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MUNICIPIO DE TUMACO
SANTIAGO DE CALI
2014
1
PLANEACIN ESTRATGICA SUPERMERCADO LA CAMPIA DEL
MUNICIPIO DE TUMACO
DIRECTORA:
SANTIAGO DE CALI
2014
2
NOTA DE ACEPTACIN
_________________________________________
JURADO
_________________________________________
JURADO
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 10
1. EL PROBLEMA ................................................................................................. 11
1.1 DEFINICIN DEL PROBLEMA ...................................................................... 11
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA .............................................................. 122
2. OBJETIVOS ..................................................................................................... 133
2.1 GENERAL ..................................................................................................... 133
2.2 ESPECFICOS ............................................................................................... 133
3. JUSTIFICACIN ............................................................................................. 144
4. DISEO METODOLOGICO ........................................................................... 155
4.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN ........................................................... 155
4.2 DISEO DE LA INVESTIGACIN ............................................................... 155
4.3 TIPO DE INVESTIGACIN ........................................................................... 155
4.4 FUENTES Y TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN .......... 155
5. MARCO DE REFERENCIA ....................................................................................... 177
5.1. MARCO TERICO ....................................................................................... 177
5.1.1 Modelo planteado para la elaboracin de un plan de desarrollo estratgico . 127
5.1.2 Misin propsito organizacional.................................................................... 128
5.1.3 Visin propsito organizacional ...................................................................... 20
5.1.4 La Organizacin como una estructura ........................................................... 212
5.1.5 La Formulacin de la Estrategia .................................................................... 122
5.1.6 Anlisis externo (EFE) ................................................................................... 123
5.1.7 Anlisis Perfil Competitivo (MPC) .............................................................. 125
5.1.8 Anlisis interno (EFI) .................................................................................... 125
5.1.9 Anlisis DOFA............................................................................................... 126
5.1.10 Implementacin de la estrategia................................................................... 127
5.1.11 Planeacin Estratgica ................................................................................. 128
5.2 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 31
5.3 MARCO HISTRICO...................................................................................... 344
5.3.1 Resea Histrica ............................................................................................ 364
4
5.3.2 Entorno Geogrfico ....................................................................................... 366
5.3.3 Entorno Demogrfico .................................................................................... 367
5.3.4 Entorno Econmico. ...................................................................................... 367
5.3.5 Entorno Social. ............................................................................................... 367
5.3.6 Entorno Tecnolgico. ..................................................................................... 368
6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN ..................................................... 39
6.1 ANLISIS DE DIAGNSTICO ESTRATGICO ........................................... 39
6.1.1 Diagnostico Actual de la Empresa. ................................................................ 399
6.1.2 Declaracin de la Misin ................................................................................. 40
6.1.3 Declaracin de la Visin .................................................................................. 40
6.2 ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DEL SUPERMERCADO (EFE) ... 41
6.3 ANALISIS DEL PERFIL COMPETITIVO DEL SUPERMERCADO (MPC). 45
6.4 ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO DEL SUPERMERCADO (EFI) ..... 47
6.5 ANALISIS DOFA DEL SUPERMERCADO .................................................... 50
6.5.1 Estrategia FO ................................................................................................... 51
6.5.2 Estrategia FA ................................................................................................... 52
6.5.3 Estrategia DO ................................................................................................... 53
6.5.4 Estrategia DA ................................................................................................... 53
7. PLAN ESTRATGICO DE MERCADO .......................................................... 57
7.1 ENCUESTA CLIENTES SUPERMERCADO LA CAMPIA .....................57
7.1.1 Resultado y anlisis de la encuesta. ........................................................59
8. GESTIN Y SITUACIN CONTABLE ........................................................... 63
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 677
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 688
BIBLIOGRAFA .......................................................................................................... 699
5
LISTA DE TABLAS
Pg.
6
LISTA DE CUADROS
Pg.
7
LISTA DE FIGURAS
Pg.
8
LISTA DE GRAFICAS
Pg.
9
INTRODUCCIN
En el que hacer del da a da, normalmente no existe espacio para detenerse a pensar en las
consecuencias hacia el futuro que causan las decisiones que se toman hoy, tampoco en
observar con detenimiento que est pasando alrededor que pudiera ser motivo u oportunidad
para seguir creciendo y mantenerse como empresario en el mercado, y lo que es peor que
pueda estar pasando que pueda ocasionar el fracaso inminente.
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1. EL PROBLEMA
En vista de que se encuentra en desarrollo de nuevos mercados, que exigen competir con
precios bajos y excelente atencin al cliente; el supermercado la Campia su propietario y los
trabajadores deben iniciar la organizacin de todos los aspectos de la empresa, para evitar que
surja una situacin de prdidas.
Segn artculo del peridico El Espectador Colombia es un pas de PYMES, siendo estas el
96% del total de empresas en el pas (EL ESPECTADOR, 2012); la gran mayora de estas
son administradas de manera emprica, por ende son empresas que carecen de planeacin
estratgica, lo que las deja en un plano de incertidumbre debido a que sus competidores
quienes si realizan planeacin tanto en el corto como en el largo plazo tienden a ser ms
exitosas y sostenibles a travs del tiempo.
