Enfoque Lean Lean Transformation Model Lean Six Sigma

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA
FACULTAD INGENIERA
ESCUELA ROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS E

INFORMTICA
ENFOQUE LEAN, LEAN TRANSFORMATION

MODEL, LEAN SIX-SIGMA
INTEGRANTES :
CRISPIN RAMIREZ, Arlys
HUAMN BURGOS, Esteban
MEZONES NOVOA, Steven
SANCHEZ VIDAL, Marita
SNCHEZ YLQUIMICHE, Gershon
SILVA CALDERN, Dilan
VELEZ COBEAS, Lidia
DOCENTE : Ing. Camilo Ernesto Surez Rebaza
MATERIA : Ingeniera de Informacin
CICLO : VII
NDICE:
1. ENFOQUE LEAN ..................................................................................................................... 1

1.1. ORIGEN.......................................................................................................................... 1
1.2. DEFINICIN ................................................................................................................... 2
1.3. IMPLANTACIN DEL ENFOQUE LEAN........................................................................... 7
1.3.1. TEMPLO LEAN ....................................................................................................... 7
1.3.2. ESTANDARIZACIN ............................................................................................... 8
1.3.3. MEJORA CONTINUA.............................................................................................. 9
1.3.4. TCNICAS DE LAS 5 S ........................................................................................... 10
1.3.5. CAMBIO CULTURAL............................................................................................. 11
1.4. BENEFICIOS DEL ENFOQUE LEAN ............................................................................... 12
2. LEAN TRANSFORMATION MODEL ...................................................................................... 13
2.1. DEFINICIN ................................................................................................................. 13
2.2. DISEO ORGANIZATIVO LEAN ................................................................................ 16
2.3. GESTIN DE PRODUCTOS LEAN .............................................................................. 17
3. LEAN SIX-SIGMA ................................................................................................................. 17
3.1. CONCEPTOS PREVIOS ................................................................................................. 17
3.1.1. DEFINICIN DE LEAN .......................................................................................... 17
3.1.2. DEFINICIN SIX SIGMA ....................................................................................... 18
3.1.3. HISTORIA SIX SIGMA........................................................................................... 18
3.1.4. PRINCIPIOS DE SIX SIGMA .................................................................................. 18
3.1.5. LEYES DE SIX SIGMA............................................................................................ 19
3.1.6. OBJETIVOS DE LA METODOLOGA SIX SIGMA ................................................... 21
3.1.7. PROMUEVE SIX SIGMA ....................................................................................... 22
3.1.8. CUADRO COMPARATIVO ENTRE LEAN Y SIGMA ............................................... 22
3.2. DEFINICIN DE LEAN SIX-SIGMA................................................................................ 22
3.3. PODER DE LEAN SIX-SIGMA......................................................................................... 22
3.4. CALIDAD LEAN SIX-SIGMA ........................................................................................... 22
3.5. PROYECTO DE MEJORA Y CAMBIO LEAN SIX-SIGMA .................................................. 22
3.6. ROLES LEAN SIX-SIGMA EN LA ORGANIZACIN .......................................................... 22
3.7. NORMASS ISO EN LEAN SIX-SIGMA ............................................................................. 22
3.8. QUIENES SE BENEFICIA DEL USO DEL LEAN SIX-SIGMA Y QUE BENEFICIO AL USAR
LEAN SIX-SIGMA ...................................................................................................................... 23
3.9. RESULTADOS DE LEAN SIX-SIGMA............................................................................... 23
3.10. MTRICAS DE LEAN SIX-SIGMA ............................................................................... 23
3.11. METODOLOGA DMAIC........................................................................................... 23
3.11.1. DEFINIR (DEFINE): Qu es lo importante? ........................................................ 23
3.11.2. MEDIR (MESURE): Cmo lo estamos haciendo ahora? ................................... 23
3.11.3. ANALIZAR (ANALYZE): Qu est mal? .............................................................. 23
3.11.4. MEJORAR (IMPROVE): Qu necesito hacer? .................................................... 23
3.11.5. CONTROLAR (CONTROL): Cmo garantizo el desempeo? ............................. 24
3.12. LOS 8 DESPERDICIOS DE LEAN ................................................................................ 24
3.13. LA CADENA DE VALOR ............................................................................................ 26
3.14. EVENTOS KAIZEN .................................................................................................... 26
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA INGENIERA DE INFORMACIN 2 de julio de 2017
ENFOQUE LEAN, LEAN TRANSFORMATION

MODEL, LEAN SIX-SIGMA
1. ENFOQUE LEAN
1.1. ORIGEN
La filosofa Lean fue desarrollada por la industria del automvil japonesa,

principalmente Toyota, tras el desafo de reconstruir su economa despus
de la Segunda Guerra Mundial. Asumieron que para competir con los
gigantes del automvil de Estados Unidos de Ford, General Motors y
Chrysler, tendran que trabajar ms inteligentemente.
Henry Ford, en el ao 1913, fue el primero en introducir verdaderamente un

cambio revolucionario de las prcticas de taller de mquinas de uso general,
alineando las lneas de fabricacin en secuencia del proceso, utilizando
mquinas especiales y medidores de fabricacin y ensamblaje de los
componentes. Se ejecutaba as un ajuste perfecto directamente en lnea
(Cuatrecasas, 2010).
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, y otros miembros de la compaa Toyota

profundizaron sobre el pensamiento original de Ford despus de la Segunda
Guerra Mundial, e hicieron una serie de innovaciones simples inventando el
Sistema de Produccin Toyota (Toyota Production System, TPS). Mquinas
hechas a medida de Toyota en lnea con el volumen real que se necesitaba,
la introduccin de prueba de errores para asegurar la calidad y un sistema
de cambio rpido de proceso para producir pequeos volmenes de piezas.
Todo ello haciendo que cada paso del proceso notificara al paso anterior las
necesidades actuales materiales o sistema Kanban. Todo esto hizo posible la
obtencin de bajo costo, alta variedad, alta calidad, y tiempos de produccin
muy rpidos para responder a las cambiantes preferencias de los clientes.
Haciendo tambin, la gestin de la informacin ms simple y ms exacta.
El trmino Lean se utiliz por primera vez en el libro, La mquina que cambi
el mundo (Womack, Roos, y Jones, 1990), donde se introduce el Lean como
un desarrollo del TPS. En un volumen posterior, Lean Thinking (Womack y
Jones, 1996), se describen los cinco principios Lean.
1) Identificar la cadena de valor de cada producto.

