Jit - Casi Casi

UNIVERSIDAD NACIONALJust DE SAN
In Time
AGUSTN
Ingeniera Industrial Ingeniera de Produccin
FACULTAD DE INGENIERA DE
PRODUCCIN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
SISTEMA DE GESTIN: JUST IN TIME
INGENIERA DE PRODUCCIN
PRESENTADO POR:
BERNAL HAYA, GLEYSBY YASMERI
CRUCES HUARANCA, CINTHIA LIZBETH
JUSTO APAZA, CELINA LUCA
MACHACA ESCOBAR, JUDITH VALIA
TITO CHURATA, DMARIS GRALDINNE
DOCENTE:
Ing. Pablo Azlgara
Grupo: B Arequipa - 2017
INGENIERA DE MTODOS
Just In Time
NDICE
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL...........1

INTRODUCCIN...................................................................1
CAPTULO I........................................................................... 2
CAPTULO II.......................................................................... 3
II.1.- INTRODUCCIN................................................................................... 3
II.2.- REALIZACIN DEL JIT...........................................................................3
2.2.1.- FASES INTRODUCTORIAS DE JIT.............................................................................3
2.2.1.1.- Fase 1: Revolucin de Conocimiento..................................................................3
2.2.1.2.- Fase 2: 5Ss para la Mejora de la Estacin de Trabajo.........................................4
2.2.1.3.- Fase 3: Flujo de Fabricacin................................................................................4
2.2.1.4.- Fase 4: Manejo de Multi-Procesos......................................................................5
2.2.1.5.- Fase 5: Operaciones Estndares.........................................................................5
2.2.2.- METODOLOGA GENERAL DE IMPLANTACIN.......................................................5
2.2.1.1.- Paso 1: Optimizar el flujo del proceso.................................................................6
2.2.1.2.- Paso 2: Establecer un sistema de Calidad Total...................................................6
2.2.1.3.- Paso 3: Establecer programas de produccin estables.......................................6
2.2.1.4.- Paso 4: Implantar sistemas Kanban....................................................................7
2.2.1.5.- Paso 5: Desarrollar proveedores.........................................................................7
2.2.1.6.- Paso 6: Buscar reducciones de inventario ms significativas..............................7
2.2.1.7.- Paso 7: Mejorar los diseos de los productos.....................................................7
2.2.3.- LA APLICACIN BUENA..........................................................................................7
2.2.4.- CLASIFICACIN DE LAS TCNICAS JIT.....................................................................8
2.2.4.1.- Lneas de Modelos Mezclados............................................................................8
2.2.4.2.- Lneas de Fabricacin en Forma de U: Fabricacin Celular.................................8
2.2.4.3.- Nivelado de la Produccin..................................................................................9
2.2.4.4.- Sistemas de Informacin Pull..............................................................................9
2.2.4.5.- Sistemas de Aprovisionamiento JIT...................................................................11
2.2.4.6.- Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: Gestin de la Calidad Total (TQM). 11
2.2.4.7.- Mantenimiento Productivo Total (TPM)............................................................11
2.2.4.8.- Reduccin de los tiempos de preparacin (sistema SMED)..............................12
2.2.4.9.- Polivalencia de los trabajadores.......................................................................12
Just In Time
2.2.4.10.- Control autnomo de defectos.......................................................................12

2.2.4.11.- Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores.........................................12
II.4.- NECESIDAD Y PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN SEGN JIT..........13
CAPTULO III.......................................................................14
III.1.- SIETE PRINCIPIOS DEL JUSTO A TIEMPO........................................14
3.1.1.- IGUALAR OFERTA Y DEMANDA............................................................................14
3.1.2.- EL PEOR ENEMIGO: EL DESPERDICIO...................................................................14
3.1.3.- EL PROCESO DEBE SER CONTINUO NO POR LOTES...............................................15
3.1.4.- MEJORA CONTINUA............................................................................................15
3.1.5.- ES PRIMERO EL SER HUMANO.............................................................................16
3.1.6.- SOBREPROTECCIN = INEFICIENCIA.....................................................................16
3.1.7.- NO VENDER EL FUTURO.......................................................................................16
III.2.- COMPRAS JUSTO A TIEMPO............................................................17
3.2.1.- OBJETIVOS DE LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO...............................................17
3.2.2.- CARACTERSTICAS DE LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO...................................18
III.3.- EL JUSTO A TIEMPO Y LOS PROVEEDORES.....................................18
3.3.1.- VINCULO CON LOS PROVEEDORES.......................................................................19
III.4.- INTERVENCIN DE LOS EMPLEADOS................................................21
III.5.- CINCO PASOS PARA MEJORAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO.............21
3.5.1.- ESTRATEGIA DE SERVICIO....................................................................................22
3.5.1.1.- Caractersticas de una Estrategia De Servicio....................................................23
3.5.2.- VENTAJA COMPETITIVA GRACIAS AL SERVICIO AL CLIENTE..................................23
3.5.2.1.- Estrategia de Diferenciacin.............................................................................23
III.6.- BENEFICIOS DEL JIT..........................................................................24
III.7.- DESVENTAJAS DE JAT........................................................................25
III.8.- RELACIN ENTRE JAT Y LA CALIDAD.................................................25
III.9.- JAT Y SISTEMAS DE PRODUCCIN.....................................................26
CAPTULO IV....................................................................... 27
IV.1.- TOYOTA COMO UN EJEMPLO CLSICO...............................................27
4.1.1.- TPS (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM)...................................................................27
IV.2.- APLICACIN DEL JIT EN LA GESTIN DE SERVICIOS..........................30
CONCLUSIN.....................................................................33
REFERENCIAS....................................................................34
Just In Time
Just In Time
INTRODUCCIN
La calidad de los productos y sistemas es un concepto muy amplio que
incluye: confiabilidad, desempeo inicial, durabilidad, fcil de usar,
reputacin, seguridad, compatibilidad con diferentes ambientes. De todos
estos aspectos, la confiabilidad es la caracterstica ms importante de un
producto, expresado por la probabilidad de que realizar sus funciones, bajo
determinadas condiciones, durante un periodo especfico de tiempo. Se
debe hacer la distincin entre la confiabilidad actual de un sistema, lo cual
puede ser calculada durante el uso del producto y la confiabilidad predicha,
la cual se calcula utilizando datos de laboratorio (Kacecioglu, 1991).
La distribucin de Weibull nos permite estudiar cul es la distribucin de

fallos de un componente clave de seguridad que pretendemos controlar y
que a travs de nuestro registro de fallos observamos que stos varan a lo
largo del tiempo y dentro de lo que se considera tiempo normal de uso. El
mtodo no determina cules son las variables que influyen en la tasa de
fallos, tarea que quedar en manos del analista, pero al menos la
distribucin de Weibull facilitar la identificacin de aquellos y su
consideracin, aparte de disponer de una herramienta de prediccin de
comportamientos. Esta metodologa es til para aquellas empresas que
desarrollan programas de mantenimiento preventivo de sus instalaciones. 3
En este trabajo se definiran conceptos bsicos en estadsticas como la

funcin de distribucin y densidad y se introducen los conceptos de funcin
de fiabilidad y riesgo. Asimismo, se caracterizan modelos de distribuciones
utilizados en el estudio de tiempos de vida til, como la distribucin
Exponencial, Weibull, Gumbel, Normal y Log-Normal y las relaciones
existentes entre algunas de stas. A partir del Captulo II nos centraremos
en la distribucin Weibull, donde se proporcionan dos mtodos, el grfico y
el de mxima verosimilitud para proporcionar estimaciones de los
parmetros de la Weibull tanto para datos completos como para
censurados.
1
Just In Time
CAPTULO I
DESARROLLO DE
2
Just In Time
CAPTULO II
PROPSITO DEL JUST IN TIME
II.1.- INTRODUCCIN
El propsito de la estrategia Justo a Tiempo es reducir los inventarios y
mejorar los procesos, as tambin mejorar el servicio que se le da al cliente.
Con sta estrategia se logra la produccin o entrega de los elementos
necesarios, en la cantidad necesaria y en el momento necesario. Es decir
hay que comprar o producir lo que se necesita y cuando se necesita. El Justo
a tiempo tiene como propsito: Eliminar existencias innecesarias, reducir
costos de almacenamiento y responder a la demanda de los clientes.
(Evangelista, R. y Herrera, S., 2003, p. 33)
II.2.- REALIZACIN DEL JIT

A continuacin se describen la realizacin y los pasos que se deben realizar
antes de introducir Just in Time en una empresa: Arndt (2005) explica que
las fases del JIT involucran cinco pasos. Estos pasos son descritos en la
parte siguiente. Despus se describe una metodologa general de
implantacin del JIT, segn Luna Ruiz (2002). Finalmente son escritas las
buenas aplicaciones del JIT.
2.2.1.- FASES INTRODUCTORIAS DE JIT
2.2.1.1.- Fase 1: Revolucin de Conocimiento
Arndt (2005) explica que:

Revolucin de Conocimiento significa que se debe de
abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofa
JAT. Hay 10 principios para mejorar:
1. Retirar conceptos de la tradicin vieja.

