikator lainnya, Input :
seperti retensi, kemangkiran, 1. Absensi karyawan
keluhan, keselamatan, dan 2. Data kemangkiran karyawan
produktivitas tenaga kerja, untuk 3. Data produktivitas tenaga kerja
menilai dan meningkatkan 4. Data frequency rate
keterikatan tenaga kerja? 5. Hasil review proses.
Ukuran Input :
2. Jumlah karyawan terlambat masuk
3. Nilai produktivitas tenaga kerja
4. Zero accident
1. mengumpulkan data, informasi, dan literature terkait keterikatan tenaga kerja serta yang terkait.
2. Perusahaan mempertimbangkan dan menggunakan indikator2 berikut untuk menilai dan memperbaiki Dilakukan oleh Biro Personalia. Secara periodik, Biro Personalia melakukan evaluasi dan RJP (Produktivitas tenaga kerja)
keterikatan sbb: Gap implementasi 20 % review terhadap penggunaan indikator lain untuk
a. Retensi merepresentasikan keterikatan tenaga kerja; Mulai tahun 2010. menilai/meningkatkan keterikatan tenaga kerja, & diperoleh
b. Kemangkiran merepresntasikan kepatuhan tenaga kerja; perbaikan proses antara lain sbb :
c. Keluhan merepresentasikan ketidakpuasan; Perusahaan menggali keluhan dan menilai keterikatan karyawan - penetapan dan pengembangan indikator2 tambahan
dengan cara Konseling karyawan. penunjang lainnya.
d. Keselamatan merepresentasikan kepatuhan pada peraturan SMK3/OHSAS;
e. Produktivitas merepresentasikan keterikatan,
3. direview pada tingkat korelasi antara indikator -indikator lainya dengan keterikatan tenaga kerja.
4. dilakukan penilaian dengan indikator yang mempunyai tingkat korelasi tertentu untuk mendapatkan hasil
pengukuran keterikatan tenaga kerja yang valid
Ukuran Proses :
1. Jumlah item pernyataan survey yang berhubungan dengan kedisiplinan karyawan (presensi)
2. Jumlah item pernyataan survey yang berhubungan dengan kinerja karyawan
3. Jumlah item pernyataan survey yang berhubungan dengan fasilitas kerja perusahaan
Output :
Survey Keterikatan karyawan
data karyaan mangkir
data karyawan terlambat
Ukuran Output :
3. Jumlah Karyawan Terlambat
5. Jumlah Nota Peringatan
6. Jumlah Demo Karyawan

Web Survey Keterikatan Karyawan Laporan Notulen review.
(2)Korelasi dengan Hasil Bisnis
1 mengkaitkan hasil penilaian Input :
keterikatan tenaga kerja dengan 1. KPI
hasil-hasil bisnis Utama untuk 2. BSC Strategy map
mengidentifikasi peluang 3. Survey keterikatan karyawan
peningkatan keterikatan tenaga 4. Hasil review proses.
kerja maupun hasil-hasil Bisnis
Ukuran Input :
1. Hasil penilaian KPI departemen terkait
2. Nilai keterikatan karyawan
3. Ketersediaan BSC strategy map perusahaan
1. Mengumpulkan data, informasi terkait keterikatan tenaga kerja dan hasil-hasil bisnis utama
2. Perusahan mempertimbangkan dan mengevaluasi korelasi tingkat keterikatan tenaga kerja dengan Dilakukan oleh Biro Personalia. Secara periodik, Biro Personalia melakukan evaluasi dan p.1.a2, 2.1.b1
produktivitas untuk melakukan perencanaan peningkatan pelayanan SDM dan sistem manajemen kinerja. Gap implementasi 25% review terhadap korelasi hasil penilaian keterikatan tenaga
3. Perusahaan membandingkan dari tahun ke tahun nilai hasil survey keterikatan untuk Departemen-departemen Mulai tahun 2010. kerja dan peningkatan hasil bisnis/ tingkat keterikatan lebih
yang berada pada bisnis utama perusahaan (Departemen di Direktorat Produksi dan Departemen Penjualan). lanjut, dan diperoleh perbaikan proses antara lain sbb :
4. Perubahan pada nilai hasil survey keterikatan dikaitkan dengan kinerja departemen terkait selama beberapa - penetapan item-item layanan SDM untuk improvement.
periode.
5. dilakukan evaluasi efektifitas dan analisa korelasi penilaian keterikatan tenaga kerja dengan hasil bisnis utama
6. melakukan improvement metode keterkaitan hasil penilaian keterikatan tenaga kerja dengan hasil bisnis
utama.
Ukuran Proses :
1. Jumlah responden dalam survey keterikatan
2. Ketersediaan data kinerja departemen terkait
3. Hasil penilaian KPI departemen terkait
Output :
1. kinerja perusahaan
2. Hasil perbandingan nilai kinerja dengan nilai keterikatan Departemen
3. indeks kepuasan dan keterikatan karyawan
Ukuran Output :
1. % target kinerja perusahaan tercapai
2. Jumlah departemen yang memiliki hasil perbandingan yang baik
3. Indeks kepuasan & keterikatan kerja karyawan tetap
HRIS CPMS & EPMS, Portal Survey Kepuasan dan Keterikatan Grafik analisa hasil survey Notulen review.
c. Pengembangan Tenaga Kerja dan Pimpinan
(1) Sistem Pengembangan dan pembelajaran
c.1.1 Bagaimana sistem Acuan Proses :
pengembangan dan Input :
pembelajaran yang 1. Data pelatihan karyawan
diterapkan 2. Data karyawan
perusahaan untuk 3. Hasil review proses.
mendukung
kebutuhan
organisasi dan
pengembangan
karyawan, manajer
dan pemimpin di
perusahaan?
Ukuran Input :
1. Ketersediaan data pelatihan karyawan
1. menyiapkan data & informasi terkait pengetahuan dan tindakan yang diinginkan setiap tenaga kerja maupun
pimpinan untuk peningkatan pribadi. Dilakukan oleh Biro pusat pembelajaran dan Secara periodik, Biro Pusat Pembelajaran melakukan Kategori 2
seluruh unit kerja. evaluasi dan review terhadap sistem pembelajaran dan
2. Program pengembangan pada pembelajaran mempertimbangkan pada : Mengidentifikasi dan Gap implementasi 25 % pengembangan yang meliputi kebutuhan pembelajaran dan
mempertimbangkan keinginan tenaga kerja dan kebutuhan pelatihan menurut pimpinan (supervisor, manajer dan Mulai tahun 2010. pengembangan termasuk yang diinginkan tenaga kerja dan
pimpinan senior). diidentifikasi oleh pimpinan, dan diperoleh perbaikan proses
3. Pelatihan TNA dilaksanakan secara periodik oleh Biro Pusat Pembelajaran dengan judul sesuai kebutuhan antara lain sbb :
untuk eselon 1-3. - perbaikan dan peningkatan proses penyusunan TNA
4. Cara pengisian TNA dilakukan melalui sosialisasi pengisian TNA oleh Seksi Perencanaan Diklat kepada dengan melibatkan unit kerja.
Pimpinan Unit Kerja.
5. dilakukan review dan alignmen atas kebutuhan pengembangan pribadi dengan kebutuhan perusahaan
6. menyediakan system untuk mengkomodasi ajuan pengembangan dan pembelajaran pribadi dan system
alignmen kebutuhan perusahaan.
Ukuran Proses :
1. Pelatihan TNA yang dicanangkan berjalan sesuai jadwal/planning
2. Peserta (pimpinan unit kerja) mengikuti pelatihan sesuai jadwal yang direncanakan
3. Peserta yang terjaring sesuai dengan kebutuhan pelatihan karyawan
Output :
1. Seluruh pemimpin unit kerja (Eselon 1-3) sudah mengikuti pelatihan TNA
2. Pengisian form TNA 100% correct
Ukuran Output
- Review UJ, TNA per Tahun
-Jumlah Jam Pelatihan per Tahun
- Data TNA - Jadwal PDP (Pelatihan di Dalam 1. Form evaluasi PDP
Perusahaan) 2. Form evaluasi efektivitas
- Form TNA 3. Notulen review
c.1. Bagaimana sistem pengembangan
2 dan pembelajaran untuk tenaga
kerja
c.1.2.1dan pimpinan meliputi inti,
kompetensi faktor- Acuan Proses :
tantangan strategis, Input :
dan pelaksanaan 1.Data RKAP
program kerja baik 2. Data TNA
jangka pendek 3. Hasil review proses.
maupun jangka
panjang
perusahaan
Ukuran Input :
1. Ketersediaan data RKAP
2. Ketersediaan data TNA

