Controladoria:como rgo Administrativo e Ramo do Conhecimento

Iana Izadora Souza Lapa de Melo

Edilson Paulo

Resumo:

A Contabilidade tem sofrido crticas por no prestar informaes teis aos seus vrios usurios, pois suas informaes,
normalmente, refletem apenas a situao econmica, financeira e patrimonial luz dos princpios e normas contbeis e
da legislao societria e tributria. Neste contexto, surge a Controladoria como uma forma de resgatar o principal
papel da Contabilidade, utilizando-se de toda base conceitual da Contabilidade e de outras reas de conhecimento,
aprimorando o processo de informaes que atenda s necessidades de todos os usurios internos e externos; e
principalmente, contribuindo para que a empresa realize sua misso. Porm, atualmente a definio de Controladoria
no est devidamente explicada, tanto pelo lado acadmico, quanto pela atuao profissional nas empresas; sendo
discutido sob duas abordagens: como um rgo administrativo da empresa; e como um ramo do conhecimento humano.
Sob a abordagem como rgo administrativo, a Controladoria possui uma estrutura funcional formada por conceitos e
tcnicas derivadas da Contabilidade, Economia e Administrao para desenvolver as atividades contbeis, fiscais e
administrativas, objetivando a gerao de informaes teis e necessrias aos gestores para as tomadas de deciso na
busca da eficcia empresarial. Sob tica de ramo do conhecimento. A Controladoria, enquanto ramo do conhecimento,
responsvel pelo estabelecimento das bases tericas e conceituais necessrias para a modelagem, construo e
manuteno dos sistemas de informaes, no sentido de suprir adequadamente as necessidades informativas dos gestores
e os induzir durante o processo de gesto, quando requeridos, a tomar decises timas.

rea temtica: Seo de Estudantes

 IX Congresso Brasileiro de Custos So Paulo, SP, Brasil, 13 a 15 de outubro de 2002

CONTROLADORIA:
COMO RGO ADMINISTRATIVO E RAMO DO CONHECIMENTO
TRABALHO E-6.247

RESUMO
A Contabilidade tem sofrido crticas por no prestar informaes teis aos seus vrios
usurios, pois suas informaes, normalmente, refletem apenas a situao econmica,
financeira e patrimonial luz dos princpios e normas contbeis e da legislao societria e
tributria. Neste contexto, surge a Controladoria como uma forma de resgatar o principal
papel da Contabilidade, utilizando-se de toda base conceitual da Contabilidade e de outras
reas de conhecimento, aprimorando o processo de informaes que atenda s necessidades
de todos os usurios internos e externos; e principalmente, contribuindo para que a empresa
realize sua misso. Porm, atualmente a definio de Controladoria no est devidamente
explicada, tanto pelo lado acadmico, quanto pela atuao profissional nas empresas; sendo
discutido sob duas abordagens: como um rgo administrativo da empresa; e como um ramo
do conhecimento humano. Sob a abordagem como rgo administrativo, a Controladoria
possui uma estrutura funcional formada por conceitos e tcnicas derivadas da Contabilidade,
Economia e Administrao para desenvolver as atividades contbeis, fiscais e administrativas,
objetivando a gerao de informaes teis e necessrias aos gestores para as tomadas de
deciso na busca da eficcia empresarial. Sob tica de ramo do conhecimento. A
Controladoria, enquanto ramo do conhecimento, responsvel pelo estabelecimento das bases
tericas e conceituais necessrias para a modelagem, construo e manuteno dos sistemas
de informaes, no sentido de suprir adequadamente as necessidades informativas dos
gestores e os induzir durante o processo de gesto, quando requeridos, a tomar decises
timas.

