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Caso en espaol

P&G es uno de los mayores fabricantes que abastece a minoristas y mayoristas de comestibles y un lder en el
diseo de cmo los fabricantes de bienes de consumo de marca van al mercado. Las innovaciones de proceso de P
& G estn impulsadas por su enfoque en mejorar el valor de los consumidores mediante la eliminacin de procesos
sin valor agregado en el canal. Los cambios en P & G en organizacin, sistemas, procedimientos y polticas
afectaron tanto a la compaa como a todo el canal. Estos cambios se rigen por el reconocimiento de que los
fabricantes, distribuidores y minoristas tienen que cooperar en la creacin de enfoques de todo el sector para
eliminar la ineficiencia del sistema de distribucin de comestibles.
Muchos cambios que llevaron a la transformacin organizacional y de canal fueron vistos inicialmente como
innovaciones de sistemas de informacin (por ejemplo, desarrollando sistemas para automatizar las prcticas
existentes). El cambio revolucionario vino con la comprensin de que el xito de las marcas de P & G dependa de
la eliminacin de todos los procesos que no proporcionaban valor a los consumidores de marca. El frenes
promocional de finales de los aos setenta y ochenta que caracteriz a la industria minorista haba producido una
reaccin negativa entre los consumidores de marca leal, que sentan que no estaban recibiendo valor justo da a
da. Los estudios de P & G mostraron que menos de la mitad de sus dlares promocionales estaban pasando a
travs del consumidor y que las oscilaciones en el precio estaban creando variabilidad e ineficiencia masiva, no
slo en los sistemas de manufactura y distribucin de P & G, sino en toda la cadena de suministro.
Como resultado, P & G redise cmo fue al mercado como fabricante de bienes de consumo de marca. Sus
acciones se dividieron en dos grandes categoras: participacin en mejoras de eficiencia en toda la industria y
cambios en la poltica de precios, ambos necesarios para mejorar el valor de sus marcas. A medida que se
implement su nueva estrategia de precios, P & G tambin asumi un papel de liderazgo al trabajar con la industria
de comestibles, incluyendo a otros fabricantes, para acelerar significativamente la adopcin de sistemas, polticas y
prcticas ms eficientes en el canal de comestibles. Estos cambios en toda la industria resultaron en mejoras
dramticas en la eficiencia de P & G y minoristas en la entrega de valor al consumidor.
Antecedentes de la empresa y la industria
Las ventas de P & G de 30.000 millones de dlares en 1993 se repartieron uniformemente entre los Estados Unidos
y el resto del mundo. P & G desarroll una reputacin de desarrollo y comercializacin agresiva y exitosa de "clase
mundial" de bienes de consumo de alta calidad durante ms de 150 aos de operaciones. A lo largo de su historia,
la compaa se centr en ofrecer marcas de alto rendimiento que le dieron a los consumidores un buen valor.
El crecimiento de P & G despus de la Segunda Guerra Mundial provino de tres fuentes: adquisiciones, desarrollo y
comercializacin de nuevas marcas, y expansin internacional. Sus adquisiciones incluyeron: Duncan Hines y
Hines-Park Foods (productos alimenticios), W. T. Young Foods (mantequilla de cacahuete y nueces), J. A. Folger
(caf) y Clorox Chemical Co. (blanqueador). En 1957, la Comisin Federal de Comercio de los Estados Unidos (FTC)
demand a P & G para forzar la desinversin de su filial Clorox. Esto puso fin a la estrategia de crecimiento por
adquisicin durante dos dcadas, lo que oblig a la gestin de P & G a crecer a travs del desarrollo de nuevos
productos y la expansin internacional.
La estrategia internacional de P & G consista en tomar las empresas centrales estadounidenses: jabn, pasta de
dientes, paales y champ, y replicarlas al resto del mundo. Las ventas internacionales aumentaron de
virtualmente cero en 1953 a $ 4 mil millones en 1985. Durante este perodo de expansin, la nueva geografa fue
conquistada para marcas existentes, y P & G gir a gerentes a diversas localizaciones entre los E., Europa, y Asia.