1. menyiapkan data dan informasi tentang gap pengetahuan dan kemampuan tenaga kerja dan pimpinan
meliputi kompetensi inti, tantangan strategis, RJPP, RKAP. Dilakukan oleh Biro Pusat Pembelajaran. Secara periodik, Biro Pusat Pembelajaran melakukan Kategori 2
Gap Implementasi : 15 % evaluasi dan review terhadap sistem pembelajaran dan
2. Perusahaan melakukan Program pengembangan dan pembelajaran dengan mempertimbangkan pada : Mulai tahun 2010. pengembangan yang meliputi faktor kompetensi inti,
a. kompetensi inti, misalnya: porgram spesialisas/ahli di bidang beton, kiln, raw-mill. tantangan strategis dan program2 Perusahaan, dan
b. tantangan strategis, misalnya: pelatihan pengembangan Manajemen SDM diperoleh perbaikan proses antara lain sbb :
c. pelaksanaan program kerja misalnya: pelatihan teknis bagi tenaga kerja baru. - perencanaan program pengembangan berfokus pada
pembentukan kompetensi tenaga kerja pada bidang2
3. Perusahaan melaksanakan evaluasi pelatihan dengan mendistribusikan formulir reaksi kepada peserta sesuai core competency Perusahaan.
pelatihan dan evaluasi efektivitas kepada kepala unit kerja. Hasil evaluasi akan digunakan untuk mengukur
keberhasilan penyelenggaraan diklat dan menilai kelemahan pelaksanaan pelatihan serta menilai peningkatan
kompetensi bawahan dan menganalisa kebutuhan pelatihan karyawan berikutnya.
4. Seksi Perencanaan Diklat mengevaluasi Formulir Evaluasi Pelatihan di Dalam Perusahaan untuk point
evaluasi pelatihan secara umum & evaluasi instruktur dan direcord pada Form Rekap Evaluasi Pelatihan.
5. Biro Pusat Pembelajaran bekerjasama dengan instruktur/provider eksternal dalam mengevaluasi hasil
assessment dan kompetensi karyawan pada pelatihan LDP.
6. dilakukan perbaikan serta pengembangan terhadap pengembangan dan pembelajaran tenaga kerja.
Ukuran Proses :
1. Perencanaan pelatihan LDP untuk eselon 1 sampai 4
2. Pelaksanaan pelatihan branding analysist, manager energy, pelatihan teknis, environment management dan
managing your people.
Output :
1. Jadwal PDP (Pelatihan di Dalam Perusahaan) / inhouse training
2. Rencana jadwal pelaksanaan LDP
3. Sertifikasi karyawan per tahun
4. Pelatihan per Tahun
Ukuran Output :
1. Dilaksanakan 3-4 kali dalam satu tahun
2. LDP rencana akan dilaksanakan sampai 4 batch
3. Jumlah Karyawan yang mengikuti sertifikasi per tahun
4. Jumlah Jam Pelatihan per Tahun
1. RKAP Prosedur & IK terkait. Notulen review.
2. Data Diklat
c.1.2.2 perbaikan kinerja Acuan Proses :
perusahaan dan Input :
inovasi 1. Data planning inhouse training
2. Data pelatihan karyawan
3. Data karyawan
4. Data TNA
Ukuran Input :
1. Ketersediaan data planning inhouse training
2. Ketersediaan data history pelatihan karyawan