Palavras-Chaves: controladoria, gesto de custos e tomada de deciso

rea temtica: Os Custos e a Tomada de Deciso

 IX Congresso Brasileiro de Custos So Paulo, SP, Brasil, 13 a 15 de outubro de 2002

CONTROLADORIA:
COMO RGO ADMINISTRATIVO E RAMO DO CONHECIMENTO

1. INTRODUO

Durante muitos anos, a Contabilidade tem sofrido crticas por no prestar

informaes teis aos seus vrios usurios, principalmente para os usurios internos da
empresa; pois suas informaes, normalmente, refletem apenas a situao econmica,
financeira e patrimonial luz dos princpios e normas contbeis e da legislao societria e
tributria.
A Contabilidade torna-se a principal fonte de informaes da empresa, pois
tem como grande potencialidade, a utilizao de dados monetrios e no-monetrios,
prestando informaes adequadas em busca de atingir seus objetivos.
Devido ao distanciamento da Contabilidade de seus principais objetivos,
devido ao excessivo atendimento aos princpios e normas contbeis, a legislao societria e
tributria, surge a Controladoria como uma forma de resgatar o principal papel da
Contabilidade, utilizando-se de toda base conceitual da Contabilidade e de outras reas de
conhecimento, aprimorando o processo de informaes que atenda s necessidades de todos
os usurios internos e externos; e principalmente, contribuindo para que a empresa realize sua
misso.
Determinar a misso de uma entidade a primeira e talvez mais crtica etapa da
elaborao do Plano Estratgico, uma vez que ela atua como referncia na orientao de todo
processo de planejamento empresarial e decisrio em seu sentido mais amplo. A misso deve
proporcionar viso explcita da natureza do negcio da empresa e de seu mbito e forma de
atuao.
Quando se define a misso da empresa, pode-se optar, luz das diretrizes
empresariais, por um mbito de maior ou menor abrangncia. Quanto mais abrangente for o
mbito de sua atuao, maiores sero as ameaas e tambm as oportunidades ambientais.
A misso deve refletir uma preocupao fundamental com as necessidades do
mercado, permitindo empresa adaptar-se rapidamente a suas exigncias e oferecer produtos
a preos competitivos e com uma rentabilidade adequada. Atravs desta abordagem, a
empresa atua em harmonia com o ambiente onde vive, conciliando, atravs de seleo
adequada dos produtos e servios a serem vendidos, as necessidades de mercado com sua
capacidade tecnolgica, financeira e de mo-de-obra.
A empresa um conjunto organizado de recursos econmicos, sociais e
humanos, e pode ser vista como um sistema aberto (Figueiredo & Caggiano, 1997, p.24). A
empresa considerada como um sistema aberto, pois existe uma interao constante com o
meio ambiente, na qual encontra-se inserida; e conseqentemente, por est interagindo com o
meio ambiente, afeta por fatores externos, o que traz mudanas nos componentes internos.
Desta forma, interao com o meio ambiente, atravs de seus clientes, fornecedores, entidades
governamentais e no governamentais, viabiliza o atendimento das metas da empresa.
Para Chiavenato apud Catelli (1999, p.37), sistema um conjunto de
elementos inter-relacionados desenvolvendo uma funo para atingir um ou mais objetivos
ou propsitos, sendo assim a principal caracterstica de um sistema a existncia de um
objetivo a ser alcanado. Uma empresa tem inmeros objetivos a serem atingidos, porm o
fundamental a sua misso.
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Misso significa finalidade, objetivo ou propsito bsico (...) da existncia de

uma empresa; est sempre ligada ao oferecimento de produtos ou servios para satisfao
das necessidades do consumidor (Figueiredo & Caggiano, 1997, p.24). A misso a razo
de existir, que caracteriza e direciona o modo de atuao da empresa. Segundo Kotler apud
Mosimann & Fisch (1999, p.20), o determinante da misso de uma empresa satisfazer uma
necessidade, e acima de tudo, ser til sociedade; desta forma, a misso da empresa
produzir aquilo que seja necessrio e do desejo do consumidor.

A misso de uma organizao consiste no fim mais

amplo para o qual ela foi constituda, caracterizando e
direcionando seu modo de atuao. Ela orientadora das
demais definies, em todos os nveis hierrquicos e reas
funcionais, de uma organizao, bem como da
configurao de seus sistemas e subsistemas (Beuren,
1998, p.37).