Durante la dcada de 1980, P & G internacional cambi a desarrollar y comercializar productos adaptados a las
necesidades de cada mercado. Este aumento en la atencin a la comprensin y satisfaccin de las necesidades de
los consumidores en todo el mundo permiti a P & G expandir sus actividades internacionales de alrededor de $ 4
mil millones (31% de las ventas) en 1985 a $ 15 mil millones (50% de las ventas) en 1993. Ed Artzt, presidente de
P & G International de 1983 a 1990 , Fue nombrado CEO de la compaa en 1990.
En 1993, las lneas de productos de P & G incluan un amplio surtido de productos, con la empresa organizada en
cinco sectores de productos: Salud / Belleza; Alimentos / Bebidas; Papel; Jabn; Y productos especiales (por
ejemplo, productos qumicos). Cada sector estaba organizado en categoras de productos, y cada categora era
responsable de un grupo de marcas. La mayora de las introducciones de nuevas marcas se basaron en mejoras o
ampliaciones de productos existentes. Varios productos nuevos, como los paales desechables Pampers y las
patatas fritas Pringles, fueron desarrollados para satisfacer las necesidades bsicas de los consumidores que an
no han sido atendidas por los productos existentes. Las extensas investigaciones de mercado, la publicidad
rentable y de bajo costo y las agresivas inversiones en I + D permitieron a P & G incrementar las ventas en el
mercado estadounidense de $ 1 billn en 1955 a casi $ 9 billones en 1985.
La competencia para la mayora de las categoras de productos de P & G se concentr, con dos o tres productores
de productos de marca controlando ms del 50% del total de ventas de productos de marca en cada categora.
Esta concentracin para las tres primeras marcas en cualquier categora de producto era tpica de otros
fabricantes, aunque el aumento de las ventas de productos de marca privada estaba erosionando la cuota de
mercado de las principales marcas en algunas categoras. Para algunos productos, como jabones o paales, P & G y
un competidor controlaban ms del 70% del mercado. El fuerte impulso del consumidor para los productos de P & G
proporcion a la compaa una ventaja en el trato con minoristas y mayoristas.
Los productos de P & G se vendan a travs de mltiples canales, siendo los minoristas de supermercados,
mayoristas, grandes superficies y tiendas de clubes los ms importantes en el volumen de ventas de productos.
Aunque las relaciones con los minoristas y los mayoristas no siempre fueron armoniosas, la gerencia de P & G
reconoci la necesidad de atender las necesidades tanto del consumidor como del canal para tener xito en el
mercado. La demanda de productos de P & G se debi principalmente a la atraccin por parte de los consumidores
finales, en lugar de por el empuje del comercio, con el comercio con frecuencia llevando productos de P & G debido
a la demanda de los consumidores y la necesidad competitiva en lugar de debido a la fuerte lealtad del comercio a
P & . Las relaciones entre P & G y el comercio hasta 1980 se haban basado principalmente en negociaciones sobre
iniciativas y promociones a corto plazo. El aumento en el uso de promociones fue parte de la tendencia durante
este perodo, con P & G compitiendo con otros fabricantes para el espacio de estantes de venta al por menor y
exhibiciones promocionales a travs de diversos tipos de promociones peridicas. La compra a trmino de
mercancas promovidas en 1985 se haba convertido en la norma de la industria, con muchas marcas abastecidas
con ms de tres meses de suministro.
Pricing and Promotions

Las promociones de productos haban existido hasta cierto punto durante dcadas, pero se expandieron
dramticamente durante la dcada de 1970, en parte debido a la imposicin del presidente Nixon de los controles
de precios en 1971 como parte de un intento de reducir la inflacin. La combinacin de alta inflacin, costos de
inters relativamente bajos y grandes descuentos promocionales hicieron que la economa de la compra a futuro
fuera muy atractiva para las cadenas. El costo de adquisicin del producto dependa de tantos subsidios diferentes
y otros incentivos proporcionados por los fabricantes que el costo real de un solo producto en cualquier momento
en el estante era imposible de determinar. La incapacidad de entender los costos y los descuentos y las
asignaciones disponibles de compra agresiva dio lugar a un enfoque en el canal de "comprar con fines de lucro" en
lugar de "vender con fines de lucro".