1. menyiapkan data & informasi terkait pengetahuan dan kemampuan continus learning setiap tenaga kerja
maupun pimpinan Dikelolah oleh Biro Pusat Pembelajaran Secara periodik, Biro Pusat Pembelajaran melakukan
Gap implementasi 10 % evaluasi dan review terhadap sistem pembelajaran dan
2. Program pengembangan dan pembelajaran mempertimbangkan pada : perbaikan kinerja dan inovasi Mulai tahun 2010. pengembangan yang meliputi faktor perbaikan kinerja
misalnya: memberi training GKM, TPM, SS. Perusahaan dan inovasi, dan diperoleh perbaikan proses
3. Perusahaan melaksanakan evaluasi pelatihan Continuous Learning dengan medistribusikan formulir reaksi antara lain sbb :
kepada peserta pelatihan dan evaluasi efektivitas kepada kepala unit kerja. Hasil evaluasi akan digunakan untuk - perencanaa pelatihan Continuous Learning (5R, GKM, SS,
mengukur keberhasilan penyelenggaraan diklat dan menilai kelemahan pelaksanaan pelatihan serta menilai Creative Thinking) dilaksanakan sebanyak 4 kali dalam
peningkatan kompetensi bawahan. kurun periode 1 tahun dengan sasaran peserta pelatihan
4. dilakukan pengukuran secara terintegrasi antara KPI inovasi, pembelajaran, knowledge sharing dan gap yaitu Eselon 3, 4 dan 5.
kompetensi continus learning
5. dilakukan improvement atas metode pembelajaran dan pengembangan tenaga kerja dan pimpinan terkait
continus learning.
Ukuran Proses :
1. Pelatihan yang dicanangkan berjalan sesuai jadwal/planning
2. Jumlah peserta memenuhi kuota yang direncanakan yaitu sebanyak 25 peserta per pelatihan
Output :
1. Jumlah proposal inovasi Semen Indonesia Award on Innovation (SIAI)
2. Jumlah peserta lomba GKM
3. Evaluasi efektivitas pelatihan
Ukuran Output :
1. Jumlah proposal inovasi SIAI
2. Jumlah peserta lomba GKM
3. Pengembalian evaluasi efektivitas pelatihan 80%
1. Buku budaya perusahaan IK terkait. Notulen review.
2. SK Kompetensi Inti
3. Data planning inhouse training
c.1.2.3 etika dan praktek Acuan Proses :
bisnis yang beretika Input :
3. Data karyawan
4. Data TNA
Ukuran Input :
1. menyiapkan data & informasi terkait pengetahuan dan tindakan etis setiap tenaga kerja maupun pimpinan
Dilakukan oleh Biro pusat pembelajaran dan Secara periodik, Biro Pusat Pembelajaran melakukan kategori Fokus Proses
2. Program pengembangan dan pembelajaran mempertimbangkan pada : Etika dan praktek bisnis yang Departemen GRC. evaluasi dan review terhadap sistem pembelajaran dan
beretika, misalnya: pelatihan etika bisnis. Gap Implementasi 15 % pengembangan yang meliputi faktor etika dan praktek bisnis
3. dilakukan penilaian & review atas nilai etik tenaga kerja dan pimpinan Mulai tahun 2010. yang beretika, dan diperoleh perbaikan proses antara lain
4. improvement metode penilaian nilai etik tenaga kerja dan pimpinan sbb :
- pelatihan GCG dilaksanakan sebanyak 2 kali dalam kurun
periode 1 tahun dengan sasaran peserta pelatihan yaitu
Eselon 4 dan 5.
Ukuran Proses :
1. Pelatihan yang dicanangkan berjalan sesuai jadwal/planning
2. Jumlah peserta memenuhi kuota yang direncanakan yaitu sebanyak 25 peserta per pelatihan
Output :
-Pelaksanaan praktik GCG
Ukuran Output :
- Tidak ada pelanggaran terhadap pelaksanaan GCG (zero negative case)

1. Data planning inhouse training - Jadwal PDP (Pelatihan di Dalam Notulen review.
2. Data GCG Perusahaan)
3. TNA - Form Pernyataan GCG
c.1.2.4 fokus pada Acuan Proses :
pelanggan Input :
3. Data karyawan
4. Data TNA
5. Data penanganan keluhan
Ukuran Input :
5. Ketersediaan data penanganan keluhan

1. Menyiapkan data & informasi terkait pengetahuan dan tindakan focus pelangan setiap tenaga kerja maupun
pimpinan Dilakukan oleh Biro Pusat Pembelajaran. Secara periodik, Biro Pusat Pembelajaran melakukan kategori Fokus Pelanggan
Mulai tahun 2010. evaluasi dan review terhadap sistem pembelajaran dan
2. Program pengembangan dan pembelajaran mempertimbangkan pada : fokus pada pelanggan, misalnya : pengembangan yang meliputi fokus pada pelanggan, dan
pelatihan focus orientation. diperoleh perbaikan proses antara lain sbb :
3. dilakukan pengukuran nilai focus pelanggan dan korelasi atas perbaikan produk dan layanan kepada - pelatihan Customer Relationship Management
pelanggan dilaksanakan sebanyak 1 kali dalam kurun periode 1 tahun
4. dilakukan improvemen untuk meningkatkan softkompetensi customer focus dengan sasaran peserta pelatihan yaitu Eselon 1-5.
Ukuran Proses :
-Pelatihan yang dicanangkan berjalan sesuai jadwal/planning
-Jumlah peserta memenuhi kuota yang direncanakan yaitu sebanyak 25 peserta per pelatihan
-Peserta yang terjaring sesuai dengan kebutuhan pelatihan karyawan
Output :
-Data Kepuasan Pelanggan
Ukuran Output :
-Angka kepuasan pelanggan Baik

1. Data Kepuasan Pelanggan - Jadwal PDP (Pelatihan di Dalam 1. Form evaluasi PDP
2. Data inhouse training Perusahaan) 2. Form evaluasi efektivitas
3. TNA - Data Kepuasan Pelanggan 3. Notulen review
c.1.2.5 transfer Acuan Proses :
pengetahuan dari Input :
para tenaga kerja 1. Data pelatihan karyawan
yang akan 2. Data karyawan
meninggalkan 3. Data TNA
perusahaan atau 4. Data kepegawaian (pensiunan)
pensiun 5. Hasil review proses.
Ukuran Input :
1. etersediaan data pelatihan karyawan
4. Ketersediaan data kepegawaian (pensiunan)
1. Menyiapkan data tenaga kerja yang akan meninggalkan perusahaan atau pensiun dan sarana pra sarana
transfer knowledge. Mulai 2014 dikelolah oleh Departemen CDL, Secara periodik, Biro Pusat Pembelajaran melakukan Kategori 4
yang sebelumnya dilakukan oleh Biro Pusat evaluasi dan review terhadap sistem pembelajaran dan
2. Program pengembangan pada pembelajaran mempertimbangkan pada Mekanisme transfer knowledge di Pembelajaran sejak 2010 pengembangan yang meliputi transfer pengetahuan dari
SMSI yang dilakukan dengan cara: Gap implementasinya 25% para tenaga kerja yang akan pensiun, dan diperoleh
3. Menjadi instruktur pada pelatihan inhouse. perbaikan proses antara lain sbb :
4. Membuat tulisan-tulisan ilmiah. - kontrak kerja terhadap pensiunan yang berfokus pada
5. mengevaluasi efektifitas hasil dan proses transfer knowledge oleh peserta dan pimpinan peserta. aktivitas transfer knowledge.
6. dilakukan perbaikan system transfer knowlede dan kwalitas sarana-prasarananya
Ukuran Proses :
-Karyawan yang akan menghadapi masa purna bakti memenuhi syarat sebagai Instruktur Pelatihan (contoh:
certified PMB)
Output :
-Form Evaluasi Pelatihan Sharing Knowledge
Ukuran Output :
Nilai evaluasi pelatihan sharing knowledge.
Kriteria-kriteria dari evaluasi pelatihan sebagai berikut:
1. <40 (Kurang Sekali)
2. 40-59 (Kurang)
3. 60-69 (Cukup)
4. 70-84 (Baik)
5. 85-90 (Baik Sekali)