A misso define algumas variveis importantes do processo de planejamento,

explicita por que a organizao existe e qual a sua contribuio para o ambiente. a primeira
diretriz estratgica a ser tratada e requer como caractersticas fundamentais:
ser imposta entidade pelos acionistas,
ser suficientemente simples e clara para todos os grupos que interferem no
sucesso da empresa
deve ter vida til de longo prazo.

2. CONTROLADORIA

A Controladoria apresenta-se como instrumento que pode garantir o

cumprimento da misso e dos objetivos da empresa. Porm, atualmente a definio de
Controladoria no est devidamente explicada, tanto pelo lado acadmico, quanto pela
atuao profissional nas empresas. Normalmente, definida sob duas abordagens:
como um rgo administrativo da empresa; e
como um ramo do conhecimento humano.
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2.1. Controladoria como rgo administrativo

Villas Boas (2000, p.61) define a Controladoria, enquanto rgo

administrativo, como sendo:

um rgo da empresa que possui uma estrutura

funcional formada por conceitos e tcnicas derivadas da
Contabilidade, Economia e Administrao para desenvolver as
atividades contbeis, fiscais e administrativas e/ou funes
relacionadas com o Planejamento Estratgico, Ttico e
Operacional, o Oramento Empresarial e o Sistema de Custos
para avaliao e controle das operaes e dos produtos,
objetivando a gerao de informaes teis e necessrias aos
gestores para as tomadas de deciso na busca da eficcia
empresarial.

Para Catelli (1999, p.345), a Controladoria, como unidade administrativa o

... rgo aglutinador e direcionador de esforos dos demais gestores que conduzam
otimizao do resultado global da organizao. Concordando com Catelli, Mosimann &
Fisch (1999, p.88) afirmam que a Controladoria:

tem por finalidade garantir informaes

adequadas ao processo decisrio, colaborar com os gestores
em seus esforos de obteno da eficcia de suas reas quanto
aspectos econmicos e assegurar a eficcia empresarial,
tambm sob os aspectos econmicos, por meio da coordenao
dos esforos dos gestores das reas.

