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Custos envolvidos na gestão das atividades de QSMS

Antonio Fernando A. Navarro Pereira, M.Sc. (UFF): navarro@vm.uff.br

Resumo:

Na gestão das atividades envolvendo Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde – QSMS,
inúmeras tem sido as discussões envolvendo custos, produtividade, eventuais ou prováveis
benefícios auferidos com a gestão da área, benefícios econômicos, impactos causados nas atividades
produtivas pelas interferências dos profissionais de SMS e outras questões mais. Quase sempre se
associam as paralisações das atividades de obras aos profissionais de SMS, sejam essas devidas a
problemas existentes com equipamentos ou ferramentas, condições atmosféricas desfavoráveis,
descumprimentos contratuais ou legais, entre outros.

Entre todas essas discussões tem se destacado a questão dos custos da gestão de QSMS. No
aprofundamento do tema percebe-se um viés que associa o custo à perda ou redução da
produtividade. De certa maneira o fator provocador do assunto é o da crise econômica que tem feito
as empresas rever suas planilhas de preços nas concorrências para não perderem oportunidades e
clientes. Assim, nada mais natural do que reavaliar muitos dos conceitos praticados. Lógico é que a
última área a ser afetada nesses “cortes” é a da Produção por ser a atividade fim da empresa,
restando, pois, para as atividades acessórias ou processos “meio” contribuir para com essas
reduções de custos, seja através da restrição de atividades, cortes nos processos de gestão, redução
dos custos com despesas de pessoal, muitas vezes substituindo-se profissionais mais capacitados e
portanto com maiores salários (SIC) por profissionais menos capacitados.

Inúmeros autores no mundo todo analisam a questão, sob o ponto de vista de QSMS, como
irrelevante ou irracional, na medida em que, para esses, QSMS não representa Custo e sim Valor.
Pode-se entender vendo-a sob o ponto de vista da obrigação legal. Assim, como obrigação, deve ser
cumprida ou atendida. Mas, o que dizer quando se transcende essas exigências, oferecendo o “algo
mais”? Nesses casos ainda pode ser considerado como valor ou como má gestão?

Não se pretende depreciar nenhum tipo de ação praticada, mas sim e tão somente, avaliar o quanto
as empresas compreendem um tema tão sério e importante quanto esse.

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em Engenharia Civil, Especialista em Gestão de Riscos
Discute-se neste artigo o que são considerados como custos, como esses são compostos, de que
forma podem ser ajustados aos orçamentos das obras. E como podem ser empregados para
aumentar-se a produtividade das mesmas.

A revisão da literatura não aborda claramente essas questões visto que as visões sobre o tema
tendem a atribuir maior importância à questão da vida humana, e, por conseguinte, ao processo de
gestão dos indicadores relativos a taxas de freqüência dos acidentes com e sem afastamento. Um
outro grupo de pesquisadores segue a linha de que os custos não são tão relevantes assim visto que a
preservação da vida humana é o que importa.

Para análise da questão realizou-se pesquisa bibliográfica consultando-se sites de pesquisa geral e
específicos como: Scopus, ISI, Alexander, Street Press, Engineering Village, Web Spirs, CSA,
Wilsonweb, entre outros, e publicações como: AAIB; AICE; American Industrial Hygiene
Association; American Society of Safety Engineers; Center for Chemical Process Safety;
Construction Employers Federation; Elsevier; EMERALD; Health & Safety Executive; Health and
Safety Commission; National Institute of Labour Studies; NOPSA; OCA; OECD; OGD;
PERGAMON; Society of Petroleum Engineers, entre outros, afora publicações de universidades,
como; artigos, dissertações e teses. Nas pesquisas efetuadas as palavras-chave empregadas foram:
tendências, estado-da-arte, custos de gestão, custos de gerenciamento de QSMS, custos de QSMS,
produtividade.

Da literatura pesquisada verificou-se que nos artigos onde havia menção à palavra custos essa era
direcionada aos custos dos acidentes e ao enfoque dos benefícios auferidos com a implantação de
sistemas de gestão. Não foi identificado em nenhum dos artigos a composição dos custos e nem a
relação entre esses e os valores dos contratos.
Deve-se salientar nesta fase que independentemente da visão do gestor de QSMS, os custos existem
e podem vir a ser quantificados, independentemente de sua relevância e importância.

Palavras-chave: Custos de QSMS, orçamentos de QSMS, produtividade, estrutura de QSMS

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I. Introdução:

Uma das grandes dificuldades enfrentadas na análise dos custos envolvidos na gestão das atividades
de QSMS foi e ainda continua sendo entender-se como essa área é estruturada e coexiste com as
demais áreas da organização, como se dá a relação entre seus membros, qual o grau de liberdade
que possuem, a quem estão subordinadas e outras questões também relevantes. As estruturas
organizacionais e funcionais costumam ser distintas dependendo do porte das empresas. Assim, em
função de suas responsabilidades, modus operandi e atuação, podem ocorrer pequenas variações na
questão dos custos.

Para muitas empresas a estruturação de equipes de QSMS é entendida como de cumprimento


obrigatório por razões contratuais. Para outras a estruturação é fruto do atendimento às exigências
dos sistemas de gestão implementados. Ainda para outras essa estruturação ocorre em função da
Cultura da empresa.

Outro aspecto considerado foi o de que em algumas empresas os sistemas operacionais de controle
de custos abrangem apenas algumas das atividades executadas. Para as demais atividades os
controles, apesar de existentes, não são integrados.

Muitas empresas possuem estruturas de QSMS, integrando-se todas as áreas através de uma
gerência única, com coordenações distintas de Qualidade e de SMS. A coordenação de Qualidade
pode ser subdividida em Gestão e Controle da Qualidade, sendo a primeira voltada para a
administração e controle do Sistema de Gestão Integrado (SGI), e a segunda realizando o controle
físico dos processos. Essas divisões internas da estrutura dependem das características das empresas
e dos serviços que executam.

O Brasil possui uma legislação trabalhista muito bem estruturada, com um conjunto de leis,
portarias e decretos voltados à disciplinarização das questões relativas à Segurança do Trabalho,
Meio Ambiente e Saúde Ocupacional comparável às melhores do mundo. Nessa legislação percebe-
se que há uma tendência à sobreposição de atuações e, de certo modo, um maior nível de exigência
quanto a atuações dos membros das equipes e definição de efetivos mínimos, que chegam a ser
superiores aos determinados em legislações internacionais.

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Em algumas empresas, principalmente voltadas às atividades de fabricação e montagem foi
observado que tanto a estrutura de suas equipes de fiscalização quanto os efetivos eram definidos
em função da experiência dessas, e acima das exigências legais. Para essas foi observado que a
estrutura de pessoal e os gastos incorridos em uma determinada obra podem ser maiores do que o
esperado ou provisionado com base somente nos aspectos legais.

A estrutura de Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde – QSMS - passou a ser uma
necessidade para as empresas que obtiveram certificação nas normas de Gestão NBR ISO 9001,
NBR ISO 14.001, Meio Ambiente e OHSAS 18001, Segurança e Saúde Ocupacional. Na
estruturação das equipes para o atendimento às novas demandas foram incorporados profissionais
com formação específica da mesma forma que foram disponibilizados recursos para a atuação das
equipes. Assim, as estruturas anteriores passaram a ser bem mais complexas, compostas por pessoas
com qualificação nessas normas e áreas, isso tudo resultado de pressões dos consumidores, clientes,
órgãos públicos, normas de certificação, entre outros.

II. Revisão Bibliográfica:

Buscou-se na revisão bibliográfica analisar alguns textos que tratam não só das questões
relacionadas a custos como também de fatores que podem influenciar na produtividade das obras e
que se relacionem, direta ou indiretamente com as questões de QSMS.