1. TNA - Formulir evaluasi sharing knowledge - Form Rekapitulasi Evaluasi Pelatihan
2. Form evaluasi sharing knowledge - Notulen review.
3. Jadwal Pelaksanaan PDP
c.1.2.6 peningkatan Acuan Proses :
pengetahuan dan Input :
keterampilan baru 1. Data pelatihan karyawan
dalam pekerjaan 2. Data karyawan
3. Data TNA
4. Data kepegawaian
Ukuran Input :
1. Ketersediaan data pelatihan karyawan
4. Data kepegawaian
1. tim improvement/inovasi baik satu unit kerja atau lintas unit kerja, menyiapkan sarana dan prasarana sharing
knowledge Dikelola oleh Biro Pusat pembelajaran Secara periodik, Biro Pusat Pembelajaran melakukan Kategori 4
Gap implementasi 20 % evaluasi dan review terhadap sistem pembelajaran dan
2. Program pengembangan pada pembelajaran mempertimbangkan pada penguatan penerapan pengerahuan Mulai tahun 2010. pengembangan yang meliputi penguatan penerapan
dan keterampilan baru misalnya dengan melakukan sharing knowledge antar karyawan dan kegiatan Community pengetahuan dan ketrampilan baru dalam pekerjaan, dan
of Practice. diperoleh perbaikan proses antara lain sbb :
3 Kegiatan sharing knowledge keahlian dari karyawan sebagai sarana transfer ilmu & regenerasi pengetahuan. - penetapan model sharing knowledge secara tersistem dan
4. Karyawan melaksanakan kegiatan Community of Practice dengan fasilitas yang disediakan oleh perusahaan didukung IT.
melalui media internal komunikasi karyawan seperti : Majalah Gapura, Intranet dan Portal KM.
5. melakukan monitoring dan evaluasi atas penerapan pengetahuan dan keterampilan baru akan dampak
peningkatan kinerja.
6. dilakukan perubahan Prosedur/IK atas perubahan cara kerja dan ditulis sebagai leson learn/ best practice.
Ukuran Proses :
1. Karyawan pada bidang tertentu yang membutuhkan update pengetahuan atau keterampilan baru untuk
diterapkan di unit kerjanya masing-masing.
2. Perlu dibuatnya COP bila suatu saat dibutuhkan sharing dari karyawan ahli dalam membuka gagasan baru di
tempat kerja.
Output :
-Form Evaluasi Pelatihan Sharing Knowledge
Ukuran Output :
-Nilai evaluasi pelatihan sharing knowledge.
1. <40 (Kurang Sekali)
2. 40-59 (Kurang)
3. 60-69 (Cukup)
4. 70-84 (Baik)
5. 85-90 (Baik Sekali)

1. TNA - Form Rekapitulasi Evaluasi Pelatihan Notulen review.
2. Jadwal Pelaksanaan PDP
3. Data kepegawaian (data pribadi karyawan)
(2) Efektifitas Pembelajaran dan Pengembangan
c.2. Bagaimana perusahaan Acuan Proses :
1 mengevaluasi efektifitas dan Input :
efisiensi sistem pembelajaran dan 1. Data evaluasi pelatihan
pengembangan tenaga kerja? 2. Data karyawan
Ukuran Input :
1. Ketersediaan data evaluasi pelatihan
1. mengumpulkan data dan informasi pelatihan, menyiapkan form feedback efektifitas pelatihan baik untuk
peserta maupun atasannya Dikelola oleh Biro Pusat Pembelajarant, dan Secara periodik, Biro Pusat Pembelajaran melakukan
Unit kerja terkait. evaluasi dan review terhadap evaluasi efektivitas dan
2. Pengukuran tingkat keberhasilan pendidikan dan pelatihan tenaga kerja dilakukan melalui evaluasi yang terdiri Gap implementasi 10 % efisiensi sistem pembelajaran dan pengembangan, dan
dari evaluasi reaksi dan evaluasi efektivitas. Mulai tahun 2010. diperoleh perbaikan proses antara lain sbb :
3. Evaluasi reaksi pelatihan meliputi evaluasi penyelenggaraan, instruktur dan pemahaman peserta terhadap - penetapan form dan metode evaluasi pelatihan.
materi.
4. Sedangkan evaluasi efektivitas meliputi evaluasi sikap (behaviour) dan hasil (result) dilakukan oleh atasan
langsung, 3 (tiga) bulan setelah mengikuti pelatihan. Evaluasi pelatihan dilaksanakan sesuai Instruksi Kerja No.
IK/5004/005.
5. Pendistribusian form evaluasi pelatihan di dalam & di luar perusahaan (formulir reaksi) setelah pelaksanaan
pelatihan oleh Seksi Penyelenggaraan Diklat.
6. Pendistribusian form evaluasi efektivitas pelatihan setiap 3 bulan setelah pelaksanaan pelatihan oleh Staff
Perencanaan Diklat.
1. Tetap Awareness (30-50 %) : Pelatihan tidak merubah wawasan/pola piker bekerjanya
2. Cukup Baik Knowledge (50-69 %) : Pelatihan dapat meningkatksn wawasan/pola piker, namun masih perlu
bimbingan atasan
3. Baik Skill (70-89 %) : Pelatihan dapat meningkatkan kemampuan bekerja tanpa harus mendapatkan
bimbingan atasan
4. Sangat baik Mastery (90-100%) : Karyawan dapat mengajarkan kepada rekan yang lainnya.
7. monitoring atas progress kelengkapan form feedback/ evaluasi efektifitas pembelajaran dan pengembangan,
serta mereview pelaksanaan dan metode pembelajaran dan pengembangan.
8. dilakuakan improvement dan penyesuaian atas metode, kegiatan, dan sarana prasarana atas pembelajaran
dan pengembangan
Ukuran Proses :
1. Penyebaran formulir evaluasi pelatihan sesuai dengan jumlah peserta pelatihan.
2. Pengembalian formulir evaluasi pelatihan
Output :
1. Pengembalian formulir evaluasi pelatihan
2. Nilai evaluasi peserta pelatihan.
Ukuran Output :
-Pengembalian formulir evaluasi pelatihan 70%
-Efektifitas Pelatihan Tenaga Kerja

