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General: Especficos:
Obtener los conocimientos necesarios sobre la Conocer el origen y objetivo prin
historia y principios que sigue kaizen ya que se
considera como una forma de manejar una
empresa, de la manera mas hbil y con mayores Estudiar como el kaizen desde u
resultados. tiene tanta importancia en la em
funciones cumple con ella traba
mano con la empresa,
INTRODUCCIN
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innov
propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que,
inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta conve
sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de
total (TQM), y as podemos determinar como o que actividades se deben de tomar en cuen
con los objetivos de esta misma practica, ya que hoy en da es muy importante que cumpla
de estas condiciones toda aquella empresa que desee seguir adelante en un campo labora
como el actual.
KAIZEN (HISTORIA)
AL FINALIZAR LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL,
JAPN ERA UN PAS CON UN FUTURO MUY
INCIERTO.
ALREDEDOR DE LOS AOS DE 1949 SE FORM
LA UNIN JAPONESA DE CIENTFICOS E
INGENIEROS (JUSE). LA CUAL TENA COMO
TAREA DE DESARROLLAR Y DIFUNDIR LAS
IDEAS DE CONTROL DE CALIDAD EN TODO
JAPN
En el ao de 1950 el Dr. William Edwards Deming fue
invitado a Japn para ensear el control de calidad en
seminarios de ocho horas por la JUSE. Como
consecuencia de su visita se crea el premio Deming en su
Honor.
Las principales ventajas que se pueden destacar del KAIZEN, consiste en el incremento
en los niveles de rotacin de inventarios, As mismo es importante mencionar la cada en
los niveles de fallas y errores.
Representa un mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal; por lo tanto,
representar una reduccin en los costes de produccin.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una
comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una
estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y
rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
UN PROGRAMA DE GESTIN DE CALIDAD
REQUIERE:
1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso ms importante.
7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms
provechosos.
HACER POSIBLE LA VISIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD REQUIERE DE NUMEROSAS
HERRAMIENTAS Y METODOLOGAS, ENTRE LAS CUALES TENEMOS:
Almacenes elevados
Plazos excesivos
Retrasos
Falta de agilidad, de rapidez de reaccin
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas
Proveedores no fiables (plazos, calidad)
Averas
Problemas de calidad
Montones de desechos, desorden
Errores, faltas de piezas
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estas falencias son el producto de:
1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los
recorridos demasiados largos.
2. La duracin de los cambios de herramienta.
3. Las averas.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas
principales que provocan la baja performance en
las empresas son:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos
terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso
para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de "cantidad econmica", lo que
impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita el
encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacn
centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y
que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en
lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no
producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso
momento.
8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno
y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse
es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del proceso.
9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no
detengan la produccin.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que
comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo
a Tiempo se tienen:
Mandos autoritarios.
No apoyo de la gerencia.
Reglas que impidan la aplicacin de la filosofa (externas e internas).
Falta de comunicacin, liderazgo, motivacin
Objetivo difuso.
ENEMIGOS EXTERNOS DE KAIZEN.
Cualquier movimiento
innecesario de productos y
materias primas ha de ser
minimizado, dado que se
trata de un desperdicio que
no aporta valor aadido al
producto.
El transporte ineficiente de material puede ser causado por:
Por lo tanto se tiene que aplicar la metodologa de las 5 s cuyos trminos provienen
del japons que son:
Seiri (seleccionar)
Seiton (ordenar)
Seiso (limpiar)
Seiketsu (estandarizar)
Shitsuke (autodisciplinarse)
SEIRI
Este principio implica que en los espacios de trabajo los empleados deben
seleccionar lo que es realmente necesario e identificar lo que no sirve o tiene una
dudosa utilidad para eliminarlo de los espacios laborales.
Por lo tanto, el objetivo final es que los espacios esten libres de piezas,
documentos, muebles, herramientas rotas, desechos, etc., que no se requieren
para efectuar el trabajo y que solo obstruyen su flujo.
En un programa de 5 S la forma efectiva de identificar los elementos que habran de
eliminarse es etiquetarlos en rojo, es decir, cada objeto que se considera
innecesario se identifica mediante una tarjeta o adhesivo rojo. En seguida, estas
cosas se llevan a un rea de almacenamiento transitorio.
Los beneficios para eel ambiente de trabajo y la productividad de esta primera S se
reflejan en la liberacin de espacios, la reutilizacin de las cosas en otro lugar y el
desecho de objetos que en la prctica son estorbo y basura.
SEITON
Con la aplicacin de esta segunda S habr que ordenar y organizar un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar, de tal forma que minimice el
desperdicio de movimiento de empleados y materiales. La idea es que lo que
se ha decidido mantener o conservar en la primera S se organice de tal modo
que cada cosa tenga una ubicacin clara y, as, est disponible y accesible
para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo disponga.
No hay que olvidar que tan importante es localizar algo y poder regresarlo al
lugar que corresponde. La clave es fcil: uso y acceso, as como buena imagen
o apariencia del lugar.
SEISI