Es por esta razn que sabiendo todos los riesgos que existen y que poco a poco se van
extinguiendo estas empresas sin planeacin; lo que se busca en esta investigacin, es que el
Supermercado La Campia tenga una excelente planeacin estratgica que la lleve a
continuar con su actividad comercial, as mismo estar preparados, saber observar y poder
anticiparse a los desafos y oportunidades que se generan en el mercado, tanto condiciones
externas como internas.
11
Por medio de la planeacin estratgica se puede estar ms seguros a la hora de tomar
decisiones, partiendo de un anlisis estructurado del negocio y su entorno, para determinar a
donde ir el negocio en el futuro y como se llegar ah.
Adems en esta empresa se necesita una estandarizacin de los procesos, no hay un eficiente
manejo de inventarios ni control de los mismos, generando en ocasiones excedentes que
ocasionan costos adicionales, o por el contrario faltante lo que conlleva a que los clientes
busquen nuevas alternativas de dnde comprar.
Por medio de la planificacin, la compaa podr anticipar el curso de accin que debe tomar
con el firme propsito alcanzar una situacin deseada.
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2. OBJETIVOS
2.1 GENERAL
2.2 ESPECFICOS
13
3 JUSTIFICACIN
Pero sabiendo que est en un mundo cambiante donde los gustos, las preferencias, las formas
de hacer las cosas evolucionan, no se puede quedar atrs, por lo tanto se busca investigar qu
proceso de planeacin estratgica le ayudara a mejorar al Supermercado la campia con el
cual tenga una mejor estructura y adems tenga sus objetivos claros, todo esto conforme
propsito de adaptarse a este mercado cambiante mejorando as el nivel de competitividad y
aumentar su participacin de mercado.
14
4. DISEO METODOLGICO
15
minorista, y as tener un enfoque con el cliente para otorgarles una mayor satisfaccin y as
el Supermercado La Campia poder retenerlos.
Por otro lado se realiza encuesta, con cuestionarios realizados con objetivos claros, dirigidos
a los clientes del supermercado; esto con el fin de conocer la percepcin que tienen estos
clientes frente a su motivacin de comprar en dicho establecimiento, as como recolectar
informacin de las necesidades no satisfechas.
16
5. MARCO DE REFERENCIA
El trmino de planeacin estratgica se origin en los aos cincuenta y se hizo muy popular a
mediados de los aos sesenta y en los setenta. Durante esos aos la planeacin estratgica era
considerada como la respuesta a todos los problemas. (FRED 2003 p. 5)
El diseo de la organizacin prev en este contexto una gestin ms autnoma de los recursos
necesarios para generar el producto o lnea de productos y atender el mercado al cual van
dirigidos. Las reas resultantes en la organizacin se denominan unidades estratgicas de
negocios y se plantea la exigencia de formular estrategias por unidad. Haciendo referencia a
la estructura orgnica de la empresa, los ltimos desarrollos de la administracin enfatizan
especialmente que la estructura debe seguir a la estrategia, lo cual implica que el diseo
estructural debe corresponder a los objetivos y estrategias trazadas por la empresa, de acuerdo
con la capacidad de sus recursos y con su cultura frente a las exigencias del medio ambiente.
17
entre s en aspectos de forma y de procedimientos, pero no en los componentes bsicos que
soporten el proceso de Planeacin Estratgica.
Atendiendo a los objetivos y naturaleza de este contexto, que no pretende realizar una
exposicin terica sobre el tema, se expone una metodologa para formular e implementar un
plan de desarrollo estratgico, a partir de un modelo presentado previamente.
Definir la misin con claridad y drsela a conocer a todos los miembros de la organizacin es
el primer paso que la alta direccin de una institucin debe dar si desea iniciar un proceso de
diferenciacin. En otras palabras, las empresas deben distinguirse a partir del contenido y
dimensin de su misin. sta debe hacer explcitos los fundamentos y principios que la guan.
La misin indica la manera como una institucin pretende lograr y consolidar las razones de
su existencia. Seala las prioridades y la direccin de los negocios de una empresa. Identifica
los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere
ofrecer. As mismo, determina la contribucin de los diferentes agentes en el logro de
propsitos bsicos de la empresa y concretar as su visin organizacional.
La misin debe ser clara, fcil de entender, comprometedora y comprensiva de todos los
elementos que integran el negocio.
Al formularse debe consignarse que esta misin debe ser divulgada interna y externamente y,
por tanto, su contenido debe tener en cuenta las poblaciones objetivo.
Para qu existe la empresa, cul es su negocio, cules sus objetivos, cules sus clientes,
cules sus prioridades, cul su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores, y cul
es su responsabilidad social.
19
Esta misin deber ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los
colaboradores. La misin deber inducir comportamientos, crear compromisos por parte de
todos los miembros de la organizacin.
La visin no se expresa en nmeros, ni en frases como "quiero ser el mejor", "ser la empresa
ms grande de Amrica". La visin debe expresar claramente los logros que se espera
alcanzar en el perodo escogido, cubrir todas las reas actuales y futuras de la organizacin.