1. Data base evaluasi pelatihan 1. Formulir evaluasi pelatihan di dalam - Form Rekapitulasi Evaluasi Pelatihan
2. Formulir evaluasi pelatihan di dalam perusahaan perusahaan - Notulen review.
3. Formulir evaluasi pelatihan di luar perusahaan 2. Formulir evaluasi pelatihan di luar
4. Formulir evaluasi efektivitas pelatihan perusahaan
5. Formulir rekapitulasi evaluasi pelatihan 3. Formulir evaluasi efektivitas pelatihan
6. Formulir evaluasi sharing knowledge 4. Formulir rekapitulasi evaluasi pelatihan
5. Formulir evaluasi sharing knowledge
(3) Kemajuan Karir
c.3. Bagaimana perusahaan mengelola Acuan Proses : Proses Utama :
1 kemajuan karier yang efektif untuk Input :
seluruh tenaga kerja? 1.Struktur Organisasi
2. Jenjang Jabatan
3. Profil Tenaga Kerja
4. Job profil
5. Job grade
6. Job family
Ukuran Input :
1. Ketersediaan data kompetensi karyawan, job profil, job grade, job family
2. Kesiapan data jenjang karier dalam Talent Manajemen
3. Ketersediaan data jabatan struktural dan fungsional

1. Menyiapkan data dan informasi tentang perkembangan karier tenaga kerja, mengagendakan rapat analisis
jabatan dan fulfilment struktur Dilaksanakan oleh Senior Leader, Secara periodik, Biro PO SDM dan Biro Sistem Manajemen 1.1.a3, P.1.a2.
Departemen SDM, Departemen SDM melakukan evaluasi dan review terhadap proses
2. Perusahaan memiliki jabatan yang bersifat struktural dan fungsional. Karyawan memiliki kesempatan berkarir Pengembangan Sistem SDM, dan Biro pengelolaan kemajuan karir yang efektif untuk seluruh
di jabatan struktural dan fungsional berdasarkan kompetensi. Perusahaan menetapkan tingkatan jabatan Pengembangan Organisasi dan SDM, Biro tenaga kerja, dan diperoleh perbaikan proses antara lain
berdasarkan eselon, yaitu dari eselon 1-5. Sistem manajemen SDM sbb :
Gap implementasi 20 % - pengelolaan career path management
3. medesain jalur karir dengan mempertimbangkan job family, job grading dan posisi, Mulai th 2008.
4. melakukan review atas efektifitas kemajuan karir dengan analisis kolerasi terhadap peningkatan produktifity
dan keterikatan tenaga kerja.
5. Perbaikan atas metode dan system pengelolaan kemajuan karir sebagai tidak lanjut hasil review
Ukuran Proses :
1. Progress penyusunan jalur karir
2. Tingkat keterlibatan peserta yang diundang FGD
Output :
1. Jalur Karir
Ukuran Output :
1. Ketersediaan jalur karir
2. Kepuasan Tenaga Kerja tentang jalur karir
3. Undermove employee
SK Struktur Organisasi, SK eselonisasi, Dokumen hasil penilaian Karyawan - Dokumen hasil penilaian Karyawan - Notulen review
c.3. Bagaimana perusahaan mencapai Acuan Proses : Proses Utama :
2 efektifitas kaderisasi untuk posisi Input :
manajerial dan pimpinan? 1. Kompetensi Karyawan
2. Jenjang Karir dalam Talent Manajemen
3. jabatan struktural dan fungsional
Ukuran Input :
1. Ketersediaan data kompetensi karyawan
2. Kesiapan data jenjang karier dalam Talent Manajemen
3. Ketersediaan data jabatan struktural dan fungsional
1. Menyiapkan data dan informasi tentang perkembangan karier tenaga kerja, mengagendakan rapat analisis
jabatan dan fulfilment struktur Dilaksanakan oleh Senior Leader, Secara periodik, Biro manajemen talenta melakukan 1.1.a3, P.1.a2.
Departemen SDM, Departemen evaluasi dan review terhadap proses pengelolaan mencapai
2. Perusahaan memiliki jabatan yang bersifat struktural dan fungsional. Karyawan memiliki kesempatan berkarir Pengembangan Sistem SDM, dan Biro efektivitas kaderisasi untuk posisi manajerial/pimpinan, dan
di jabatan struktural dan fungsional berdasarkan kompetensi. Perusahaan menetapkan tingkatan jabatan Pengembangan Organisasi dan SDM diperoleh perbaikan proses antara lain sbb :
berdasarkan eselon, yaitu dari eselon 1-5. Gap implementasi 20 % - pengelolaan talent manajemen.
Mulai th 2008.
3. Melaksanakan program pengembangan melalui:
a. supervisory and management trainee untuk low-management
b. talent management untuk middle and top management.
c. kegiatan pendelegasian, seperti:
- Menunjuk bawahan langsung/ staf sebagai pejabat sementara ketika pejabat definitif berhalangan.
- Melibatkan staf pimpinan dalam menyiapkan rencana kerja atau rencana tahunan (RKAP).
- Memberikan beban tugas lebih kepada staf pimpinan dari tugas yang tercantum di job description.
- Melibatkan staf pimpinan dalam gugus tugas seperti proyek, tim task force, tim lain dan panitia acara
Perusahaan.
- Melakukan rotasi dan mutasi jabatan.
4. melakukan review atas efektifitas kaderisasi dan suksesi dengan analisis kolerasi terhadap peningkatan
kinerja
5. Perbaikan atas metode dan system kaderisasi, serta proses coaching untuk penyiapan tenaga manajerial dan
pimpinan
Ukuran Proses :
1. Tingkat kehadiran training program pengembangan
2. Ketersediaan data Talent Pool karyawan untuk kegiatan pendelegasian
2. Data karyawan PJ
Output :
1. Succession Planning manajemen
Ukuran Output :
1.HR Readiness
2. % talenta
SK Struktur Organisasi, SK eselonisasi, Dokumen hasil penilaian Karyawan - Dokumen hasil penilaian Karyawan - Notulen review
Respon Jawaban Pertanyaan "WHAT"
ub Kategori 5.1 Lingkungan tenaga kerja Jawaban