2. Asumir el nuevo mtodo con el cual se trabajar.
3. Ninguna excusa se acepta.
4. No se busca la perfeccin, absolutamente un proceso de
cero-defecto, pocos defectos son aceptables.
5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente.
3
Just In Time
6. No gastar dinero en mejora.

7. Use su cabeza para resolver los problemas.
8. Pregntese Repetidamente 5 veces antes de tomar
alguna decisin.
9. La informacin que surge de varias personas es mejor,
"Dos cabezas piensan mejor que una".
10.Recuerde que esa mejora no tiene ningn lmite, Siempre
habr algo que mejorar, nunca se debe de conformar.
El punto principal aqu es tener un conocimiento de la necesidad de

abandonar el sistema viejo y adoptar uno nuevo.
2.2.1.2.- Fase 2: 5Ss para la Mejora de la Estacin de Trabajo
La 5S's son:
1. Seiri - Separar /
seleccionar
2. Seiton - Organizar
3. Seiso - Limpiar
4. Siketsu - Estandarizar
5. Shitsuke - Disciplina /
hbito
Arndt (2005) describe que estas

5S's deben llevarse a cabo a lo
largo y ancho de la compaa y
sta debe ser parte de un programa de mejora total.
Seiri: El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted

tiene, identificando las necesidades y tirando absolutamente
todo lo innecesario.
Seiton: El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los
ejemplos incluyen guardar herramientas en sus respectivos
estantes y en orden, conservar reas de almacenamiento en
orden, conservar el rea de trabajo en orden, conservar las
mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden.
Seiso: la Limpieza, significa tener un rea de trabajo limpia,
equipo, etc.
Siketsu: Significa limpieza y mantenimiento del equipo y
herramientas.
Shitsuke: Los medios de Disciplina para seguir las reglas y
hacerlas un hbito.
2.2.1.3.- Fase 3: Flujo de Fabricacin
Arndt (2005) sostiene que hay varios puntos principales acerca del
flujo de fabricacin: Se deben de colocar las mquinas en sucesin,
fabricacin celular, produzca un pedazo en un momento, obreros
4
Just In Time
entrenados y multi experimentados, siga el tiempo de ciclo, permitir
a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran

trabajando y usar mquinas pequeas y especializadas.
2.2.1.4.- Fase 4: Manejo de Multi-Procesos
Arndt (2005) explica que multi-proceso es que un obrero es

responsable de varios procesos en una clula. Algunos puntos que
deben ser conscientes: hacer un uso eficiente de la clula de
Manufactura en forma de U y los obreros Mult.-experimentados.
2.2.1.5.- Fase 5: Operaciones Estndares
Las operaciones estndares significan producir con calidad y reducir

costos a travs de las reglas eficaces y mtodos de colocacin de
personas, productos y mquinas.
Las bases de las operaciones estndares, segn Arndt (2005) son:
1. El tiempo de ciclo significa cunto tiempo tomara "llevar a

cabo parte toda la manera a travs de la clula". Seguir son las
ecuaciones durante tiempo del ciclo interesado.
o La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que
necesit / Das Trabajados por mes
o Time de Ciclo = Las horas de trabajo por da / La
Cantidad Diaria Requerida
2. La sucesin de trabajo
3. La accin-en-mano normal
4. Usar mapas de funcionamiento
2.2.2.- METODOLOGA GENERAL DE IMPLANTACIN
Luna Ruiz (2002), sostiene que el compromiso de la administracin hacia

un sistema Justo a Tiempo no asegurar una transformacin rpida o
eficiente hacia a ste. Antes hay que definir los requerimientos bsicos
para emprender un sistema Justo a Tiempo:
Deber haber un compromiso total desde la alta administracin
5
Just In Time
Se requerir constante publicidad y motivacin para conservar el

entusiasmo.
Se requerir un lder fuerte en la lnea de fuego.
Se requerir un programa de educacin amplio en la compaa
acerca de los principios bsicos del sistema de produccin Justo a
Tiempo.
Se requerir un presupuesto. Sin embargo rpidamente se
formarn recursos propios cuando el inventario y los tiempos de
preparacin sean reducidos.
Es necesario establecer que todos deben tener tiempo para implementar

el Justo a Tiempo. Esto significa que, adems de ocuparse de sus propios
trabajos, deben hacer un esfuerzo extra para mejorar las cosas. La
solucin es nombrar a un lder o campen del Justo a Tiempo. Ninguna
empresa est preparada para transformarse instantneamente a
produccin JIT. Para darles a todos los empleados una idea de cmo
funciona el sistema JIT en la prctica, la compaa debe establecer un
proyecto piloto de JIT antes de convertir a toda la planta. (Luna Ruiz, A.,
2002, p. 64)
Conforme con el tiempo de la implantacin se aproxima, surge otro

problema: un pequeo grupo de gerentes no puede anticipar todos los
cambios detallados que han de tomar lugar en las operaciones de
produccin y otras relacionadas. La solucin ms obvia es involucrar ms
gente en el proceso de implantacin. Los empleados de la lnea de
produccin son quienes conocen perfectamente cmo opera el sistema
actualmente y probablemente tengan muchas ideas valiosas de cmo
mejorarlo. El ltimo paso importante para implantar JIT debe ser ubicar a
la empresa en un proceso de mejora continua. Una manera es continuar
con la reduccin de inventario entre cada operacin de la planta. (Luna
Ruiz, A., 2002, p. 64)
Esta metodologa es genrica y describe los pasos por los cuales se

implantan sistemas JIT en una perspectiva global. Los pasos son los
siguientes:
2.2.1.1.- Paso 1: Optimizar el flujo del proceso
El JIT requiere de una distribucin de planta que asegure un flujo de

trabajo balanceado con un mnimo de trabajo en proceso. Para esto es
necesario: Operaciones eslabonadas, Balancear la capacidad de cada
estacin de trabajo, Mantenimiento preventivo y cambio rpido de
herramienta. (Luna Ruiz, A., 2002, p. 64)
2.2.1.2.- Paso 2: Establecer un sistema de Calidad Total
Segn Luna Ruiz (2002), las bases para establecer un programa de

calidad total son las siguientes:
6
Just In Time
Participacin de todo el personal

Todos somos clientes y todos somos proveedores
Construir la calidad, ms que
inspeccionarla
Prevenir antes de detectar
Hacerlo bien desde la primera vez
Medir (Control estadstico del
proceso) para controlar y mejorar.
Calidad significa producir bienes y/o

servicios segn especificaciones que
satisfagan las necesidades y expectativas
de los clientes; por tanto, las necesidades del mismo llegan a ser un
input clave en la mejora de la calidad (Reed, Lemak y Montgomery,
1996; 178) (Tar Guill, J., 2000, p.26)
El control total de la calidad (TQC) puede funcionar por s mismo o en

combinacin con la produccin justo a tiempo. En este ltimo caso, el
TQC mejora notablemente los aspectos de calidad del modelo JIT. El
TQC, a todo el personal de la fbrica se le inculca la idea de que el
control de la calidad es un fin en s mismo. (Martinez Reyes, M., 1993,
p. 21)
2.2.1.3.- Paso 3: Establecer programas de produccin estables
Fijar niveles en un horizonte de tiempo razonablemente largo. Esto

depende de: Si se trabaja por orden o por hacer inventario y El rango de
opciones. Los niveles fijados permitirn jalar uniformemente desde la
lnea final, permitiendo a los elementos de la produccin responder a las
seales de trfico. (Luna Ruiz, A., 2002, p. 64)
2.2.1.4.- Paso 4: Implantar sistemas Kanban
El sistema jalar empieza con la programacin maestra que

especifica la de ensamble final. De esta manera la lnea final ejerce el
jaln inicial del sistema con tarjetas (Kanban) controlando el flujo.
(Luna Ruiz, A., 2002, p. 65)
KANBAN, traducido literalmente significa "registro visible" o "placa

visible". De modo ms general se le da el significado de "tarjeta". El
sistema kanban de Toyota emplea una tarjeta para indicar la
necesidad de entregar ms partes y una tarjeta idntica o similar
para indicar la necesidad de producir ms partes. (Martinez Reyes, M.,
1993, p. 51)
2.2.1.5.- Paso 5: Desarrollar proveedores
Desarrollar proveedores con el fin de hacerlos aliados y permear en

ellos la filosofa JIT, con el cual: Se reduzcan tiempos de entregas,
7
Just In Time
aumente la frecuencia de entregas y se establezcan demandas a

largo plazo de produccin y sistemas de distribucin. (Luna Ruiz, A.,
2002, p. 66)
2.2.1.6.- Paso 6: Buscar reducciones de inventario ms significativas
Buscar reducciones de inventario en almacenes, sistemas de

transporte como carruseles, bandas transportadoras, etc. (Luna Ruiz,
A., 2002, p. 66)
2.2.1.7.- Paso 7: Mejorar los diseos de los productos
Luna Ruiz (2002), explica que mejorar los diseos de los productos se
logra mediante:
Estandarizar configuraciones del producto.