Salomone (2008), analisando as razões que levaram as empresas a adotar os sistemas de gestão
observou que essas se deveram a:

Razões que levaram as empresas a adotar as normas de gestão


ISO 14001 OHSAS 18001
Razões % Razões %
Melhoria da Imagem 80% Melhoria Contínua 83%
Melhoria Contínua 74% Melhoria da Imagem 76%
Aumento da Competitividade 37% Aumento da Competitividade 27%
Pressão dos Clientes 14% Redução dos custos de gestão 25%
Melhoria dos Produtos 13% Oportunidades de Mercado 19%
Aumento da Produtividade 8% Aumento da Produtividade 15%
Pressão dos Órgãos Públicos 6% Melhoria do Produto 12%

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As principais razões informadas foram a Melhoria da Imagem conjugada à Melhoria Continua dos
Processos. Ou seja, as empresas adotaram as normas de gestão para o aprimoramento de seus
processos industriais.

As duas últimas razões para cada uma das normas foram coerentes com o esperado, ou seja,
utilizaram os conceitos do SGI para o aumento da Produtividade. No caso na norma ambiental a
última razão foi a da pressão exercida pelos Órgãos Públicos.

A atuação dos profissionais na fiscalização dos serviços e processos, para o atendimento às normas
provocou atritos com as demais áreas das empresas principalmente a de produção, já que em
algumas dessas intervenções havia paralisações das atividades para a adequação dos processos às
normas provocando impactos na atividade principal das empresas. Esses questionamentos perduram
até hoje.

No Brasil, alguns fatores externos passaram a colaborar para o fortalecimento da atuação dos
profissionais de QSMS, como as pressões exercidas pelos consumidores ou órgãos de fiscalização,
os Órgãos Governamentais de fiscalização e Secretarias Estaduais e Municipais de Meio Ambiente,
notadamente quanto à obtenção de licenciamento ambiental e do controle das condicionantes e
Termos de Ajuste de Conduta (TAC).

O conceito de “Custos de QSMS” nunca foi muito claro não só na literatura específica como
também nos orçamentos dos empreendimentos. Por conta disso e pela falta de transparência desses
valores, alguns custos passaram a não ser bem percebidos e por conseguinte, não adequadamente
provisionados. Não era incomum, por conta dessa falta de provisionamento de recursos que as
margens de lucro dos negócios fossem reduzidas em função de despesas adicionais, fruto de
exigências contratuais ou legais não consideradas por ocasião da avaliação e acerto contratual.
Observou-se em algumas empresas que em função de orçamentos globais mal dimensionados ou
bem ajustados às necessidades dos clientes, alterações de escopo ou de prazo quase sempre
provocavam cortes nos orçamentos de QSMS, ou seja, se havia necessidade de cortes uma das
primeiras áreas a ser “sacrificada” era a de QSMS.

Alguns conceitos sempre foram questionados em nossas pesquisas:

 Uma exigência contratual representa um custo de QSMS ou de Produção?

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 Os custos administrativos com o pessoal de QSMS devem ser debitados ao centro de custos
dessa área ou da área Administrativa da empresa?

Inúmeros autores sempre encararam a questão dos “custos de QSMS” sob a ótica dos benefícios
gerados, sejam esses financeiros ou econômicos. Assim, passou a ser mais prático entender que
quaisquer que fossem os custos despendidos esses seriam infinitamente menores do que os custos
diretos e indiretos provocados pelos acidentes, principalmente quando dentre esses ocorressem
fatalidades. Campbell, em discurso proferido no terceiro congresso americano de Segurança em
1914, disse que a execução de tarefas de modo seguro era uma necessidade econômica. Esse
conceito até hoje prevalece e está contemplado no The Robert W. Campbell Award – International
Award for Business Excellence through Safety, Health & Environmental Management.

“Trabalho seguro é hoje reconhecido como uma necessidade econômica e um dos


movimentos mais construtivos que jamais entraram em nosso cotidiano nacional. É o
estudo de fazer as coisas da forma correta e conseqüentemente é reconhecido
atualmente como um dos maiores incentivos a eficiência e economia.” (Campbell, R.
W., Third Safety Congress, 1914)

A segurança dentro da empresa tem seus “gastos”, porém seus investimentos, muito retornáveis,
pois fazem com que seus funcionários, tendo qualidade de vida dentro da empresa, transmitam tal
qualidade para o processo de produção. (Bruzon et al, 2005)

Silva (2004) diz que o custo econômico da ocorrência de acidentes e doenças relacionadas ao
trabalho é gigantesco, seja no plano empresarial nacional ou global. Estima-se que as perdas com
compensação de trabalhadores, dias perdidos de trabalho, interrupção da produção, despesas
médicas e outras relacionadas são da ordem de 4% do PIB mundial, possivelmente muito mais.

Chiavenato (1991) também explica que, em relação aos custos dos acidentes de trabalho, cobre-se
apenas os gastos com despesas médicas e indenizações ao acidentado.

Existem dois tipos de custos que incidem sobre os acidentes de trabalho, são eles: custo direto do
acidente, estabelecido pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), em que conceitua
custos diretos como o total de despesas decorrentes das obrigações para com os empregados
expostos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho, como as despesas com assistência médica e
hospitalar aos acidentados e respectivas indenizações, sejam estas diárias ou por incapacidade
permanente. Em geral, estas despesas são cobertas pelas companhias de seguro, e o custo indireto

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de acidente, traduzido como aquele que envolve todas as despesas de fabricação, despesas gerais,
lucros cessantes e demais fatores cuja incidência varia conforme a indústria.

Costa et al. (2006) quando aborda a questão dos custos na Segurança do Trabalho avalia a questão
da seguinte forma: Num mundo cada vez mais globalizado a competitividade industrial se torna não
apenas uma característica empresarial, mas principalmente, uma exigência do mercado consumidor.
Mercados emergentes passam a cada dia exigir mais e melhores produtos, certificados quanto a
origem, segurança e qualidade. As empresas dessa forma passam a ser analisadas e investigadas sob
diversas óticas tais como: situação financeira, posição no mercado, marketing, respeito às normas
ambientais, direito do consumidor, segurança do trabalho e responsabilidade social. Quando avalia
a questão da proteção do trabalhador refere-se ao tema a seguinte maneira: Atualmente a proteção
ao trabalhador é uma grande preocupação em todos os países industrializados. Investimentos em
melhoria da segurança no local de trabalho podem trazer, nesse sentido, vantagens econômicas para
as empresas, os trabalhadores e a sociedade. Os acidentes de trabalho e as doenças profissionais são
responsáveis por elevados custos ao Estado e às empresas. A prevenção de acidentes de trabalho
não só reduz os custos, como também contribui para melhorar o desempenho e a imagem da
empresa.

A competitividade que assola as organizações vem exigindo das empresas uma busca contínua pela
efetividade organizacional. Para vencer essa competitividade é preciso que se tenha um processo
produtivo extremamente qualificado. Para atingir tamanho objetivo é fundamental que se considere
questões como o capital humano – e os cuidados que devem ser tomados para o melhor desempenho
do mesmo; o tempo despendido com a produção, e os desperdícios com questões que poderiam ter
sido evitadas. A Segurança no Trabalho é uma maneira de que a organização possa se planejar e
cuidar de questões como essas anteriormente citadas. (Bruzon et al., 2005)

Theobald e Lima (2005) quando tratam da questão da excelência em gestão de QSMS mencionam:
Como exemplo da importância dos requisitos de QSMS para o desempenho empresarial, aceita-se o
que foi apresentado pela PETROBRAS, no IV Congresso Latino Americano e do Caribe de Gás e
Eletricidade - 2004, como sendo, na visão da empresa, os principais desafios da indústria do
petróleo e gás para o século XXI:

− Impactos sobre os recursos naturais;


− Impactos de acidentes associados aos riscos do negócio;

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− Atuação em áreas ecologicamente sensíveis;
− Qualidade do ar nos grandes centros urbanos;
− Mudança climática global;
− Qualidade de vida das comunidades do entorno;

Nesta afirmativa de Theobald e Lima estão fortemente contemplados os custos ambientais e os


relativos ao próprio negócio ou atividade da empresa. Notadamente, este viés de olhar o problema
foca na questão da sustentabilidade das empresas.