2) Mapear la cadena de valor.
3) Hacer fluir el producto de forma continua a travs del proceso.
1 Ingeniera de Sistemas e Informtica Ing. Camilo Suarez Enfoque Lean, Lean Transformation Model,
Lean Six-Sigma
4) Introducir el concepto de que el proceso posterior demanda al

anterior, Sistema Pull, entre todos los pasos en los que es posible un
flujo continuo.
5) Gestionar hacia la perfeccin de manera que el nmero de pasos, el
tiempo de produccin invertido y la informacin necesaria para
servir al cliente caiga continuamente.
1.2. DEFINICIN
Despus de la breve introduccin, se podra decir que el sistema productivo

de Toyota (TPS) y Lean son conceptos similares. Sin embargo, tras la
publicacin de La mquina que cambi el mundo, han sido muchos los
autores que han intentado dar una definicin a esta forma de producir. Se
puede concluir que Lean es ms bien una filosofa que busca la mejora
continua y la eliminacin de actividades que no aportan valor o despilfarros,
involucrando a todo el personal para lograrlo.
El Lean se compone de una serie de principios, conceptos y tcnicas

diseadas para eliminar el despilfarro y establecer un sistema de produccin
eficiente, justo a tiempo, que permite realizar entregas a los clientes de los
productos requeridos, cuando son requeridos, en la cantidad requerida, en
la secuencia requerida y sin defectos.
Se completarn las diferentes definiciones lean empleando la base de datos

de Estndares Lean Manufacturing (2012, EADS). Se ilustrarn dichas
explicaciones con imgenes procedentes de la misma fuente.
Lean Six-Sigma
En primer lugar, existe la necesidad de identificar dentro de un proceso

productivo los conceptos de valor aadido, no valor aadido pero necesario
y despilfarro.
Valor aadido: Cualquier proceso capaz de cambiar la idoneidad,

forma o funcin del producto o servicio, en lnea con los requisitos
del cliente.
No valor aadido pero necesario: Actividad inevitable con la

tecnologa o los mtodos actuales. Este tipo de tareas no
incrementan el valor del producto, pero aaden coste o tiempo.
Despilfarro: El resto de las actividades sin sentido y no esenciales que
no aaden valor al producto y por las que el cliente no est dispuesto
a pagar. Idealmente se pueden eliminar de inmediato.
El enfoque de mejora tradicional se basa en el incremento de valor
aadido mediante el aumento de la exigencia o los recursos. Sin embargo,
con la puesta en escena de la filosofa Lean Manufacturing, los principales
esfuerzos recaen en la eliminacin de despilfarros. Estos despilfarros
suponen en el sector aeronutico el mayor porcentaje del tiempo de
ciclo.
Se ha comentado en las definiciones anteriores que Lean Manufacturing

es la metodologa por la cual se identifica y elimina el despilfarro a todos
los niveles de la organizacin. Pues bien, existen siete despilfarros segn
la metodologa Toyota Production System y son: sobreproduccin,
tiempo de espera, transporte y almacenaje, sobreprocesos, inventario,
movimiento, defectos. A stos se ha aadido un octavo despilfarro
fundamental, el desaprovechamiento de la capacidad de las personas.
Lean Six-Sigma
1) SOBREPRODUCCIN
Se define como la terminacin de elementos antes de que

stos sean requeridos por el siguiente proceso o por el cliente
al que van destinados. Consiste en producir todo lo que se
pueda sin observar la capacidad del siguiente proceso,
asignando material de sobra a los puestos para que no paren.
En la gran mayora de los casos se realiza para cubrir posibles

ineficiencias existentes en el proceso productivo. Muchas
veces se fijan errneamente objetivos locales de
productividad sin tener en cuenta el proceso que sigue y se
invierten grandes recursos en mquinas de velocidades muy
superiores a lo necesario o simplemente se recurre a la
fabricacin en lotes para optimizar.
La sobreproduccin es conocida como la madre de todos los

despilfarros y es la principal causante de que los otros
desperdicios aparezcan. Los principales efectos negativos que
ocasiona en el ciclo productivo son la penalizacin del flujo de
materiales, la generacin de grandes inventarios y el
alargamiento del lead time de las piezas en curso.
2) TIEMPO DE ESPERA
Recursos (personas o material) esperando para realizar una

actividad. Estas esperas pueden ser debidas a procesos
desequilibrados, a averas en equipos o preparaciones de
stos, a falta de materiales en las diferentes fases del ciclo, a
falta de informacin (concesiones, modificaciones) o a la
espera de medios de manipulacin de materiales que no se
encuentran disponibles cercanos a las reas de trabajo.
3) TRANSPORTE
Tiempo invertido en transportar. No aumenta el valor del

producto y se consumen gran cantidad de recursos fsicos y
tcnicos. Los materiales son transportados entre zonas
aisladas, dando lugar a un stock en curso que es muy difcil de
gestionar. A los materiales hay que darles una ubicacin y se
debe controlar su almacenamiento. Tambin se incluyen
Lean Six-Sigma
movimientos de informacin documental entre diferentes

fases del proceso productivo.
4) SOBREPROCESOS
Procesos ineficientes que originan la necesidad de realizar

tareas que no aportan valor aadido. Las causas ms
frecuentes que dan lugar a la aparicin de este despilfarro son
la generacin de ms informacin de la necesaria, ajustes de
procesos por encima de los requerimientos, tareas duplicadas
(inspecciones), embalajes que posteriormente son
desembalados en los siguientes procesos (dobles
manipulaciones) o la existencia de una inadecuada secuencia
de operaciones de montaje.
5) INVENTARIO
Acumulacin de materia prima, producto en curso o producto

terminado. A veces es necesario, pero porque oculta graves
problemas y da lugar a otros muchos, por lo que la tendencia
debe ser hacia su eliminacin.
Repercute en un mayor coste, en un mal servicio al cliente y

requiere la necesidad de espacio que podra estar dedicado a
otras labores productivas que aportan beneficio.
El hecho de tener inventario trae consigo la realizacin de una

serie de actividades que aumentan considerablemente los
costes y dificultan las tareas de gestin. Entre estas
actividades se encuentran la recepcin, ubicacin,
almacenamiento, conteo, inspeccin y bsqueda. Otra de las
desventajas que tiene el inventario es su mala trazabilidad, la
aparicin de obsolescencia y la falta de visibilidad de
materiales que podran encontrarse en falta o daados.
6) MOVIMIENTO
Cualquier movimiento que no es necesario para completar

una operacin de valor aadido.
Ejemplos de este despilfarro son los desplazamientos llevados
a cabo por los operarios son movimientos de alcance como
buscar herramientas o desplazamientos a ordenador e
impresora.
Lean Six-Sigma
7) DEFECTOS
Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplen las

especificaciones tcnicas. Repercute en un mayor coste,
retrasos y en una mala calidad. La aparicin de defectos da
lugar a labores de inspeccin, retrabajos y envo de productos
defectuosos al siguiente proceso. Tambin tiene cabida en
este despilfarro todos aquellos defectos en la
informacin/documentacin que se debe aportar.
Los defectos vienen motivados por utilizacin de herramientas

o tiles inadecuadas, por fallos humanos o por errores en la
documentacin.
8) DESAPROVECHAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE LAS

