Generacin de valor en la cadena de abastecimiento

Apreciado aprendiz, mi nombre es Humberto

Pataquiva, Ecnomo de la Value State University.
Continuando con la actividad Estructurar
el sistema de medicin, control y mejora de
los procesos logsticos comprenderemos
y analizaremos la generacin de valor en la
cadena de abastecimiento para determinar los
procesos que generan valor en cada una de los
subsistemas.

Para comprender el concepto de generacin de

valor se conceptualiza sobre:
- Valor
- Cadena de valor
- Generacin de valor
- La cadena de valor y la competitividad

Al apreciar la cadena de valor en la organizacin como herramienta, es posible establecer estrategias

que la lleven a que la misma sea competitiva. Se parte de un primer momento desde la evaluacin de
actividades interrelacionadas que generen valor a la organizacin.

Valorar la cadena y analizar los factores con que cuenta la compaa se convierten en fortalezas que
permiten proyectar una estrategia de posicionamiento en el mercado.

Con este panorama, los invitamos a realizar las lecturas correspondientes para el logro de los objetivos
propuestos.

Esperamos que usted logre:

Evaluar los procesos que generan valor en la cadena de abastecimiento, inmersos en el desarrollo
de las actividades logsticas, mediante la aplicacin de mtodos, tcnicas y el soporte tecnolgico,
segn la interaccin de la cadena de abastecimiento.

Hechas estas importantes aclaraciones, les quiero contar que el ao pasado hice un viaje fabuloso
a tierras africanas. Mi propsito era conocer el lago Natrn, al norte de Tanzania, en frica, el cual
calcifica a los animales que pasan mucho tiempo en sus inhspitas aguas. Considero, que este
suceso, es una de las grandes maravillas del mundo y que tiene un valor natural de gran envergadura.

Narrarle como fue la gestin de este viaje me permitir hablarles sobre la evaluacin de los procesos
segn los costos e insumos requeridos, as como el funcionamiento y el valor que se genera en cada
uno de ellos para determinar la relacin costo-beneficio segn los resultados de la gestin.

Iniciemos pues este interesante recorrido. Bienvenidos!

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Valor

La primera vez que observ las primeras fotografas de estos animales que quedaron petrificados
para la eternidad, me pregunt Cul es el verdadero valor de este fenmeno?

Cuando ofertaron este viaje, pensaba en lo que para m como cliente era esencial. Considero que el
valor para el cliente es la relacin o diferencia entre lo recibido por el cliente al obtener, poseer y usar
un producto, junto con los costos de obtencin de este producto.

En este caso, mi producto era el viaje mismo, mis nuevas exploraciones, las vivencias y los souvenirs
que de all traje

Ampliando el concepto, segn Kotler & Kevin (2006) el valor es la estimacin que hace el consumidor
de la capacidad total del producto para satisfacer sus necesidades. Dicho valor entonces es percibido
por el cliente (VPC) quien aprecia entre el total de las ventajas y el total de los costos que supone una
oferta, con respecto a las dems existentes dentro del mercado. El concepto de valor incluye: calidad,
servicio y precio.

El valor tiene otro significado desde el punto de vista financiero. Una empresa genera valor cuando
genera rentabilidad para los accionistas.
Por ejemplo, en mi viaje por estas tierras,
pude apreciar cmo la misin de una
Figura 1: Industria empresa avcola es la de llegar a los clientes
Avcola. La
industria avcola
por medio de su atencin y a travs de la
contribuye al oferta de productos, a precios competitivos
desarrollo
econmico al ser en el mercado. Para ello, la organizacin
dinamizador en la desarrolla estructuras financieras, fsicas,
compra de
insumos y de servicio, as como tecnolgicas que
alimentarios para
su actividad.
provean el mejor servicio al cliente sin
aumentar sus costos.

El valor tiene otro significado desde el punto de vista financiero. Una empresa genera valor cuando
genera rentabilidades para las partes interesadas, tales como: accionistas, proveedores, clientes, y
gobierno entre otros.

Cadena de valor

Apreciado aprendiz, en mi viaje a Tanzania observ que, por ejemplo, la aerolnea y la empresa de
tours asumen unas actividades primarias y de apoyo para identificar mayor valor para los clientes.