Estandarizar y reducir nmero de partes.
Minimizar cambios de Ingeniera.
2.2.3.- LA APLICACIN BUENA
Segn Arndt (2005) para conseguir una buena aplicacin del JIT han de
recorrerse cinco fases:
A. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes

experiencias en otras empresas.
B. Educacin de todos los partcipes en el proceso, empezando por
los propios suministradores, sin olvidar el ltimo extremo de la
cadena: el valor para los clientes.
C. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable
reducir tiempos y movimientos, y simplificar operaciones.
D. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la
relacin muy especial que se mantiene con los suministradores.
E. Ampliar la relacin proveedor / cliente, hasta convertirlos
virtualmente en una misma empresa.
2.2.4.- CLASIFICACIN DE LAS TCNICAS JIT
Los sistemas de produccin JIT tienen como propsito fundamental

generar un flujo de productos con la suficiente flexibilidad para
adaptarse a los cambios de la demanda, al mismo tiempo que se
intentan disminuir los despilfarros descritos en el apartado anterior. Para
conseguir estos objetivos, en los sistemas JIT se ponen en marcha
soluciones organizativas y tecnolgicas que se denominan Tcnicas de
produccin JIT. (Marn, F. y Delgado, J., 2000, p. 37)
A continuacin, se proporciona una clasificacin de las tcnicas JIT,

segn Marn, F. y Delgado, J. (2000):
8
Just In Time
Fuente: Recuperado de Las tcnicas justo a tiempo y su repercusin en

los sistemas de produccin, (p. 37), por F. Marn y J. Delgado, 2000, p.
37.
2.2.4.1.- Lneas de Modelos Mezclados
Segn esta configuracin, la fabricacin de distintos artculos se

realiza en una sola lnea, en vez de utilizar varias lneas
especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo de una
lnea debe estar preparado para trabajar, consecutivamente, con
unidades de diferentes artculos, de forma que los cambios continuos
de un producto a otro no repercutan sobre el funcionamiento del
conjunto de la lnea. (Marn, F. y Delgado, J., 2000, p. 37)
Marn, F. y Delgado, J. (2000) explican que este tipo de lneas es el

que mejor se adapta al entorno productivo actual, ya que favorece la
fabricacin de productos muy variados en plazos de entrega
aceptables.
2.2.4.2.- Lneas de Fabricacin en Forma de U: Fabricacin Celular
En su intento de simplificar la fbrica, el enfoque JIT propone

organizarla de modo que se simplifiquen los flujos de material. Para
ello, se agrupan por familias los componentes similares, y se
constituyen lneas dedicadas a la fabricacin de cada familia de
componentes. (Marn, F. y Delgado, J., 2000, p. 37)
Los trabajadores en la manufactura celular estn tradicionalmente

entrenados para funciones diversas y por tanto son capaces de
atender diversas interrogantes. Estos talleres flexibles gracias a la
disposicin de las mquinas, la polivalencia de los trabajadores y la
rotacin de tareas permite el mejoramiento de las relaciones
humanas y de las pericias de los trabajadores, disminuye el material
9
Just In Time
en proceso, los tiempos de fabricacin y de preparacin, facilitando a

su vez la supervisin y el control visual. (Prez Montes, I., 2008, p. 30)
Fuente: Recuperado de Las tcnicas justo a tiempo y su repercusin

en los sistemas de produccin, (p. 37), por F. Marn y J. Delgado,
2000, p. 37.
2.2.4.3.- Nivelado de la Produccin
Como seala MONDEN (1996), el mtodo que se utiliza en los

sistemas JIT para adaptar la produccin a la demanda se denomina
nivelado de la produccin, y su objetivo es reducir las fluctuaciones
de las cantidades a fabricar de cada familia o producto. La demanda
de los productos puede cambiar considerablemente segn la
estacin, lo que afecta a los volmenes mensuales de produccin; o
incluso puede ser mayor en los primeros das de un mes que en los
ltimos. El nivelado de la produccin total intenta regular este
desequilibrio, procurando que los volmenes de produccin sean lo
ms constantes posibles. (Marn, F. y Delgado, J., 2000, p. 38)
2.2.4.4.- Sistemas de Informacin Pull
Los sistemas de control de la produccin, en una clasificacin

tradicional, se pueden clasificar en, sistemas de control de la
produccin tipo push y sistemas de control de la produccin tipo
pull. Los sistemas push, empujar, trabajan de forma centralizada,
obligando a que se cumplan los programas de produccin que han
sido calculados por adelantado. El inventario realiza un efecto de
empuje. Los sistemas pull, tirar, trabajan de forma descentralizada.
El inventario realiza un efecto de arrastre, en funcin de las
necesidades de los clientes. (Jimenez Luengo, E., s.f., p.9)
Segn se ha visto, a partir del nivelado de la produccin se elaboran

los programas que indican las cantidades y el orden con que los
10
Just In Time
productos deben atravesar la lnea de montaje final. En un sistema

JIT, las lneas de fabricacin que abastecen de componentes a los
puestos de montaje se coordinan con dichos puestos mediante un
sistema de informacin que permita reponer las piezas que se
consumen en el montaje final. (Marn, F. y Delgado, J., 2000, p. 39)
En los sistemas JIT se utilizan sistemas de informacin pull (o de

arrastre). Segn se observa en la figura, en un sistema pull el
consumo de material necesario para un proceso desencadena la
reposicin por el proceso precedente, con lo que nicamente se
reemplaza el material consumido por el proceso posterior.
Para llevar a la prctica un sistema de informacin tipo pull, se

necesita un sistema de seales que desencadene la produccin entre
dos estaciones de trabajo consecutivas. En los sistemas de
produccin JIT este sistema de seales ms difundido es el sistema
Kanban, en el que utilizan tarjetas incorporadas a los contenedores de
material. El consumo de tales contenedores libera su tarjeta
kanban, que acta como orden de reposicin para el proceso
precedente. (Marn, F. y Delgado, J., 2000, p. 39)
11
Just In Time
Fuente: Recuperado de Las tcnicas justo a tiempo y su repercusin

en los sistemas de produccin, (p. 37), por F. Marn y J. Delgado,
2000, p. 38.
2.2.4.5.- Sistemas de Aprovisionamiento JIT
Las caractersticas de los sistemas productivos JIT obligan a los

suministradores de materias primas y componentes a programas con
entregas muy exigentes. Para que se puedan cumplir estos
programas, a veces con varias entregas diarias, es necesario que los
suministradores de material sean considerados como parte del
sistema de produccin, y que se establezca un trato de cooperacin
que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la
calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es una
prctica muy difundida en los sistemas de produccin JIT.
(Marn, F. y Delgado, J., 2000, p. 39)
2.2.4.6.- Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: Gestin de la