PERSONAS
No saber asignar a cada persona en el puesto que se adapte

mejor a sus aptitudes o no apostar por la formacin continua
del personal conlleva aminorar notablemente la tendencia de
mejora.
Para evitar esta serie de puntos dentro del proceso productivo, la filosofa
Lean Manufacturing se basa en Cinco Principios Fundamentales:
1. Takt: Produccin ajustada a la demanda del cliente.
2. Flow: Flujo continuo entre las distintas fases del proyecto,
tendencia a eliminar toda clase de esperas.
3. Pull: Dentro del proceso productivo, la fase posterior Tira de la
produccin del anterior evitando sobreproduccin y generacin
de inventario.
4. Zero Variation: Tendencia a un nivel de repetitividad total del
proceso y, en consecuencia, del producto.
5. Responsabilidad de todos: Implicacin de todos los participantes
en el proceso.
Lean Six-Sigma
1.3. IMPLANTACIN DEL ENFOQUE LEAN
1.3.1. TEMPLO LEAN
La operativa de una empresa que pretende producir acorde con la

filosofa Lean debe basarse en el denominado Templo Lean. El
Templo Lean es un esquema que tiene como objetivo mostrar los
pasos desde los inicios o cimientos de la implantacin hasta
completar un sistema que sea slido ante variantes internas o
externas del proceso productivo. Se muestra a continuacin, la
ilustracin de este modelo implementacin lean (EADS, 2012).
En primer lugar hay que realizar un enfoque sistemtico del

puesto de trabajo o 5Ss, junto con la estandarizacin de las
Lean Six-Sigma
actividades y la gestin visual de los diferentes procesos. Una vez

conseguida esta base, se procedera a la implantacin de una
metodologa de resolucin de problemas, que tiene como
objetivo agilizar el tratamiento de las posibles contingencias para
encontrar cuanto antes la causa raz y desplegar las medidas
oportunas. Posteriormente se profundizara en los esfuerzos en
fabricar en calidad y desarrollar un sistema Just in time, es decir,
producir en vista a entregar el servicio y producto en la fecha
requerida. Todo ello sin olvidar nunca que el trabajo debe tener
en cuenta siempre a la persona y no al puesto que desempea.
Por ltimo, una empresa que ya ha alcanzado una determinada

eficiencia debe seguir apostando por la mejora continua, llegando
a ser una empresa con el mximo compromiso en calidad, coste y
entrega.
1.3.2. ESTANDARIZACIN
La estandarizacin es la herramienta que permite definir un criterio

ptimo y nico en la ejecucin de una determinada tarea u
operacin.
El trabajo estndar tiene su fundamento en la excelencia

operacional. Sin el trabajo estandarizado, no se puede garantizar
que, las operaciones necesarias para la obtencin de los productos,
se realicen siempre de la misma forma. La estandarizacin permite la
eliminacin de la variabilidad de los procesos.
Al estandarizar las operaciones se establece la lnea base para

evaluar y administrar los procesos y evaluar sus desempeos lo cual
ser el fundamento de las mejoras.
Beneficios de la estandarizacin
Recopila los mtodos de trabajo de los operarios ms

expertos y los hace extensivos a toda la fbrica. Se mejora la
productividad.
Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva
incorporacin.
Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del
producto y a la seguridad de las personas.
Establece una base documentada del conocimiento operativo
de la empresa, que ser el pilar de futuras mejoras.
Lean Six-Sigma
La incorporacin de una metodologa optimizada de trabajo y

su cumplimiento produce un efecto motivador y de
incremento de la disciplina.
Mejora la deteccin de los problemas y los desperdicios.
Crea una gestin visual fcil de comprender por todo el
personal de la planta.
Las empresas que tiene definidos estndares de trabajo,
consiguen mejoras continuas en la productividad y en la
calidad. Adems crean una base documentada del
conocimiento que facilita procesos de aprendizaje giles y
efectivos.
La estandarizacin es la base para la mejora continua.
1.3.3. MEJORA CONTINUA
El personal ms capacitado para resolver los problemas del

proceso productivo y aportar ideas para la mejora continua se
encuentra en la propia empresa.
Para aflorar todo este potencial de conocimiento que reside en el

personal de la empresa, es necesario utilizar una serie de tcnicas
y herramientas que, adems de generar beneficios importantes
para la empresa, incrementen el grado de motivacin e
implicacin de todo el personal.
Son dos las herramientas fundamentales de participacin del

personal:
GRUPOS KAIZEN
SISTEMAS DE SUGERENCIAS
Los grupos Kaizen son equipos multidisciplinares formados por

personas de diferentes niveles de responsabilidad. Estn
adiestrados en herramientas de anlisis y resolucin de problemas
y en tcnicas especficas para la bsqueda y eliminacin de
"desperdicios".
La creacin de grupos Kaizen permite gestionar de forma activa,

el conocimiento depositado en todas las personas de la
organizacin. La situacin actual nunca es la mejor de las
posibles y bajo esa perspectiva, estos grupos trabajan para
conseguir mejoras.
Lean Six-Sigma
Los sistemas de sugerencias constituyen otro medio de hacer fluir

todo el potencial de la empresa. Se trata de incitar a las personas
a la aportacin de ideas, que puedan suponer mejoras en aspectos
como la calidad, la productividad, la seguridad o el bienestar en el
entorno de trabajo. Exigen una rigurosa labor de estudio, anlisis
y respuesta por parte de mandos y directivos. A cambio puede
generar un elevado grado de motivacin y planteamientos
altamente competitivos para la empresa.
Las actitudes Kaizen que dirigen la mejora continua se resumen

en:
Olvidar cualquier idea preconcebida.

