ANALIZAR LA RELACIN ENTRE LOS TIPOS

DE EMPRESAS, DESDE EL PUNTO DE VISTA

LEGAL Y FISCAL CON LA DEFINICIN Y
DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGNICA DE
LA MISMA.

JOS LZARO HILDEBERTO GUERRERO

SALDAA
DISEO ORGANIZACIONAL

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

ALFONSO GARCA PAREDES
EMMANUEL NGELES SEGOVIA
VCTOR MANUEL HUERTA OLIVARES
GUADALUPE BEZ CONTRERAS
RUB LORENA FLORES POSOS

PERIODO: ENERO- JUNIO 2017

FECHA DE ENTREGA: 06 ABRIL 2017
ndice
CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS.............................................................. 3
CONCEPTO DE EMPRESA ............................................................................ 3
CLASIFICACIN: .......................................................................................... 4
DE ACUERDO CON LA ACTIVIDAD ............................................................... 4
DE ACUERDO CON EL TAMAO .................................................................. 4
DE ACUERDO CON LA PROCEDENCIA DEL CAPITAL ..................................... 4
DE ACUERDO CON EL NMERO DE PROPIETARIOS ..................................... 4
4. SEGN EL NMERO DE PROPIETARIOS ................................................... 7
a. CONTRATO DE SOCIEDAD ....................................................................... 8
b. CLASIFICACIN DE LAS SOCIEDADES ....................................................... 8
1. SOCIEDADES DE PERSONAS .................................................................... 8
2. SOCIEDADES DE CAPITAL ........................................................................ 8
3. SOCIEDADES MIXTAS .............................................................................10
4. SOCIEDADES SIN NIMO DE LUCRO .......................................................11
ESTRUCTURA ORGANICA DEPENDIENDO SU TIPO, GIRO Y TAMAO .........12
Fundamentos de la Organizacin. .............................................................12
Funciones y tareas de la actividad directiva. Aspectos esenciales del
proceso administrativo. .............................................................................15
Principios en administracin ......................................................................16
Qu hace el administrador? .....................................................................18
Elementos de la estructura organizativa....................................................23
La especializacin laboral ..........................................................................23
La departamentalizacin ...........................................................................24
La cadena de mando ..................................................................................26
El mbito de control ..................................................................................30
Delegacin, centralizacin y descentralizacin. .........................................35

1
ACTIVIDAD EN EQUIPO
Delegacin. ................................................................................................35
Centralizacin y descentralizacin. ............................................................37
Empleo de los Comits. .............................................................................40
Inconvenientes de los comits...................................................................41
Mal uso de los comits. .............................................................................41
La formalizacin ........................................................................................42
Formas organizativas fundamentales. .......................................................42
BIBLIOGRAFIA: ...........................................................................................43

2
ACTIVIDAD EN EQUIPO
CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS
En toda empresa, grande o pequea, existen tres factores necesarios para que
pueda realizar su actividad; ellos son: personas, capital y trabajo.
El factor personas est representado por los propietarios, por los administradores
y los trabajadores que laboran en la empresa.
El capital est constituido por los aportes que hacen los propietarios de la
empresa, y puede estar representado en dinero en efectivo, mercancas,
maquinaria, equipo de tecnologa, muebles y otros bienes.
El trabajo es la actividad que realizan las personas para lograr el objetivo de la
empresa, el cual puede ser la administracin, la produccin de bienes, la
compraventa de mercancas o la prestacin de un servicio.

CONCEPTO DE EMPRESA
Segn el cdigo de comercio, Art.25: Se entendera por empresa toda actividad
econmica organizada para la produccin, transformacin circulacin,
administracin o custodia de bienes o para la prestacin de servicios.