Há que se considerar também na questão dos custos, a responsabilidade social da empresa. Mendes
et al. (2007) aborda o assunto da seguinte forma: A saúde do trabalhador sofre forte impacto do
capitalismo contemporâneo, em que a produtividade, a competitividade e a flexibilidade se
sobrepõem aos aspectos humanos e sociais. Portanto, é preciso extrapolar os “muros” da empresa e
construir estratégias que articulem a participação e o envolvimento de diferentes instâncias
tripartites, compostas por Trabalhadores, Empresários e Governo, para gerar um desenvolvimento
não apenas sustentável, mas socialmente capaz de enfrentar as conseqüências do atual modelo
econômico.

Para Donaire (1999), citado por Theobald e Lima (2005), as empresas, que antes eram vistas como
instituições apenas econômicas, tendo sua responsabilidade consubstanciada “na busca da
maximização dos lucros e na minimização dos custos”, passaram a experimentar o surgimento de
novos papéis a serem desempenhados por elas, como resultado das alterações nos ambientes em que
se propõem a operar. Estas alterações, ocorridas nas duas últimas décadas, tem gerado a
necessidade das organizações desenvolverem habilidades para enfrentar um nível maior de
turbulência e instabilidade em um ambiente mais competitivo, resultando na chamada “visão
moderna da empresa em relação ao seu ambiente de negócios, que é muito mais complexa que a
antiga e simplista visão “fornecedor – empresa – cliente”.

Em abordagem sobre o impacto dos custos das ocorrências de acidentes do trabalho, (Quelhas et al.,
1996) tratam a questão sob o seguinte ponto de vista: A verdade é que nos últimos vinte anos,
ocorreram no Brasil mais de 25 milhões de acidentes de trabalho, com um milhão de seqüelas
permanentes e 86 mil óbitos. Isto mostra que as tentativas passadas, através de leis, decretos,
normas e procedimentos relacionados à saúde e segurança do trabalhador, ainda não alcançaram os
seus objetivos. Porém, o empregador, nos últimos anos, passou a preocupar-se mais com a
segurança, devido aos custos diretos e indiretos que um acidente pode representar para sua empresa.

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Esta visão vem se desenvolvendo de forma gradativa e tende a se expandir com os novos conceitos
que estão surgindo, relacionando a segurança com a qualidade e a produtividade. Os conceitos mais
atuais sobre gestão empresarial falam sobre “Gestão Integrada”, abrangendo preocupações com a
qualidade de vida no trabalho “QVT”, e a qualidade dos resultados (Qualidade de Produtos /
Serviços e bom retorno financeiro para os acionistas). A prática da Engenharia de Segurança evolui
especialmente de uma postura baseada no atendimento da legislação a ao acompanhamento das
estatísticas de acidentes ao estabelecimento de políticas associadas do “Negócio” das Organizações
onde Fazer Segurança não é Custo, mas Investimento.

Os custos dos acidentes de trabalho são dificilmente calculáveis, devido às inúmeras variáveis
envolvidas, entre elas: as horas de trabalho perdidas, os danos a equipamentos de trabalho, os gastos
médicos, entre outras, porém essas não são as únicas variáveis negativas dos acidentes de trabalho,
os custos humanos com o sofrimento, a invalidez, as mortes envolvem uma série de fatores
psicossociais que não se traduzem financeiramente. (Simão, 2005)

Na apuração dos custos podem ser adotadas várias metodologias, já que o que a empresa gasta deve
ser adequadamente contabilizado com os cuidados necessários quanto à alocação das despesas e a
correta identificação de suas origens. P. Ex. uma determinada despesa pode ter sido causada por
uma falha na gestão das atividades de QSMS, decorrente de um reparo que já havia sido solicitado e
informada a gravidade e etc.. No tocante aos aspectos gerenciais inúmeros são os fatores
preocupantes e ao mesmo tempo preponderantes no processo de gestão de QSMS. Na revisão
bibliográfica pode-se apurar questões como:

O' Dea e Flin (1998, citado por Flin e outros, 2000) avaliando o desempenho de 200 gerentes de
companhias de petróleo em atividades offshore, observaram que os gerentes se sentiam muito
sobrecarregados com as atividades administrativas e não tinham o tempo necessário para cuidar das
questões de SMS e manter a visibilidade e a participação dentro do local de trabalho, muito embora
sentissem que tais atitudes eram necessárias para a melhoria das condições de SMS.

Collinson (1999) observou que a principal influência numa organização é exercida pelo gestor de
mais alto posto no site. Altos executivos que normalmente baseiam-se em sites distintos podem até
desenvolver e aplicar as políticas de SMS da Organização, mas suas influências na condução da

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implementação dessas políticas é menor. A presença dos mesmos fisicamente é um fator
preponderante de sucesso para a implementação das políticas.

Quando a questão envolvia o chão de fábrica, Vassie e Lucas (2001) revelaram que a organizações
que empregaram supervisores dentro do ambiente de trabalho que tinham pouco envolvimento com
as atividades de segurança, demonstraram problemas de comunicação com a força de trabalho. Em
contrapartida, quando os líderes tinham maior envolvimento a comunicação era mais fluente.
Descobriram também que de 35 organizações avaliadas 5 não tinham qualquer processo formal de
comunicação dos resultados das avaliações de risco para os empregados, que é motivo de
preocupação.

De acordo com a Rockwell, for managers and financial professionals investing in safety, proving
the benefit of the safety investment is difficult since it could prevent injury and avoid costs for a
company. Using the risk management process, professionals can determine the level of safety
investment that meets their needs and would provide the best result for their situation. (Rockwell
Automation, 2007)

Retornando aos custos, em alguns momentos esses eram percebidos como relativos à própria
estrutura de pessoal e a tudo o quanto necessário para que as atividades ocorressem e quando muito,
associados às despesas causadas pelos acidentes. Em outros momentos eram entendidos como
custos as despesas totais para gerenciamento das atividades de QSMS. As despesas mais simples,
como a compra e manutenção de extintores sempre foi vista como custo de implantação de canteiro
de obras e não como uma despesa relativa à gestão de QSMS. A despesa com a compra de
uniformes era uma despesa administrativa, da mesma maneira que a aquisição de EPIs
(equipamentos de proteção individual). Ou seja, despesas que normalmente poderiam ser
enquadradas como operacionais de QSMS eram alocadas a outras áreas, dificultando assim saber-se
os reais custos de gestão das atividades de QSMS.

No levantamento bibliográfico feito anteriormente verificou-se que os autores fixavam suas


atenções nos custos diretos ou indiretos dos acidentes do trabalho e outros para as questões de
sustentabilidade e responsabilidade social. Na verdade à luz das normas de gestão já citadas os
custos estão relacionados a todas as atividades que de uma forma ou outra possam ser impactadas
com a ocorrência de um acidente, seja esse pessoal, patrimonial ou ambiental e que pela
complexidade de apuração passam a não ser analisados como deveriam razão das surpresas quando

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são apurados e dos impactos nos orçamentos dos negócios. Pode-se dizer que a maneira mais
adequada de observar a questão é através da Contabilidade dos Acidentes.