Pensar constantemente en cmo conseguir algn
resultado en lugar de estar perdiendo el tiempo en dar
explicaciones de por qu algo no se ha hecho.
Atender de forma inmediata y sin excusas cualquier
propuesta de mejora.
Es mejor conseguir ahora mismo el 60%, que el 90% dentro
de un mes.
Corregir los errores inmediatamente.
Convertir los problemas en oportunidades.
Descubrir las causas raz de los problemas y
posteriormente buscar una solucin.
Es mejor sumar las ideas de diez personas que esperar la
idea brillante de una sola persona.
No hay lmites en la mejora.
1.3.4. TCNICAS DE LAS 5 S
La tcnica de las 5s, es uno de los pilares bsicos de Lean

Manufacturing y define los pasos a seguir para conseguir puestos
de trabajo organizados, ordenados, limpios y que adems se
mantengan a lo largo del tiempo.
La expresin 5s proviene de las iniciales de 5 palabras japonesas:

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que explican estos pasos.
1S - Seiri (Organizar): Separar los elementos necesarios

de los innecesarios y eliminar estos ltimos.
Lean Six-Sigma
2S - Seiton (Ordenar): Es la clasificacin de los artculos

necesarios de forma que cualquiera pueda encontrarlos y
usarlos con facilidad.
3S - Seiso (Limpieza): Eliminar el polvo, grasa, residuos en
mquinas, pisos, equipos. Eliminar focos de suciedad.
4S - Seiketsu (Estandarizacin): Establecer
procedimientos y mtodos de trabajo y limpieza a respetar
por todos.
5S - Shitsuke (Hbito): Cumplir los procedimientos
establecidos a lo largo del tiempo.
BENEFICIOS DEL PROCESO DE IMPLANTACIN DE LAS 5S
La implantacin de las 5s es especialmente significativa, ya que:
Implica utilizar un enfoque hacia la mejora continua.

Se lleva a cabo trabajando en equipo con todo el personal
de planta.
Sienta las bases para la estandarizacin de los procesos.
Prepara a la planta para posteriores implantaciones, de
mayor complejidad.
Las 5s se suelen utilizar como iniciador del cambio para la
transformacin global de la empresa a la filosofa Lean
Manufacturing.
BENEFICIOS DESPUS DE LA IMPLANTACIN

Los efectos de la implantacin de las 5s son:
Los materiales y herramientas innecesarios se han
eliminado.
Todo se encuentra en su sitio e identificado.
Todo est limpio y se han eliminado las fuentes de
suciedad.
Existen normas sencillas y controles visuales que nos
permiten detectar las desviaciones y anomalas.
Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.
1.3.5. CAMBIO CULTURAL
El contexto sociocultural y econmico en el que comenz a

implantarse el Sistema de Produccin de Toyota fue una situacin
en la que la necesidad de oponerse a los efectos de la Segunda
Lean Six-Sigma
Guerra Mundial obligaba a empresas y trabajadores a ser

altamente competitivos. Actualmente, a pesar de la competencia
y ferocidad de los distintos mercados, el progreso de implantacin
de un sistema de mejora no es comparable al de entonces y la
reticencia al cambio de metodologa de trabajo por todos los
estratos de la organizacin ha aumentado.
Adoptar la filosofa Lean, consiguiendo un cambio cultural y la

aceptacin de una nueva metodologa de trabajo sigue siendo, por
tanto, el mayor reto. Tras la puesta en marcha de la produccin
mediante la filosofa Lean, han sido muchos los estudios que
intentaban aconsejar sobre la mejor manera de implantarla desde
cero a una empresa. Muchas empresas han intentado imitar los
exitosos sistemas y herramientas Lean de otras empresas sin
xito.
Las mayores dificultades con las que tropiezan las empresas son la
falta de una direccin clara, la falta de planificacin y la falta de
una secuencia de desarrollo de los proyectos. El nivel de
conocimiento sobre las diferentes herramientas Lean no es por lo
general un problema. Lo que s parece evidente es la necesidad de
asumir ciertas ideas antes de embarcarse en la implantacin Lean
(Bhasin y Burcher, 2006):
I. Pensar en Lean como un viaje a largo plazo.

II. Imponer un punto de visin de mejora continua a todos los
niveles.
III. Focalizar esfuerzos en el cambio cultural e involucracin
de las personas.
Como conclusin, el objetivo es afianzar una Cultura Lean
corporativa (Lean Manufacturing: Theory and Practice, 2012)
de la que toda la estructura empresarial se sienta partcipe. Y para
obtener un beneficio de la metodologa Lean Manufacturing, esta
cultura debe ser asumida tanto a nivel conceptual como en el
desarrollo tcnico productivo.
1.4. BENEFICIOS DEL ENFOQUE LEAN
El sistema Lean no es slo aplicable al sector automovilstico. El paso de

aplicar Lean a la aeronutica lleva desarrollndose ya desde hace aos.
Tanto Boeing S.L. como Airbus Group han liderado esta transicin y muchas
de las empresas subcontratistas se han contagiado de esta filosofa, ya sea
Lean Six-Sigma
por la propia exigencia de las empresas tractoras o por el mero hecho de

haber visualizado de primera mano las ventajas que la implantacin de Lean
Manufacturing conlleva.
En general, las empresas que han adoptado la metodologa Lean

Manufacturing, as como su filosofa de trabajo han sufrido reducciones
relevantes en tiempo de entrega, costo, retrabajo, inventario, tiempo de
preparacin, material en proceso, y nmero de defectos, a la vez que
aumentan su productividad, flexibilidad, mejoran la calidad, mejor
utilizacin del personal, y logran un mejor uso del espacio y maquinarias. Las
siguientes mejoras han sido atribuidas a los conceptos de Lean y sus
herramientas (Connstep, 2001) (Zimmer, 2000):
Aumento de ms del 30% de eficiencia productiva anual.

Reduccin de inventario en ms de un 75%.
Reduccin de un 20% de defectos por ao.
Reduccin del tiempo de maduracin en ms de un 70%.
Mejora de ms de un 10% en la utilizacin de labor directa.
Mejora de un 50% en la utilizacin de labor indirecta.
Mejora de un 30% del espacio y maquinaria.
Reduccin de costos.
Esto lleva adicionalmente a una reduccin de la energa utilizada.
Debido a la expansin del pensamiento lean a todas las regiones del mundo,
se estn adaptando las herramientas y principios lean ms all de la
fabricacin. La logstica, servicios de venta al por menor, salud, construccin,
mantenimiento, e incluso trmites de gobierno estn siendo ya gestionados
mediante principios lean. De hecho, la conciencia y mtodos lean empiezan
a echar races entre los altos directivos de todos los sectores en la actualidad.
2. LEAN TRANSFORMATION MODEL
2.1. DEFINICIN
Que en espaol significa, El Modelo de Transformacin Lean. Es un sistema
cultural complejo que permite a una empresa aprender y mejorar
continuamente.
Muchas organizaciones no se mueven en un enfoque ms sistmico en su
aplicacin de Lean, y nunca obtiene los verdaderos beneficios del sistema.
Las implementaciones parciales de un sistema son normalmente
insostenibles, es un poco como pensar tener un motor de automvil que le
permiten conducir por la ciudad.
Lean Six-Sigma
- Tratamiento exitoso de transformacin con las cinco dimensiones

del Sistema Lean en equilibrio. Cada situacin de cambio
transformacional es nica - no se puede simplemente copiar lo que
alguien ms hizo.
El CEO John Shook del Instituto Lean Empresa habla de un modelo de