Empresa, organizacin econmica que, en las economas industriales, realiza la

mayor parte de las actividades. Son organizaciones jerarquizadas, con relaciones
jurdicas, y cuya dimensin depende de factores endgenos (capital) y exgenos
(economas de escala). Las empresas son, al menos la mayor parte, sociedades,
entidades jurdicas, que realizan actividades econmicas gracias a las
aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los
accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de
propietarios o stos fallezcan. Una empresa o compaa posee una serie de
activos; cuando se crea una empresa hay que redactar una serie de documentos
pblicos en los que se definir el objetivo de la misma, cul es su razn social,
su domicilio fiscal, quines son los socios fundadores, cul es el volumen de
capital social inicial, en cuntas acciones o participaciones se divide el capital
social y cules son los estatutos de la sociedad, entre otros. La actividad y la
estructura legal de las empresas se regulan mediante el Derecho mercantil, que
establece los requisitos contables, las obligaciones de los gestores o
administradores y los derechos de los accionistas. Existen otras formas jurdicas,
como la empresa unipersonal o la cooperativa, pero lo ms usual es la
organizacin en forma de sociedad.

Por lo general, los accionistas de la empresa tienen una responsabilidad limitada:

slo responden por las deudas de la empresa con la cuanta de su aportacin,
medida por el valor de las acciones. Existen distintos tipos de compaas que, en
funcin del grado de responsabilidad de los socios o accionistas, reciben distintos
nombres. En primer lugar hay que distinguir entre pblicas y privadas; las
pblicas pertenecen al sector pblico (administracin central o local), mientras
3
ACTIVIDAD EN EQUIPO
que las privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus
acciones en el mercado de valores. Las compaas o empresas pblicas a veces
venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran
pblicas siempre que el 51% de las acciones estn en manos del sector pblico.
En funcin del grado de responsabilidad de los socios y del nmero de
accionistas, las empresas pueden ser sociedades annimas o sociedades de
responsabilidad limitada.

Tambin se puede distinguir entre las compaas o empresas privadas los

siguientes tipos: empresas asociadas, cuando dos empresas tienen entre el 20 y
el 50% de las acciones de la otra; holdings, cuando una empresa (conocida como
empresa matriz) es propietaria de otra u otras empresas, cuya actividad es
dirigida por la primera; y, por ltimo, empresa subsidiaria, que est controlada
por la empresa matriz (poseedora de ms del 50% de las acciones de la
subsidiaria).

CLASIFICACIN:
Segn el punto de vista que se elija, existen diversas clases de empresas, as:

DE ACUERDO CON LA ACTIVIDAD

Agropecuarias
Mineras
Industriales
Comerciales
De servicios

DE ACUERDO CON EL TAMAO

Pequea empresa
Mediana empresa
Gran empresa

DE ACUERDO CON LA PROCEDENCIA DEL CAPITAL

Privadas
Oficiales
De economa mixta

DE ACUERDO CON EL NMERO DE PROPIETARIOS

Individuales
Unipersonales
Sociedades
1. SEGN SU ACTIVIDAD

4
ACTIVIDAD EN EQUIPO
a. EMPRESAS AGROPECUARIAS: Son aquellas que producen bienes
agrcolas y pecuarios en grandes cantidades. Ejemplos: granjas avcolas,
porcinas, invernaderos, haciendas de produccin agrcola.
b. EMPRESAS MINERAS: Son las que tienen como objetivo principal la
exportacin de los recursos del subsuelo. Ejemplos: empresas de petrleos,
aurferas, de piedras preciosas y de otros minerales.
c. EMPRESAS INDUSTRIALES: Son las que se dedican a transformar la materia
prima en productos terminados o semielaborados. Ejemplos: fbrica de telas,
fabrica de camisas, fabrica de muebles, fabrica de calzado.
d. EMPRESAS COMERCIALES: Son las que se dedican a la compra y venta de
productos; colocan en los mercados los productos naturales, semielaborados, y
terminados a mayor precio del comprado, con lo que se obtienen as una
ganancia. Ejemplos: empresas distribuidoras de productos farmacuticos,
supermercados, almacenes de electrodomsticos.
e. EMPRESAS DE SERVICIOS: Son las que buscan prestar un servicio para
satisfacer necesidades de la comunidad, ya sea salud, educacin transporte,
recreacin servicios pblicos, seguros y otros servicios. Ejemplos: una empresa
de aviacin, un centro de salud, una universidad, una compaa de seguros, una
corporacin recreativa.