Por ello, la formulacin de la visin debe hacerse en trminos que signifiquen accin. Debe
ser, pues, la formulacin amplia y detallada, de donde nos imaginamos que la empresa est en
el horizonte de tiempo escogido.
La Visin debe ser el conjunto de ideas generales que indiquen lo que El Supermercado La
Campia es y quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la
define la direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos los
colaboradores y debe integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere lderes para su
definicin y para su cabal realizacin. La visin del Supermercado La Campia servir de
gua para la formulacin de las estrategias que harn parte del Plan Estratgico, a la vez que
proporcionaran un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los
objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en
proyectos y metas especficas.
20
creacin y la utilizacin de sistemas de informacin y la vinculacin de la compensacin de
los empleados con el rendimiento de la empresa. (FRED, 2003 p. 6)
Segn el mismo Franklin, el mtodo ms importante para dividir el trabajo, y que todas las
organizaciones utilizan, es de divisin por funciones. Una funcin se puede definir como una
sola actividad, pero en las organizaciones modernas a menudo significa un grupo de
actividades relacionadas que se colocan juntas bajo un solo jefe de departamento, y en
empresas pequeas como El Supermercado La Campia, stas funciones debern
concentrarse en grupos ms grandes por el poco personal existente en la empresa y la
cantidad de tareas que en ella se desarrollan.
Realizacin
de una
auditora Implementacin
externa de la estrategia,
asuntos
relacionados con
Desarrollo Implementacin la mercadotecnia,
Establecimiento Creacin las finanzas, la Medicin y
de la de la estrategia
de objetivos a Evaluacin y contabilidad, la evaluacin
declaracin asuntos
largo plazo seleccin de investigacin y el del
relacionados con
de la visin y la estrategia desarrollo, rendimiento
la gerencia
la misin. adems de los
sistemas de
informacin de la
gerencia
Realizacin de
una auditora
interna
Fuente: Fred R. David How Companies Define The ir Mission, Long Range Planning 22, nm. 3 (junio de
1988):40
5.1.5 La Formulacin de la Estrategia. Lo primero que debe hacerse para la realizacin del
plan estratgico del Supermercado, es la formulacin de la estrategia que permita reconocer
22
el estado actual de la compaa, ya que como dice David Fred en su libro de administracin
Estratgica, es indispensable obtener informacin acerca del entorno con el fin de obtener la
visin y misin, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas, as como sobre
las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organizacin. Este anlisis debe incluir
la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y
debilidades internas.
La cultura corporativa es, por tanto una de las mayores fortalezas de una organizacin si
coincide con sus estrategias. Pero si esto no ocurre, ser una de sus principales debilidades.
23
primer paso para encontrar y analizar las amenazas y oportunidades presentes en el entorno
del Supermercado La Campia.
Este anlisis puede realizarse utilizando el EFE (Evaluacin de Factor Externo), siendo esta
una metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales
de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratgico puede
determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la
firma.
2. Se debe asignar un valor a los factores que van de 0,0 (menor) a 1,0 (mayor) a cada
factor el valor asignado indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso
en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una
debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores
efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores ms altos. la
sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.
3. Se debe asignar una clasificacin de 1 a 4, a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor, una debilidad menor, una fortaleza menor, una
fortaleza mayor, donde 1 significa que la respuesta es deficiente y 4 la respuesta es
excelente. Las fortalezas deben recibir una clasificacin de cuatro o tres y las
debilidades deben recibir una clasificacin de uno o dos. De este modo, las
clasificaciones se basan en la empresa.
5. Se debe sumar el valor ponderado de cada factor el total indica que tan eficaz es el
supermercado la campia al hacer uso de sus estrategias para aprovechar las
24
oportunidades y contrarrestar las amenazas, donde 2,5 representa el promedio y 4 una
excelente respuesta a los factores externos. (FRED. 2003 Pag. 110)
La matriz del perfil competitivo (MPC) identificada a los principales competidores de una
empresa, as como sus fortalezas y debilidades especificas en relacin con la posicin
estratgica de una empresa en estudio. Los puntajes del valor tanto en la MPC como en la
matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el xito en
una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos.
Con la informacin recolectada y los resultados que arrojen el estudio del EFE y el EFI,
puede procederse a evaluar sta informacin a travs del DOFA, lo que ayudara a determinar
si la organizacin est capacitada para desempearse en su medio. Mientas ms competitiva
en comparacin con sus competidores est la empresa, mayores probabilidades tiene de xito.
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2. Se debe asignar un valor a los factores que van de 0,0 (menor) a 1,0 (mayor) a cada
factor el valor asignado indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso
en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una
debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores
efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores ms altos. la
sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.
3. Se debe asignar una clasificacin de 1 a 4, a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor, una debilidad menor, una fortaleza menor, una
fortaleza mayor, donde 1 significa que la respuesta es deficiente y 4 la respuesta es
excelente. Las fortalezas deben recibir una clasificacin de cuatro o tres y las
debilidades deben recibir una clasificacin de uno o dos. De este modo, las
clasificaciones se basan en la empresa.