Quanto aos custos muitos são identificados e mensurados de imediato como por exemplo o salário
dos membros da equipe ou os encargos trabalhistas correspondentes. Todavia, outros não são tão
claros assim como a paralisação das atividades em função de um evento da natureza (raios, chuvas e
outros) cuja ocorrência no local das atividades possa representar riscos aos trabalhadores. Nesse
caso, as atividades deixam de ser realizadas pelos riscos a que os trabalhadores ficam expostos. Isso
significa manter um efetivo de pessoal aguardando o retorno às atividades. Mesmo que essa
paralisação seja necessária pela segurança física dos trabalhadores e prevista contratualmente esse
custo deve ser alocado á “rubrica” QSMS ao invés da Produção.

Em uma rápida reflexão, comparemos hipoteticamente duas empresas de portes similares. Na


primeira, se gasta nas atividades de QSMS o montante de $ 1.000 e na segunda o valor de $ 500.
Qual das duas gerencia melhor as atividades de QSMS? Se considerar-se apenas o parâmetro custo
o resultado da análise parecerá óbvio demais. Se o parâmetro for produtividade a análise ficará
prejudicada somente com essa informação prestada. Vários são os fatores influenciam os resultados
da gestão de custos de QSMS, como:

 Efetivo da Obra, influenciando no efetivo da equipe de QSMS;


 Qualificação de Pessoal de QSMS, incluindo turnover;
 Características dos serviços executados, que demandarão maior ou menor atenção da equipe;
 Local onde se realizam as atividades (se as obras forem todas em um mesmo site as equipes
podem ser reduzidas, contrariamente a uma obra em vários sites);
 Tempo de execução das atividades, entre outros.

Quanto a esse último item pode se associar a maior ou menor incidência de acidentes a uma maior
ou menor pressão pela execução das atividades. Uma obra de maior volume de serviços em um
prazo curto poderá demandar turnos extra ou maiores pressões pela conclusão das atividades.

A respeito deste assunto, Heinrich (1959, citado por Cooper, 1998) observa que as pressões para o
aumento da produção podem reforçar o comportamento inseguro dos funcionários, já que pode ser a
única forma de se assegurar que um trabalho seja feito. Verificou também que dos 330 atos
inseguros observados, 229 conduziriam a um prejuízo grave e um incidente importante. Assim, a
inexistência de acidentes poderia induzir as chefias que as preocupações da área de SMS talvez não

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fossem tão importantes assim. Nos períodos de maior pressão pelo aumento da produção os
gerentes que fecham os olhos para as questões de SMS podem estar incentivando os empregados a
empregarem artifícios para simplificar os processos que não estejam previstos nos procedimentos,
para atender aos prazos, assumindo com isso posturas inseguras. A atitude do gerente que adota
esse tipo de postura transmite uma imagem contraditória, minando a confiança dos empregados com
as questões de SMS.

Quando a pressão se dá através do aumento das jornadas de trabalho, Folkard (1999) verifica que os
sucessivos de turnos noturnos aumentam a probabilidade de riscos de acidentes industriais e devem
ser reduzidos ao mínimo, por não mais de quatro noites. O tempo de recuperação entre turnos deve
ser pelo menos 48 horas, enquanto que a jornada de trabalho deve ser limitada a 12 horas, visto que
o desempenho humano tende a deteriorar-se além desse limite (HSE, 1999).

Por fim, a pressão sobre o desempenho dos trabalhadores pode se dar em função dos resultados
gerais das empresas, principalmente quando vinculam o desempenho com questões salariais, como:
produziu mais recebe mais, ... como nos diz Collinson (1999), que em entrevistas realizadas com
trabalhadores da área offshore concluiu que os trabalhadores criticaram as tentativas das empresas
de vincular a segurança com as avaliações de desempenho, o que, em última análise, afetava os
pagamentos. Foram relatadas situações de trabalhadores penalizados pelos gerentes e supervisores
por haverem sofrido acidentes. Essa vinculação da segurança com a avaliação de desempenho
transformou-se na ‘cultura de culpa’ fazendo com que os trabalhadores ficassem relutantes em
relatar os acidentes, lesões ou falhas cometidas por terceiros. Essas avaliações foram feitas em
empresas com cultura de segurança positiva e abrangente, com registros positivos, vários prêmios e
realizações em SMS. Os gerentes confiavam que 99,9% dos acidentes e quase-acidentes haviam
sido relatados. As entrevistas todavia revelaram que isso não acontecia, com cerca de 50 % dos
entrevistados admitindo haverem escondido ou deixado de relatar os acidentes e quase acidentes
para salvaguardar sua avaliação. Collinson (1999) sugere que a percepção dos funcionários e a
cultura de culpa teve um impacto maior sobre seu comportamento do que a cultura de segurança
promovida pela própria organização.

Em função de toda essa complexidade procurou-se alinhar quais seriam os custos específicos da
atividade de QSMS e quais os que erroneamente eram repassados para outras áreas ou atividades do
empreendimento, citando aqui os principais. Caberá ao leitor mais atento descobrir outros custos

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não citados. Ao final, conseguir-se-á apurar todos ou a quase totalidade dos custos envolvidos.
Como resultados pode-se ter o levantamento dos valores despendidos por contrato, assim como
iniciar um processo de correlação entre esses custos e os resultados obtidos. O maior problema,
entretanto, será planilhá-los para empregar essa informação nos orçamentos futuros, vez que os
custos, apesar de conhecidos, podem não ocorrer naquelas obras específicas. Assim, estarão sendo
inseridos custos adicionais que farão com que os orçamentos passem a ficar inflados.

Além da análise da bibliografia existente extraiu-se informações de algumas empresas para as quais
se atribuiu uma classificação como a seguir, a fim de facilitar o entendimento da questão.

Porte da empresa Valor dos contratos (máximo)


Pequeno ≤ R$ 3.000.000,00
Médio Até R$ 10.000.000,00
Grande ≥ R$ 10.000.000,00

III. Metodologia:
Aplicou-se na elaboração do artigo além da revisão e análise da literatura a análise da legislação
aplicada e os resultados das avaliações e análises realizadas em uma série de obras, dentre as quais
optou-se por selecionar 7 voltadas a escopos distintos, a saber: duas obras de construção civil, sendo
uma residencial e outra industrial, montagem de tanques, sendo que em uma obra o executante não
só fabricou as chapas como foi responsável pela montagem, duas empresas atuando na área de
dutos, uma através de rebaixamento com a linha em operação e outra com a execução de furo
direcional para o lançamento de novo cavalote e, por fim, empresa atuando nas áreas de civil,
mecânica e outras, em obras de modernização de instalações industriais.. Essas obras não foram
escolhidas ao acaso e sim porque os regimes de contratação foram distintos, assim como os
processos e riscos envolvidos. As áreas nas quais as empresas selecionadas atuaram foram:

1. Montagem de tanque;
2. Construção civil – edificações multifamiliares;
3. Construção civil – edificação industrial;
4. Rebaixamento de linha de 30” em operação;
5. Modernização de instalações industriais no interior de terminal de petróleo;
6. Fabricação e montagem de tanque de petróleo;
7. Execução de furo direcional sob rio e passagem de poliduto.