2. SEGN SU TAMAO
a. PEQUEA EMPRESA: Es la que maneja escaso capital y pocos empleados.
Se caracteriza por que no existe una delimitacin clara y definida de funciones
entre el administrador o propietario de capital de trabajo y los trabajadores; por
ello existe una reducida divisin y especializacin del trabajo. Su contabilidad es
sencilla, debido a que maneja poca informacin en este campo. Ejemplos; un
taller de mecnica con dos empleados, un almacn de telas con un empleado,
una miscelnea con dos empleados.
b. MEDIANA EMPRESA: En este tipo de empresa puede observarse una mayor
divisin y especializacin del trabajo; en consecuencia, el nmero de empleados
es mayor que en el anterior, la inversin y los rendimientos obtenidos ya son
considerables. Su informacin contable es ms amplia. Ejemplos: una
distribuidora de electrodomsticos con diez empleados, una fabrica de dulces
con quince empleados.
c. GRAN EMPRESA: Es la e Mayor organizacin. Posee personal tcnico
especializado para cada actividad. En este tipo de empresa se observa una gran
divisin y especializacin del trabajo, y la inversin y las utilidades obtenidas son
de mayor cuanta. La informacin contable que se maneja en el desarrollo de las
actividades mercantiles tambin es mayor y se lleva en forma sistematizada.
Ejemplos: Coca cola, Sofasa, Carvajal.

5
ACTIVIDAD EN EQUIPO
3. SEGN LA PROCEDENCIA DEL CAPITAL
a. EMPRESAS PRIVADAS: Son las empresas que para su constitucin y
funcionamiento necesitan aportes de personas particulares. Ejemplos: un centro
educativo privado, un supermercado de propiedad de una familia.
Entidad que desempea una actividad econmica dentro del sector privado (que
se distingue del sector pblico). La empresa privada y el sector privado son
trminos que se pueden emplear de una forma indiferenciada. El factor que
distingue ambos trminos es que el sector privado se refiere a la totalidad del
segmento de la economa que no pertenece al Estado, y la empresa privada se
refiere de un modo ms concreto a una empresa individual que corresponde a
dicho sector. La empresa privada asume todos los riesgos inherentes a una
actividad econmica, aunque estos riesgos se pueden reducir gracias a
subvenciones pblicas y otras ayudas del Gobierno. Los individuos que crean
una empresa privada buscan la obtencin de beneficios o ganancias, a diferencia
de los administradores de una empresa del sector pblico, que puede tener otros
objetivos distintos al de la maximizacin de beneficios. Por regla general, las
empresas pblicas obtienen menores beneficios que las empresas privadas.
Algunas incluso incurren ao tras ao en cuantiosas prdidas, y sobreviven
gracias a subvenciones o subsidios. Otras organizaciones controladas por el
Gobierno, como las responsables de la sanidad pblica, no tienen entre sus
objetivos la obtencin de beneficios, sino tan slo el proporcionar ciertos servicios
sujetos a una limitacin presupuestaria. Sin embargo, muchos gobiernos, sobre
todo de corte conservador, fomentan la participacin de la empresa privada en
este tipo de servicios pblicos.

b. EMPRESAS OFICIALES O PBLICAS: Son las empresas que para su

funcionamiento reciben aportes del Estado. Ejemplos hospitales
departamentales, colegios nacionales.

Entidad institucional con personalidad jurdica propia, constituida con capital de

titularidad estatal en su totalidad o de modo parcial, cuya finalidad es la
realizacin de actividades productivas o la prestacin de un servicio en rgimen
de Derecho privado.

La diversidad de las empresas pblicas es tal que, a veces, resulta difcil

identificarlas. As, por ejemplo, no se debe identificar la empresa pblica tan slo
con las empresas nacionalizadas ya que, aunque todas las empresas pblicas
tienen un capital pblico al menos en parte, no todas surgen a partir de un
proceso de nacionalizacin.