Esta dependencia de una multitud de programas de promocin, junto con la compra a futuro aumenta los
inventarios de los minoristas y los fabricantes necesarios para mantener tambin grandes inventarios con el fin de
poder satisfacer la alta demanda creada artificialmente por la compra a plazo durante estos perodos
promocionales. La variacin de la demanda de los consumidores se vio incrementada por las promociones de las
tiendas y la variacin de la demanda de los fabricantes se vio incrementada por las actividades de compra a futuro
de los minoristas, lo que hizo que los cambios en la demanda fueran difciles de pronosticar con precisin para los
fabricantes. Esta incertidumbre sobre la demanda total y las grandes fluctuaciones en la demanda peridica no slo
aument los requisitos de inventario del fabricante, sino que tambin dio lugar a mayores costos de fabricacin de
lo que habra sido posible en un tirn directo a travs del entorno de demanda.
Uno de los objetivos de las innovaciones de transformacin de canales en los aos noventa fue desarrollar
relaciones ms colaborativas y mutuamente productivas con los socios de canal, reemplazando las negociaciones
con esfuerzos cooperativos para atender mejor las necesidades de los consumidores de manera eficiente.
Combinando la lealtad de los consumidores con la mejora de la eficiencia y las relaciones de los canales, P & G
crea que la cuota de mercado de los productos de P & G aumentara y el costo de servir al canal y al consumidor
final disminuira, permitiendo a todos los miembros del canal beneficiarse.
Canales de distribucin minoristas
El supermercado minorista era el canal ms importante para la venta de productos de P & G y consista de
fabricantes, distribuidores y tiendas minoristas (Figura 2). Aproximadamente la mitad de todo el volumen de ventas
al por menor de las tiendas de comestibles pasaba por cadenas de tiendas que proporcionaban su propia
distribucin y almacenaje de productos y la mitad a travs de mayoristas que servan principalmente a pequeas
cadenas y tiendas minoristas independientes.
Los mrgenes de beneficio para los minoristas de comestibles fueron bajos, tpicamente 1-3% de las ventas brutas
antes de impuestos. Con bajos precios unitarios y altos volmenes, los beneficios operativos de las tiendas eran
altamente dependientes de proporcionar operaciones eficientes. El volumen total de ventas por tienda y por pie
cuadrado de espacio comercial fueron factores crticos que influyeron en la rentabilidad del minorista. Dado que la
publicidad era un costo significativo para la mayora de los minoristas, la cuota de mercado regional era un factor
crtico que influa en la rentabilidad de los minoristas aprovechando los costos fijos de la publicidad regional (por
ejemplo, los peridicos).
Los minoristas de mercanca en masa (por ejemplo, Wal-Mart) y club-store (por ejemplo, Sam's Club) suministraron
un surtido limitado de productos de P & G y otros productos de comestibles a bajos mrgenes, permitindoles
ofrecer precios atractivos a los consumidores. Estos formatos crecieron rpidamente durante los aos ochenta. A
pesar de que las tiendas del club ofrecan una seleccin limitada de productos y ofrecan menos servicio que los
minoristas tradicionales de comestibles, un segmento significativo de consumidores estaba dispuesto a reemplazar
las tiendas de comestibles con las compras de los clubes, con la atraccin de precios ms bajos en las tiendas del
club Los inconvenientes involucrados. Un estudio de McKinsey sobre los canales alternativos de distribucin de
productos de comestibles, publicado por el Food Marketing Institute en 1992, demostr que la distribucin y
comercializacin ms eficaces de estos formatos alternativos les permita ofrecer precios ms bajos a los
consumidores que los minoristas tradicionales. Este estudio sirvi como una llamada de atencin a la industria de
la tienda de comestibles, sugiriendo que los procesos existentes necesitaban ser mejorados para permitirle
enfrentar el reto de estos formatos alternativos de rpido crecimiento.
Mejora de la eficiencia y el servicio del canal
A mediados de la dcada de 1980, la administracin de P & G lanz varios proyectos para mejorar el servicio y
reducir los costos en todo el canal. El primer esfuerzo se centr en mejorar la logstica del suministro y reducir el
inventario de canales a travs de un proceso que eventualmente se denomin reaprovisionamiento continuo (CRP).
El segundo fue un proyecto para revisar el sistema de pedidos y facturacin para mejorar el orden total y la calidad
del servicio para los clientes del canal.