Transformacin Lean. l comienza explicando cmo modelos de
implementacin prescriptivos han sido atractivo para muchas
organizaciones y Que pueden ser eficaces en la toma de una cierta
Cantidad de Mejora y Aprendizaje, pero hay un mejor enfoque que
Copia herramientas y tcnicas de Toyota.
Shook dice que necesitamos un Propsito impulsado por el Valor o un

norte verdadero. La simple pregunta que lleva a que se Qu problema
estamos tratando de resolver?
El primero de los dos pilares que dibuja es la mejora de procesos

(cambios en el trabajo). Dice Lean es a veces confundido con un programa
de mejora de procesos cuando es mucho ms que eso. El segundo pilar es
Desarrollo de Capacidades o El desarrollo de las Personas. Esto me
recuerda a los dos pilares igualmente importantes del sistema de gestin
de Toyota Way - Mejora Continua y Respeto a las Personas.
Lean Six-Sigma
La gente est en el corazn del diagrama, por supuesto - el sistema de

gestin y los comportamientos de liderazgo. La fundacin incluye
pensamiento bsico, modos de pensar y suposiciones.
Shook dice este modelo conduce a una serie de preguntas:
1. Qu problema que estamos tratando de resolver? Cul es

nuestro norte verdadero? Qu valor estamos proporcionando?
2. Cmo vamos a mejorar o cambiar el trabajo de creacin de valor?
3. Cmo vamos a desarrollar a la gente (a todos los niveles de la
organizacin?
4. Qu comportamientos y sistemas de gestin lder estn obligados
a llevar el trabajo en esta nueva forma en que estamos
transformando?
5. Lo bsicos de pensamiento, modos de pensar, y se basa en las
premisas o definen la Transformacin.
Estoy de acuerdo con Shook que muchas organizaciones se han centrado

en la copia de herramientas. La herramienta adecuada en la cultura
equivocada puede ser intiles o perjudiciales. Poner un Cordn Andon
arriba es una prdida de tiempo si est en una lnea assumably donde los
trabajadores tienen miedo a gritar en para detener la lnea (en lugar de ser
elogiado por poner calidad en primer lugar y recibir ayuda para resolver el
problema).
Tuve la oportunidad de visitar Livonia Escuelas Pblicas el pasado jueves

(El distrito asist desde el primer grado hasta la Graduacin de la Escuela
Secundaria). Jeff Fuchs (Tambin un producto de Livonia) se ha ofrecido
para ayudar a ellos y estoy impresionado que se centran en la resolucin
de problemas, como se describe Shook. No vi tibios intentos en 5s-ing la
sala de suministro de la sede. En su lugar, vi un enfoque en el Fuchs estaba
enseando a resolver los problemas que importaban (Tales como la mejora
del nuevo Proceso de Registro de Estudiantes) y la gente est siendo
desarrollado en el proceso. Voy a escribir ms sobre esto pronto.
Shook concluye diciendo una organizacin puede desarrollar un enfoque

de gestin y liderazgo que cumpla con los objetivos establecidos por el
norte verdadero y esas preguntas.
Lean Six-Sigma
A nivel de toda la organizacin una

transformacin es un gran
experimento de hecho. Las
organizaciones deben centrar sus
esfuerzos de transformacin, tanto a
nivel macro, y micro de la misma al da
por hora-inmediata-trabajo.
Fundamentalmente, el proceso de
transformacin lean se basa en la
aplicacin de ciclos PDCA de
experimentacin (El Arte y Oficio de la
ciencia) en todos los niveles, en todas
partes, todo el tiempo. El Ciclo PDCA
tambin es conocido como "Crculo de
Deming", ya que fue el Dr. Williams
Edwards Deming uno de los primeros
que utiliz este esquema lgico en la
mejora de la calidad y le dio un fuerte
impulso. Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo
PDCA constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro
pasos, tambin se lo denomina espiral de mejora continua y es muy
utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para
gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO
14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad
alimentaria (ISO 22000). Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras
inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en espaol a Planificar, Hacer,
Verificar, y Actuar. (Keyserling, 2010)
Al ser situacional significa que cada historia va a ser especfica y diferente
(Cada situacin tiene un objetivo o propsito diferente). Siendo puesto a
tierra en un conjunto comn de principios an situacional en aplicacin
proporciona rica oportunidad para el desarrollo de la sabidura
verdaderamente profunda. (Thomas, 2015)
En la dcada de los noventa, la reingeniera de los procesos de negocio
carg con una mala fama por su fijacin con la reduccin de costes y la
eliminacin de mano de obra. Por el contrario, los enfoques de reingeniera
LEAN se proponen aumentar la calidad de productos, servicios y
procesos. Cambian las propuestas de valor que llegan a los clientes y, al as
hacerlo, trastocan las posiciones competitivas y la percepcin de las
marcas. Las organizaciones LEAN tienen tambin ms probabilidad de
aumentar el empleo porque ofrecen un producto superior.
2.2. DISEO ORGANIZATIVO LEAN
Lean Six-Sigma
Las oportunidades de externalizar, llevar a un pas cercano (Near-Sourcing),

subcontratar y hacer acuerdos de todo tipo con proveedores pueden crear
un complejo conjunto de opciones que lleva tiempo manejar.
Un diseo organizativo racional aporta claridad a estas decisiones. Entre
nuestros servicios figuran:
Escuchar la Voz del Cliente.

Eliminar todos los pasos y procesos que no aadan valor.
Solucionar cuellos de botella reasignando recursos.
Establecer una estructura organizativa en apoyo de la mejora
continua.
Los equipos de consultora de A.T. Kearney utilizan dos enfoques principales:

para las unidades de negocio, organizamos sus procesos y relaciones con
otros proveedores internos y externos; para los grupos corporativos o
divisiones, el papel es diferente e incluye seleccionar entre diferentes
alternativas y posibles conflictos, y crear nuevos procesos e interfaces
transparentes a lo largo de la cadena de valor.
2.3. GESTIN DE PRODUCTOS LEAN
Proporcionar mltiples variantes de un producto, numerosas opciones o

prestaciones personalizables aumenta mucho la complejidad del producto.
Un poco de variedad aumenta el tamao del mercado, permite la flexibilidad
de los precios y mejora la experiencia del consumidor. Pero pasarse con la
complejidad de las lneas de producto suele reducir la calidad y el servicio, y
confunde a clientes y empleados por igual, adems de recortar la
rentabilidad. Tambin puede retrasar la innovacin de producto porque se
invierten demasiados recursos en variaciones nimias o en personalizarlos.
(Kearney, s.f.).
3. LEAN SIX-SIGMA
3.1. CONCEPTOS PREVIOS
3.1.1. DEFINICIN DE LEAN
La metodologa LLEAN es un conjunto de

herramientas centrada en la eliminacin del
Desperdicio y las Actividades que no agregan valor a
los Procesos.
El objetivo primordial de la Metodologa LEAN es eliminar el

Desperdicio o Muda en todos los pasos de un Proceso.
Lean Six-Sigma
LEAN define el concepto de Valor Agregado, para esto cada

Actividad debe cumplir las siguientes condiciones como:
Los Clientes deben querer pagar por la Actividad.