Lo que en la prctica caracteriza o diferencia a una empresa pblica de otra

privada es su relacin con los poderes pblicos. A diferencia de la empresa
privada, la empresa pblica no busca la maximizacin de los beneficios, las
ventas o la cuota de mercado, sino que busca el inters general de la colectividad
a la que pertenece, aunque este inters pueda, en ocasiones, ir en contra de los
objetivos anteriores que rigen la actuacin de la empresa privada. Por ello, el
6
ACTIVIDAD EN EQUIPO
proceso de toma de decisiones de la empresa pblica difiere de aquellas que
pertenecen al sector privado en tanto en cuanto el poder de iniciativa parte del
Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad; el
poder de gestin pertenece a las propias empresas, que lo llevan a cabo a travs
de sus propios rganos aunque, a menudo, los directivos y administradores son
nombrados por el Gobierno. Es frecuente tambin que los trabajadores y los
usuarios, mediante las asociaciones de consumidores, estn representados en
los rganos decisores.

Las empresas pblicas, que constituyen la mayor parte del sector pblico de la
economa, y que son uno de los principales medios utilizados por los Gobiernos
para intervenir en la economa, tienen una relevancia econmica muy destacada,
no slo en trminos cuantitativos (por su volumen de negocios, su participacin
en el producto interior bruto (PIB), nmero de empleados, etctera), sino tambin
debido a que se sitan en sectores productivos clave.

La diversidad de empresas pblicas es muy amplia, por lo que su modo de actuar

e intervenir en los mercados depende directamente del pas y del sector al que
pertenezcan.

Por otra parte, la diferenciacin entre empresa pblica y empresa privada no es

absoluta. Por un lado, existen empresas mixtas, cuyo capital social es en parte
pblico y en parte privado. Asimismo, una empresa privada puede convertirse en
empresa pblica si el Gobierno decide nacionalizarla. De forma anloga, una
empresa pblica puede pasar al sector privado tras un proceso de privatizacin.

4. SEGN EL NMERO DE PROPIETARIOS

a. EMPRESAS INDIVIDUALES: Se denominan tambin empresas unitarias o de

propietario nico. En ellas, aunque una persona es la duea, la actividad la
actividad de la empresa se extiende a ms personas, quienes pueden ser
familiares o empleados particulares. Ejemplos: almacn don Pedro, de propiedad
exclusiva de don Pedro Ruiz.

b. EMPRESAS UNIPERSONALES: Es la persona natural o jurdica (es la una

persona ficticia capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones por medio de
un representante legal) que, reuniendo las calidades jurdicas para ejercer el
comercio, destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias
actividades de carcter mercantil. La empresa unipersonal una vez inscrita en el
registro mercantil forma una persona jurdica (Art. 71 Capitulo VIII C. de Co).

c. SOCIEDADES: Son las empresas de propiedad de dos o ms personas

llamadas socios. Ejemplos: David & Vlez, Ca. Ltda., de propiedad de Jaime
David y julio Vlez.

7
ACTIVIDAD EN EQUIPO
a. CONTRATO DE SOCIEDAD

Las personas se agrupan por medio de un contrato de sociedad, y se denominan

socios segn el Cdigo de Comercio Art. 98. por el contrato de sociedad dos o
ms personas se obligan a hacer un aporte en dinero, en trabajo o en otros bienes
apreciables en dinero con el fin de repartirse entre si las utilidades obtenidas en
la empresa o actividad social.

b. CLASIFICACIN DE LAS SOCIEDADES

De acuerdo con la forma de asociarse, las sociedades pueden ser:

1. SOCIEDADES DE PERSONAS

a. SOCIEDAD COLECTIVA: Est constituida por dos o ms personas; los socios

pueden aportar dinero o bienes, y su responsabilidad es ilimitada y solidaria la
razn social se forma con el nombre o apellidos de uno o varios socios seguido
de la expresin & compaa, hermanos, e hijos u otra anloga (Art. 303 C. de
Co.). Ejemplo; cruz, Daz & compaa.

b. SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE: Se forma por dos o ms personas, de

las que por lo menos una tiene responsabilidad ilimitada (Art.323 C. de Co.); en
la razn social debe figurar el nombre o apellido de los socios que tienen
responsabilidad ilimitada, seguido de la expresin & Ca. S. en C. (Art. 324 C. de
Co.). Ejemplo: Torres & ca. S. en C.

2. SOCIEDADES DE CAPITAL

a. SOCIEDADES ANNIMA: Se forma con un mnimo de cinco socios (Art. 374

C. de Co.). El capital aportado est representado en acciones (Art.375 C. de
Co.). la razn social se forma con el nombre que caracteriza a la empresa.
Seguido de la expresin S.A. Ejemplo: Galletas Tostaditas S.A.