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Antonio Fernando Navarro é Físico, Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurança do Trabalho, Mestre em Saúde e Meio Ambiente, Doutorando
em Engenharia Civil, Especialista em Gestão de Riscos
Construção de tanque metálico de alívio para armazenamento de petróleo
Obra n° 1
bruto
Sumário Construção de tanque de alívio para armazenamento de hidrocarboneto,
com capacidade de 8.600m³, e montagem do costado através de macacos
hidro pneumáticos.
Certificação Contratada certificada na NBR ISO 9001
Período da obra 2003 a 2005
Mão-de-obra direta e indireta 60 pessoas
Nº de sub-contratados 3 empresas
Contrato Até R$ 3.000.000,00
Classificação Pequeno porte
Estrutura de QSMS 4 pessoas disponibilizadas na obra
Subordinação do QSMS Gerente de Produção
Ocorrência de acidentes Não
Dificuldades observadas:
Obra que deveria ter transcorrido em um período bem curto de no máximo 6 meses por ser emergencial foi
entregue a uma empresa que não tinha a necessária experiência para esse tipo de trabalho. Assim houve uma
maior interferência da fiscalização da contratante dos serviços provocando desgastes que prejudicaram o
bom andamento das obras. Os serviços se deram na mesma bacia de contenção onde outro tanque, para a
mesma função, estava sendo restaurado, o que provocou atrasos no cronograma, já que algumas atividades
não podiam ser realizadas concomitantes. Um fator positivo que contribuiu para o bom desempenho da
empresa foi o fato da equipe de obras e da de QSMS serem equipes maduras que já trabalhavam juntas a
muitos anos.

Obra n° 2 Construção Civil


Sumário Execução de 3 blocos de apartamentos em um único empreendimento
caracterizado por: Área de lazer com piscina, sauna, churrasqueira e
quiosques; Blocos com área de estacionamento sob pilotis, 8 pavimentos
tipo, com 4 apartamentos por andar e uma cobertura, totalizando 8.000m² de
área construída por bloco.
Certificação Contratada certificada no PBQP-H
Período da obra 2001 a 2003
Mão-de-obra direta e indireta 110 pessoas
Nº de sub-contratados 12 empresas
Contrato De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00
Classificação Médio porte
Estrutura de QSMS 2 pessoas disponibilizadas na obra
Subordinação do QSMS Dono da Empresa
Ocorrência de Acidentes Não
Dificuldades observadas:
As atividades se deram na mesma época em que a empresa estava pleiteando a certificação pelo PBQP-H
junto à Caixa Econômica Federal e essa era a primeira obra de grande porte da empresa.
O ritmo das obras era ditado pela velocidade de venda dos imóveis.
O processo de gestão de QSMS foi bastante prejudicado pela rotatividade de pessoal e pela falta de um
adequado clima motivacional. Um dos aspectos que mais gerou problemas com a gestão foi o grande número
de empresas prestadoras de serviços, com culturas de QSMS bem diferentes da cultura que estava sendo
implementada na construtora.

Obra n° 3 Construção Civil


Sumário Construção de Edificação e utilidades de Centro de Defesa Ambiental
Certificação Contratada não certificada
Período da obra 2003 a 2007
Mão-de-obra direta e indireta 120 pessoas
Nº de sub-contratados 14 empresas
Contrato De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00
Classificação Médio porte

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em Engenharia Civil, Especialista em Gestão de Riscos
Estrutura de QSMS 4 pessoas
Subordinação do QSMS Gerente de Produção
Ocorrência de Acidentes Não
Dificuldades observadas:
Excessiva intervenção da fiscalização na condução da obra, o que provocou a mudança de 2 gerentes da
empresa; grandes atrasos provocados pelas modificações de projeto que provocaram problemas financeiros na
construtora, os quais terminaram por prejudicar as atividades de QSMS, com o “enxugamento” da equipe..

Obra n° 4 Obra de Duto


Sumário Rebaixamento de linha de transporte de derivados de petróleo em 8”, com a
execução de furo direcional sob leito de rio Itajaí Açú (cavalote).
Certificação Contratada certificada na NBR ISO 9001
Período da obra 2003 a 2004
Mão-de-obra direta e indireta 90 pessoas
Nº de sub-contratados 5 empresas
Contrato De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00
Classificação Médio porte
Estrutura de QSMS 4 pessoas disponibilizadas na obra
Subordinação do QSMS Gerente de Produção
Ocorrência de Acidentes Não
Dificuldades observadas:
Obra bastante complexa, sendo a primeira vez que era executada na região, com duas equipes em margens
opostas.
Na margem direita o terreno era firme e bem acida no nível do rio. A margem contrária o terreno não era firme
e, no trecho da escavação, foram encontrados 4 “olhos d´água”.
Grande pressão por parte da fiscalização para a conclusão dos serviços.

Obra n° 5 Obras civis e de montagem


Sumário Modernização de Terminal de Petróleo, com construção e reforma de prédios,
instalação de 11.000m lineares de cerca do tipo 1, construção de fossas
sépticas, instalação de sistema de drenagem em bacias de contenção,
instalação de bombas e outras.
Certificação Contratada em processo de certificação pela NBR ISO 9001
Período da obra 2003 a 2006
Mão-de-obra direta e indireta 180 pessoas
Nº de sub-contratados 15 empresas
Contrato De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00
Classificação Médio porte
Estrutura de QSMS 3 pessoas disponibilizadas na obra
Subordinação do QSMS Engenheiro de Produção
Ocorrência de Acidentes Não
Dificuldades observadas:
A empresa, motivada pelo sistema contratual chegou a abrir 10 frentes de serviços ao mesmo tempo, razão pela
qual passou a ter uma equipe de trabalho bem grande e acima das características das obras. Em função de todas
essas frentes a pressão pela conclusão dos serviços passou a ser bem grande.
A atuação da equipe de QSMS foi bastante fraca, pois era constituída por pessoas sem muita experiência e
subordinada a um engenheiro de produção.
Ao longo das atividades ocorreram vários quase-acidentes, alguns com elevado potencial de causar acidentes
do trabalho incapacitantes. A empresa não chegou a concluir as suas atividades, abandonando os serviços por
razões financeiras.

Obra n° 6 Construção de tanque metálico para armazenamento de petróleo


Sumário Tanque com capacidade de 46.000m³, em chapas de aço soldadas in situ,
através de processo convencional e montagem por içamento.
Certificação Contratada certificada na NBR ISO 9001
Período da obra 2005 a 2007

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em Engenharia Civil, Especialista em Gestão de Riscos
Mão-de-obra direta e indireta 120 pessoas
Nº de sub-contratados 8 empresas
Contrato De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00
Classificação Médio porte
Estrutura de QSMS 5 pessoas disponibilizadas na obra
Subordinação do QSMS Gerente do Empreendimento
Ocorrência de Acidentes Não
Dificuldades observadas:
A empresa possuía experiência nesse tipo de atividade, tendo executado anteriormente 8 obras similares.
A equipe era adequadamente constituída. Todavia, uma forte fiscalização tolheu muitas das ações da empresa,
terminando por retardar a entrega da unidade.

Obra n° 7 Obra de Duto


Sumário Rebaixamento de cerca de 300 metros lineares de linha de transporte de
petróleo com diâmetro de 30” - OSPAR
Certificação Contratada em processo de certificação pela NBR ISO 9001
Período da obra 2004 a 2005
Mão-de-obra direta e indireta 80 pessoas
Nº de sub-contratados 6 empresas
Contrato Acima de R$ 10.000.000,00
Classificação Grande porte
Estrutura de QSMS 4 pessoas disponibilizadas na obra
Subordinação do QSMS Gerência da Obra
Ocorrência de Acidentes Não
Dificuldades observadas:
A principal dificuldade observada era ser a obra de grande importância, de nunca ter sido realizado trabalho
semelhante e do rebaixamento ser feito com a linha em operação.
A equipe de trabalho, constituída por profissionais experientes conduziu as atividades sem qualquer obstáculo.