Los primeros ensayos de mejora logstica
En 1985, P & G prob un nuevo enfoque para la logstica de canales para pedidos de reposicin con una cadena de
supermercados de tamao moderado. Esta prueba involucr el uso de intercambio electrnico de datos (EDI) para
transmitir datos diariamente desde el minorista a P & G en envos de productos de almacn a cada tienda. P & G
determin entonces la cantidad de productos que se enviaran al almacn del minorista mediante el uso de
informacin de envo en lugar del envo basado en pedidos generados por minoristas. Las cantidades de los
pedidos del producto fueron calculadas por P & G con el objetivo de proporcionar un stock de seguridad suficiente,
minimizar los costos logsticos totales y eliminar el exceso de inventario en el almacn del minorista.
Los resultados de este ensayo inicial fueron impresionantes en las reducciones de inventario, mejoras en el nivel de
servicio (por ejemplo, menos existencias) y ahorros de mano de obra para el minorista. Adems de otros ahorros, el
minorista fue capaz de eliminar varias posiciones de comprador a travs de este proceso de reestructuracin. Sin
embargo, los beneficios para P & G no estaban claros, y el nuevo proceso de pedido era ms costoso para P & G
que el antiguo donde el minorista determinaba las cantidades de pedidos.
La segunda prueba del nuevo proceso de pedido fue con un gran merchandiser masivo. En 1986, P & G se acerc a
la gerencia de este minorista con una propuesta para cambiar drsticamente la forma en que se ordenaron y
distribuyeron los paales en un esfuerzo por reducir los desabastecimientos de la tienda minorista, reducir los
costos de adquisicin de productos y minimizar los inventarios totales. La capacidad limitada del almacn oblig al
minorista a comprar productos de paales P & G en pequeas cantidades para ser entregados directamente a cada
tienda minorista. Las tiendas de venta al por menor tenan problemas frecuentes de desabastecimiento y el costo
de estos pequeos pedidos entregados directamente a la tienda era alto tanto para P & G como para la cadena
minorista. Los paales eran una categora de producto importante para este minorista, y queran precios de
paales ms bajos que otros minoristas en sus mercados. Desafortunadamente, el sistema de distribucin utilizado
para la adquisicin result en un mayor costo de adquisicin de los paales que muchos de sus competidores (por
ejemplo, los supermercados), que pudieron ordenar en cantidades de camiones.
P & G propuso que los productos de paales de inventario del minorista en el almacn de distribucin de la cadena,
proporcionen a P & G datos diarios sobre los pedidos de almacn recibidos de las tiendas y permitan a P & G utilizar
los datos diarios del almacn para determinar los volmenes de reposicin de almacenes necesarios. Este nuevo
proceso de reabastecimiento limitara el inventario de almacn del minorista a niveles aceptables, eliminara los
envos costosos de LTL (menos de carga de camin) y reducira las existencias para tiendas minoristas. Tanto P & G
como el minorista se beneficiaran al reducir los costos y aumentar las ventas. El aumento de las ventas resultara
de menores precios al por menor permitidos por costos ms bajos y de proporcionar un mejor servicio a los
consumidores a travs de una mayor disponibilidad de productos.
El nuevo proceso de reabastecimiento dio lugar a costos sustancialmente ms bajos de adquisicin de productos a
travs de compras por volumen de camiones, lo que permiti un menor precio al por menor. Sin aumentar los
niveles de existencias o las existencias, la cadena minorista fue capaz de expandir las SKU de paales de P & G en
las tiendas. La combinacin de precios ms bajos, reduccin de stockouts y SKU ampliado en las tiendas aument
dramticamente las ventas de paales de P & G a travs de las tiendas de este minorista. Este nuevo proceso
represent un gran cambio en el ordenamiento de los canales y la logstica y estableci los principios bsicos de lo
que finalmente se conoci como CRP (programa de reposicin continua). Este segundo ensayo demostr el
potencial de las innovaciones logsticas para ofrecer beneficios mutuos a minoristas y fabricantes al reducir los
costos del canal y aumentar las ventas al consumidor.
A principios de 1988, altos ejecutivos de P & G y otra cadena de mercancas de masas se reunieron para discutir
maneras de mejorar la logstica en el canal. El minorista estaba limitado por el almacenamiento debido al rpido
crecimiento y estaba dependiendo en gran medida de costosos envos de LTL para satisfacer la demanda. Los
envos de LTL eran costosos para ambos socios, y hacan difcil para el minorista aumentar las ventas de paales.