Persyaratan Bidang/Sub Bidang

b.1.2 Apa ukuran kinerja dan target Ukuran kinerja dan target peningkatan sbb:
peningkatannya untuk masing- - keselamatan & keamanan: zero accident, average severity rate, HKR
masing faktor tersebut? - kesehatan: zero work related disease, tingkat kebugaran tenaga kerja
- keamanan: tidak terjadi pencurian barang/aset Perusahaan.
Proses Utama :
- Melakukan kegiatan inspeksi unsafe condition, unsafe action ke semua peralatan dan pekerjaan di dalam
semua unit kerja dan proses produksi dengan semakin menurunnya temuan berarti kondisi semakin baik
- melakukan safety
talk ke masing masing unit kerja dengan jadwal yang bisa mengcover semua unit kerja dengan zoro accident
sebagai ukurannya.
- kesehatan: zero work related disease, tingkat kebugaran tenaga kerja dengan melakukan kegiatan senam
aerobik seminggu sekali. - kebersihan
lingkungan di lakukan setiap hari dengan improvement sesuai kondisi lapangan sehingga dapat di capai
predikat Proper emas dan Green industri.
- emisi dalam proses produksi dapat dilihat dari kinerja alat penangkap debu dan pengukuran emisi setiap 3
bulan.
- keamanan terlaksana dengan baik jika tidak ada pencurian di dalam pabrik.
b.1.3 Apa perbedaan yang signifikan Faktor signifikan untuk lokasi kerja pabrik/produksi :
dari faktor keselamatan, - keselamatan : kecelakaan kerja saat pelaksanaan proses pekerjaan.
kesehatan, dan keamanan - kesehatan : dominansi faktor paparan resiko fisik seperti debu, bising,dan getaran
termasuk ukuran atau target - keamanan : gangguan dari luar area pabrik dan dalam pabrik sehingga di buat pagar keliling pabrik dan
kinerjanya untuk lingkungan penempatan pos pos statis.
tempat kerja yang berbeda - kebersihan : sumber paparan banyak dr kebocoran proses produksi dan angkutan
tersebut?
Sedangkan untuk lokasi kerja kantor:
- keselamatan: aspek keselamatan berkendara di jalan
- kesehatan : persyaratan kebutuhan fisik dan psikis yg optimal (fungsi luhur).
- keamanan : di dukung oleh semua personil yang ada di dalam perkantoran.
- kebersihan : sumber kotoran dari kegiatan kantor.
b.2.3 Apa manfaat utama yang Manfaat Pensiun diatas perundangan

ditawarkan perusahaan kepada
gori 5.2 Keterikatan (Engagement) Tenaga Kerja Jawaban
Persyaratan Bidang/Sub Bidang
b.1.2 Apa metode dan ukuran baik Perusahaan melakukan pengukuran keterikatan dan kepuasan melalui:
formal maupun informal yang a. formal melalui: survey dengan beberapa parameter yang merepresentasi keterikatan dan kepuasan tenaga
digunakan perusahaan untuk kerja.
menentukan tingkat keterikatan b. informal melalui: wawancara, klinik hubungan industrial, dan aspirasi serikat pekerja.
tenaga kerja dan kepuasan
tenaga kerja?
Kuesioner
Kategori 5. Fokus p
Sub Kategori 5.1 Ling

Persyaratan Bidang/Sub Bi
a.Kapabilitas dan Kapasitas Tenaga Kerja
(1) Kapabilitas dan Kapasitas
a.1.1 Bagaimana perusahaan menilai kebutuhan akan kapabilitas dan
keterampilan, kompetensi, dan tingkat pengawakannya?
(2) Tenaga Kerja Baru

a.2.1 Bagaimana perusahaan merekrut, mengontrak, menempatkan, d
a.2.2 Bagaimana perusahaan memastikan bahwa tenaga kerja merep

pemikiran masyarakat dan pelanggan?
(3) Penyelesaian Pekerjaan

a.3.1 Bagaimana perusahaan mengorganisasikan dan mengelola tena
a.3.1.1
a.3.1.2
a.3.1.3
a.3.1.4
(4) Manajemen PerubahanTenaga kerja
a.4.1 Bagaimana perusahaan mepersiapkan tenaga kerjanya untuk me
kapasitas tenaga kerja?
a.4.2 Bagaimana perusahaan mengelola tenaga kerja, kebutuhan para
memastikan kelangsungan hidup perusahaan, dan untuk menceg
dampak dari pengurangan tenaga kerja, jika tidak bisa dihindari?
a.4.3 Bagaimana perusahaan mempersiapkan diri untuk menghadapi d

b.1.1 Bagaimana perusahaan memperhatikan faktor lingkungan tempa

kesehatan dan keselamatan tenaga kerja dan aksesibilitas tempa
b.1.2 Apa ukuran kinerja dan target peningkatannya untuk masing-mas
b.1.3 Apa perbedaan yang signifikan dari faktor kesehatan dan keselam
kinerjanya untuk lingkungan tempat kerja yang berbeda tersebut?
(2) Kebijakan dan Manfaat Bagi Tenaga Kerja
b.2.1 Bagaimana perusahaan mendukung tenaga kerja melalui layana
Laporan Penerapan KPKU PT. Semen Indonesia (Persero) Tbk 2015 bagian - V Kategori-5 - 30
Kuesioner
Kategori 5. Fokus p
b.2.2 Bagaimana layanan, manfaat dan kebijakan tersebut disesuaikan

kelompok serta segmen tenaga kerja yang beragam?
b.2.3 Apa manfaat utama yang ditawarkan perusahaan kepada tenaga
Kuesioner
Kategori 5. Fokus p
Sub Kategori 5.2 Keterikatan