Sociedad annima, expresin jurdica por la que se encauza una actividad de

ndole econmica o empresarial y que se define por algunas singularidades en el
rea de las sociedades mercantiles. Como tal es un instrumento destinado a
reunir el capital. Dicho capital (llamado capital social) estar dividido en acciones
y se integrar por los pagos o tributos de los socios, quienes no respondern de
un modo personal de las deudas de la sociedad. En su denominacin deber
figurar la indicacin 'Sociedad Annima' o su abreviatura SA. Contar con un
capital mnimo y carcter mercantil en todo caso y sea cual sea su objeto. La
sociedad se constituir mediante escritura pblica, que deber ser inscrita en el
Registro Mercantil, con lo cual adquirir su personalidad jurdica.

En la escritura de constitucin se consignarn: los datos de identidad de los

otorgantes; la voluntad de fundar la sociedad; el metlico, los bienes o derechos
que cada socio aporte o se obligue a aportar, indicando el nmero de acciones
8
ACTIVIDAD EN EQUIPO
atribuidas en pago; la cuanta de los gastos de constitucin; los estatutos
sociales; los datos de identidad de las personas que se encarguen en un primer
momento de la administracin y representacin de la sociedad.

Los estatutos sociales contendrn: la denominacin de la sociedad, el objeto

social, la duracin de la sociedad, la fecha en que sus operaciones darn
comienzo, el domicilio social, el capital social, todo lo relativo a las acciones, la
estructura del rgano al que se confa la administracin de la sociedad y cuanto
afecte a los administradores de la misma, el modo de deliberar y adoptar sus
acuerdos los rganos colegiados de la sociedad, la fecha de cierre del ejercicio
social, las posibles restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones, el
rgimen de las prestaciones accesorias, en caso de establecerse, y los derechos
especiales que, en su caso, se reserven los fundadores o promotores de la
sociedad.

No podr constituirse sociedad alguna que no tenga su capital suscrito por

completo y desembolsado al menos en una cuarta parte, por lo menos, respecto
al valor nominal de cada una de sus acciones.

La sociedad annima puede constituirse en un solo acto, por convenio entre los
fundadores, o en forma sucesiva, por suscripcin pblica de las acciones.

ACCIONES Y APORTES: Slo podrn ser objeto de aportacin los bienes o

derechos patrimoniales susceptibles de valoracin econmica. En ningn caso
podrn ser objeto de aportacin el trabajo o los servicios. Las aportaciones
pueden ser dinerarias y no dinerarias.

Estas acciones representan partes alcuotas del capital y confieren a su titular la

condicin de socio, lo que conlleva, como mnimo, los siguientes derechos:
participar en el reparto de las ganancias sociales y en el patrimonio resultante de
la liquidacin, suscripcin preferente en la emisin de nuevas acciones o en la
de obligaciones convertibles en acciones, asistir y votar en las juntas generales
e impugnar los acuerdos sociales, as como el derecho a disponer de
informacin. Las acciones pueden ser de distintas clases, y otorgan derechos
diferentes; dentro de una misma clase, caben distintas series de acciones cuyo
valor nominal ha de ser idntico. Las acciones podrn estar representadas por
medio de ttulos nominativos o al portador o por medio de anotaciones en
cuenta; los ttulos estarn numerados segn un orden correlativo, se extendern
en libros talonarios, podrn incorporar una o ms acciones de una misma serie y
contendrn una serie de menciones mnimas; las acciones nominativas figurarn
en un libro de registro que llevar la sociedad y en el que se inscribirn las
sucesivas transferencias de las mismas. La regla general es la libre
transmisibilidad de las acciones, aunque caben restricciones a la misma que
recaigan sobre acciones nominativas y estn impuestas de forma expresa por los
estatutos. Es factible asimismo la copropiedad de las acciones y el usufructo, la
prenda o el embargo de las mismas; son posibles, en determinados casos,
negocios sobre las propias acciones, como posibles son las acciones sin voto.