Calidad Total (TQM)
Hoy en da, en los sistemas de fabricacin ms avanzados se utilizan

las tcnicas de aseguramiento de la calidad que se han venido
desarrollando desde hace dcadas en los sistemas de produccin JIT,
englobadas bajo las siglas TQM, Total Quality Management o Gestin
de la Calidad Total.
Los efectos del TQC son: menos horas de trabajo para corregir y
menos desperdicio de materiales. Adems se tendr mejor calidad de
los artculos determinados. En el estudio anterior del concepto JIT, la
mejor calidad de los productos terminados no se mencion como un
efecto del JIT porque se podra tener una calidad igualmente del
producto en una fbrica occidental mediante una extensa inspeccin
final, el trabajo de correccin y las charolas de piezas desechadas.
Es decir, JIT no mejorar necesariamente la calidad del producto, pero

ciertamente s bajar los costos. El control total de la calidad, en
cambio, mejorar sin duda alguna la calidad del producto. (Martinez
Reyes, M., 1993, p. 21)
2.2.4.7.- Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la

eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema
que previene las prdidas en todas las operaciones de la empresa.
Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos" en todo el
ciclo de vida del sistema productivo. (Prez Montes, I., 2008, p. 12)
12
Just In Time
El Mantenimiento
Productivo Total es una
adaptacin del
Mantenimiento Productivo
occidental, al que los
japoneses han aadido la
palabra Total, para
especificar que el conjunto del personal de produccin debe estar
implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben
ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de
equipos, preparacin de equipos, calidad, etctera, que
tradicionalmente se trataban de forma separada. (Marn, F. y Delgado,
J., 2000, p. 39)
2.2.4.8.- Reduccin de los tiempos de preparacin (sistema SMED)
Es un mtodo para cambiar los tiles o herramientas de una mquina

en el menor tiempo posible para minimizar el tiempo que la mquina
est parada. El SMED o Cambio Rpido, como tambin se le conoce,
trata de minimizar las operaciones que no agreguen valor y reducir el
tiempo de parada a la mnima expresin. (Prez Montes, I., 2008, p.
10)
El sistema SMED parte de la idea de separar las operaciones de

preparacin de la maquinaria en dos tipos sustancialmente diferentes
(Shingo, 1985): 1) Operaciones de preparacin interna: que pueden
realizarse slo cuando la mquina est parada. 2) Operaciones de
preparacin externa: que pueden realizarse con la mquina en
funcionamiento.
2.2.4.9.- Polivalencia de los trabajadores
Si se desea producir a un ritmo similar a la demanda es necesario

modificar las asignaciones de los operarios en las lneas, de forma
que los trabajadores sean capaces de responder a modificaciones en
la duracin del ciclo, en el orden de las operaciones y, en muchos
casos, a cambios en el propio contenido de las tareas.
Para que los operarios puedan responder adecuadamente ante estos

cambios, deben ser polivalentes. Es decir, tienen que estar
capacitados para realizar distintas tareas (Ebeling, 1994).
En los sistemas de produccin JIT, una tcnica para fomentar la

polivalencia es la rotacin de tareas. Se establecen planes de rotacin
diarios o semanales para que los trabajadores pasen por distintos
procesos de su seccin y desempeen tareas diferentes, con lo que se
aumenta la destreza, se disminuye la monotona y se facilitan los
procesos de ayuda mutua. (Marn, F. y Delgado, J., 2000, p. 40)
13
Just In Time
2.2.4.10.- Control autnomo de defectos
Hasta los aos cincuenta, las actividades relacionadas con el control

de calidad en Japn eran, en su mayor parte, inspecciones rigurosas
llevadas a cabo por personal especializado ajeno a las tareas directas
de produccin (Monden, 1996).
En los sistemas JIT se implantan sistemas de autocontrol en los que es

el propio trabajador el que controla la calidad de su trabajo,
consiguindose una rpida respuesta del sistema en cuanto se
produce un defecto. (Marn, F. y Delgado, J., 2000, p. 40)
2.2.4.11.- Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores
Los planes de sugerencias constituyen una herramienta de gestin

muy eficaz para aprovechar las ideas de los empleados. En los
sistemas de produccin JITse han desarrollado sistemas de
sugerencias, acompaados por incentivos para los trabajadores, que
han supuesto grandes beneficios. Los planes de sugerencias de los
sistemas de produccin JIT no son muy distintos de los que se utilizan
en los sistemas tradicionales de occidente. Las diferencias estn en la
importancia que estos planes reciben en un ambiente donde se
estimula la participacin de los trabajadores en todos los aspectos del
sistema productivo. (Marn, F. y Delgado, J., 2000, p. 40)
II.4.- NECESIDAD Y PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

SEGN JIT
Arndt (2005) explica que:
Es necesario que las empresas tengan programas maestros de produccin

estable, tiempo de preparacin cortos y suministros de materiales
frecuentes y dignos de confianza, para que puedan alcanzar todo el
potencial del concepto JIT.
La no implantacin del JIT derivara en un crculo vicioso en la que el intento

de mantener los plazos de entrega a pesar de los retrasos provocar
retrasos en los siguientes productos a manufacturar, volviendo de nuevo al
principio de la problemtica.
El mtodo JIT elimina de raz esta problemtica, basndose en la eliminacin

de las colas de existencias, ya que las materias primas se entregan `justo a
tiempo', de forma que el ciclo de produccin se reduce generalmente en un
90 % o ms, ya que los productos semiterminados no tendrn que esperar a
que llegue las nuevas piezas esperando en el almacn. En los mtodos
actuales, el tiempo real invertido en la transformacin del producto
representa realmente el 5 % del tiempo total correspondiente al ciclo
completo de produccin.
14
Just In Time
El JIT ataca directamente al tiempo de espera del producto, eliminando los

tiempos de espera. El ciclo de produccin por lo tanto no necesita ser
acelerado, ya que incluso reduciremos los plazos de entrega de los
productos terminados. El departamento de compras, como hemos visto en
el punto anterior, realizar su funcin con una mayor precisin,
consiguiendo que los materiales estn a tiempo en la lnea de produccin,
con lo cual, la produccin no sufrir retraso alguno, consiguiendo adems
una total interrelacin entre ambos departamentos.
CAPTULO III
ELEMENTOS DE JUSTO A TIEMPO Y
LOS BENEFICIOS
III.1.- SIETE PRINCIPIOS DEL JUSTO A TIEMPO

3.1.1.- IGUALAR OFERTA Y DEMANDA
No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a

producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero,
es decir:
TEC = TET
Donde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente

TET: Tiempo de Entrega
Total = TEM + TEA
15
Just In Time
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura

TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o
componentes, reduciendo el TEM y el TEA.
3.1.2.- EL PEOR ENEMIGO: EL DESPERDICIO
Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis de la

clula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:
Fuente: Elaboracin propia
16
Just In Time
3.1.3.- EL PROCESO DEBE SER CONTINUO NO POR LOTES
Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las
cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos
tcticas:
Tener los tiempos de entrega muy cortos.

Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la velocidad
de consumo y que se tenga flexibilidad en la lnea de produccin
para cambiar de un modelo a otro rpidamente.
Eliminar los inventarios innecesarios.

Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
3.1.4.- MEJORA CONTINUA
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso

a paso para as lograr las metas propuestas.
17
Just In Time
3.1.5.- ES PRIMERO EL SER HUMANO
La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el

hombre es la persona que est con los equipos, por lo que son claves sus
decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de
las actividades a realizar para cumplir con este punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y

confianza.
Tener gente multifuncional.
3.1.6.- SOBREPROTECCIN = INEFICIENCIA
Se debe eliminar el por si acaso utilizando otros principios como son la

Calidad Total, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), Cambio rpido de modelo (SMED), simplificar
comunicaciones, etc.
3.1.7.- NO VENDER EL FUTURO
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los
sistemas de medicin, de desempeo, etc. El JIT no solo implica al
proceso productivo, para planificar tambin hay que usar esta filosofa.
Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema

de Planeacin Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal,
en el cual cada una de las aristas representa un elemento del sistema:
DISTRIBUCIN FSICA:
18
Just In Time
Formado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice cmo

manejar y distribuir los recursos fsicos con que contamos. En vez
de contar con departamentos especializados en una operacin, se
busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar,
formando mini-fabriquitas completas y controlables.
VENTAJA DE LA GENTE:
El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la
cercana de las diversas mquinas en una celda propiciando la
multifuncionalidad de la gente.
FLUJO CONTINUO:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y
mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de
equipo.
OPERACIN LINEAL:
La forma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de
otra manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en
cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo
adelante) y los desperdicios se ocultaran en el inventario del
bulto.
DEMANDA Y SUMINISTRO DE CONFIABLES:

Una de las causas de los problemas con los suministros, es la
inestabilidad: nadie sabe cundo le van a comprar ni cunto
porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando
mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperacin y
confianza mutua.
III.2.- COMPRAS JUSTO A TIEMPO