5. Se debe sumar el valor ponderado de cada factor el total indica que tan eficaz es el
supermercado la campia al hacer uso de sus estrategias para aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas, donde 2,5 representa el promedio y 4 una
excelente respuesta a los factores externos. (FRED. 2003, Pag. 150)
El anlisis DOFA est diseado para ayudar a encontrar el mejor acoplamiento entre las
tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y
debilidades de la empresa. Dicho anlisis permitir a la organizacin formular estrategias
para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus
oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
26
Figura 2 Matriz DOFA
Fuente: http://gestionempresarial4.wordpress.com/174-2/
27
marco de referencia dentro del cual debe definirse la planeacin estratgica del Supermercado
La Campia.
Las polticas que son segn DAVID, Fred pautas, mtodos, procedimientos, reglas, formas y
prcticas administrativas especficas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia
las metas fijadas (DAVID, Fred. , 2011). Las polticas pueden considerarse como
instrumentos para la ejecucin de estrategias; fijan lmites, fronteras y restricciones a las
acciones administrativas que deben tomarse para recompensar y sancionar el
comportamiento; clarifican lo que se puede o no hacer para lograr las metas y objetivos de
una organizacin. Estas polticas tienen dos caractersticas importantes, una es que son gua
para la toma de decisiones y otra es que se establecen para situaciones repetitivas o
recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas para El Supermercado La Campia
pueden inicialmente fijarse a nivel general para ser aplicadas a toda la organizacin, por ser
sta una empresa pequea. Estas polticas son tan importantes como las metas ya que dan los
lineamientos generales sobre las expectativas de la empresa con respecto a sus
empleados y permiten coherencia y coordinacin dentro de sus reas funcionales.
Unas polticas bien establecidas pueden generar xito a la empresa, o por el contrario,
polticas mal ejecutadas pueden provocar desafortunados resultados.
La planeacin estratgica es de vital importancia en las empresas grandes tanto como en las
pequeas como lo es El Supermercado La Campia, y segn David Fred, est demostrado
que las empresas pequeas que realizan planificacin estratgica tienen un mejor desempeo
que las que no lo hacen.
28
La Planificacin es el procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado
para lograrlos. En las organizaciones, la planificacin es el proceso de establecer metas y
elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes el gerente de El Supermercado La
Campia y ningn gerente pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos
debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un
plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los
gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni saber
cundo ni dnde se desvan del camino.
Despus de tener claros los planes de accin a seguir, stos debern convertirse en planes
concretos, con definicin de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo
cada uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea
funcional dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin concretos.
Inicialmente se calcul el tamao de la muestra teniendo en cuenta una confianza del 90% y
un error de estimacin del 10%, obteniendo un tamao de muestra equivalente a 67 clientes
escogidas aleatoriamente del total de poblacin que accede a comprar en la zona de ubicacin
del punto de venta.
El tamao de la muestra fue calculado bajo el criterio de mxima varianza para la estimacin
de una proporcin. Para este concepto se aplica la siguiente frmula:
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En donde:
En Donde:
n1 = Tamao de la muestra corregido por poblacin finita.
n = Tamao de la muestra mximo para la estimacin de una proporcin
Es entonces como para esta encuesta se tomaron los siguientes datos para determinar el
tamao de la muestra (n), para conocer el nmero de encuestas a realizar:
p= probabilidad de xito
q= probabilidad de fracaso
N= poblacin
z= nivel de confianza
e= margen de error
p= 50%
q= 50%
30
N= 187,084 total de la poblacin del municipio de Tumaco
z= 90% con un valor sigma de 1,64
e= 10%
Al aplicar la formula arrojo un total de 67 encuestas.
Estrategias: acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos
de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados al
definir los proyectos estratgicos. Las estrategias son entonces las que nos permiten concretar
y ejecutar los proyectos estratgicos. Son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo y
cada proyecto estratgico.
Qu debo hacer para alcanzar, para lograr la ejecucin cabal del proyecto A?
Cules son las acciones bsicas que se deben realizar para lograr la realizacin del
proyecto estratgico?
Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los responsables de cada
estrategia. El responsable puede ser una unidad estratgica o una persona?
Planes de Accin: Son las tareas que deben realizar cada unidad o rea para concretar las
estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluacin.
31
Diagnstico Interno: proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la organizacin, o del rea o unidad estratgica. El diagnostico interno lo
integran el anlisis de:
Capacidad Directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con
el proceso administrativo, entendido como fortalezas y debilidades en: Planeacin,
direccin, toma de decisiones, coordinacin, comunicaciones, control.
Capacidad Competitiva: Todos los aspectos relacionados con el rea comercial,
tales como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participacin
en el mercado, canales de distribucin, cubrimiento, investigacin y desarrollo,
precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.
Capacidad Financiera: esta incluye todos los aspectos relacionados con las
fortalezas o debilidades financieras de la compaa tales como: deuda o capital,
disponibilidad de lnea de crdito, capacidad de endeudamiento, margen financiero,
rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de inventarios, estabilidad de
costos, elasticidad de la demanda y otros ndices financieros que se consideren
importantes para la organizacin y rea de anlisis.