Os principais aspectos observados nessas obras foram os listados a seguir. Adicionou-se ao lado dos
aspectos os percentuais de respostas obtidas através de questionários contendo perguntas fechadas
de avaliação do desempenho. Esses percentuais são fruto da quantidade de respostas obtidas. Na
avaliação foram entrevistados os encarregados, engenheiros, técnicos, profissionais de QSMS,
“oficiais” e “meio oficiais”, redundando em um universo de 500 pessoas, correspondendo a 66% de
respostas. Muitos entrevistados responderam às mesmas perguntas com mais de uma resposta, razão
pela qual os percentuais somados de todas as respostas são superiores a 100%:

1. Aspectos negativos à atuação da equipe de QSMS, relatados

Aspectos negativos observados %


1. Excessiva pressão por parte da Fiscalização da Contratante, que em alguns momentos passava a 85%
desempenhar as atividades que seriam normalmente de incumbência da Contratada – interferência.
2. Pressão pela rápida conclusão das atividades.
3. Rotatividade excessiva. 65%
4. Orçamentos mal dimensionados, exigindo seguidos cortes de investimentos nas atividades. 42%
5. Grande quantidade de empresas subcontratadas com cultura de QSMS distinta da Contratante e 26%
com baixo nível de comprometimento. 15%
6. Maturidade dos profissionais de QSMS.
12%

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2. Aspectos negativos ao desenvolvimento das atividades, relatados

Aspectos negativos observados %


1. Excessiva pressão por parte da Fiscalização da Contratante. 90%
2. Falta de experiência da empresa nos serviços contratados. 80%
3. Realização das atividades do contrato junto a outras atividades de empresas distintas. 75%
4. Pressão pela rápida conclusão das atividades. 50%
5. Exigüidade dos canteiros de obras e dos sites de trabalho. 30%
6. Desmotivação das equipes em função da rápida desmobilização das mesmas – prazos curtos. 25%
7. Lideranças não atuantes, repassando essas responsabilidades pêra os engenheiros de campo e 25%
encarregados.
8. Existência de conflitos na condução das atividades. 20%
9. Rotatividade do pessoal. 18%

3. Aspectos impactantes do cronograma da obra, relatados

Aspectos negativos observados %


1. Aspectos relativos a projeto. 75%
2. Pressão por parte da Fiscalização da Contratante. 70%
3. Custos / orçamentos da obra. 60%
4. Capacitação do pessoal. 50%
5. Condições climáticas adversas. 30%
6. Disponibilidade de equipamentos. 30%
7. Rotatividade do pessoal. 25%

IV. Resultados observados:


Os custos envolvidos na execução das atividades de QSMS, incluindo-se nesses os de sua gestão
são normalmente complexos de serem apurados, pois variam de acordo com uma série de fatores,
como os descritos a seguir. Comparando com as 7 obras listadas anteriormente os fatores
determinantes ou contributários para o dimensionamento e ou estruturação das equipes de QSMS e,
por conseguinte a definição de sua atuação encontra-se hierarquizada conforme tabela a seguir em
termos de importância, para as sete empresas listadas anteriormente:

1. Características dos contratos 01


2. Serviços executados 02
3. Riscos avaliados na execução das atividades 03
4. Tempo requerido para a execução das atividades 04
5. Quantidade de pessoas envolvidas 05
6. Quantidade de empresas envolvidas 06
7. Necessidade de equipamentos especiais 07
8. Espaços disponíveis 08
9. Capacitação de pessoal em função das especificidades das atividades, entre outros fatores 09
10. Interferência da fiscalização das atividades no processo 10
11. Comprometimento da direção da empresa com o processo 11
12. Requisitos normativos ou a requisitos de certificadoras do sistema de gestão 12

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13. Exigência dos organismos de fiscalização estaduais ou municipais 13
14. Localização geográfica da obra 14

Dificilmente todos esses fatores são contribuintes para o mesmo processo, mesmo considerando que
as obras sejam realizadas em uma mesma empresa ou uma mesma organização. Quase sempre os
contratos nunca são cumpridos da mesma forma, mesmo que possuam os mesmos anexos
contratuais e as mesmas condições de execução, pois um dos fatores que mais impacta nas
atividades e até mesmo por isso redunda em diferentes níveis de cobrança é o prazo de execução
associado à característica da fiscalização, aqui ressaltada a formação e experiência de seus
membros, aspectos motivacionais e liderança efetiva. Assim, mesmo que as exigências sejam
impostas nos dispositivos contratuais, não são cumpridas totalmente durante o contrato, seja porque
podem representar atrasos nos cronogramas ou impactar na realização dos serviços. Para fins de
análise dividiram-se os vários custos envolvidos neste processo de seguinte forma:

Diretos
Custos de pessoal
Indiretos
Custos operacionais com a equipe de trabalho
Custos com a aquisição de insumos para a execução das atividades Diretos
Custos com equipamentos de proteção e sinalização Indiretos
Demais custos relacionados com as atividades de QSMS

Os custos da gestão de QSMS discriminados em seus principais tópicos são:

1. Custos de Pessoal

a) Diretos

 Salários;
 Encargos sociais;
 Provisões para mobilização e desmobilização das equipes;
 Despesas com alimentação;
 Despesas com transporte;
 Seguros de Vida e Acidentes Pessoais;
 Acréscimos salariais em função dos riscos a que os empregados estarão expostos
(periculosidade ou insalubridade, adicional noturno, entre outros);
 Previsão para transferência de pessoal, entre outras.

b) Indiretos

 Exames admissionais, periódicos e demissionais;


 Treinamento e capacitação;

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 Realização de campanhas de divulgação e outras;
 Despesas com capacitação de substitutos por ocasião de faltas do titular devido a férias,
acidentes e demissões;
 Prêmios e Bônus, entre outras.

2. Custos operacionais com a equipe de trabalho

a) Diretos

 Arranjo físico (salas, instalações, mobiliário, equipamentos de informática e outros);


 Apostilas, normas, procedimentos e outros;
 Elaboração de planos de ação e simulados de acidentes, previstos contratualmente;
 Contratação de serviços de terceiros para a elaboração de documentos legais (PPRA, PCMSO,
LTCAT, PPP e outros);
 Custos com a implantação e a implementação de sistemas de gestão com base nas normas NBR
ISO 9001 e 14001, e OHSAS 18001, entre outros;
 Custos com a elaboração de programas de gerenciamento de riscos desenvolvidos por terceiros,
inclusive a aquisição ou a licença de utilização de softwares;

b) Indiretos

 Paralisações das atividades em função da ocorrência de DDQSMS (diálogos diários de


segurança, meio ambiente e saúde) previstos contratualmente, com a duração mínima de 10
minutos;
 Paralisações das atividades em função da ocorrência de Diálogos Mensais de QSMS aplicados
pela alta gerência do empreendimento, com a duração de uma hora;
 Paralisação das atividades por razões operacionais, como por exemplo, a drenagem ou a purga
de vasos de pressão, energização ou desenergização de circuitos elétricos;
 Mobilização de equipe, de elaboração e de divulgação das análises de riscos específicas para as
atividades não rotineiras (análises preliminares de risco, níveis 1 e 2, análises de risco
específicas, análise de segurança das tarefas e outras ferramentas de análise de riscos, cujo
tempo dependerá dos procedimentos aplicados e das tarefas analisadas, com no mínimo uma
hora;
 Estudo, emissão e divulgação de permissões para o trabalho e de ordens de serviços;
 Realização de treinamentos ou aplicação de retreinamentos ou de programas de capacitação
profissionais aplicados à força de trabalho, entre outros;
 Queda de raios durante a execução de atividades externas;
 Aumento da incidência de ventos fortes durante a realização de trabalhos em altura, da
movimentação de cargas e outras, onde o efeito dos ventos fortes possa causar riscos
desnecessários;
 Incidência de chuvas que prejudiquem as atividades desenvolvidas ou possam causar riscos
desnecessários;

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 Descumprimento das normas de segurança que possam impactar na segurança dos
trabalhadores ou do meio ambiente;
 Indenizações relativas à incapacidade temporária, permanente ou óbito do trabalhador;
 Ocorrência de acidentes pessoais ou ambientais, entre outros.