Porm, preciso ressaltar que a eficcia de cada rea da empresa deve sempre
visar a eficcia da organizao como um todo, que nem sempre atingida atravs da busca
individual de eficcia de cada departamento. O julgamento do desempenho de um
administrador pode ser feito atravs dos critrios da eficcia e eficincia. Segundo Bio (1985,
p.20), eficcia definida pela relao entre resultados pretendidos/resultados obtidos (...).
Eficincia definida pela relao entre volumes produzidos/recursos consumidos.
A eficincia est ligada ao modo de fazer, ou seja, a execuo das atividades
e/ou processos, e a empresa que atinja esse mrito, executa corretamente o seu processo
produtivo. A eficcia est relacionada a resultado, na escolha da alternativa correta para um
determinado problema, a fim de realizar as metas e objetivos da empresa. Segundo Ducker
apud Marinho & Sylos (2000), desses dois critrios, podemos colocar como mais
importante a eficcia, j que nenhum nvel de eficincia ir compensar a escolha de
objetivos errados.
Entendemos eficcia como sendo a adequao do uso dos meios a um fim
visado e eficincia como a realizao de uma tarefa de acordo com padres pr-
estabelecidos (Marinho & Sylos, 2000). Como o objetivo de todas as decises deve ser a
eficcia da empresa, sob o pressuposto da continuidade que viabilizada pela obteno do
lucro, a otimizao do resultado de uma empresa ocorrer a medida em que todas as decises
tomadas busquem a otimizao deste resultado.
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A eficcia da gesto tem que ser implementada por aes que conduzam
esforos ordenados na busca por estratgias que viabilizem a misso, evitando a ocorrncia na
organizao das chamadas reas cinzentas. (reas que no possuem os nveis de autoridade e
responsabilidade definidos). O modelo para aferio da eficcia da empresa deve servir como
instrumento de feedback, por meio do qual fornecer informaes a fim de ajustar as aes da
empresa, assegurando a continuidade da empresa.
Mauro apud Catelli (1999, p. 67) conclui que todos os modelos de mensurao
de eficcia esto alicerados em trs conceitos: misso, continuidade e resultado. A misso
aparece em todos os modelos, pois as empresas buscam este objetivo maior. A continuidade,
pr-requisito da misso, pois os modelos analisam fatores que apresentam probabilidade de
sobrevivncia das organizaes; enquanto que os resultados da empresa a proporo de seu
xito na busca de equilbrio saudvel nessas relaes, bem como demonstram estar ou no
estruturalmente adaptada a seu ambiente. (Catelli, 1999, p.67)
Segundo o mesmo autor (1999, p.67-68) os critrios de eficcia organizacional
so a sobrevivncia, adaptabilidade, desenvolvimento, capacidade produtiva, relao
inputs/outputs e satisfao. Faz-se necessrio, um equilbrio timo entre os critrios de curto,
mdio e longo prazo, integrado aos objetivos econmicos e sociais e a meta da empresa,
equilbrio necessrio tambm, em relao aos fatores externo e interno.
Gilbson et al. apud Catelli (1999, p.68) incluem o lucro como uma medida
apropriada da eficcia de curto prazo. Neste cenrio, o modelo de gesto econmica um
modelo gerencial baseado em resultados econmicos, que busca a excelncia empresarial e a
otimizao do resultado econmico da empresa. O resultado econmico corresponde
variao patrimonial da empresa, mensurada com base em conceitos, em determinado
perodo, na qual reflete as dimenses operacionais, econmicas, financeiras e patrimoniais da
gesto empresarial. O resultado econmico representa o incremento da riqueza da empresa,
de seu patrimnio ou de seu valor (Catelli, 1999, p.72); e representa todos os esforos e
benefcios obtidos pela empresa no sentido de cumprir sua misso.
A dimenso operacional refere-se os aspectos fsicos dos eventos, como
quantidades de insumos, quantidades de produtos e/ou servios, prazos, etc.; enquanto a
dimenso econmica, estes aspectos fsicos so mensurados atravs de critrios estabelecidos
pela Controladoria. Na dimenso financeira, observa-se que toda atividade apresenta um fluxo
de caixa, atravs de pagamentos ou recebimentos, tendo em vista o conceito econmico de
valor do dinheiro no tempo. A dimenso patrimonial evidencia as mutaes patrimoniais,
decorrentes dos impactos financeiros e econmicos relativos aos eventos e transaes
econmicas. Os resultados econmicos evidenciam a responsabilidade da empresa no uso
de recursos escassos de forma eficiente e eficaz. (Catelli, 1999, p.74)
Segundo Catelli (1999, p.346), a misso da Controladoria assegurar a
otimizao do resultado econmico da organizao, e para cumprir essa misso, necessrio
alcanar os seguintes objetivos:
promover a eficcia organizacional;
viabilizar a gesto econmica; e
promover a integrao das reas de responsabilidade.
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Kanitz (1976, p.7-8) define como funo da Controladoria a implantao e

direo dos sistemas de:
informao: formados pelos sistemas contbeis e financeiros da empresa;
motivao: efeitos dos sistemas de controle sobre as pessoas atingidas;
coordenao: assessoria que o Controlador presta direo da empresa;
avaliao: interpretao dos resultados obtidos;
planejamento: verificao da consistncia e da viabilidade dos planos; e
acompanhamento: verificao da evoluo dos planos traados.