Capacidad Tcnica o Tecnolgica: aqu se incluyen todos los aspectos relacionados
con el proceso en las empresas de servicio. Por tanto incluye entre otras:
infraestructura tecnolgica (hardware), normalizacin de los procesos, ubicacin
fsica, acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas, nivel tecnolgico, flexibilidad
en el servicio, disponibilidad de software, procedimientos administrativos,
procedimientos tcnicos, etc.
Capacidad de Talento Humano: se refiere a todas las fortalezas y debilidades
relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel acadmico, experiencia tcnica,
estabilidad, rotacin, ausentismo, nivel de remuneracin, capacitacin, programas de
desarrollo, motivacin, pertenencia, etc.
32
devaluacin, ingreso per cpita, ingreso per cpita disponible, PIB, comportamiento
de la economa internacional.
Fuerza Polticas: aquellos que se refieren al uso o migracin del poder. Datos de
Gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local, (acuerdos
internacionales, normas, leyes, implementos); de los rganos de representacin
(Senado, Cmara, Asamblea, Consejos Estatales); otros agentes del gobierno que
puedan afectar a la empresa o unidad estratgica de negocio.
Fuerza Sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores
(Educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.).
Fuerza Tecnolgicas: los relacionados con el desarrollo de maquinas, herramientas,
materiales (hardware), as como los procesos (software).
Fuerza Geogrfica: los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, recursos
naturales, etc.
Fuerza Competitiva: todos los determinados por la competencia, los productos, el
mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparacin con los competidores.
Eficiencia: se define como la capacidad de obtener los mayores resultados con la mnima
inversin, o sea, cmo hacer bien las cosas. La eficiencia busca optimizar el uso de los
recursos. As, la eficiencia concierne a los medios para realizar las cosas.
En este sentido, la eficacia consiste en que las personas realicen las actividades que llevan al
supermercado a lograr los resultados. As, la eficacia est relacionada con los fines, con la
consecucin de las metas de las organizaciones.
Especializacin del Trabajo: hace referencia al grado en que las actividades de una
organizacin se dividen en tareas, y para ello es importante tener como criterio la
optimizacin del desempeo de las personas en sus funciones.
A muy temprana edad este paisa oriundo del municipio de Granada (Antioquia), emigr de su
tierra con la firme esperanza de mejorar sus condiciones de vida y en busca de una fuente de
ingresos, a trabajar con uno de sus tos, quien tena un supermercado en la ciudad de Tumaco;
tras varios aos trabajando junto a l y habiendo adquirido experiencia en el sector de los
supermercados, decidi con apoyo de su to independizarse y crear el mismo su propio
negocio, empezando en un local pequeo el cual prestaba servicio como vivienda y
supermercado a la vez.
Con tan solo la ayuda de su esposa abrieron las puertas al pblico vendiendo bienes de la
canasta familiar al menudeo a sus vecinos, el inventario inicial fue mercanca que su to le
otorgo a crdito como herramienta de arranque a su propuesta emprendedora, a medida que
iba vendiendo le abonaba y este le segua surtiendo; llego un momento donde gracias a las
utilidades obtenidas, pudo tener su propio capital, de esta manera obtuvo un mayor poder de
negociacin ya que podra comprar directamente a los proveedores y no depender
exclusivamente de su to.
Fueron pasando los aos, la empresa segua creciendo y era ms reconocida en el mercado,
necesitando as una ampliacin del local y mayor fuente laboral; por tal motivo tuvieron que
dejar el local solo como supermercado y arrendar una casa donde vivira con su esposa y
cuado quien acababa de llegar para colaborarles en el negocio.
34
As mismo la competencia fue creciendo, lo que impulso a don Guillermo a buscar otras
alternativas, por tal motivo comenz a traer mercanca de la ciudad de Cali, lo que disminua
los costos de la misma y le ayudaba a ser muy competitivo, como tambin la inclusin de
nuevos productos que eran muy difciles de conseguir en el mercado local, tales como los
insumos de panadera que eran posibles solo por un proveedor de Pasto, pero que la verdad
no vea muy atractivo al mercado de Tumaco; por esta razn aprovech esta oportunidad y
pudo ampliar su lnea de productos.
De esta manera llego el momento donde el seor Guillermo gracias a su esfuerzo, dedicacin
y perseverancia pudo comprar la propiedad donde haba posicionado su negocio, realizar una
ampliacin y construir la empresa que es hoy en da con ms de 10 trabajadores, dedicada a la
comercializacin de vveres y abarrotes al por mayor y al detal.
35
5.3.2 Entorno Geogrfico
El municipio de Tumaco, se encuentra en el Sureste Colombiano, a los 2 - 48' - 24'' de
Latitud Norte y 78 - 45' - 53'' de Longitud al Oeste del Meridiano de Greenwich.
Temperatura media: 26 - 28 C
Por ser una ciudad costera, cuenta con vas de acceso terrestre, martimo, fluvial y areo.