9
ACTIVIDAD EN EQUIPO
ORGANOS: La estructura de las sociedades annimas responde, en general, al
esquema que sigue.

JUNTA GENERAL: Los accionistas, constituidos en junta general, decidirn por

mayora sobre los asuntos que les competen. Las juntas generales podrn ser
ordinarias o extraordinarias y debern convocarse por los administradores de la
sociedad conforme a una serie de condiciones. Hay tambin requisitos
establecidos para la vlida constitucin de la junta, que difieren en funcin de que
se trate de primera o segunda convocatoria; se requiere una determinada
legitimacin para asistir a la junta, resultando procedentes limitaciones de los
derechos; todo accionista que tenga este derecho de asistencia podr hacerse
representar en ella; hay disposiciones especiales sobre lugar y tiempo de
celebracin, presidencia, lista de asistentes y acta; es posible impugnar, en
determinados casos y circunstancias, los acuerdos sociales.

ADMINISTRADORES: Su nombramiento corresponde a la junta general; salvo

que exista disposicin estatutaria en contra, no se requiere que sean accionistas.
Hay normas especiales en relacin con las siguientes cuestiones: prohibiciones,
aceptacin e inscripcin del nombramiento, duracin y ejercicio del cargo,
representacin de la sociedad, retribucin, separacin y responsabilidad de los
administradores.

CONSEJO DE ADMINISTRACIN: Cuando la administracin se confe de forma

conjunta a ms de dos personas, todas ellas constituirn el consejo, respecto del
cual siguen normas especiales en relacin con cuestiones como las siguientes:
eleccin de los consejeros, constitucin, adopcin e impugnacin de acuerdos.
Rgimen interno y delegacin de facultades, libro de actas. Modificacin de los
estatutos; aumento y reduccin del capital social; cuentas anuales (balance,
cuenta de prdidas y ganancias, memoria); transformacin, fusin, escisin,
disolucin y liquidacin de la SA, obligaciones y sindicato de obligacionistas;
Sociedad Annima unipersonal.

b. SOCIEDAD EN COMANDITA POR ACCIONES: Se constituye por uno o ms

socios con responsabilidad ilimitada y cinco o ms socios con responsabilidad
limitada. El capital est representado en ttulos de igual valor (Art. 344 C. de Co.).
Se distingue porque la razn social va acompaada de las inciales S. C. A.
(Sociedad en comandita por acciones). Ejemplo: Computadores y Equipos S. C.
A.

3. SOCIEDADES MIXTAS

a. SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA: Los socios pueden ser

mnimo dos, mximo veinticinco. El capital esta dividido en cuotas de igual valor.
La razn social est seguida de la palabra Limitada o de abreviatura Ltda.
Ejemplo: Almacn El Estudiante, Ca. Ltda.

10
ACTIVIDAD EN EQUIPO
4. SOCIEDADES SIN NIMO DE LUCRO

Son entidades que persiguen exclusivamente fines sociales, culturales,

deportivos y de servicios, sin nimo de lucro. Ejemplo: el Club El Remanso, de
propiedad de un fondo de empleados.

11
ACTIVIDAD EN EQUIPO
ESTRUCTURA ORGANICA DEPENDIENDO SU TIPO, GIRO Y TAMAO

Fundamentos de la Organizacin.
La direccin de una empresa es la tarea ms atractiva y emocionante que puede
realizar una persona con perfil emprendedor, a la vez que no es un proceso
sencillo e inmediato, La mayora de nosotros podemos llevarla a cabo, pero para
minimizar los errores con graves consecuencias conviene recibir una
preparacin previa. La direccin requiere de ciertas habilidades, y estas las
posee un buen nmero de gente. Algunas de ellas son innatas, y slo deberemos
practicar sobre ellas y perfeccionarlas. En cambio otras debern adquirirse
mediante la formacin. A la vez que deberemos aprender el empleo de ciertos
instrumentos tcnicos.