Es de vital importancia entender que la cadena de valor es un instrumento de gestin para identificar los
modos de generar mayor valor a los actores de la cadena logstica, identificado desde sus actividades,
funciones y procesos, los cuales son llevados a cabo en cada uno de los subsistemas. Para lograr
una gestin adecuada, se realiza, desde el anlisis interno de la organizacin, la identificacin de las
acciones generadoras de valor que conllevan a respuestas efectivas por los receptores.

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En una organizacin, estas actividades son clasificadas en: actividades primarias y actividades de
apoyo.
Logstica de entrada: adquisicin y recepcin de
materiales, almacenamiento y entrega de materiales a
fabricacin
Transformacin: actividades relacionadas con la
Actividades primarias transformacin de los insumos en el producto final
(actividades relacionadas directamente Logstica de salida: actividades relacionadas con el
con la produccin y comercializacin almacenamiento y distribucin del producto terminado
de productos) Comercializacin: actividades relacionadas con el
marketing y venta del producto
Servicios: actividades relacionadas con la provisin de
servicios adicionales a la entrega del producto , tales
omo: instalacin, reparacin y mantenimiento

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con

Actividades de apoyo
(actividades no relacionadas
directamente con la produccin y
comercializacin y que, adicionalmente,
apoyan las actividades primarias)
el proceso de compras
Desarrollo tecnolgico: actividades relacionadas
con el uso, instalacin de software y hardware,
requeridas para el desarrollo y ejecucin de las
dems actividades
Administracin de recursos humanos: actividades
relacionadas con la contratacin, capacitacin y
desarrollo de personal
Infraestructura: actividades de apoyo a los asuntos
financieras y legales

En la Figura 2 se visualizan los subsistemas de una organizacin y su relacin con la cadena de valor.
Cada rea cuenta con actividades, funciones y procesos que la soportan e integran, contribuyendo
al valor total de la empresa.
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
AR

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

G
EN

DESARROLLO TECNOLGICO

ADQUISICIONES
EN

LOGSTICA OPERACIONES LOGSTICA MERCADOTECNIA SERVICIO

G

DE ENTRADA DE SALIDA Y VENTAS

AR
M

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Figura 2. Cadena de valor en una organizacin

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Generacin de valor

Mi viaje me ense que, tanto los socios, dueos y accionistas de las empresas con las cuales lo
gestion, su planta, as como yo mismo, en calidad de cliente y toda la gente a la que conoc desde
mi partida a Tanzania, generamos valor de una u otra manera.

Desde el punto de vista empresarial, la generacin de valor forma parte de la misin de la organizacin,
pues se debe considerar a los accionistas y a los clientes. Una empresa obtiene xito cuando crea
una propuesta de valor distintiva que satisfaga a los clientes, a los accionistas y a la comunidad.

De acuerdo con lo anterior, se plantea el siguiente interrogante:

Cmo se genera valor en la cadena de abastecimiento?

La generacin de valor forma parte de la estrategia competitiva de una empresa, lo cual permite un
incremento de las ventas y una fidelizacin de los clientes. La logstica y la cadena de abastecimiento
contribuyen a generar valor as:

-Innovacin: en la entrega del producto y en el empaque

-Manejo de costos.: en la reduccin de inventarios y en la disminucin
de tiempos de transporte
-Mejoramiento de un proceso: en el descargue, cargue, despachos,
aduanas y documentacin

-Seleccin ptima de proveedores: garantiza la entrega de insumos

-Mejoramiento de las condiciones: en la negociacin con los diferentes
proveedores (transporte, operadores logsticos y agentes de aduana)

-Utilizacin de aplicaciones tecnolgicas: para el almacenamiento de

productos (WMS), para la mejora en las relaciones con los clientes
(CRM) y para la trazabilidad de productos (EDI y RFID)
-Tercerizacin de procesos logsticos. Contratacin de agentes externos
para el desarrollo de las actividades de la organizacin.

La cadena de suministro representa un sistema de generacin de valor. Inicia con la adquisicin de

la materia prima y sus componentes hasta llegar a los productos terminados y servicio relacionados
que se destinan al consumidor final. A lo largo de todo este proceso se genera mayor valor.

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 Figura 3. Cadena de suministro

La siguiente figura ilustra actividades que se desarrollan en la cadena de suministro de una empresa.
En cada una de estas actividades se generan valor para el cliente y las partes interesadas.