Fuente: http://soymapas.com/mapa-de-narino.html
36
5.3.3 Entorno Demogrfico
No. Habitantes Cabecera: 102,495
Segn datos del Codhes (Consultora para los Derechos Humanos y el Desplazamiento)
report que el 98% de los afrocolombianos vive en estado de pobreza.
Si del total de la poblacin 161,490 son afrocolombianos, quiere decir que la gran mayora de
habitantes de la ciudad de Tumaco viven en situacin de pobreza.
Dado a que el proceso de sembrado de esta planta tarda alrededor de 15 aos en poder
disfrutar de sus frutos, el gobierno ha venido incentivando y educando a los campesinos con
nuevos cultivos como lo es el del arroz, quienes de una manera lenta han ido reactivando la
economa.
5.3.5 Entorno Social Una ciudad con un bajo nivel educativo, la gran mayora de
habitantes en situacin de pobreza; atraviesa por una situacin de orden pblico grave, que
viene de muchos aos atrs a raz del narcotrfico, ya que es considerada por su ubicacin
geogrfica como punto estratgico para el envi de narcticos va martima y fluvial; como
consecuencia de este negocio ilegal, esta poblacin ha sufrido constantemente de los abusos
de estos grupos criminales, quienes han obligado a muchas familias de agricultores a
desplazarse de sus hogares en el campo, llegando al casco urbano o en otros casos hacia
ciudades del interior del pas.
37
Es tan preocupante la situacin de orden pblico, que ya el comercio se est viendo afectado
de manera directa, debido al aumento de extorsiones que obligan a pagar las famosas
vacunas a los comerciantes, o en el peor de los casos cerrar sus negocios presionados por
amenazas de muerte.
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6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN
1. Revisin de inventarios
2. Toma de pedido al proveedor
3. Ingreso de mercancas a bodega
4. Almacenamiento en bodegas de acuerdo a las normas tcnicas
5. Acondicionamiento en estanteras para comercio al detal
6. Venta al pblico, facturacin y entrega al cliente del producto
39
Tropipasto
Supertiendas Caaveral
Aceites de Colombia
Diana corporacin
Distribuidora Guival
Patojito SA
Soberana SAS
Alcalda Municipal
Clientes de la zona urbana
Clientes de la zona rural
Tenderos de la zona urbana
Tenderos de la zona rural
Dicesis de Tumaco
IPS Global
Una vez analizado el estado del Supermercado la Campia, se deber proceder con la
creacin de la Misin - Visin, formulacin y aplicacin a los anlisis Interno y Externo con
el fin de obtener estrategias para la mejora de la compaa.
El anlisis DOFA est diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento
entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas,
fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis le permitir a la organizacin
formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus
debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
Al realizar el anlisis del ambiente externo, se conocen las oportunidades y amenazas que
enfrenta el supermercado, de las cuales se destacan las ms representativas.
Oportunidades:
Crecimiento de la poblacin:
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Representa posibilidad de nuevos clientes para el supermercado.
Ingreso de nuevas ONGS:
Oportunidad de incrementar clientes, ya que el supermercado actualmente posee
negociaciones con algunas ONGS presentes en el municipio de Tumaco.
Expansin de portafolio:
Poder atender las necesidades de sus clientes, al ofrecerle mayor variedad de
productos.
Mayor participacin en el mercado:
Al aumentar la participacin obtendr un mayor posicionamiento e incremento en las
ventas.
Mayores proyectos productivos y sociales en el municipio:
Esto genera un resurgir de la economa local, ya que proporcionan nuevas fuentes de
empleo y de esta forma mayores ingresos para la poblacin aumentando as el poder
adquisitivo.
Incremento de licitaciones ganadas:
Este factor ha sido muy importante para el sostenimiento del supermercado, puesto
que gracias a las licitaciones con la administracin local, ha logrado un aumento en
sus ingresos.
Capacitacin del personal:
Contando con un personal bien capacitado, el supermercado tendr menores
inconvenientes a la hora de realizar los procesos, y el cumplimiento de las tareas por
parte de los trabajadores tendr mayor eficiencia.
Amenazas:
Despus de obtener el resultado de esta matriz (Tabla 1) se observa que uno de los factores
que ms afecta son los grupos al margen de la ley, puesto que ellos atacan directa e
indirectamente al supermercado; realizando extorsiones (vacunas) tanto al supermercado
como sus clientes, ocasionando a que algunos de sus clientes (tenderos) se vean en la
obligacin de cerrar sus negocios y desplazarse a otras ciudades.
El Supermercado la campia se encuentra por debajo del promedio, lo que significa que sus
estrategias no ayudan al mximo aprovechamiento de las oportunidades y que por ende las
amenazas podran afectar el funcionamiento del Supermercado.
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Tabla 1. Matriz EFE Supermercado la campia
AMENAZAS
Llegada de nuevos competidores. 0,10 2 0,20
Grupos al margen de la ley. 0,15 3 0,45
Competencia desleal. 0,06 1 0,06
Desaceleracin del crecimiento
econmico. 0,05 2 0,10
Cultura del no pago. 0,03 2 0,06
Perdida en ventas. 0,10 2 0,20
TOTAL 1,00 2,19
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6.3 ANALISIS DEL PERFIL COMPETITIVO
Los factores clave de xito que su tuvieron en cuenta son los siguientes:
Tecnologa
El supermercado la campia no cuenta con la tecnologa necesaria para la
automatizacin de procesos, que ayuden a la toma de decisiones.