En el flujo tradicional del material a travs del proceso de transformacin,
existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT)
reducen el despilfarro que se presenta en la recepcin y en la inspeccin de
entrada, tambin reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los
retrasos.
19
Just In Time
3.2.1.- OBJETIVOS DE LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO
M ejora de la calidad y la
Eliminar
fi abilidad
actividadesinnecesarias
Reducir
Por ejemplo,el la
nm ero de de
actividad proveedores
recepcin y ylaaum entar de
actividad loscom prom isos
inspeccin de
entrada
a largonoplazo
son ennecesarias con el justo
los proveedores a tiempo.
tiende Si ellapersonal
a m ejorar de
calidad del
compras ha sido eficaz en la seleccin y desarrollo de los
proveedory la fiabilidad. Los proveedores y los com pradores proveedores,
los artculos comprados se pueden recibir sin un control formal,
deben tener
inspeccin un entendim
y procedimientos deiento y unaconfianza m utua.
pruebas.
Eliminar el inventario de planta

Casi no se necesita inventario de materias primas silos materiales
que cumplen los estndares de calidad se entregan donde y cuando
son necesarios. El inventario de materias primas slo es necesario si
hay motivo para creerque los suministros no son fiables.
3.2.2.- CARACTERSTICAS DE LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO
III.3.- EL JUSTO A TIEMPO Y LOS PROVEEDORES
20
Just In Time
Las relaciones entre clientes y proveedores son importantes porque amplan

el alcance de la reduccin de costes y dan mayor impulso a la mejora de la
calidad.
Los ahorros pueden ser grandes. Tecnologas como la automatizacin y la

robtica han reducido los costes de mano de obra y muchas empresas estn
realizando grandes inversiones que los reducirn an ms. Los clientes son
importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el
dinero y, desde el punto de vista de la gestin de la fabricacin, son la
locomotora de todo el proceso de fabricacin. Obviamente, sin la demanda
de los clientes no habra fabricacin.
3.3.1.- VINCULO CON LOS PROVEEDORES
(Chase, 2001) As como los clientes y los empleados son componentes

clave del sistema JIT, los proveedores tambin son importantes para el
proceso. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con
sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que
se harn a los sistemas de produccin y distribucin.
Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin,

pero es en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros;
por trmino medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se
gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay muchas ms
posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra
(aunque tampoco debemos ignorar este aspecto). X
21
Just In Time
Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los
proveedores J.I.T. son:
Alto nivel de la calidad.
Reduccin de las cantidades de los pedidos.
Ms cortos y ms fiables tiempos de ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario
y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo.
Si podemos estar seguros de que el proveedor entregar
productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro
stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los
productos que se reciban, y no habr ninguna interrupcin de la
produccin a causa de artculos de calidad deficiente o de retrasos
en las entregas.
Varios proveedores o un solo proveedor
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene por qu

significar que tendremos que interrumpir nuestro propio
22
Just In Time
suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado

correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con
los proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea
necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean
financieramente slidos y estn bien dirigidos. Si no es as, habr
que seleccionar otro proveedor. (Barillas, 2003)
Contratos a corto plazo o a largo plazo
a) Los compradores siempre han preferido contratos a corto

plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y
precios ms competitivos.
b) Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar
nuevas negociaciones con varios proveedores, y firmar el
contrato con el que oferte el precio ms bajo.
c) Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban
casi exclusivamente en el precio, haba quiz pocos
incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de
sus productos.
d) Algunos incluso renunciaban a intentar entregar productos
de una calidad aceptable.
e) Al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse
inmediatamente a firmar contratos a largo plazo.
f) Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia
contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la
noche a la maana firme contratos a largo plazo, para un
gran volumen y con un solo proveedor est poniendo en
peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera.
(Barillas, 2003)
III.4.- INTERVENCIN DE LOS EMPLEADOS
23
Just In Time
(Heizer, 2001) Mientras que algunas tcnicas JIT requieren decisiones sobre
criterios y estrategias a seguir, muchas otras entran dentro de la esfera de
responsabilidad de los empleados. Los empleados a los que se les da la
capacidad de tomar decisiones pueden aportar sus iniciativas en la mayor
parte de las operaciones diarias, que son tan tpicas de la filosofa JIT.
La filosofa JIT de mejora continua da a los empleados la oportunidad de

enriquecer sus trabajos y sus vidas. Cuando se gestiona eficazmente esta
delegacin de la capacidad de decisin, las empresas aprovechan el
compromiso mutuo y el respeto entre los empleados y los directivos.
III.5.- CINCO PASOS PARA MEJORAR LA CALIDAD EN EL

SERVICIO
Los clientes utilizan cinco dimensiones como criterios para juzgar la calidad
del servicio: (L., 2002)
Escala SERVCUAL [CITATION Hof02 \t \l 10250 ]. Una medida de la calidad

de los servicios utilizada con frecuencia, y objeto de muchas polmicas, es
la escala SERVCUAL De acuerdo con sus creadores, la SERVCUAL es un
instrumento de diagnstico que descubre las fortalezas y las debilidades
generales de una empresa en cuanto a servicio se refiere.
24
Just In Time
Consta de la capacidad de una empresa para administrar

sus tangibles.
Compara las expectativas de los consumidores con el
Dimension de desempeo de la empresa, en relacin a la capacidad de
los tangibles sta para administrar sus recursos.
Refleja la consistencia y la confiabilidad del desempeo

de una empresa. La empresa proporciona el mismo
Dimensin de nivel de servicios una y otra vez o su calidad varia en
la cada encuentro? La empresa cumple sus promesas?
confiabilidad
Refleja el compromiso de la empresa en brindar sus

servicios a la hora indicada.
Dimensin de Es la voluntad y disposicin de los empleados a prestar
capacidad de un servicio oportuno.
respuesta
Se refiere a los conocimientos y habilidades que tienen

las empresas para desempear un servicio, la cortesa
con la que trata a sus clientes y la seguridad de sus
Dimensin de operaciones.
las garantas
Implica tener la capacidad de experimentar o

comprender los sentimientos de otra persona como si
fueran los propios.
Las empresas que tienen empata no han olvidado lo que
Dimensin de se siente ser cliente, por ello entienden ms fcilmente
empata sus gustos y necesidades, procurando que sus servicios
sean ms accesibles.
3.5.1.- ESTRATEGIA DE SERVICIO
El liderazgo en servicio genera una mentalidad de servicio dentro de la

organizacin. Oyendo lo que la gente dice sobre el servicio, se llega a
conocer aquellas cosas que son importantes para los clientes, lo que
25
Just In Time
ocurre con el desempeo y por qu, y lo que debe hacerse para mejorar.
Tambin es la base para establecer un rumbo estratgico global una
estrategia de servicio. La estrategia de servicio permite identificar lo
que representa valor para el cliente, por lo cual en toda empresa se debe
definir correctamente y sostener una visin de excelencia en el servicio.
[ CITATION Ber02 \l 10250 ]
3.5.1.1.- Caractersticas de una Estrategia De Servicio
3.5.2.- VENTAJA COMPETITIVA GRACIAS AL SERVICIO AL CLIENTE
[ CITATION Kot01 \l 10250 ] Afirma que:
La clave para conseguir y conservar clientes es entender sus

necesidades y procesos de compra mejor que los competidores y
proporcionar mayor valor. En la medida en que una empresa se
pueda posicionar como proveedor de ms valor a los mercados
meta seleccionados, obtiene ventaja competitiva.
[ CITATION McC01 \l 10250 ] Afirma que:
La ventaja competitiva sobre los competidores se adquiere al

ofrecer a los consumidores mayor valor, ya sea mediante precios
ms bajos o mediante beneficios mayores que justifiquen precios
ms altos.
[ CITATION Ger00 \l 10250 ] Afirma que:
La lealtad se consigue cuando el consumidor sigue comprando

bienes y servicios en la misma empresa, a travs del tiempo, es
decir la satisfaccin del cliente es el principal motivo de la lealtad.
Sin embargo, aunque la empresa est orientada a un buen
servicio al cliente, ocasionalmente se pueden presentar defectos
en los productos o en el servicio.
26
Just In Time
3.5.2.1.- Estrategia de Diferenciacin
Los atributos del producto se definen como las caractersticas que

identifican los productos o servicios de una organizacin y en estos se
puede incluir:
Estrategia o poltica de la empresa

Variedad del servicio o producto
Rasgos comunes del producto o servicio
Para lograr la buena aceptacin de un producto por parte de los

consumidores es importante considerar lo siguiente:
El producto o servicio debe satisfacer una cierta necesidad del

consumidor; se refiere al objetivo esencial para el que fue
creado.
La apariencia del producto deber ser atractiva.
Es de vital importancia ofrecer un producto de calidad.
El precio del producto deber ser adecuado.
Es importante considerar al diseo como un factor para agregar valor

al producto debido a que:
Aumenta la calidad de los atributos del producto.