Durante la reunin, el director ejecutivo de la cadena de mercancas de masas sugiri que P & G simplemente
enve los productos de manera just-in-time cuando sea necesario utilizando los datos de ventas reales del
minorista. Las ofertas y promociones seran reemplazadas por una asignacin constante que resultara en un precio
neto equivalente para el minorista para eliminar los incentivos de compra anticipada.
Un equipo multifuncional trabaj en conjunto para el resto de la conferencia para elaborar muchos de los detalles
de la implementacin del nuevo proceso. Con altos ejecutivos de ambas compaas comprometidos con la adopcin
rpida, y aprovechando la experiencia de P & G con otros dos minoristas, la implementacin de CRP tom menos
de dos meses en total. En abril de 1988, P & G comenz a enviar productos basados en datos de demanda al por
menor, realizando pedidos automticamente para el minorista. La informacin sobre la demanda se transmiti va
fax y telfono hasta que se establecieron enlaces EDI.
Ampliacin de la innovacin de la CRP
El xito del programa de CRP con los principales comerciantes de masas gener inters de otros minoristas en el
nuevo proceso. En 1990, la mayora de los grandes comerciantes de masa haban aplicado plenamente la CRP. En
1990 y 1991, tres cadenas de comestibles adoptaron CRP con P & G, y la innovacin demostr ser altamente
exitosa en la reduccin de inventario y niveles de stockout para estos pioneros de comestibles tempranos. La
adopcin de la CRP comenz con paales y luego se expandi rpidamente a otros productos, ya que se demostr
el potencial de reduccin mutua de costos en todo el canal. El xito de CRP con socios iniciales condujo al jefe del
grupo de productos de paales a comprometer $ 1,5 millones en fondos de desarrollo durante 1991 para expandir
el sistema de CRP inicial en un sistema de produccin ms robusto que podra ser expandido a tantos clientes como
sea necesario. El aumento de las ventas y los beneficios de los adoptantes iniciales de CRP fueron suficientes para
justificar el coste de desarrollo total que se financian por esta nica categora de producto!
El grupo de productos de paales utiliz entonces CRP como una herramienta para vender una lnea de productos
de paales expandidos (paales de nio y nia) a cadenas minoristas. La nueva lnea de productos duplic el
nmero total de SKU en una categora de productos ya abarrotada, pero era necesaria para responder mejor a las
necesidades de los clientes y satisfacer las presiones competitivas. CRP permiti que la fuerza de ventas de
productos para paales ofreciera a los clientes una solucin que gestionaba el mayor nmero de SKUs, reduciendo
al mismo tiempo los niveles de existencias y las existencias para el minorista. Dado que una barrera para la
expansin de SKUs producto fue el aumento resultante en el inventario requerido, CRP demostr ser til en la
comercializacin de la nueva lnea de productos de paales.
Durante 1992, 14 cadenas de abarrotes adicionales implementaron CRP con P & G, y los clientes CRP existentes
continuaron expandiendo el uso de CRP a nuevas lneas de productos. Durante 1993, otras 15 nuevas cadenas de
supermercados o divisiones de cadenas de abarrotes adoptaron la CRP. En julio de 1994, un total de 47 clientes de
canal haban adoptado CRP con P & G, y ms del 26% del volumen de ventas de P & G fue pedido a travs de CRP.
A medida que estos clientes ampliaron el uso de la CRP a nuevas lneas de productos ya travs de mltiples centros
de distribucin, se esperaba que la demanda total de CRP de estos clientes aumentara al 35% de las ventas de P &
G a fines de 1994. Ralph Drayer, De la CRP para alcanzar el 50% o ms del volumen total de envos de productos
estadounidenses a fines de 1995.
El aumento de las ventas minoristas fue un importante beneficio del programa de CRP para P & G y sus
distribuidores. Las ventas de productos de P & G a travs de minoristas de CRP aumentaron un 4% ms en
promedio en 1993 que las ventas a travs de minoristas que no son de CRP. Aunque parte de esta diferencia podra
atribuirse a los minoristas de ms rpido crecimiento que adoptan la CRP, Drayer crey que parte de la ganancia se
debi a las ventas obtenidas de productos competidores debido a la reduccin de existencias, menores precios de
venta y ampliacin de productos en la tienda. Sin embargo, incluso si slo el 1% del incremento de ventas del 4%
se debi a las ganancias competitivas, esto represent un enorme beneficio competitivo y econmico para P & G.