Actividades de la logstica en la
cadena de suministroos inmediata de
una empresa
Logstica de los negocios

Suministros fsicos (direccin Distribucin fsica

de los materiales)

Fuentes de
suministro
- Transporte
- Mantenimiento de inventario
- Procesamiento de pedidos
- Adquisicin
- Embalaje protector
- Almacenamiento
- Manejo de materiales
- Mantenimiento de informacin
-Programacin de suministros
Figura 4. Valor en la cadena de suministro.
Fbricas/
Clientes
operaciones
- Transporte
- Mantenimiento de inventario
- Procesamiento de pedidos
- Programacin de pedidos
- Embalaje protector
- Almacenamiento
- Manejo de materiales
- Mantenimiento de informacin

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Para reflexionar

De acuerdo con el grfico en torno a las actividades de la logstica, dentro de la cadena de suministro, la
programacin en la administracin de suministros es slo favorable para las fuentes de los suministros
y no para los clientes.

Falso Verdadero

Todos los actores de la cadena obtiene

beneficios por las actividades programadas
y coordinadas por cada uno de ellos.

La cadena de valor y la competitividad

La cadena de valor establecida dentro de la

organizacin ofrece ventajas competitivas que
distinguen a una empresa de la otra. Estas se ven
reflejadas en las actividades que se llevan a cabo
de forma interrelacionada, interna o externamente,
y son favorables en el servicio al cliente y para los
mrgenes de ganancia en la organizacin.

En el libro Ventaja Competitiva (Porter, 1985),

se establece que la competitividad debe ser
analizada desde panoramas que conforman la
cadena de valor, tales como:

Es el aspecto que se encarga del anlisis y cubrimiento

de sectores industriales con una organizacin
El panorama indurstrial
competitiva y con estrategias sistematizadas.

Es el anlisis de la ubicacin geoespacial de la

El panorama geogrfico
competencia y de una organizacin con una estrategia
sistematizada

Establece las variedades de productos ofrecidos y los

El panorama de segmento compradores servidos

Consiste en la relacin de las actividades desarrolladas

El grado de integracin en la organizacin

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El reconocimiento de los panoramas permitir a la organizacin ajustar o crear estrategias
competitivas que otorguen valor agregado a los productos o servicios, diferenciando a esta de las
dems organizaciones del sector.

Asimismo, el anlisis y evaluacin interna de la empresa y de sus competidores permitir ubicar a

la organizacin en un segmento determinando de la industria (grande, media o pequeo industrial)
para observar la proyeccin de expansin dentro del mercado basado en los panoramas. As, la
organizacin puede identificar y desarrollar ventajas competitivas ajustadas a la cadena de valor.

Si bien, la percepcin general de los panoramas competitivos permite divisar a todos los clientes de
manera general, a la hora de ofrecer sus productos o servicios, un estrechamiento del marco de
competitividad permitir a la organizacin crear una ventaja competitiva que brinde mejor servicio a
un grupo determinado de clientes, lo cual har que la organizacin se destaque en la provisin de
productos y servicios entre sus dems competidores.

Toda organizacin puede establecer la

interrelacin e integracin del panorama amplo
y estrecho para crear ventajas competitivas entre
los diferentes sectores industriales en el cual se
desenvuelve, de aqu, que el reconocimiento de
la segmentacin e identificacin de competidores
en la industria promueva las alianzas estratgicas
del sector.

Segn Porter, (1985):

Las alianzas o coaliciones son tratos a largo

plazo entre las empresas que van ms all de las
transacciones del mercado normales, pero que
pueden no llegar a una fusin ms directa

Es decir, un servicio es prestado por una

organizacin sin que sta sea parte de la
empresa contratada. All, la empresa aliada sirve
como garante para la prestacin del servicio. La
empresa aliada puede brindar desde el uso de
las licencias de tecnologa, hasta acuerdos de
mercado y riesgos compartidos.

Por ello, la creacin de acuerdos comerciales

permite desempear actividades de valor que
beneficien unilateralmente a la organizaciones,
pero, a su vez, corren el riesgo de sufrir prdidas
mancomunadamente.