3. Custos com a aquisição de insumos para a execução das atividades

 Uniformes e sinalizações específicas para a identificação das equipes (coletes e outras);


 EPIs;
 Equipamentos de medição e controle (explosímetros, multigás, luxímetros, decibelímetros,
dosímetros, etc.);
 Ambulâncias e equipamentos para instalação dos ambulatórios médicos, inclusive equipos e
medicamentos;
 Veículos para o transporte de pessoal no canteiro de obras;
 Rádio comunicador e outros dispositivos de comunicação;
 Kits de mitigação e controle para a prevenção de acidentes ambientais;
 Cartazes, apostilas, banners, folders e materiais de divulgação;
 Custos das campanhas de vacinação, inclusive das vacinas, entre outros.

4. Custos com equipamentos de proteção e sinalização

 Extintores, hidrantes, botoeiras de incêndio;


 Painéis de proteção e biombos;
 Telas para cercas, fitas e correntes;
 Placas de sinalização e aviso;
 Sinalização noturna, geradores de energia elétrica, compressores de ar ou sistema de ar
mandado, iluminação para trabalhos noturnos, entre outros.

5. Demais custos relacionados a QSMS

 Danos à imagem da empresa em função da ocorrência de acidentes;


 Redução dos valores patrimoniais das ações da empresa em decorrência de acidentes em suas
instalações;
 Aumento dos custos de seguros em função da maior ocorrência de acidentes do trabalho e
acidentes ambientais;
 Aumento do preço do plano de saúde em função do aumento do número de trabalhadores
afetados por doenças profissionais;
 Redução da produtividade em função do aumento do absenteísmo provocado por doenças
profissionais;
 Multas e ou interdições das atividades em função da ocorrência de acidentes;
 Proteção adicional ou suplementar instalada em equipamentos e ferramentas visando adequá-las
às normas e procedimentos em vigor ou às exigências contratuais;
 Custos para o saneamento de passivos ambientais;

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 Inspeções realizadas na verificação das condições de segurança das máquinas, equipamentos,
ferramentas, através da aplicação de Listas de Verificação, Check List e outras;
 Paralisações em função da ocorrência de acidentes de trabalho ou acidentes ambientais;
 Ações de mitigação ou recuperação de áreas degradadas;
 Redução dos níveis de resíduos gerados para atendimento à NBR ISO 14001;
 Utilização de recursos para atendimento a ocorrências de acidentes ambientais, empregando-se
equipamentos, ferramentas, veículos, inclusive lanchas para ocorrências no mar, aviões ou
helicópteros para o salvamento de pessoas, etc.;
 Custos de atendimento médico hospitalar a trabalhadores acidentados ou vítimas de doenças
profissionais, incapacitantes ou não e da reabilitação desses;
 Paralisações decorrentes de falta ou quebra de dispositivos de segurança instalados nos
equipamentos ou ferramentas (P.Ex.: substituição de cabos de aço de equipamentos do tipo
elevadores, bate-estacas e outros, protetores de polias, corrimãos e escadas, etc.), entre outros.

Um exemplo do impacto sobre os custos de gestão de QSMS relativos à estrutura de pessoal é


obtido através da comparação entre o Quadro de Pessoal previsto na Norma Regulamentadora nº 4 –
SESMT, da Portaria nº 3.214/78, da Consolidação das Leis do Trabalho e as exigências feitas em
instrumentos contratuais (P.Ex.: tabela do SESMT fornecida pela Contratante, para as principais
obras listadas anteriormente, considerando-se para a aplicação das tabelas o mesmo período das
obras.

Quadro II - Dimensionamento do SESMT da NR-4

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Número de empregados no estabelecimento
Acima de 5000
1 50 101 251 501 1001 2001 3501
PROFISSIONAIS para cada grupo
a a a a a a a a
de 4000 ou fração
49 100 250 500 1000 2000 3500 5000 (1)
acima de 2000

Técnico Segurança Trabalho 1 2 3 4 5 6 10 12 5


Engº. Seg. Trabalho 1 1 1 1 2 3 1
Aux. Enfermagem Trabalho 1 1 2 2 2 3 3 1
Enfermeiro do Trabalho 1 1 2 2 2 3
Médico do Trabalho 2 3 1

Considerar jornada de trabalho integral para todos os profissionais acima listados


(1) O dimensionamento total deverá ser feito levando-se em consideração o dimensionamento da faixa de
3501 a 5000 mais o dimensionamento do(s) grupo(s) de 4000 ou fração acima de 2000.

Tabela constante da Rev. 3 de janeiro de 2005 do Anexo VI da Diretriz Contratual de QSMS da


principal contratante dos serviços

O dimensionamento da estrutura de pessoal de QSMS para a condução das atividades de construção


de tanque de 46.000m², com 120 pessoas envolvidas, é a seguinte:

NR-4 Anexo Contratual


Técnico de Segurança do Trabalho 2 Técnico de Segurança do Trabalho 3
Engº de Segurança do Trabalho 1 Engº de Segurança do Trabalho 1
Não previsto 0 Aux. de Enfermagem do Trabalho 1
Não previsto 0 Enfermeiro do Trabalho 1
Médico do Trabalho 1 Não previsto para o efetivo 0
Não previsto 0 Profissional de Meio Ambiente 1
Total de membros da Equipe 4 Total de Membros da Equipe 7

O quadro acima ilustra o efetivo mínimo requerido com a aplicação das exigências da NR-4 e
aquele requerido pelo anexo contratual de QSMS da contratante. O incremento 75% com a
aplicação da tabela do Contratante dos serviços não nos permite nenhuma conclusão mais técnica,
visto que os conceitos espelhados nesses dois regulamentos, apesar de estarem voltados à prevenção
de acidentes têm foco de atenção distinto. Um desses é a questão do atendimento ao contido nas
normas de gestão NBR ISO 14001 e OHSAS 18001, razão pela qual há o acréscimo do profissional
de Meio Ambiente. Se a comparação dos efetivos de pessoal fosse feito com base unicamente no
anexo contratual da contratante principal, com base nas revisões dos anos de 2005 e 2008 o
acréscimo seria de:

2005 2008
Técnico de Segurança do Trabalho 3 Técnico de Segurança do Trabalho 4
Engº de Segurança do Trabalho 1 Engº de Segurança do Trabalho 1
Aux. de Enfermagem do Trabalho 1 Técnico de Enfermagem do Trabalho 2
Enfermeiro do Trabalho 1 Enfermeiro do Trabalho 1
Não previsto para o efetivo 0 Médico do Trabalho 1

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Profissional de Meio Ambiente 1 Profissional de Meio Ambiente 2
Não previsto para o efetivo 0 Técnico de Meio Ambiente 2
Não previsto para o efetivo 0 Ajudante de Meio Ambiente 4
Não previsto para o efetivo 0 Nutricionista 1
Total de membros da Equipe 7 Total de Membros da Equipe 18

O aumento observado de 157%ocorreu em função de a empresa haver revisto o planejamento das


ações de QSMS com vistas à redução da ocorrência de acidentes para patamares internacionais,
bem como atender às exigências do Sistema de Gestão Integrada. Afora isso, em função das
questões de responsabilidade social foi acrescida a presença de Nutricionista e, em alguns contratos,
a presença de Fisioterapeutas, para a aplicação de Ginástica Laboral e avaliação das questões
ergonômicas.