Experiencia
La trayectoria del supermercado ha logrado adquirir una buena experiencia en el
mercado.
Participacin de mercado
Entre estos dos supermercados se encuentra la mayor participacin en el sector.
Lealtad de clientes
Gracias a la lealtad de los clientes el supermercado contina siendo uno de los
mejores del municipio de Tumaco.
Calidad del servicio
El trato hacia los clientes y la forma de atenderlos hacen que sea una alternativa para
comprar en el supermercado la campia.
Competitividad de precios
Uno de los factores ms importantes por el cual el supermercado la campia sigue
sostenible en el mercado.
Mercadeo
El supermercado la campia no tiene un departamento de mercadeo.
Al elaborar la matriz de perfil competitivo, se le asigna un valor de 0,0 (menor) a 1,0 (mayor)
importancia en la cual indica el nivel de importancia del factor para contribuir al xito en el
sector; posteriormente se clasifican de 1 a 4, donde 1 (debilidad principal), 2 (debilidad
menor), 3 (fortaleza menor) y 4 (fortaleza principal); luego se multiplica el valor y la
clasificacin dando como resultado un puntaje, que al sumar los puntajes de cada
supermercado el total muestra cmo se encuentra la competencia frente al supermercado la
campia, teniendo en cuenta los factores claves escogidos para el anlisis.
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Tabla 2 Matriz Perfil Competitivo (MPC) Supermercado la campia
SUPERMERCADO LA AUTOSERVICIOS
CAMPIA MERCA Z
FACTORES DE
VALOR CLASIF PUNTAJE CLASIF PUNTAJE
XITO
Por otro lado la manera en que la competencia comercializa sus productos, dado que utilizan
el formato autoservicio, ya que la tendencia ahora es que el cliente se tome su tiempo al
realizar sus compras, sin presiones y teniendo la libertad de comparar los producto, as
realizar una buena decisin que culmine con la compra de lo que realmente necesite.
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6.4 ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO (EFI)
Una vez concluido el anlisis externo, se procede a realizar el anlisis del ambiente interno,
donde se encuentran las debilidades y fortalezas que tiene el supermercado, de las cuales se
destacan las ms representativas.
Fortalezas:
Debilidades
Al elaborar la matriz de perfil competitivo, se le asigna un valor de 0,0 (menor) a 1,0 (mayor)
importancia en la cual indica el nivel de importancia del factor para contribuir al xito en el
sector; posteriormente se clasifican de 1 a 4, donde 1 (debilidad mayor), 2 (debilidad menor),
3 (fortaleza menor) y 4 (fortaleza mayor); luego se multiplica el valor y la clasificacin dando
como resultado el valor ponderado, al sumar el valor ponderado de cada factor el total indica
que tan slido es el supermercado la campia internamente, donde 2,5 representa el promedio
y 4 una excelente respuesta a los factores internos.
Al igual que en la matriz EFE, el resultado (Tabla 3) indica que est por debajo del
promedio, lo que significa que la organizacin presenta debilidad en la parte interna.
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Tabla 3. Matriz EFI Supermercado la campia
FACTORES VALOR
INTERNOS VALOR CLASIFICACIN PONDERADO
FORTALEZAS
Buen nombre de la 0,10 4 0,40
empresa.
Calidad del servicio. 0,10 4 0,40
Ubicacin
estratgica para 0,06 3 0,18
clientes zona rural.
Precios 0,10 4 0,40
competitivos.
Experiencia en 0,05 3 0,15
licitaciones.
DEBILIDADES
Seleccin indebida 0,10 1 0,10
de personal.
Infraestructura 0,10 1 0,10
reducida.
Falta de un sistema
contable que incluya 0,15 1 0,15
ventas e inventarios.
Ausencia de 0,15 1 0,15
planeacin.
Portafolio reducido. 0,05 2 0,10
Presupuesto bajo
para publicidad. 0,04 2 0,08
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6.5 ANALISIS DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
50
1. Llegada de nuevos 1. Mantener la calidad en el 1. Mejorar las polticas de
competidores. servicio y sostener unos otorgamiento de crditos.
2. Grupos al margen de la precios competitivos. (F1, (D 4, A5, A6).
ley. F2, A1, A6). 2. Crear un departamento de
3. Competencia desleal. 2. Adecuacin de un muelle mercadeo para obtener un
4. Desaceleracin del exclusivo para clientes, mximo beneficio de las
crecimiento econmico. brindndoles mayor ventas. (D4, D5, D6, A3,
5. Cultura del no pago: comodidad y seguridad. A4, A6).
6. Perdida en ventas. (F2, F3, A1, A6). 3. Cambiar el formato del
3. Crear programas de supermercado, volverlo
fidelizacin del cliente. autoservicio. (D2, D5, A1,
(F1, F2, F4, A1, A3, A6). A3).