La actividad debe transformar al Producto acercndolo a
lo que el Cliente quiere y est dispuesto a pagar.
La actividad debe realizarse correctamente la primera vez.
Si la actividad no cumple con al menos de las tres condiciones, no

se considera Actividad de Valor Agregado.
Los beneficios que se obtiene de usar la metodologa LEAN es la

forma de realizar mejoras rpidas a los Procesos para que
incrementan la Calidad y la Velocidad y reducen los Costos.
3.1.2. DEFINICIN SIX SIGMA
La metodologa Six Sigma simplemente es un

mtodo para resolver un Problema de manera
eficiente. En otras palabras Six Sigma es una
metodologa de Mejora de Procesos,
centrada en la reduccin de la Variabilidad de
los mismos.
Utilizando Six Sigma se reduce o elimina la cantidad de defectos o

fallas en la entrega de un Productos o Servicio al Cliente.
Los beneficios que se obtiene de usar la metodologa Six Sigma es

que mejora la rentabilidad y la Productividad.
3.1.3. HISTORIA SIX SIGMA
La metodologa Six Sigma fue iniciado por la Empresa Motorola en

el Ao 1987, por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de
Negocios y Mejora de la Calidad, posteriormente fue mejorado y
popularizado por otras Empresas por General Electric, Allied
Signal, Bombardier, Sony, American Express, FeDex, Dupont,
NASA, Toshiba, Jonhson & Jonhson, Ford, Black & Decker y entre
otras.
3.1.4. PRINCIPIOS DE SIX SIGMA
AUTENTICA ORIENTACIN AL CLIENTE
Lean Six-Sigma
La voz del Cliente (VOC) es el fundamento de la

metodologa. Se tiene que poner especial atencin en lo
que el Cliente solicita.
GESTIN ORIENTADA A DATOS Y HECHOS
Se identifica las mtricas claves, despus se realiza las

mediciones claras y se utiliza los Datos que son analizados
para probar las soluciones funcionan y mantienen las
Ganancias.
ORIENTACIN A PROCESOS, GESTIN POR PROCESOS Y

MEJORA DE PROCESOS
Se enfoca en el Proceso, administracin y mejora. Al

mejorar los Procesos asegura ventajas competitivas,
entregando un valor agregado a los Clientes.
GESTIN PRO-ACTIVA
Es necesario que la direccin sea dinmica, receptiva,

preactiva, establezca y de seguimiento a las metas fijadas
de manera ambiciosa, a las prioridades claramente
implantadas y se enfoque en la prevencin de problemas.
COLABORACIN SIN FRONTERAS
Ponerse atencin en derribar las barreras que limitan el

Trabajo en Equipo entre los miembros de la Organizacin;
siempre que sean enfocado a las necesidades del Cliente,
los Procesos transcienden ms all de las Barreras
interdepartamentales.
BSQUEDA DE LA PERFECCIN ... TOLERANCIA A LOS

ERRORES
Las nuevas ideas y propuestas tienen un riesgo, vencer el

miedo a cometer errores es necesario para lograr los
objetivos que se propuesto.
3.1.5. LEYES DE SIX SIGMA
Lean Six-Sigma
LEY DEL MERCADO
Esta ley puede ser ms conocida como Ley Cero, ya que

es la piedra angular de cualquier negocio y todo lo dems
se basa sobre ella.
Esta ley nos indica que el cliente es la mxima prioridad.

Los clientes definen que es la calidad y el tipo de producto
o servicio que estn esperando.
Todos los aspectos de una organizacin y sus procesos

deberan estar focalizados de tal manera que traten
siempre de mantener al cliente satisfecho.
Hacer posible la calidad debe ser nuestra prioridad

principal cuando se trata de nuevos negocios.
LEY DE FLEXIBILIDAD
Indica que la velocidad de un proceso es proporcional a la

flexibilidad de dicho proceso.
La velocidad de produccin o de cualquier servicio es un

factor flexible directamente proporcional a lo flexible que
pueda ser el proceso de produccin y lo sencillo de ajustar
que este pueda ser.
Esto significa que la velocidad a la que un proceso corra

est directamente relacionada con cmo de flexible y
adaptable al cambio sea.
LEY DE ENFOQUE
La ley de enfoque o concentracin es lo mismo que el

Principio de Parapeto. Este principio nos dice que el 20%
de las actividades causan el 80% de los problemas o
retrasos en un proceso u operacin. En otro contexto es
que 80% de todos los retrasos en la produccin son debido
al 20% de los problemas y actividades que implica
interacciones humanas y errores.
Otra forma de verlo sera decir que la produccin se

retrasa debido a que por no invertir tiempo para resolver
Lean Six-Sigma
los problemas pequeos, simples y fciles, transcurrido

algn tiempo crecen hasta convertirse en grandes
problemas.
LEY DE LA VELOCIDAD
Se establece que la velocidad de cualquier proceso es

inversamente proporcional a la suma del trabajo en
progreso.
Ms velocidad de produccin y de venta hace necesario

invertir ms recursos en dicho proceso. Sin embargo, no
reduzcamos la velocidad si encontramos que realizamos
buen producto o servicio.
Este es un indicador til del tiempo de entrega (Lead