Optimiza las funciones, mejora el desempeo, adecua la
apariencia del producto a las preferencias y gustos de los
consumidores y puede aumentar la seguridad en el uso en los
productos o servicios.
[ CITATION McC011 \l 10250 ] Expresan que La diferenciacin significa que

la suya es distinta y mejor que la de su competidor. A menudo la
diferenciacin requiere adaptar todos los elementos de la mezcla de
marketing a las necesidades concretas del mercado.
III.6.- BENEFICIOS DEL JIT

La principal clave de xito de una empresa reside en saber incrementar la
productividad para esto es necesario lograr excelentes resultados, teniendo
en cuenta los recursos que se utilizaron para llegar a ella. Para el logro de
ese xito es necesario utilizar el sistema JAT el cual buscaba reducir los
inventarios, pero esta herramienta ha evolucionado hasta convertirse en un
mecanismo para mejora muchos aspectos del proceso productivo, a travs
de la eliminacin de desperdicios y de la mejora continua.
27
Just In Time
Es utilizada en empresas que utilizan el modelo da la calidad total

como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la
elaboracin de sus productos terminados
Se genera ventaja competitiva porque es necesario definir la o las

variables en las que la organizacin quiere ser superior a su
competencia y que hacen que los clientes prefieran sus productos y
trabajar en ellas para mejorar.
Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Reducen las prdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Reduccin en los costos del producto al reducir esperas, desperdicios

entre otros.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. Problemas de

coordinacin, proveedores no confiables etc. ya que en la
implantacin del sistema se hace ms fcil ver los defectos
provenientes de los proveedores o en el mismo proceso y tambin en
el diseo del producto se busca mejorar la calidad.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Una produccin ms flexible que permite que la produccin se adapte

a la variacin de la demanda, el mercado, etc. modificando segn la
necesidad el volumen de produccin.
28
Just In Time
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el

momento de ser utilizados.
III.7.- DESVENTAJAS DE JAT
Si bien las ventajas de la produccin Justo a Tiempo son resaltantes,

existen diversas desventajas al aplicarla pero tras identificarlas se
podr tratar de la mejor manera.
No cuenta con inventarios los cuales pueden generar prdida de

clientes en caso de existir alguna contingencia
Puede que en la organizacin exista resistencia al cambio.
Se corre un riesgo importante de que haya un retraso en el suministro

de los materiales, llegando incluso a quedarse sin materiales con
todas las consecuencias que eso podra tener tanto a nivel econmico
como de prestigio.
Dificultad de encontrar proveedores que estn dispuestos a ofrecer

buenos precios aunque sus costes de distribucin aumenten debido a
la cantidad de entregas parciales que deben hacer.
Se puede correr el riesgo de tener personal o mquinas ociosas por

no haber demanda de la etapa siguiente del proceso productivo, esto
no deja de ser un gran coste.
III.8.- RELACIN ENTRE JAT Y LA CALIDAD

En un programa de control de calidad, se le inculca a todo el personal de la
fbrica a tomar diversas acciones correctivas con problemas vinculados a la
calidad de manera que se produzcan los mejores productos posibles. Para el
personal de la fbrica significa que los errores, si los hay, deben ser
detectados y corregidos en la fuente; es decir, donde se realiza el trabajo. Si
existe control de calidad en el origen, la pronta retroalimentacin de
informacin sobre defectos es natural, es decir, corresponde al trabajador
verificar inmediatamente la calidad de la parte producida.
Si bien es cierto el JAT no es imprescindible para que haya calidad, si

mejorara los resultados de cualquier esfuerzo en pro de la calidad, tanto en
los aspectos conceptuales como en los prcticos, a diferencia del control de
calidad total que mejorara sin duda alguna la calidad del producto.
El control total de la calidad puede funcionar por s mismo o en combinacin

con la produccin justo a tiempo. Sin embargo el programa de control total
de la calidad es esencial para el xito del sistema justo a tiempo, debido a
29
Just In Time
que ningn justo a tiempo puede funcionar sin la excelencia productos de

alta calidad.
El programa de control total de la calidad no necesita realizar inspecciones

de calidad de las partes, ms bien se transfiere la responsabilidad de la
calidad a los que fabrican, para ello implica hacer hincapi en la prevencin
y en la implementacin de un buen sistema de control de procesos, adems
de requerir la pronta retroalimentacin de informacin sobre defectos a los
trabajadores quienes son responsables de corregir los problemas que surjan.
Para que as el trabajador sepa inmediatamente si la parte es mala, lo cual
lleva a una mayor identificacin de los problemas y sus causas .Las ideas
para controlar los defectos son generadas por el trabajador, grupo de
trabajo, el supervisor, diversos ingenieros y otras personas que podran ser
llamadas para que ayuden.
El control de calidad es de la incumbencia de todo el mundo desde la parte

directiva de la empresa hasta quienes trabajan en la lnea de produccin
.Esta responsabilidad tambin se extiende a los proveedores debido a el
fabricante nunca podra producir un producto de primera calidad a menos
que las partes que se utilizan para fabricar tengan la misma calidad.
Especficamente, justo a tiempo aporta varios elementos especiales a un
ambiente de calidad total, estos elementos reducen el ndice de defectos y
el costo de la calidad, adems de generar un ambiente ms propicio para la
solucin permanente de problemas, dichos aportes del JAT son:
retroinformacin inmediata, operacin ms lenta e interrupcin de proceso.
III.9.- JAT Y SISTEMAS DE PRODUCCIN

El siglo xxi en el entorno industrial se caracteriza por la competitividad, la
velocidad de cambio y la inestabilidad de la demanda, ello se debe
principalmente al aumento de las exigencias de los clientes, los cuales
requieren productos de calidad que se ajusten a sus necesidades
especficas. Por lo que el sistema justo a tiempo ha tenido un crecimiento
sin precedentes durante las ltimas dcadas.
Gracias al xito de las compaas japonesas en la crisis de los setentas,

todas las empresas del mundo centraron su atencin en su forma de
produccin quienes crean que nicamente esa tcnica poda ser aplicado a
a industrias japonesas. Sin embrago una dcada ms tarde, los trabajos de
Schonberger (1982), Hall (1983) y Moden (1983) y posteriormente otras
investigaciones como la de American Production and Inventory Control
Society, Zero Inventories Crusade demostraron que el xito de la puesta en
prctica de los principios y tcnicas se sostenan en los sistemas de
produccin JAT (Justo a Tiempo) que si bien es cierto requeran de un cambio
de su forma de pensar en la produccin, no solo era aplicable a sociedades
especficas.
30
Just In Time
CAPTULO IV
EJEMPLOS DE APLICACIN DEL JIT
Como ya se ha visto a travs del curso de Ingeniera de Produccin; adems,
contando con la informacin y exposicin de ideas en el presente trabajo, el
Jit es una herramienta que basa su filosofa en producir slo lo necesario, en
el momento justo y en la cantidad necesaria. El Just in Time apunta a
generar productos de calidad al ms bajo costo y de manera ms eficiente
haciendo de la empresa una organizacin competitiva lista para abrirse
camino en el exigente mercado actual donde el rbitro de la calidad es el
cliente
IV.1.- TOYOTA COMO UN EJEMPLO CLSICO

El JIT (Just In Time), se ha considerado como una
herramienta de mucha ayuda para todo tipo de
empresa, ya que su filosofa est definitivamente
muy orientada al mejoramiento continuo, a travs
de la eficiencia en cada uno de los elementos que
constituyen el sistema de empresa, (proveedores,
proceso productivo, personal y clientes).
El principio fundamental en el que se basa el Justo a Tiempo es

precisamente la eliminacin de todos aquellos aspectos que signifiquen para
la organizacin un desperdicio, tal y como corresponde a la caracterstica de
JIT anteriormente expuesta, los cuales significan costos, por lo que es
preciso realizar todas aquellas actividades necesarias que permitan
aprovechar todos los recursos y que a su vez permitan a las empresas
alcanzar la excelencia, ser productivo y competitivo, al hablar de excelencia
hacemos referencia a hacer bien el producto o servicio en el primer intento
de manera que se pueda satisfacer plenamente los requerimientos tanto de
los clientes externos e internos,
El principio del Just in Time es eliminar fuentes de prdida industrial

consiguiendo la cantidad correcta de materiales brutos y produciendo la
cantidad correcta de productos en el lugar correcto en el momento correcto.
El ideal JIT es que todos los materiales estn activamente en uso como
elementos de la produccin en proceso, nunca en descanso acumulando
costes de almacenaje. En un modo de operacin al da, con cantidades de
produccin y entrega que se aproximan a una sola unidad de produccin y
movimiento de materiales pieza por pieza.(Martnez Reyes, 1993, pg. 9)
4.1.1.- TPS (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM)