Em uma primeira análise, não conclusiva, verifica-se que as exigências legais são menores do que
muitas das exigências feitas por empresas contratantes dos serviços. Isso se deve por duas razões;
em primeiro lugar porque a legislação exige um mínimo necessário. Em segundo lugar, porque no
dimensionamento mínimo das equipes de QSMS cada uma das empresas contratantes e contratadas
pode empregar os resultados de suas análises e experiências em obras anteriores, o que não
necessariamente significa que sejam as mesmas. As duas tabelas anteriores refletem o perfil de
exigências feitas a empresas com áreas de atuação distintas. Parece óbvio que os riscos observados
na montagem de um tanque industrial de grandes proporções e uma construção predial sejam
distintos, da mesma maneira que um rebaixamento de um duto (linha) com 30 polegadas de
diâmetro e transportando produtos sejam distintos do de uma montagem industrial. Assim passa a
ser natural que o tamanho da equipe esteja associado não só aos riscos existentes no processo, assim
como suas responsabilidades, mas também nas dimensões da obra. Por essa razão quando se inicia a
análise dos resultados a primeira tabela que surge é a da hierarquização dos fatores determinantes
da estruturação das atividades e equipes.

V. Conclusão:

Pelas informações apresentadas no levantamento bibliográfico percebe-se que quando se menciona


a questão dos custos de QSMS esses são voltados aos acidentes do trabalho, não se abordando os
demais custos aqui apresentados, isso na maioria dos artigos.

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Outro aspecto levantado nas discussões é o que se refere à efetividade desses custos. Dizer que uma
obra é mais bem gerenciada e mais produtiva porque a equipe de QSMS é composta por 3 pessoas,
do que a outra obra com 5 pessoas não é significativo. Isso porque inúmeros são os fatores, além do
atendimento à legislação, que balizam a questão do dimensionamento das equipes. Não se trata
meramente da quantidade de pessoas envolvidas. Trata-se principalmente, das características dos
riscos observados ou previstos em todo o processo de construção. Se uma obra com 40 pessoas é de
pavimentação em um único trecho ela irá demandar uma atenção distinta daquela constituída por
atividades em altura, em espaços confinados e outras. Da mesma forma, idênticos efetivos de obras
semelhantes poderão ter equipes diferentes se as atividades forem desenvolvidas em distintos sites.

Como dito anteriormente é importante que saibamos quais são os custos envolvidos quando se trata
de dimensionar as equipes de QSMS, sendo esses diretos ou indiretos. Também é importante saber-
se que muitos desses custos ocorrem com certa freqüência, enquanto que outros podem não ocorrer
nunca em determinados serviços. Também deve estar claro que os acidentes são fruto das
características das obras e não o contrário. Por essa razão, não podem ser essas despesas
linearizadas e nem transformadas em padrões. Se uma obra se desenvolve no interior de uma
refinaria, com certeza os custos de QSMS serão bem diferentes daqueles de uma obra de construção
de ponte, ou pavimentação, ou ainda de uma montagem industrial.

Não se devem esquecer alguns aspectos importantes no dimensionamento das equipes de


profissionais, como as exigências determinadas pelo Sistema de Gestão Integrada, programas de
Responsabilidade Social e Ambiental, Sustentabilidade, Lean Construction, Green Buildings e
outros mais, impostos às empresas pela sociedade, clientes, órgãos ambientais, acionistas e acordos
firmados pelas nações, como por exemplo, o Protocolo de Kyoto, que traçou parâmetros de redução
dos poluentes ao longo de um período.

Deve-se levar em consideração que toda a política prevencionista atua exatamente na prevenção, ou
seja, é antecipativa. Quando se atua na correção os esforços gerenciais estão voltados apenas para a
correção ou mitigação dos problemas. Ao contrário, se atua-se na prevenção tem-se que investigar,
implantar medidas, fiscalizar o cumprimento das mesmas, e outras ações mais, demandando equipes
treinadas e com atuação pró-ativa. Nesses casos os custos são maiores. Além disso, não deve se
esquecer que as inúmeras legislações e procedimentos aplicados à atividade de QSMS são fatores
preponderantes. Sem exageros, há uma influência direta ou não de cerca de 3000 leis, portarias,

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decretos resoluções, programas, afora as normas, regulamentos e procedimentos operacionais da
própria empresa abrangendo as questões relativas a qualidade, segurança, meio ambiente e saúde
ocupacional.

Por esses aspectos o mais interessante é que as próprias empresas passem a apurar melhor os seus
custos e criem bancos de dados a fim de que os controles dos custos sejam mais eficientes. Lançar
uma despesa em uma rubrica inespecífica porque não se tem a classificação contábil mais
apropriada pode não ser a melhor forma de gerenciar os custos. Assim, quando esses ocorrerem
podem se constituir em surpresa a todos.

Observa-se que em muitas obras a baixa eficácia dos sistemas de gestão e a obtenção de resultados
ruins pode ser atribuída, em maior proporção a dois fatores, afora os demais já exaustivamente
abordados por vários autores: baixa qualificação de pessoal e dificuldades no relacionamento ou na
integração das atividades de QSMS com as demais atividades da empresa, principalmente as
voltadas para a produção. Por várias vezes detectou-se situações como: o carregamento de estacas já
chegou no canteiro de obras e a equipe não foi informada do fato; A fiscalização paralisou a obra
porque o bate-estacas estava com vazamento de óleo (a equipe de meio ambiente havia informado o
problema e a área de manutenção não tinha efetuado ainda o reparo), e etc.. Exemplos como esses
são ouvidos em quase todas as obras. Quando o gerente possui um nível de preocupação maior para
com as questões de QSMS os resultados são melhores.

Por fim, tem-se uma questão que constantemente permeia todas as discussões sobre o tema: reduzir-
se os custos de QSMS pode ser entendido como um benefício econômico ou ganho econômico? Se
a resposta for sim, estar-se-á admitindo que independentemente de outras análises devem-se cortar
os custos em primeiro lugar para se obter logo os resultados. Se a resposta for não, ter-se-á que
justificar perante os acionistas da empresa que questões como essas nunca deverão ser analisadas de
per si, já que as atividades de QSMS não são atividades fim, a menos para aquelas empresas que
oferecem serviços de gestão de QSMS. Como teve-se a oportunidade de dizer, QSMS é mais do que
prevenção nas áreas de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde. É responsabilidade sócio
ambiental. Cuidar do Ser Humano é tão importante quanto cuidar do Meio Ambiente ou do
patrimônio das empresas. Deixar que os acidentes ocorram as ações foram impensadas e que
visaram tão somente o corte das despesas seria por demais leviano. Entretanto, deve-se ter pleno

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conhecimento de como, quando e de que maneira os custos estão ocorrendo. Se puder-se reduzi-los
sem prejudicar a qualidade dos serviços prestados melhor.

Não há fórmulas milagrosas para cortarem-se despesas da estrutura de QSMS. Há meios eficazes
para justificar que essas despesas, longe disso, são investimentos que aumentam o valor patrimonial
das empresas, através de uma melhor avaliação de sua imagem e resultados, pois nessas não há
acidentes. Uma empresa que vem a sofrer um acidente tem um prejuízo à sua imagem muito maior
do que os gastos efetuados para a manutenção de uma adequada equipe de QSMS.

Quanto à produtividade, essa somente é conseguida através de um correto planejamento das


atividades e uma eficaz cobrança do atendimento ao que foi planejado, de um elevado grau de
comprometimento da equipe e uma ampla integração com os demais setores da empresa.

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