4. Generar incentivos por
ventas. (D4, D5, D6, A4,
A5, A6)
6.5.1 Estrategias FO
Esto con el fin de posicionar la marca del supermercado, realizando una integracin
hacia atrs con sus proveedores para competir con precios favorables y con la
exclusividad de la marca.
6.5.2 Estrategias FA
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6.5.3 Estrategias DO
Este punto es de mucha relevancia, debido a que una de las principales debilidades
es la falta de personal capacitado, no se puede ver como un gasto si no como una
inversin, ya que al final se va ver retribuido con mejores resultados.
Realizar planeacin para todas las areas y hacerle saber a sus colaboradores los
objetivos para que estos ayuden al cumplimiento de los mismos.
6.5.4 Estrategias DA
Reducir en un 70% los crditos, solo manteniendo aquellos que han tenido un
comportamiento acorde a los plazos, ser ms estrictos con la recuperacin de
cartera y asignar cupos mximos en pesos de acuerdo a la capacidad de
endeudamiento.
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Los supermercados con formato autoservicio, son hoy en da una tendencia ya que
brindan mayor comodidad y libertad al cliente, las ventas en mostrador evitan que
el cliente conozca todo el portafolio de productos.
Las estrategias principales que el supermercado debe darle prioridad son las siguientes:
OBJETIVOS ACCIONES
54
Cuadro 2 Estrategia No. 2
OBJETIVOS ACCIONES
OBJETIVOS ACCIONES
55
Cuadro 4 Estrategia No. 4 y 5
OBJETIVOS ACCIONES
OBJETIVOS ACCIONES
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7. PLAN ESTRATEGICO DE MERCADO
1. Rango de edad
- De 18 a 30
- De 30 a 45
- Ms de 45
2. Genero
- Masculino
- Femenino
57
- Le es indiferente
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7.1.2 Resultado y Anlisis de la Encuesta
RANGO DE EDAD
De 18 a 30 De 31 a 45 Mas de 45
12%
40%
48%
Los clientes del supermercado la campia son en su gran mayora del rango de edades
de 31 aos en adelante.
Grafica 2. Gnero.
GENERO
Masculino Femenino
42%
58%
59
Grafica 3. Tipo de Cliente.
TIPO DE CLIENTE
Tendero Mayorista Al detal
21%
52%
27%
Los clientes potenciales del supermercado la campia son los tenderos, quienes visitan
el supermercado, en busca de promociones y precios bajos que les favorezca para sus
pequeos negocios.
FRECUENCIA DE VISITA
Diario Semanal Quincenal Mensual
16%
33%
24%
27%
60
Grafica 5. Motivacin Compra
MOTIVACION COMPRA
Tradicin Precios bajos Cercana Buena atencin
21%
31%
14% 34%
Como los clientes potenciales del supermercado no son consumidores finales, hace que
el porcentaje de influencia para visitarlo se en busca de precios favorables.
Grafica 6. Satisfaccin
SATISFACCIN
Muy satisfecho Insatisfecho Le es indiferente
31%
48%
21%
CAMBIO A AUTOSERVICIO
SI NO
42%
58%
Grafica 8. Autoservicio
AUTOSERVICIO
Mejores instalaciones Variedad de productos
Aumentar puntos de pago Todas las anteriores
31%
40%
15%
14%
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8 GESTIN Y SITUACIN CONTABLE
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SUPER MERCADO LA CAMPIA, este indicador demuestra que las ventas que se realizan
a crdito son pocas y a medida que las ventas crecen son menos las que se realizan a crdito,
reflejando esto a su vez en buena la liquidez de la empresa, lo cual se constituye en una de
sus mayores fortalezas pues al invertir menores recursos en su cartera la empresa puede
disponer de ellos casi inmediatamente.
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Tabla 5 Indicadores Econmicos- Razones Financieras
VARIABLES F/D FM fm DM dm
Para la gerencia no es prioridad la funcin financiera D X
No se hace planeacin ni control financiero D X
La buena situacin financiera facilita el acceso a crditos
F X
No se posee un software de apoyo a la gestin ffinanciera
D X
Se cuenta con una buena capacidad de endeudamiento F X
Buena liquidez F X
Buen capital de trabajo F X
Aumento de las ventas en el ltimo ao F X
Buena rentabilidad F X
No existe control de inventarios ni registro de otras cuentas
D X
importantes
Fuente Datos de la Empresa Presente estudio (2014)
66
CONCLUSIONES
67
RECOMENDACIONES
Como recomendaciones se deben dividir en varios aspectos importantes para poder
desarrollar el negocio a largo plazo y que sea duradero en el tiempo:
68
BIBLIOGRAFA
ACKOFF, 1970, citado por PREZ CASTAO, Marta. . (1990, p. 11.). Gua prctica de
Planeacin Estratgica,. Cali: : Centro Editorial Universidad del Valle, .
CHIAVENATO, I. (1986). Intriduccin a la teora General de la Administracin. Bogot:
Mc Graw Hill.
DAVID, Fred. . (2011). La Gerencia Estratgica. Bogot: LEGIS Editores.
DAVID, Fred. (2003) Administracin Estratgica Mxico: PEARSON Editores.
69