Time), ya que a mayor WIP, ms lento ser el proceso y
mayor el tiempo de entrega.
LEY DE LA COMPLEJIDAD Y DEL COSTO
Indica que la complejidad aade ms coste y no-valor a

cualquier proceso lento o de baja calidad.
En esencia, viene a decir que los productos complejos

crean ms desperdicios y menor valor que productos de
baja calidad o procesos lentos.
La moraleja de esta ley es mantener el producto o servicio

tan sencillo como sea posible para alcanzar un proceso
Lean.
3.1.6. OBJETIVOS DE LA METODOLOGA SIX SIGMA
Reducir la variabilidad.
Optimizar productos y procesos.
Mejora global del servicio al cliente.
Crecimiento de la productividad y valor agregado.
Mejora de la capacidad y rendimiento de los procesos.
Reduccin de los defectos totales y duracin del ciclo.
Aumento de la confianza del producto.
Mejora en el flujo de procesos para hacerlos ms
predecibles.
Lean Six-Sigma
Mejora en el retorno de la inversin.
3.1.7. PROMUEVE SIX SIGMA
La comprensin, el
dominio y el uso de las
tcnicas de SPC (Control
Estadstico de Procesos).
La participacin del
Personal y la mejora del
Ambiente Laboral (Trabajo
en Equipo).
El cambio de la Cultura
Organizacional
(Eliminando las Barreras
entre Departamentos).
La capacitacin de los
Empleados (Proyectos bien
definidos).
La delegacin de Poder (Definir roles y responsabilidades).
3.1.8. CUADRO COMPARATIVO ENTRE LEAN Y SIGMA
3.2. DEFINICIN DE LEAN SIX-SIGMA
Lean SIX-SIGMA es la combinacin mejorada de

dos metodologas cientficas llamadas LEAN y Six
Sigma que, de forma separada, buscan la
maximizacin de la productividad. Sin embargo,
unidas bajo una misma metodologa, no slo se
orientan a reducir costes, sino tambin a
maximizar la eficiencia en los procesos y, por lo
tanto, a que las empresas que la implementen
sean ms competitivas en sus respectivos mercados. En contexto ms global
la Metodologa LEAN acelera SIX SIGMA genera calidad.
3.3. PODER DE LEAN SIX-SIGMA

3.4. CALIDAD LEAN SIX-SIGMA
3.5. PROYECTO DE MEJORA Y CAMBIO LEAN SIX-SIGMA
3.6. ROLES LEAN SIX-SIGMA EN LA ORGANIZACIN
3.7. NORMASS ISO EN LEAN SIX-SIGMA
Lean Six-Sigma
3.8. QUIENES SE BENEFICIA DEL USO DEL LEAN SIX-SIGMA Y QUE BENEFICIO AL
USAR LEAN SIX-SIGMA
3.9. RESULTADOS DE LEAN SIX-SIGMA
3.10. MTRICAS DE LEAN SIX-SIGMA
3.11. METODOLOGA DMAIC
La metodologa DMAIC es la que se utiliza para

llevar a cabo los proyectos Six Sigma de
optimizacin de procesos y comprende una
estrategia de 5 pasos estructurados de
aplicaciones generales.
3.11.1. DEFINIR (DEFINE): Qu es lo importante?
Define los objetivos del proyecto.

Define los requerimientos crticos para el cliente.
Documenta el proceso (Crea un mapeo del mismo).
Crea la definicin ms fcil de entender de dicho
problema. Construye al equipo efectivo.
3.11.2. MEDIR (MESURE): Cmo lo estamos haciendo ahora?
Mide el desempeo actual del proceso.

Determina el Qu? Voy a medir.
Desarrolla y valida el sistema de medicin.
Determina el desempeo actual del proceso.
3.11.3. ANALIZAR (ANALYZE): Qu est mal?
Analiza y determina la causa raz de los problemas y o

defectos. Entiende la razn para la variacin e identifica las
causas potenciales.
Identifica las oportunidades de mejora en el proceso.
Desarrolla y prueba las hiptesis para la causa raz de las
soluciones.
3.11.4. MEJORAR (IMPROVE): Qu necesito hacer?
Desarrolla y cuantifica las soluciones potenciales.

Mejora/Optimiza el proceso.
Evala/Selecciona la solucin final.
Lean Six-Sigma
Verifica la solucin final.

Gana la aprobacin de la solucin final.
3.11.5. CONTROLAR (CONTROL): Cmo garantizo el desempeo?
Implementa la solucin.
Garantiza que la mejora es mantenida.
Asegrate que los nuevos problemas son identificados
rpidamente.
Digitaliza siempre que sea posible.
Estandarice: Copie el concepto Donde?
DMAIC SIGUE EL PROCESO UNIVERSAL DE SOLUCIN DE

PROBLEMAS
3.12. LOS 8 DESPERDICIOS DE LEAN
Desperdicio es todo derroche o desaprovechamiento de los RECURSOS

y TALENTOS con los que cuenta una organizacin: Materiales,
maquinaria y equipo, tiempo, espacio, competencias, talento humano,
etc.
El uso productivo de los recursos nos conduce a la reduccin del

desperdicio y a la conservacin de los recursos escasos o ms caros.
Taiichi Ohno identific 7 tipos de desperdicios a los que posteriormente
en Toyota agregaron uno ms.
Lean Six-Sigma
1. MUDA DE SOBREPRODUCCIN
Procesar artculos ms temprano o en mayor

cantidad que la requerida por el cliente. Se
considera como el principal desperdicio y la
causa de la mayora de los otros desperdicios.
2. MUDA DE EXCESO DE INVENTARIO O

DE STOCK
Excesivo almacenamiento de materia prima o

materiales, producto en proceso y producto
terminado.
3. MUDA DE RETRASOS, ESPERAS Y PAROS
Personal esperando por informacin,

instrucciones de trabajo, materiales, piezas o
herramientas necesarias para realizar su
trabajo; clientes o visitantes esperando a ser
atendidos; piezas esperando para continuar su procesamiento;
maquinaria parada por averas, etc.
4. MUDA DE TRANSPORTE Y ENVOS
Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se

recorren distancias cortas; tambin incluye el movimiento de
materiales, partes o producto terminado hacia/desde el almacn, o
hacia/desde otras reas o procesos.
5. MUDA DE DESPLAZAMIENTOS Y MOVIMIENTOS
Cualquier movimiento fsico o desplazamiento que el personal realice

que no agregue valor al producto o servicio, Ej. Cuando las personas
deben bajar y subir documentos, desplazarse para buscar materiales,
entre otros.
6. MUDA DE SOBRE-PROCESAMIENTO Y ACTIVIDADES QUE NO