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As, la cadena de valor provee mrgenes de ganancia bilaterales a los actores que la establecen. Para
lograr mayores beneficios, se crean alianzas o coaliciones que cubren los panoramas econmicos de
la actividad industrial, ofreciendo lo mejor en cuanto a servicio entre los competidores.
La cadena de valor en la organizacin

La interrelacin y adecuado funcionamiento de los eslabones

logsticos en la organizacin ofrecen una ventaja competitiva.
Para ello, el diseo, ejecucin de actividades y funciones en la
empresa, contribuyen al desarrollo organizacional en donde todos
aportan para obtener un margen de ganancias.

La estructura de la organizacin conlleva a funciones y actividades en cada una de las reas que la
conforman, permitindoles a stas interrelacionarse y dar valor agregado a las actividades que se
desarrollan en cada una de ellas. Una adecuada coordinacin de actividades reduce esfuerzos y
aumenta los mrgenes de ganancia para la organizacin y dems actores.

La Figura 5 representa las funciones en cada una de las reas de la organizacin que dan valor a las
actividades y muestran una ventaja competitiva en el mercado. Cada eslabn desempea actividades
encadenadas. En el siguiente caso, se presentan algunas de las actividades desarrolladas en una
organizacin avcola.
AVICOLA
Infraestructura de la empresa
Administracin de recursos humanos
contratacin personal, faneadores, ventas

Desarrollo tecnolgico

Abastecimiento

LOGSTICA
LOGSTICA OPERACIONES EXTERNA MERCADOTECNIA SERVICIO
INTERNA ALMACENAMIENTO Y VENTAS
CONTROL

Figura 5. La cadena de valor en la organizacin. Adaptada de M. Porter, 1985.

La competitividad de una organizacin se ve reflejada a travs de la interrelacin, eficiencia y rapidez

de las reas relacionadas. As, el establecimiento de actividades definidas da valor a cada una de
ellas, lo cual permite la competitividad en el mercado para el que se desarrolla.

A la vista de la organizacin interna de una compaa, la cadena de valor beneficia a todas las reas
relacionadas, consolidndolas para ser competitivas en el mercado externo.

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Para reflexionar

La independencia de las actividades organizacionales conlleva a que las compaas cuenten con
una competitividad al tener una infraestructura adecuada que permita el buen movimiento de las
funciones.

Falso Verdadero

Una organizacin es competitiva si todas

sus actividades estn relacionadas y
coordinadas dndole valor.

Valoracin de cadenas de valor

La valoracin de la cadena de valor diagnostica, evala y detecta las oportunidades y amenazas

que tiene una empresa con relacin a las actividades internas y externas que desarrolla para tomar
acciones generadoras de valor a la organizacin. La estimacin de valor es ponderada, a travs de la
calificacin de cada una de las actividades organizacionales.

Arce, B. & Calves, S. (2008) consideran que las actividades realizadas en la organizacin tienen valor
agregado segn la obtencin de los costos y valores que de ellas provengan. Para ello, proponen
valorar la cadena otorgando valor a las categoras o a las actividades teniendo en cuenta los
componentes para crear la matriz de valor.
Para realizar la matriz de valor se establecen
las actividades y se les asigna una calificacin
en escala de 1 a 5 en donde el menor valor
est asociado al bajo desempeo. Segn los
resultados, las categoras ms bajas sern las
primeras para tomar acciones de mejora.

El objetivo de esta valoracin es analizar cmo

las actividades primarias de la organizacin,
logstica interna, operaciones, logstica externa,
ventas y servicio ayudan a incrementar el valor
del producto o servicio de la organizacin en el
mercado.

Asimismo, se analiza el grado de eficiencia de las actividades segn la relacin de las actividades
secundarias, tales como: infraestructura, recursos humanos, desarrollo tecnolgico y abastecimiento.
De este anlisis se considera si existe una ventaja que minimice los costos y posicione a la organizacin
competitivamente.

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Para analizar las actividades realizadas en cada sesin de la organizacin, se aplica la matriz de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas- FODA- propuesta por Thompson y Strikland
(1998), quienes establecen que esta estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio
o ajuste entre la capacidad interna de la organizacin y su situacin externa. As, es posible obtener
una visin general y estratgica de la compaa.