Wilson & Colford apud Figueiredo (1995, p.25) definem cinco funes para a
Controladoria:
a funo de planejamento: estabelecimento e manuteno de um plano operacional
integrado por meio de canais gerenciais autorizados;
a funo de controle: desenvolvimento, teste e reviso por meios adequados dos padres
satisfatrios contra os quais deve-se medir o desempenho real, e a assistncia
administrao no incentivo conformidade dos resultados reais com os padres;
a funo de relatar: preparao, anlise e interpretao dos fatos financeiros e nmeros
para o uso da administrao, envolvendo a avaliao desses dados em relao aos
objetivos e mtodos da rea e da empresa como um todo;
a funo contbil: estabelecimento e manuteno das operaes da contabilidade geral e
da contabilidade de custos; e
outras funes relacionadas: superviso e operao de reas de responsabilidade primria
(impostos, seguros, etc) e coordenao de todos os sistemas e instrumentos de registro dos
escritrios da empresa.

2.2. A Controladoria como ramo do conhecimento

Analisando a Controladoria como ramo de conhecimento, Villas Boas (2000,

p.63) coloca que a Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos
relativos gesto contbil, financeira, econmica e administrativa. O corpo de doutrinas e
conhecimentos utilizado pela Controladoria advm de diversas reas do conheicmento,
humanas e exatas, mas principalmente derivada das Cincias Contbeis. Beuren & Moura
(2000, p.63) citando Almeida, Parisi & Pereira, afirmam que:

a Controladoria, enquanto ramo do

conhecimento, responsvel pelo estabelecimento das bases
tericas e conceituais necessrias para a modelagem,
construo e manuteno dos sistemas de informaes, no
sentido de suprir adequadamente as necessidades informativas
dos gestores e os induzir durante o processo de gesto, quando
requeridos, a tomar decises timas.
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Para Mosimann & Fisch (1999, p.99), a Controladoria sob o enfoque de ramo
do conhecimento pode ser conceituada como:

o conjunto de princpios, procedimentos e

mtodos oriundos das cincias da Administrao, Economia,
Psicologia, Estatstica e, principalmente, da Contabilidade, que
se ocupa da gesto econmica das empresas, com a finalidade
de orient-las para a eficcia.

O ramo do conhecimento denominado Controladoria recebe contribuies de

vrias outras cincias. Hermann Jr. apud Mosimann & Fisch (1999, p.101), afirma que as
cincias no existem de forma isolada e que o saber humano composto por uma srie de
ramificaes que se entrelaam e se confundem. Mosimann & Fisch (1999, p. 102)
apresentam as contribuies de algumas cincias para o desenvolvimento da Controladoria:

a) Contribuies da Economia
O conceito de valor econmico de um bem, que decorre de sua utilidade no
atendimento das necessidades humanas, um dos alicerces para a mensurao dos ativos de
uma entidade. Outro ponto importante o resultado de uma transao, afetando a riqueza de
uma empresa e, dessa forma, fazendo parte do estudo da Controladoria.

b) Contribuies da Administrao
Sendo o ramo da cincia que estuda a gesto de recursos econmicos, a
Administrao contribui com a Controladoria com os conceitos de eficcia empresarial, viso
sistmica da empresa e processo decisrio.

c) Contribuies da Contabilidade
A Contabilidade estuda os conceitos de identificao e acompanhamento do
patrimnio das entidades. Em seu escopo encontra-se o estudo do comportamento dos eventos
que interferem na riqueza da empresa, devido s aes humanas ou sua ausncia.

d) Contribuies da Psicologia
Contribui com o estudo dos estmulos causados pelos relatrios gerenciais aos
gestores com a inteno de provocar um comportamento racional e eficiente do seu
destinatrio, sempre visando a eficcia empresarial.

e) Contribuies da Sociologia
Contribui com a teoria das organizaes, incluindo as relaes de autoridade e
responsabilidade, centralizao e descentralizao do processo decisrio e, sobretudo, do
processo de comunicao no que diz respeito informao de carter econmico.

f) Contribuies da Matemtica e da Estatstica

Essas cincias fornecem instrumentos para o aperfeioamento da adoo de
decises em condies de risco e de incerteza, sistemas de avaliao, atribuio de valores
numricos (fsicos e monetrios) aos eventos econmicos, constituindo a base do modelo de
mensurao do sistema de informaes econmico-financeiro da empresa.
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3. O CONTROLLER