AGREGAN VALOR
Realizar procedimientos innecesarios o que no agregan valor: contar,

acomodar, inspeccionar, revisar o duplicar procesos. Utilizar
herramienta o equipo inapropiado, desarrollar caractersticas o
funciones en los productos que no son valoradas por los clientes, etc.
7. MUDA DE RECHAZOS, FALLOS Y DEFECTOS
Lean Six-Sigma
Correccin de errores y re-trabajo derivado de la identificacin de no

conformidades o por devoluciones del cliente, destruir o re-procesar
productos que no renen las condiciones ptimas de calidad, etc.
8. MUDA DE COMPETENCIAS Y TALENTO HUMANO
No aprovechar la creatividad e inteligencia de los colaboradores, sus

competencias y potencial para eliminar desperdicios, mejorar la
productividad, resolver los problemas de calidad e innovar.
3.13. LA CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor es el conjunto de actividades por las que pasa la

materia prima hasta convertirse en producto terminado (O la informacin
hasta que se entrega al cliente, en el caso de un servicio).
El valor va atravesando las distintas etapas desde la obtencin de la

materia prima hasta que llega a las manos del cliente. A esta cadena de
operaciones, las cuales van aadiendo valor para el cliente a cada paso
(Adems de generar despilfarros, como veremos) la llamamos la cadena
de valor (Value Stream). Es como una corriente por la cual viaja el
producto o servicio, desde su nacimiento como materia prima o
requisitos en el caso de servicios hasta desembocar en el cliente.
Uno de los objetivos de Lean es procurar que esta corriente fluya sin
obstculos ni interrupciones.
Queremos que los materiales pasen lo ms rpido posible a travs de las

actividades que van a aadirles valor, sin movimientos superfluos, ni
interrupciones, ni lotes, ni colas. Para ello debemos evitar las situaciones
en las que este flujo se interrumpe como la produccin en grandes lotes,
transporte de una operacin a otra, almacenaje en espera de operaciones
posteriores, transportes superfluos (Tpico en disposiciones orientadas al
proceso, organizadas por funciones).
De la misma forma que un rio puede ver perturbado su flujo por

estrecheces en su cauce o verlo detenido por una presa, el flujo de valor
puede verse perturbado por la disposicin u organizacin de la cadena de
valor. En los siguientes posts, mostraremos cmo facilitar el flujo a
medida que profundicemos en las tcnicas Lean.
3.14. EVENTOS KAIZEN
Lean Six-Sigma
Todas las actividades que contribuyen a la mejora continua tales como el

SMED, POKA YOKE, TPM, 5 eses, lucha contra los desperdicios (MUDA),
etc., pueden considerarse como actividades Kaizen. No obstante, el
enfoque tradicional del Kaizen puede aparecer como un sistema
demasiado lento: los beneficios son visibles pero graduales y las
actividades de mejora se organizan a largo plazo.
Para dinamizar el Kaizen en una empresa, es imprescindible tener un plan

de implementacin de esta filosofa y organizar unos Planes de Choque
manteniendo los factores claves de xito del Kaizen:
Participacin de todos
Comprensin de las ventajas para la empresa y sus clientes
Comprensin de los beneficios para los participantes
El Evento Kaizen permite obtener unos cambios radicales mediante el

trabajo de un equipo exclusivamente dedicado al tema a mejorar o
problema a resolver durante un periodo determinado de tiempo. La
mayora de los eventos Kaizen tienen una duracin de entre 3 a 5 das y
fomentan la participacin de distintos actores de diferentes reas.
El mayor factor de xito de un Evento Kaizen es su preparacin que

considera bsicamente los aspectos siguientes:
Seleccin de un tema cuya transformacin tendr un fuerte impacto

y demostrar los beneficios de la iniciativa
Trabajo preliminar de recogida de datos y hechos, para tener un
punto de partida claro e inequvoco y facilitar el trabajo de resolucin
de problemas y mejora
Lean Six-Sigma
Eleccin de un animador capaz de mantener el dinamismo del grupo

y llevarlo al objetivo fijado
Los Eventos Kaizen son muy tiles cuando se requieren unos resultados
rpidos, es necesario demostrar rpidamente los beneficios de las
iniciativas de mejora, dinamizar unos proyectos que se demoran y vencer
la resistencia al cambio.
No obstante, no se puede recurrir exclusivamente a este sistema para

realizar las actividades de mejora en una organizacin. El peligro sera
pensar que solo se puede mejorar mediante la realizacin de eventos
Kaizen por parte de unas personas designadas para eso. En este caso, se
perdera unos conceptos fundamentales de la filosofa Kaizen: la
participacin de todos y el mejoramiento continuo.
Lean Six-Sigma

Enfoque Lean Lean Transformation Model Lean Six Sigma

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA

ESCUELA ROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS E

ENFOQUE LEAN, LEAN TRANSFORMATION

DOCENTE : Ing. Camilo Ernesto Surez Rebaza

MATERIA : Ingeniera de Informacin

1. ENFOQUE LEAN ..................................................................................................................... 1

ENFOQUE LEAN, LEAN TRANSFORMATION

La filosofa Lean fue desarrollada por la industria del automvil japonesa,

Henry Ford, en el ao 1913, fue el primero en introducir verdaderamente un

Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, y otros miembros de la compaa Toyota

1) Identificar la cadena de valor de cada producto.

4) Introducir el concepto de que el proceso posterior demanda al

Despus de la breve introduccin, se podra decir que el sistema productivo

El Lean se compone de una serie de principios, conceptos y tcnicas

Se completarn las diferentes definiciones lean empleando la base de datos

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8) DESAPROVECHAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE LAS

No saber asignar a cada persona en el puesto que se adapte

1.3. IMPLANTACIN DEL ENFOQUE LEAN

1.3.1. TEMPLO LEAN

La operativa de una empresa que pretende producir acorde con la

En primer lugar hay que realizar un enfoque sistemtico del

actividades y la gestin visual de los diferentes procesos. Una vez

Por ltimo, una empresa que ya ha alcanzado una determinada

La estandarizacin es la herramienta que permite definir un criterio

El trabajo estndar tiene su fundamento en la excelencia

Al estandarizar las operaciones se establece la lnea base para

Recopila los mtodos de trabajo de los operarios ms

La incorporacin de una metodologa optimizada de trabajo y

1.3.3. MEJORA CONTINUA

El personal ms capacitado para resolver los problemas del

Para aflorar todo este potencial de conocimiento que reside en el

Son dos las herramientas fundamentales de participacin del

Los grupos Kaizen son equipos multidisciplinares formados por

La creacin de grupos Kaizen permite gestionar de forma activa,

Los sistemas de sugerencias constituyen otro medio de hacer fluir

Las actitudes Kaizen que dirigen la mejora continua se resumen

Olvidar cualquier idea preconcebida.

1.3.4. TCNICAS DE LAS 5 S

La tcnica de las 5s, es uno de los pilares bsicos de Lean

La expresin 5s proviene de las iniciales de 5 palabras japonesas:

1S - Seiri (Organizar): Separar los elementos necesarios

2S - Seiton (Ordenar): Es la clasificacin de los artculos

Implica utilizar un enfoque hacia la mejora continua.

BENEFICIOS DESPUS DE LA IMPLANTACIN

1.3.5. CAMBIO CULTURAL

El contexto sociocultural y econmico en el que comenz a

Guerra Mundial obligaba a empresas y trabajadores a ser