Ponce, H. (2007, p. 116) define cada elemento de la matriz con la visin general estratgica, as:

- Oportunidades: factores externos o del entorno que ayudan al crecimiento de la compaa

- Amenazas: factores negativos o problemas potenciales que desfavorecen a la compaa y se

relacionan con el entorno

- Fortalezas: factores que diferencian a la compaa

- Debilidades: factores que requieren atencin en la compaa.

En la Tabla 1 se establecen algunos aspectos de ejemplo para realizar una matriz FODA DOFA

Tabla 1 Elementos de anlisis en la matriz FODA

Adaptado de Thompson, A. & Strikland, K. (1998)
- Capacidades fundamentales en reas claves
- Recursos financieros adecuados
- Buena imagen de los compradores
- Ser un reconocido lder en el mercado
- Estrategias de las reas funcionales bien ideadas
- Acceso a economas de escala aislada (por lo
menos, hasta cierto grado) de las fuertes presiones
competitivas.
- Propiedad de la tecnologa
- Ventajas en costos
- Mejores campaas de publicidad
- Habilidades para la innovacin de productos
- Direccin capaz
-Posicin ventajosa en la curva de experiencia
- Mejor capacidad de fabricacin
- Habilidades tecnolgicas superiores
- No hay una direccin estratgica clara
- Instalaciones obsoletas
- Rentabilidad inferior al promedio
- Falta de oportunidad y talento gerencial
- Seguimiento deficiente al implantar la
estrategia
- Abundancia de problemas operativos
internos
- Atraso en investigacin y desarrollo
- Lnea de productos demasiado limitada
- Dbil imagen en el mercado
- Dbil red de distribucin
- Habilidades de mercadotecnia por debajo del
promedio
- Incapacidad de financiar los cambios
necesarios en la estrategia
- Costos unitarios generales ms altos en
relacin con los competidores clave

- Entrada de competidores forneos con

- Atender a grupos adicionales de clientes
- Ingresar en nuevos mercados o segmentos
- Expandir la lnea de productos para satisfacer una
gama mayor de necesidades de los clientes
- Diversificarse en productos relacionados
- Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs)
- Eliminacin de barreras comerciales en mercados
forneos atractivos
- Complacencia entre las compaas rivales
- Crecimiento ms rpido de la organizacin en el
mercado
costos menores
- Incremento en las ventas y productos
sustitutos
- Crecimiento ms lento en el mercado
- Cambios adversos en los tipos de cambio y
polticas comerciales de gobiernos
extranjeros
- Requisitos reglamentarios costosos
- Vulnerabilidad a la recesin y ciclo
empresarial
- Creciente poder de negociacin de clientes
o proveedores
- Cambios demogrficos adversos

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La Tabla 2 muestra la matriz de valoracin de una organizacin. En ella se encuentran las actividades
primarias, tales como: logstica interna, operaciones, logstica externa, mercadotecnia y ventas. En las
columnas horizontales, se encuentran las actividades soporte como la infraestructura de la empresa,
recursos humanos, desarrollo tecnolgico y abastecimiento. Estas son evaluadas por los expertos de
la compaa.
Tabla 2. Matriz de valoracin de una organizacin
I nfraestructura Recursos Desarrollo
Abastecimiento
de la empresa humanos Tecnolgico
Logstica
2 1 1 5
interna
Operaciones 2 1 2 5
Logstica
externa 1 1 1 3
Mercadotecnia
1 1 3 2
Y ventas
Servicios 1 1 2 2
Luego de valorar las actividades de la organizacin, se establece la ponderacin en la matriz de valor.
La ponderacin se obtiene de la sumatoria evaluativa de las actividades relacionadas. Para ello
se suma horizontalmente las actividades primarias y se obtiene la ponderacin. Para ponderar las
actividades secundarias se unifica el valor de las actividades de suministro con la logstica interna
de manera vertical. Las dems actividades, tales como como la infraestructura de la empresa, los
recursos humanos y el desarrollo tecnolgico, son ponderadas de manera vertical.

Tabla 3. Ponderacin de los resultados

Actividades Primarias
Logstica interna 9
Operaciones 10
Logstica externa 6
Mercadotecnia y ventas 7
Servicios 6
Actividades secundarias
Abastecimiento 10
Desarrollo tecnolgico 9
Recursos humanos 5
Infraestructura de la empresa 7
Entretanto, la Tabla 2 registra el resultado final de las actividades evaluadas en la organizacin,
siendo 20 la mxima calificacin a obtener y 5 la mnima.