31
Just In Time
Este sistema ms que cualquier aspecto de la compaa es responsable

por haber hecho lo que hoy es Toyota. Toyota ha sido reconocido como
lder en la manufactura de automviles y la industria de la produccin.
Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes
por Taiichi Ohno en Japn. Basado en los principios de Jidoka y Just-in-
time, el sistema es un factor fundamental en la reduccin de inventarios
y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su
nfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los
empleados, es considerado por la industria automotriz como un
autntico benchmark.(Las claves del xito de Toyota,2009)
La idea de la produccin Justo a Tiempo fue originada por Kiichiro

Toyoda, fundador de Toyota. La pregunta era: cmo implementar la
idea? Al leer descripciones de los supermercados americanos, Taiichi
Ohno vio al supermercado como modelo para lo que estaba tratando de
conseguir en su fbrica. Un cliente en un supermercado toma la cantidad
deseada de bienes de los estantes y los compra, la tienda rellena los
estantes con el nuevo producto suficiente para llenar el espacio. De la
misma manera que un centro de trabajo ira a un estante (el punto de
inventario) por una pieza y la comprara (sacara del inventario) la
cantidad que necesite y el estante se rellenara por el centro de trabajo
que produjo esa parte, haciendo slo lo suficiente para poder reemplazar
el inventario que fue sacado. Si bien, un bajo nivel de inventario es
clave para obtener el Sistema de Produccin Toyota, un elemento
importante de la filosofa que se encuentra detrs de su sistema es el
trabajar inteligentemente y eliminar el gasto de tal manera que slo se
necesite el mnimo nivel de inventario.
Muchos negocios al ver las fbricas de Toyota, deciden atacar los niveles
altos de inventarios directamente sin entender que hizo posible que
hubiera esas reducciones. El imitar este proceso sin entender el
concepto bsico o la motivacin pudo haber sido lo que llev al fracaso
de esos proyectos.
El TPS es ms que un kit de herramientas, es una filosofa, una

cultura, un modelo de empresa que se caracteriza por un proyecto a
largo plazo y por una corresponsabilidad tica de todos y cada uno de
sus agentes.
La casa
del TPS
32
Just In Time
Figur1, La casa del TPS (Toyota Production System)

El sistema TPS, tal y como podemos observar, est representada por una
casa que se debe construir desde sus cimientos. Los cimientos dan la
estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo plazo,
una gestin que permite que todos los implicados tengan la informacin
adecuada, unos procesos capaces y una carga de trabajo nivelada.
El corazn de la casa son las personas y los equipos autogestionados,

orientados a la mejora continua a travs de la reduccin del despilfarro
(MUDA o WASTE) En los pilares se concentran la mayora de las
herramientas ms conocidas del LEAN:
JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento

requerido. Herramientas: flujo continuo, sistemas PULL, takt time,
SMED.
JIDOKA: no dejar pasar ningn defecto de la fase en la que se

produce. Herramientas: poka-yoke, autocontrol, mquinas con
parada automtica,
El tejado son los resultados: calidad, costes, plazo de entrega y

seguridad.
A travs de la analoga con la casa, se

puede ver por qu hay empresas que
no son capaces de construirla. Algunas
empresas u organizaciones en su
intento de imitar este sistema
empiezan por los resultados y otras,
hacen sus primeros intentos a travs
de las herramientas, que sera como
intentar construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los
cimientos.
La filosofa de Toyota es el pensamiento a largo plazo Toyota presenta un

proyecto a largo plazo, que gua sus decisiones, incluso a expensas de
33
Just In Time
los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compaas, Toyota no

menciona al accionista ni la calidad en su misin. Da por supuesto que
producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para
sus propietarios, es condicin necesaria para alcanzar su verdadera
misin.
En Toyota, la primera reaccin ante una cada de las ventas no es reducir

la plantilla sino aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al
futuro; igualmente, tampoco des- pide a personas cuyo trabajo ya no sea
necesario como consecuencia de las acciones de mejora implementadas.
Esto es clave para poder mantener una mejora continua. Es as que,
Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones, el
enorme potencial que implica una organizacin alineada, que se siente
responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del marco haz lo
correcto para la compaa, sus empleados, el cliente y para la sociedad,
tratndolo como un conjunto (Liker, 2004, p.118).
A travs de esta frase podemos ver reflejado la implicacin tica que

engloba tanto a la empresa como a sus empleados. El grado de
complejidad en cuanto a la aplicacin de esta filosofa vara para cada
persona; pero la gran mayora coincidiremos en que la empresa que lo
logre conseguir una clara ventaja competitiva.
En conclusin Just in time (JIT), ha despertado un gran inters en el rea

de produccin. Hay quien piensa que se trata de una solucin mgica
para produccin, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta
filosofa, muchas empresas lo introducirn con conceptos errneos. El
objetivo principal es eliminar los costes de cualquier cosa que implique
una mnima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de
obra que no sea esencial para agregar valor a un producto y se basa en
la lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite, y dicha
necesidad es determinada por la demanda real del producto.
IV.2.- APLICACIN DEL JIT EN LA GESTIN DE SERVICIOS

En tiempos recientes se ha experimentado
un incremento importante y sostenido del
peso de las actividades de prestacin de
servicios dentro de las economas de los
pases occidentales. No es de extraar que
los gestores de estas actividades busquen
continuamente formas para mejorar su
gestin. En los aos setenta se experiment
-en varios casos con xito- con la
industrializacin de los servicios: los casos
de McDonalds y de la reorganizacin del
34
Just In Time
First National City Bank son ejemplos clsicos usados en las Escuelas de
Negocios para ilustrar este movimiento.
Existen al menos tres formas de enfocar el Just-in-Time, tres formas que son
muy similares en sus conclusiones pero bastante distintas en su punto de
partida. La primera de ellas se podra denominar la del stock cero, o desde
el punto de vista prctico el enfoque de reduccin contina de los stocks.
Dado que en la prestacin pura de servicios la produccin de los mismos

coincide con el consumo, no existen stocks como tales. Considrese el
ejemplo de una peluquera; es claro que el peluquero no puede almacenar
cortes de pelo a la espera de la llegada del cliente, sino que tiene que
producirlos al propio tiempo que el cliente los consume. Sin embargo, la
produccin/consumo no coincide necesariamente con la demanda, que en
muchas ocasiones est por delante de la produccin: colas de clientes,
listas de espera, montones de expedientes para procesar, que seran el
equivalente a los stocks, aquello que hay que reducir continuamente.
El segundo enfoque se centra en la eliminacin del desperdicio,

entendiendo por desperdicio todo aquello que no es til, es decir, all donde
no se est aadiendo valor o all donde se incurre en coste superfluo.
El tercer enfoque de JIT es el de la reduccin de tiempos, intentando que
todo se realice en el instante preciso, ni antes ni despus.
Normalmente la primera etapa siempre consiste en una descripcin y
subsiguiente anlisis de la secuencia de actividades de prestacin del
servicio y los correspondientes ciclos de actividad de cada entidad que
interviene en el proceso. En este estudio el tiempo es una variable clave.
El tiempo aparece como necesidad del cliente de tener disponibilidad del
servicio a cualquier hora, sin tener que esperar. El variable tiempo tambin
aparece en forma de plazo de servicio corto (inmediato). Considrese el
tiempo que tardaba un cliente tpico hace unos diez aos en obtener una
decisin sobre un prstamo personal de 1 milln de pesetas. Este tiempo
era del orden de varios das o de una semana. En la actualidad se puede
obtener una decisin equivalente en 10 minutos. Algunos bancos y cajas
incluso se adelantan y envan (a aquellos clientes a los que se les
concedera si lo pidieran) una nota indicndoles que el crdito ya est
concedido y que pueden pasar a firmar los papeles, es decir, se les ha
concedido incluso antes de solicitarlo.
La mayor parte de los atributos de un servicio son intangibles, lo que hace

que la definicin y medida de la calidad sea difcil. Una definicin de trabajo
que se ha usado es la de satisfaccin del cliente, entendiendo que un
servicio de calidad es uno que satisface (o supera) las expectativas del
cliente. Un cliente insatisfecho es un cliente que cuando vuelva a tener la
misma necesidad repetir proveedor del servicio. Una conclusin
inmediata de esta definicin es que una medida esencial de calidad
35
Just In Time
en servicios es la denominada tasa de retencin de los clientes, es decir, la

medida del porcentaje de clientes que repiten. Esta medida es importante
para saber el nivel de calidad, as como tambin es importante detectar los
clientes que no vuelven, ya que son los nicos que pueden decirnos qu se
ha hecho mal en el servicio para molestarles tanto que han decidido
cambiar de proveedor.
Una caracterstica del sistema JIT de Toyota es que:

Cada operario es a su vez un inspector de calidad. En servicios estos
se traduce en que todo el personal debe contribuir a que el cliente
salga satisfecho, controlando (y reparando) las labores realizadas por
todos a lo largo del ciclo de actividades.
Para poder inspeccionar la bondad del proceso, es necesario que los

empleados conozcan los atributos de bondad del servicio. Estos son, en
positivo, aquellas dimensiones de servicio que dan satisfaccin al cliente;
en negativo corresponde a las posibilidades de fastidiar al cliente.
Otro elemento integrante del sistema JIT en calidad es:

La capacidad de cualquier operario de detener el proceso cuando se
detecta algn defecto o alguna irregularidad. Fsicamente, hay un
botn que el operario pulsa, deteniendo la lnea e iluminando un
cartel indicador del problema (Andon).
La idea detrs de esta prctica es que el defecto se detecta cuando ha

afectado a pocas piezas y esta rapidez adems facilita el descubrimiento de
la causa del problema. Un defecto localizado es una posibilidad de mejorar,
acelerando el proceso de aprendizaje. En servicios si el defecto se
descubre inmediatamente an hay la capacidad de recuperacin del
cliente, a la vez que se detecta la causa del problema y se evita que
afecte a futuros clientes.
El ltimo elemento de la garanta de alta calidad de un sistema JIT est en

el:
Establecimiento de procedimientos a prueba de fallos, o Poka-Yoke en
el argot JIT.
Recordemos que un fallo en servicios es una insatisfaccin del cliente a
quien no hemos cubierto sus expectativas. En servicios el Poka-Yoke se
consigue de dos formas: a) simplificando e industrializando el proceso,
mediante la definicin muy clara de los procedimientos a seguir en cada
posible situacin y la reduccin de los puntos de contacto entre el cliente
y la empresa, y b) dando autonoma a los empleados de contacto directo
con el cliente para que usen su creatividad e iniciativa para satisfacer al
cliente, cubriendo algunos fallos por los que quiz la empresa no es ni tan
siquiera responsable.
36
Just In Time
El sistema de simplificacin e
industrializacin es el usado
habitualmente en servicios en los
que el cliente es sensitivo al
precio. As, por ejemplo, cada
manager de McDonalds dispone
de un manual de instrucciones
detallado en el que le describe el
comportamiento a seguir en casos
como el de un cliente que afirma
que el cambio le ha sido devuelto
equivocadamente, o el de otro
cliente que sostiene que haba un hueso en la hamburguesa.
El sistema de dar autoridad al personal de contacto es generalmente usado

en servicios de mayor valor aadido. As, los vendedores de ciertos grandes
almacenes tienen autonoma para enviar flores a casa de la clienta que se
cree no ha sido tratada con toda la atencin que mereca o que ha tenido
algn problema con el artculo.
Una de las maneras de conseguir esta apalancamiento valor/coste es

mediante el uso de la informacin para incrementar el valor del servicio al
cliente o para reducir los costes de gestin para la empresa, facilitando la
labor de los servidores o desplazando parte de su labora a los propios
clientes. Esto es lo que se consigue, por ejemplo, con las terminales del
banco en casa, en los que el cliente disfruta de un acceso en cualquier
momento y desde su propio domicilio al tiempo que el banco reduce las
necesidades de personal de contacto directo con el cliente.
Otro ejemplo en esta lnea es el de los apartamentos de tiempo compartido.

En este caso los propietarios de opciones de tiempo compartido pagan para
poder listar sus opciones de intercambio y para obtener otro lugar/perodo
para sus propias vacaciones. La empresa de intercambio tan slo
proporciona a sus clientes la misma informacin que ha recibido de ellos,
convenientemente ordenada.
37
Just In Time
CONCLUSIN
El Just in time (JIT) es un filosofa que ha despertado un gran inters ltimamente en el rea de
produccin. Hay quien piensa que se trata de una solucin mgica para produccin, pero
mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofa, muchas empresas lo introducirn con
conceptos errneos.
Cabe sealar para comenzar que no se trata de:

1. * Un programa de stocks.
2. * Un esfuerzo que slo afecta a los proveedores.
3. * Un proyecto de gestin de materiales.
4. * Un programa para sustituir a Planificacin de Necesidades de Material (MRP).
Se trata realmente de una filosofa excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo bsico es
eliminar los costes que sean evitables. En la terminologa del Just In Time, coste evitable es
cualquier cosa que implique una mnima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o
mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto
clave operacional es : Agregar Valor. El Just In Time trata pues de identificar y eliminar aquellas
actuaciones que no aadan valor.
El Just In Time (JIT) es un conjunto integrado de actividades diseadas para lograr un alto
volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materias primas, trabajo en proceso
y productos terminados, y se basa en la lgica de que nada se producir hasta cuando se
necesite, y dicha necesidad es determinada por la demanda real del producto.
38
Just In Time
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40

Jit - Casi Casi

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UNIVERSIDAD NACIONALJust DE SAN

SISTEMA DE GESTIN: JUST IN TIME

CRUCES HUARANCA, CINTHIA LIZBETH

JUSTO APAZA, CELINA LUCA

MACHACA ESCOBAR, JUDITH VALIA

TITO CHURATA, DMARIS GRALDINNE

Grupo: B Arequipa - 2017

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL...........1

2.2.4.10.- Control autnomo de defectos.......................................................................12

La distribucin de Weibull nos permite estudiar cul es la distribucin de

En este trabajo se definiran conceptos bsicos en estadsticas como la

II.2.- REALIZACIN DEL JIT

2.2.1.- FASES INTRODUCTORIAS DE JIT

2.2.1.1.- Fase 1: Revolucin de Conocimiento

Arndt (2005) explica que:

1. Retirar conceptos de la tradicin vieja.

6. No gastar dinero en mejora.

El punto principal aqu es tener un conocimiento de la necesidad de

2.2.1.2.- Fase 2: 5Ss para la Mejora de la Estacin de Trabajo

Arndt (2005) describe que estas

Seiri: El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted

2.2.1.3.- Fase 3: Flujo de Fabricacin

entrenados y multi experimentados, siga el tiempo de ciclo, permitir

a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran

2.2.1.4.- Fase 4: Manejo de Multi-Procesos

Arndt (2005) explica que multi-proceso es que un obrero es

2.2.1.5.- Fase 5: Operaciones Estndares

Las operaciones estndares significan producir con calidad y reducir

Las bases de las operaciones estndares, segn Arndt (2005) son:

1. El tiempo de ciclo significa cunto tiempo tomara "llevar a

2.2.2.- METODOLOGA GENERAL DE IMPLANTACIN

Luna Ruiz (2002), sostiene que el compromiso de la administracin hacia

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Es necesario establecer que todos deben tener tiempo para implementar

Conforme con el tiempo de la implantacin se aproxima, surge otro

Esta metodologa es genrica y describe los pasos por los cuales se

2.2.1.1.- Paso 1: Optimizar el flujo del proceso

El JIT requiere de una distribucin de planta que asegure un flujo de

2.2.1.2.- Paso 2: Establecer un sistema de Calidad Total

Segn Luna Ruiz (2002), las bases para establecer un programa de

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2.2.1.3.- Paso 3: Establecer programas de produccin estables

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2.2.1.4.- Paso 4: Implantar sistemas Kanban

El sistema jalar empieza con la programacin maestra que

KANBAN, traducido literalmente significa "registro visible" o "placa

2.2.1.5.- Paso 5: Desarrollar proveedores

Desarrollar proveedores con el fin de hacerlos aliados y permear en

aumente la frecuencia de entregas y se establezcan demandas a

2.2.1.6.- Paso 6: Buscar reducciones de inventario ms significativas

Buscar reducciones de inventario en almacenes, sistemas de

2.2.1.7.- Paso 7: Mejorar los diseos de los productos

Estandarizar configuraciones del producto.

2.2.3.- LA APLICACIN BUENA

A. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes

2.2.4.- CLASIFICACIN DE LAS TCNICAS JIT

Los sistemas de produccin JIT tienen como propsito fundamental

A continuacin, se proporciona una clasificacin de las tcnicas JIT,

Fuente: Recuperado de Las tcnicas justo a tiempo y su repercusin en

2.2.4.1.- Lneas de Modelos Mezclados