Persyaratan Bidang/Sub Bi
a. Kinerja Tenaga Kerja
(1) Elemen-elemen keterikatan
a.1.1 Bagaimana perusahaan menentukan elemen-elemen Utama yan
a.1.2 Bagaimana elemen-elemen tersebut ditetapkan untuk kelompok d
(2) Budaya Perusahaan
a.2.1 Bagaimana perusahaan membangun budaya perusahaan yang m

a.2.2 berkinerja
Bagaimanatinggi, dan tenaga
memastikan bahwakerja yang memiliki
budaya keterikatan
perusahaan tinggm
mengambil
pemikiran dari tenaga kerja?
(3) Manajemen Kinerja
a.3.1 Bagaimana sistem manajemen kinerja tenaga kerja mencapai ha

a.3.1.1
a.3.1.2
a.3.1.3
a.3.1.4

b.1.1 Bagaimana perusahaan menilai tingkat keterikatan tenaga kerja?
b.1.2 Apa metode dan ukuran baik formal maupun informal yang digun
keterikatan tenaga kerja dan kepuasan tenaga kerja?
b.1.3 Bagaimana metode dan ukuran tersebut dibedakan untuk kelomp
b.1.4 Bagaimana perusahaan menggunakan indikator lainnya, seperti

produktivitas tenaga kerja, untuk menilai dan meningkatkan keter
(2)Korelasi dengan Hasil Bisnis

b.2.1 Bagaimana perusahaan mengkaitkan hasil penilaian keterikatan
disampaikan pada kategori 7 untuk mengidentifikasi peluang perb
kinerja hasil Bisnis perusahaan?
c. Pengembangan Tenaga Kerja dan Pimpinan

(1) Sistem Pengembangan dan pembelajaran
c.1.1 Bagaimana sistem pengembangan dan pembelajaran yang ditera
organisasi dan pengembangan karyawan, manajer, dan pimpinan
c.1.2 Bagaimana sistem pengembangan dan pembelajaran tersebut te
Kuesioner
Kategori 5. Fokus p
c.1.2.1
c.1.2.2
c.1.2.3
c.1.2.4
c.1.2.5
c.1.2.6
(2) Efektifitas Pembelajaran dan Pengembangan

c.2.1 Bagaimana perusahaan mengevaluasi efektifitas dan efisiensi sis
(3) Peningkatan Karir

c.3.1 Bagaimana perusahaan mengelola peningkatan karier yang efek
c.3.2 Bagaimana perusahaan melaksanakan kaderisasi yang efektif un
Kuesioner Bagian II
Kategori 5. Fokus pada Tenaga Kerja
Sub Kategori 5.1 Lingkungan tenaga kerja

Persyaratan Bidang/Sub Bidang A D
dan Kapasitas Tenaga Kerja
dan Kapasitas
Bagaimana perusahaan menilai kebutuhan akan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, termasuk tingkat 6 5
keterampilan, kompetensi, dan tingkat pengawakannya?
Bagaimana perusahaan merekrut, mengontrak, menempatkan, dan mempertahankan tenaga kerja baru? 6 5
Bagaimana perusahaan memastikan bahwa tenaga kerja merepresentasikan keberagaman gagasan, budaya, serta 6 5
pemikiran masyarakat dan pelanggan?
an Pekerjaan
Bagaimana perusahaan mengorganisasikan dan mengelola tenaga kerja untuk mencapai hal berikut?
Menyelesaikan pekerjaan perusahaan 6 5

Mendayagunakan kompetensi inti perusahaan 6 5
Memperkuat fokus pada pelanggan dan bisnis 6 5
Melampaui kinerja yang diharapkan 6 5
n PerubahanTenaga kerja
Bagaimana perusahaan mepersiapkan tenaga kerjanya untuk menghadapi perubahan kebutuhan kapabilitas dan 6 5
kapasitas tenaga kerja?
Bagaimana perusahaan mengelola tenaga kerja, kebutuhan para tenaga kerja, dan kebutuhan perusahaan untuk 6 5
memastikan kelangsungan hidup perusahaan, dan untuk mencegah pengurangan tenaga kerja, dan meminimalkan
dampak dari pengurangan tenaga kerja, jika tidak bisa dihindari?
Bagaimana perusahaan mempersiapkan diri untuk menghadapi dan mengelola periode pertumbuhan tenaga kerja? 6 5
tempat kerja
Bagaimana perusahaan memperhatikan faktor lingkungan tempat kerja untuk memastikan dan meningkatkan 6 5
kesehatan dan keselamatan tenaga kerja dan aksesibilitas tempat kerja?
Apa ukuran kinerja dan target peningkatannya untuk masing-masing faktor tersebut?
Apa perbedaan yang signifikan dari faktor kesehatan dan keselamatan, dan aksesibilitas termasuk ukuran atau target
kinerjanya untuk lingkungan tempat kerja yang berbeda tersebut?
dan Manfaat Bagi Tenaga Kerja
Bagaimana perusahaan mendukung tenaga kerja melalui layanan SDM, pemberi manfaat dan kebijakan SDM? 6 5
Kuesioner Bagian II
Bagaimana layanan, manfaat dan kebijakan tersebut disesuaikan dengan kebutuhan tenaga kerja yang berbeda dan 6 5
kelompok serta segmen tenaga kerja yang beragam?
Apa manfaat utama yang ditawarkan perusahaan kepada tenaga kerja
Kuesioner Bagian II
Sub Kategori 5.2 Keterikatan (Engagement) Tenaga Kerja

Persyaratan Bidang/Sub Bidang A D
naga Kerja
men keterikatan
Bagaimana perusahaan menentukan elemen-elemen Utama yang mempengaruhi keterikatan tenaga kerja? 6 5
Bagaimana elemen-elemen tersebut ditetapkan untuk kelompok dan segmen tenaga kerja yang berbeda? 6 5
Bagaimana perusahaan membangun budaya perusahaan yang memiliki karakteristik; komunikasi yang terbuka, 6 5
berkinerja
Bagaimanatinggi, dan tenaga
memastikan bahwakerja yang memiliki
budaya keterikatan
perusahaan tinggi
mengambil dengandari
manfaat perusahaan?
beragam gagasan, budaya, dan 6 5
pemikiran dari tenaga kerja?
Bagaimana sistem manajemen kinerja tenaga kerja mencapai hal-hal berikut?

mendukung pekerjaan yang berkinerja dan keterikatan tenaga kerja yang tinggi 6 5
menjadi pertimbangan praktek pemberian kompensasi, penghargaan, pengakuan, dan pemberian insentif 6 5
tenaga kerja keberanian mengambil risiko yang cerdas untuk berinovasi
memperkuat 5 5
memperkuat fokus pada pelanggan dan bisnis serta pencapaian program kerja perusahaan 5 5
eterikatan Tenaga Kerja

eterikatan
Bagaimana perusahaan menilai tingkat keterikatan tenaga kerja? 6 5
Apa metode dan ukuran baik formal maupun informal yang digunakan perusahaan untuk menentukan tingkat
keterikatan tenaga kerja dan kepuasan tenaga kerja?
Bagaimana metode dan ukuran tersebut dibedakan untuk kelompok dan segmen tenaga kerja? 6 5
Bagaimana perusahaan menggunakan indikator lainnya, seperti retensi, kemangkiran, keluhan, keselamatan, dan 6 5
produktivitas tenaga kerja, untuk menilai dan meningkatkan keterikatan tenaga kerja?
ngan Hasil Bisnis