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De acuerdo con los resultados arrojados, se
considera:
El registro de abastecimiento prevalece en la
compaa por los procesos logsticos internos que
se llevan a cabo. Sin embargo, el abastecimiento
externo afecta el servicio al cliente.

En relacin con los componentes de las

actividades primarias asociadas a la logstica,
la organizacin ejerce control sobre la logstica
interna y se debe establecer sistema de alerta
para la optimizacin de procesos de la logstica
externa, considerando que su ponderacin est
distanciada de las metas esperadas (6).

En relacin con los servicios, se presenta una

menor ponderacin (6), lo cual requiere de mayor
trabajo para la satisfaccin de los clientes.

La ponderacin de recursos humanos es uno (1)

en todas las actividades, siendo el total cinco (5).
Esta calificacin es la ms baja de la organizacin
por lo que se requiere enfocar los esfuerzos en
capacitacin y atencin al personal.

En resumen, las actividades son valoradas de acuerdo con las caractersticas propias a sus funciones,
permitiendo a la compaa visualizar sus fortalezas y debilidades para establecer planes estratgicos
que la posicionen en el mercado.

Conclusin

La generacin de valor forma parte de la estrategia competitiva de una empresa, lo cual permite
el incremento de las ventas y la fidelizacin de los clientes. Las empresas obtienen valor con la
innovacin de productos, con el manejo adecuado de costos o con la diferenciacin en el servicio.

La logstica y la cadena de abastecimiento juegan un papel preponderante en la generacin de valor

para la empresa, mediante la administracin y aprovechamiento de recursos en aprovisionamiento,
transformacin y distribucin de productos.

La valoracin de actividades independientes dentro de la organizacin permite generar valor adicional

a cada una de ellas, llevndolas de manera mancomunada a la competitividad dentro del mercado.
Un anlisis constante de las fortalezas y debilidades, le permite establecer estrategias competitivas
dentro del sector local, regional, nacional e internacional.

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Glosario
Alianzas: tratos empresariales para destacarse entre otras organizaciones, obteniendo beneficios
bilaterales.

Cadena de valor: instrumento para evaluar actividades realizadas en una organizacin con el que se
obtiene valor agregado.

Competitivo: capacidad para enfrentar los retos.

Margen de ganancia: es la diferencia entre lo invertido y lo obtenido por un producto o servicio.

Valor: relacin o diferencia de lo recibido por el cliente al obtener, poseer y usar un producto para
satisfacer sus necesidades.

Ventaja: condicin favorable de ganancias de una organizacin ante competidores.

Ventaja competitiva: la diferencia que posee una organizacin dentro de las mismas del mercado.

Fuentes

Fundacin de Estudios Superiores Comfanorte, FESC. (s.f.). Generacin de valor en la cadena de

suministro. Recuperado el 30 de septiembre en http://virtual.fesc.edu.co/site/index.php/component/
content/article/45-

Kotler, P. & Keller, K. (2006). Direccin de Marketing. Mxico. Pearson Educacin.

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Crditos

Marco Antonio Gallo Jaramillo

Administrador de empresas. Universidad Santiago de Cali. Especialista en mercadeo. Universidad
EAFIT. Candidato a Magister en Direccin de Marketing. Universidad Via del Mar. Chile. Experto
temtico del Centro de Gestin de Mercados, Logstica y TICS.

Sandra Viviana Cruz Pulido

Literata con estudios complementarios en Antropologa. Universidad de los Andes. Candidata a
Magister en Educacin para la Lnea de Educacin y Ciencias Sociales. Universidad Nacional de
Colombia. Asesora didctica de la Regional Distrito Capital del Centro de Gestin de Mercados,
Logstica y TICS.

Catalina Perea Neira

Diseadora industrial. Universidad de los Andes. Diseadora de la Regional Distrito Capital del Centro
de Gestin de Mercados, Logstica y TICS.

Andrs Felipe Salcedo Osorio

Productor multimedial. Servicio nacional de
aprendizaje. Programador de la Regional Distrito
Capital del Centro de Gestin de Mercados,
Logstica y TICS.

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