Un gerente de divisin de alimentos dijo que "ganara ms cuota de mercado al expandir la CRP que a travs de las
extensiones de lnea [del producto]".
El papel del EDI
Cuando P & G comenz a expandir el uso de EDI con minoristas para mejorar la eficiencia de pedidos, los
problemas con la calidad del pedido aumentaron significativamente. El representante de ventas o representante de
servicio al cliente en el proceso manual a menudo era capaz de captar algunos de los problemas y ajustar
manualmente los pedidos de los minoristas para trabajar en los sistemas de P & G. Algunos de estos ajustes
posteriormente resultaron en errores en la fase de cobranzas, pero al menos la orden fue ingresada y enviada.
Eliminacin de este buffer humano problemas creados para la mayora de los pedidos EDI no podra ser procesado
sin intervencin manual. Estos primeros ensayos de intercambio electrnico de datos con clientes aumentaron los
costos de P & G en lugar de proporcionar ahorros, ya que la mayora de los pedidos tenan que ser reajustados
manualmente y reintroducidos en el sistema OSB. Sin el rediseo del proceso, el uso de EDI para pedidos ofreci
poco beneficio para P & G o los clientes, aunque destac problemas y malentendidos.
EDI represent una parte importante de la estrategia de P & G para mejorar la eficiencia del proceso de pedido y
fue esencial para la implementacin del PRC, pero el EDI por s solo no se consider particularmente importante en
el esfuerzo por mejorar la eficiencia y la calidad del pedido. Un gerente de P & G describi a EDI como "una
tecnologa habilitadora" que, si se implementaba sin cambios en los procesos y polticas interorganizacionales,
representaba poco ms que un "fax electrnico de fantasa". Otro gestor explic: "EDI es simplemente un sobre
electrnico, no un sistema, no fija nada y por s mismo no es una solucin, sin embargo, cuando se implementa en
paralelo con la reingeniera de procesos y sistemas, puede convertirse en una herramienta potente. "
Un papel importante para EDI en P & G era proporcionar una plataforma esencial para las operaciones de CRP. Un
gerente describi a CRP como "EDI bidireccional con estrechos vnculos en los sistemas de ambas compaas". Por
supuesto, la CRP requera ms que cambios en el sistema, pero el grado de interconexin con los sistemas de cada
organizacin era mucho ms estricto con la CRP de lo que se requera para EDI con clientes que no eran CRP. Esta
vinculacin entre sistemas a travs de las dos compaas, permitida por el acoplamiento de EDI, dio lugar a
intercambio libre de error de grandes cantidades de datos automticamente entre las compaas. CRP increment
dramticamente la cantidad de datos compartidos por las compaas en el canal, lo que hizo que EDI fuera esencial
para operaciones efectivas. Aunque los primeros ensayos de CRP haban utilizado fax y telfono para la transmisin
de datos, varios gerentes de P & G expresaron la opinin de que la PCR sin EDI no era viable:
El problema [con la entrada manual de datos] es que cualquier error probablemente resultara en una condicin de
existencias fuera de. El riesgo de errores de introduccin de datos en un entorno no EDI es demasiado grande.
Tambin tiene una gran cantidad de datos que necesitan ser introducidos, lo que requerira un apoyo manual
extenso. La CRP sin EDI no es viable.
EDI ofreci a las empresas beneficios econmicos al reducir los costos de transaccin, lo que estimul la adopcin
de EDI, incluso sin hacer el compromiso con CRP. Aunque los beneficios potenciales de la CRP eran mucho mayores
que los beneficios del EDI que ordenaba solo, los retos en el cambio a la CRP eran mayores que muchos minoristas
estaban dispuestos a enfrentar. EDI proporcion un primer paso fcil para las empresas que queran estar
tecnolgicamente preparadas para la nueva era sin comprometerse con los cambios de gestin y polticas
requeridos para implementar la CRP.
Drayer observ que la implementacin exitosa de la CRP requera tanto el compromiso de la alta direccin con la
innovacin como una relacin de confianza entre la administracin de las dos organizaciones que vinculan sus
sistemas:
Las empresas que han decidido ser interdependientes se trasladarn a CRP. Usted no puede permanecer
independiente con CRP. . . . Esto no es algo que slo puede conectar entre clientes y proveedores. Necesita
entender los cambios de administracin requeridos.