Sendo um rgo administrativo, a Controladoria possui o seu gestor, o

Controlador, normalmente conhecido como controller. A literatura existente apresenta
diversos requisitos para se exercer a funo de controller numa organizao, como: iniciativa,
viso econmica, viso de futuro, senso de oportunidade, persistncia, cooperao,
imparcialidade, conscincia das limitaes, cultura geral, liderana, tica, carter,
competncia, compromisso, carisma, habilidade de comunicao, sntese e clareza.
Pereira apud Beuren & Moura (2000, p.64) lista os atributos necessrios ao
controller para que este desempenhe o seu papel:
conhecimento do setor econmico no qual a empresa est inserida;
conhecimento e habilidades de anlise dos problemas administrativos, de produo,
estatsticos, de comunicao e principalmente de contabilidade e custos.

Segundo Garrison apud Mosimann & Fisch (1999, p.89), o controller faz parte
da cpula administrativa da empresa, participando ativamente nos processos de planejamento
e controle empresarial, sendo ele o responsvel pelo sistema de informaes da empresa.
Nakagawa (1993, p.14) afirma que o controller tem a funo de gerir o sistema integrado de
informaes da empresa, sendo ele o principal executivo de informaes.

4. O PAPEL DA CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTO

O processo de gesto, denominado tambm de processo decisrio, definido

como um processo de planejamento e controle, influenciado pela filosofia da empresa, pelo
seu modelo de gesto e pelas variveis ambientais que exercem influncia sobre a empresa.
Esse processo de gesto, segundo Beuren & Moura (2000, p.65) que viabiliza
a otimizao de resultados a fim de garantir a sobrevivncia da empresa. A Controladoria
presta assistncia ao processo de gesto empresarial como responsvel pelo sistema de
informaes. O processo de gesto empresarial, segundo Mosimann & Fisch (1999, p.114)
divide-se em trs fases:
a) planejamento: nessa fase so feitas as projees de cenrios, a definio de objetivos, a
avaliao de ameaas e oportunidades ambientais, a deteco de pontos fortes e fracos, a
formulao e avaliao de planos alternativos e a escolha e implementao do melhor plano
alternativo.
b) execuo: a fase onde as coisas acontecem, de acordo com o anteriormente planejado e
com os recursos disponveis.
c) controle: essa fase est associada a todas as fases do processo, ocorrendo no planejamento,
no controle e em si prpria.

Entretanto, observamos que a Controladoria participa efeticamente nas etapas

de planejamento e controle.
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4.1. Planejamento

Existem diversos conceitos de planejamento, mas consideramos planejamento

como a escolha de metas, a previso de resultados sobre vrios caminhos de obteno
dessas metas e, por conseguinte, a deciso de como atingir as metas desejadas (Horngren,
et al. 2000, p.3). O planejamento uma das funes bsicas da administrao da empresa,
pois segundo Nakagawa (1993, p.26), a empresa precisa planejar porque o conhecimento de
seu futuro extremamente limitado. O planejamento envolve avaliao e tomada de decises,
visando definir plano para atingir uma situao futura desejada, estando em perfeita
integrao com a misso, assim possibilitando que a mesma seja atendida e a continuidade
seja mantida. Figueiredo & Caggiano (1997, p.44) distinguem trs espcies de atividade de
planejamento: estratgico, operacional e oramento.