Bagaimana perusahaan mengkaitkan hasil penilaian keterikatan tenaga kerja dengan hasil-hasil bisnis Utama yang 6 5
disampaikan pada kategori 7 untuk mengidentifikasi peluang perbaikan/peningkatan keterikatan tenaga kerja dan
kinerja hasil Bisnis perusahaan?
ngan Tenaga Kerja dan Pimpinan

gembangan dan pembelajaran
Bagaimana sistem pengembangan dan pembelajaran yang diterapkan perusahaan untuk mendukung kebutuhan 6 5
organisasi dan pengembangan karyawan, manajer, dan pimpinan perusahaan?
Bagaimana sistem pengembangan dan pembelajaran tersebut telah mempertimbangkan hal-hal berikut:
Kuesioner Bagian II
kompetensi inti, tantangan strategis, dan pelaksanaan program kerja baik jangka pendek maupun jangka 6 5
panjang perusahaan
perbaikan kinerja perusahaan dan inovasi 6 5
etika dan praktek bisnis yang beretika 6 5
fokus pada pelanggan 6 5
transfer pengetahuan dari para tenaga kerja yang akan meninggalkan perusahaan atau pensiun 6 5
memastikan terjadinya peningkatan pengetahuan dan keterampilan baru dalam pekerjaan 6 5
Pembelajaran dan Pengembangan

Bagaimana perusahaan mengevaluasi efektifitas dan efisiensi sistem pembelajaran dan pengembangan tenaga kerja? 6 5
Bagaimana perusahaan mengelola peningkatan karier yang efektif untuk seluruh tenaga kerja? 6 5
Bagaimana perusahaan melaksanakan kaderisasi yang efektif untuk posisi manajerial dan pimpinan? 6 5
agian II
da Tenaga Kerja
ungan tenaga kerja

L I
4 4
5 5
5 4
5 5
4 4
5 4
4 4
5 5
5 5
5 4
5 5
4 4
agian II
da Tenaga Kerja
4 4
agian II
da Tenaga Kerja
Engagement) Tenaga Kerja

L I
4 4
5 4
5 5
5 4
5 5
5 4
5 4
5 4
5 4
5 4
4 4
4 4
5 4
agian II
da Tenaga Kerja
5 5
5 5
4 4
4 4
5 5
5 5
5 5
5 4
5 4

K-5 - Peta ADLI

Загружено:

Сведения о документе

Исходное описание:

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

K-5 - Peta ADLI

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Evident Peta ADLI

Sub Kategori 5.1 Lingkungan Tenaga Kerja

Evident : Evident : Evident Evident

Evident : Evident : Evident Evident

Evident : Evident : Evident Evident

Evident : Evident : Evident Evident

Sub Kategori 5.2 Keterikatan Tenaga Kerja

Evident : Evident : Evident Evident

Evident : Evident : Evident Evident

Proses Utama : Penerapan : Mekanisme Review : Selaras dengan :

Evident : Evident : Evident Evident

Evident : Evident : Evident Evident

Evident : Evident : Evident Evident

Evident : Evident : Evident Evident

Proses Utama : Penerapan : Mekanisme Review : Selaras dengan :

Proses Utama : Penerapan : Mekanisme Review : Selaras dengan :

Evident : Evident : Evident Evident

Proses Utama : Penerapan : Mekanisme Review : Selaras dengan :

Evident : Evident : Evident Evident

Evident : Evident : Evident Evident

Evident : Evident : Evident Evident

Evident : Evident : Evident Evident

Proses Utama : Penerapan : Mekanisme Review : Selaras dengan :

ub Kategori 5.1 Lingkungan tenaga kerja Jawaban

b. Iklim tenaga kerja

b.2.3 Apa manfaat utama yang Manfaat Pensiun diatas perundangan

Sub Kategori 5.1 Ling

(2) Tenaga Kerja Baru

a.2.2 Bagaimana perusahaan memastikan bahwa tenaga kerja merep

(3) Penyelesaian Pekerjaan

a.4.3 Bagaimana perusahaan mempersiapkan diri untuk menghadapi d

b. Iklim tenaga kerja

b.1.1 Bagaimana perusahaan memperhatikan faktor lingkungan tempa

b.2.1 Bagaimana perusahaan mendukung tenaga kerja melalui layana

b.2.2 Bagaimana layanan, manfaat dan kebijakan tersebut disesuaikan

b.2.3 Apa manfaat utama yang ditawarkan perusahaan kepada tenaga

Sub Kategori 5.2 Keterikatan

a.1.2 Bagaimana elemen-elemen tersebut ditetapkan untuk kelompok d

(2) Budaya Perusahaan

a.2.1 Bagaimana perusahaan membangun budaya perusahaan yang m

(3) Manajemen Kinerja

a.3.1 Bagaimana sistem manajemen kinerja tenaga kerja mencapai ha

b. Penilaian keterikatan Tenaga Kerja

b.1.3 Bagaimana metode dan ukuran tersebut dibedakan untuk kelomp

b.1.4 Bagaimana perusahaan menggunakan indikator lainnya, seperti

(2)Korelasi dengan Hasil Bisnis

c. Pengembangan Tenaga Kerja dan Pimpinan

(2) Efektifitas Pembelajaran dan Pengembangan

(3) Peningkatan Karir

Sub Kategori 5.1 Lingkungan tenaga kerja

Menyelesaikan pekerjaan perusahaan 6 5

Apa manfaat utama yang ditawarkan perusahaan kepada tenaga kerja

Sub Kategori 5.2 Keterikatan (Engagement) Tenaga Kerja

Bagaimana sistem manajemen kinerja tenaga kerja mencapai hal-hal berikut?

eterikatan Tenaga Kerja

ngan Hasil Bisnis

ngan Tenaga Kerja dan Pimpinan

Pembelajaran dan Pengembangan

ungan tenaga kerja

Engagement) Tenaga Kerja

Вам также может понравиться