4.1.1. Planejamento estratgico

A incerteza do ambiente na qual a empresa est inserida, faz com que os

administradores planejem cuidadosamente as aes a serem desenvolvidas, a fim de assegurar
o cumprimento da misso da empresa. O planejamento estratgico tem como base assegurar o
cumprimento da misso, sendo que o processo estratgico centra-se no exame de influncias
ambientais e anlise do setor, e levantamento de oportunidades. Segundo Atkinson, et al.
(2000, p.566) para a escolha da estratgia devem ser observados dois aspectos:
a. identificar as alternativas que podem ser utilizadas pela empresa a fim de atingir seus
objetivos;
b. avaliar essas alternativas em relao s capacidades e expectativas do ambiente interno e
externo.
A Controladoria deve ter sensibilidade para captar os sinais indicadores de seus
pontos fortes e fracos em funo das ameaas e oportunidades existentes no seu ambiente.
Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel
para a empresa, em relao ao seu ambiente. Pontos fracos so as variveis internas que
provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente.
Oportunidades so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies
favorveis para a empresa. Ameaas so as variveis externas e no controlveis pela empresa
que podem criar condies desfavorveis para a mesma.
O planejamento estratgico est centrado na interao da empresa com seu
meio externo, focalizando as ameaas e oportunidades ambientais e seus reflexos na prpria
empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos, define diretrizes estratgicas. A finalidade
do planejamento estratgico estabelecer quais sero os caminhos a serem percorridos para se
atingir a situao desejada, pois o planejamento estratgico envolve a futuridade das decises
atuais.
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4.1.2. Planejamento operacional

O planejamento operacional consiste na identificao, integrao e

avaliao de alternativas de ao e na escolha de um plano de ao a ser implementado
(Catelli, p. 132); subdivide-se em diversas etapas, utilizando em cada uma, do subsistema de
informao como suporte. A primeira etapa refere-se ao desenvolvimento de polticas
operacionais alternativas; e a segunda etapa diz respeito escolha das polticas operacionais.
A terceira etapa a elaborao de planos alternativos. O termo plano indica a formalizao
do planejamento, e quando aprovado contm as polticas operacionais, os objetivos
operacionais, aes a serem executadas e os procedimentos, tendo sempre em vista os
cenrios e diretrizes traadas no planejamento estratgico.

4.1.3. Oramento

O oramento a expresso quantitativa de um plano de ao e ajuda na

coordenao e implementao deste plano (Horngren, et al. 2000, p.3). Numa viso mais
ampla, o oramento o instrumento gerencial que busca otimizar o resultado econmico das
atividades de cada uma das reas funcionais da empresa, sejam elas operacionais ou de
suporte, atravs de um processo de planejamento que indique os parmetros de eficincia e
eficcia para a execuo daquelas atividades, tendo sempre em vista a misso e objetivos da
empresa (Nagakawa, 1993, p.15).
O oramento pode ser global ou parcial, sendo que oramento global abrange
todas as unidades e atividades da empresa, e oramento parcial, onde somente h previses e
programas para certos aspectos das atividades. Este ltimo tipo de oramento tem como
desvantagem no permitir a projeo da demonstrao de resultados e do balano patrimonial.
Por outro lado, o oramento parcial incorre em menores custos direcionando esforos para
planejar e controlar apenas os aspectos mais importantes das operaes da empresa.
Os oramentos tambm podem ser classificados em: oramento de desempenho
ou oramento de recursos. O oramento de desempenho refere-se a objetivos de lucratividade,
receita e despesa, enquanto o oramento de recursos diz respeito s fontes e pocas em que os
meios necessrios podero ser obtidos ou no.
O planejamento e o oramento so ferramentas utilizadas para se chegar aos
objetivos da empresa de forma mais eficaz. Como no h planejamento adequado sem
controle e o oramento uma quantificao do planejamento imprescindvel o controle
oramentrio. O controle oramentrio baseado na emisso de relatrios comparando e
avaliando constantemente os resultados reais alcanados, tendo em vista o previsto ou
programado, e gera medidas corretivas quando necessrio, uma vez que as condies do
empreendimento esto sempre mudando.
Uma abordagem adequada do planejamento de negcios aquela que considera
o oramento como a forma de controle do resultado futuro. O controle fundamental para o
entendimento do grau de desempenho atingido e quo prximo o resultado almejado se situou
em relao ao planejado. A realimentao do sistema de planejamento corresponde a uma
etapa importante, j que o entendimento das variaes permite aprimorar o processo de
planejamento.
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4.2. Controle

Segundo Brisolla apud Mosimann & Fisch (1999, p. 81), sem planejamento
no h padres, sem padres no h controle e sem controle o planejamento no tem
sentido. Conforme o autor, planejamento e controle devem andar sempre juntos e para
controlar necessrio que existam padres pr-estabelecidos, e que estes sirvam de
parmetros para averiguar o andamento do planejamento.
O planejamento diz respeito tomada de decises, enquanto que o controle
uma fase do processo decisrio em que, atravs da comparao entre as situaes alcanadas e
as previstas com base no sistema de informao, avaliada a eficcia empresarial de cada
rea, resultando em aes que se destinam a corrigir eventuais distores, inclusive aqueles de
no fazer, desde que tenha sido implementado. Neste sentido, a funo do controle assegurar
que o desempenho real possibilite o alcance dos objetivos que foram anteriormente
estabelecidos.
Um pr-requisito indispensvel para o bom desempenho do controle um
eficiente sistema de informaes, pois o produto final do processo de controle a informao.
O sistema de informaes no pode ser muito simplrio, pois pode impedir que os gestores
tenham conhecimento detalhado das causas das variaes ocorridas, tornando incapaz a
implementao de aes corretivas em tempo apropriado.
O controle deve ser feito desde a verificao das relaes da empresa com o
ambiente at o cumprimento das metas estabelecidas no plano operacional das reas e da
empresa como um todo devendo ser realizado antes, durante e aps da ocorrncia do evento
ou fato que se pretende controlar. O pr-controle tem como objetivo, prevenir ou impedir a
ocorrncia de atos indesejveis; enquanto que o controle corrente tem por finalidade ajustar o
desempenho ainda em curso a fim de alcanar o objetivo. O ps-controle determina as causas
dos desvios e ajusta os parmetros do sistema para operaes futuras. O processo de controle
abrange as seguintes atividades:
a. estabelecimento de objetivos, metas e padres;
b. observao do desempenho de maneira sistemtica e coerente com os objetivos, metas e
padres estabelecidos;
c. comparao do desempenho real com o esperado;
d. comunicao do desempenho com as alternativas de ao em decorrncia de variaes
relevantes.
e. ao corretiva
f. acompanhamento da ao corretiva.

O controle efetivo implica um sistema de controle que pode se adaptar s

mudanas necessrias (Atkinson et. al., 2000, p.587). Como colocado anteriormente, o
produto final do controle a informao, obtida atravs de um modelo de desempenho,
servindo como fonte para a ao corretiva, e de feedback para a reavaliao da misso e dos
objetivos da empresa.

A avaliao do desempenho propicia um

vnculo crtico entre planejamento, que identifica os objetivos
da empresa e desenvolve as estratgias e os processos para
alcan-los, e o controle, que faz os membros da empresa
 IX Congresso Brasileiro de Custos So Paulo, SP, Brasil, 13 a 15 de outubro de 2002

mant-la no caminho em direo ao alcance de seus objetivos

(Atkinson et. al., 2000, p.587).

5. CONCLUSO

A Contabilidade no tem cumprido o papel fundamental de elaborao e

divulgao de informaes teis aos seus vrios usurios, dentro desde contexto surge a
Controladoria que, tornou-se um rgo de extrema importncia dentro do gerenciamento das
organizaes, visto que, atravs das suas atividades apresentam-se os caminhos para atingir a
eficcia empresarial.
Como ramo do conhecimento humano, verificamos o quanto importante as
demais cincias que contribuem para o desenvolvimento da Controladoria; mas atualmente,
tem se evoludo sobre a abordagem como rgo administrativo, pois esta influe diretamente as
aes empresarias na busca dos seus resultados, a fim de atingir seus objetivos e a sua misso.
Dessa forma, a Controladoria vem preencher a lacuna deixada pela
Contabilidade, tornando-se uma importante aliada no gerenciamento das organizaes.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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