Las habilidades bsicas necesarias para ser un buen directivo o directiva ya han
sido tratadas en el primer captulo de este libro y, como reconocer el lector, la
dificultad no est en conocerlas sino en saber ponerlas en prctica en el momento
adecuado. La combinacin de los elementos de direccin, la intensidad en su
uso, la aceptacin y la oportunidad hacen que podamos hablar con ms
propiedad del 'arte' de dirigir que de la tcnica de direccin. En este captulo,
vamos a tratar de los principios fundamentales de la direccin, que permitan al
alumno ponerse en condiciones de aprender el oficio.

Podemos afirmar que la principal funcin de la tarea directiva es la conduccin

de esfuerzos hacia un objetivo comn, es decir sumar las aptitudes de cada
elemento (ya sea personal o material) de una organizacin para obtener un
resultado superior. Aceptaremos, por tanto, que el concepto bsico sobre el que
debe fundamentarse toda organizacin es el de sinergia1.
Pero, estamos hablando de empresa, de organizaciones, de grupos de gente que
trabajan juntos. La primera pregunta a responder es qu entendemos por una
organizacin?, porque se constituyen? Por qu tienden a ser cada da ms
grandes y complejas de gobernar?

La respuesta, fruto de la evidencia, es que el hombre / la mujer se ha dado cuenta

de que es ms sencillo vencer las dificultades asocindose con otros, que
intentando superarlas slo. La evidencia tambin nos demuestra que aquel
obstculo que uno slo no puede vencer, dos tal vez s pueden. La experiencia
nos dice que varias personas ejecutan ms fcilmente y mejor las tareas que ya
realizaban. Por ello, en la prctica intentamos formar organizaciones. Pero
siempre que hay varias personas, alguien debe coordinar y poner orden. Como
llega uno a ser director/a? Como convertirse en un buen directivo?
1. El esfuerzo de dos o ms individuos que trabajan como una unidad hacia una meta comn es
mayor que la suma del esfuerzo de los individuos que trabajan como individuos

12
ACTIVIDAD EN EQUIPO
Entendamos primero el concepto de organizacin. Podemos decir que existe una
organizacin cuando dos o ms personas trabajan juntas, de modo estructurado,
para lograr una meta o un conjunto de metas.

Desglosemos el concepto resaltando los cuatro elementos clave que contiene:

La primera consecuencia que salta a la vista es que la simple accin

asociada de varias personas no basta para dar lugar a una organizacin.
Es solamente un elemento. Trabajar unos junto a otros no garantiza nada,
y menos por lo que se refiere a la eficacia.

Por otro lado, para que exista una organizacin eficaz es necesario el
establecimiento de un plan, pues para alcanzar un resultado deseado es
necesario que todos los sujetos colaboren de manera coordinada. El plan
comienza a dar sentido a esa colaboracin.

Junto a un plan siempre hay un planificador, alguien que lo establece y

coordina. A esta figura la denominamos coordinador/a, administrador/a o
director/a, aceptndola por ahora como sinnimos. Se trata de uno de los
miembros que pone orden al esfuerzo conjunto y asigna prioridades.
Definiremos como coordinacin, la ordenacin constituida para un
esfuerzo colectivo, con el fin de obtener unidad de accin en la
consecucin de un objetivo comn. La coordinacin hace posible la
aparicin del importante fenmeno de la sinerga, del que hemos hablado
al inicio, en virtud del cual el esfuerzo del conjunto es ms eficaz que la
suma de los esfuerzos individuales. La colaboracin se realiza si todos los
sujetos se dan cuenta de que sus objetivos particulares son compatibles
con el objetivo comn, y que los vern cumplidos con ste. As se cumple
que la suma de esfuerzos de varias personas unidas a un grupo
coordinado es superior a la suma de esfuerzos de cada uno de ellos
individualmente. Comienza a tener sentido crear una organizacin.

Por ltimo, esta colaboracin conlleva la coordinacin de esfuerzos tirar

todos a la vez haciendo que cada uno de esas fuerzas sea aplicada en
el momento adecuado, en el punto justo y de acuerdo con los dems. Esto
requiere una cierta subdivisin de esfuerzos, una especializacin entre las
distintas personas.
Resumiendo un poco ms lo que acabamos de presentar, sealaremos que en
una organizacin podemos distinguir 4 elementos bsicos y necesarios que la
componen: accin asociada, plan, coordinacin y especializacin. Del equilibrio
de estos cuatro elementos entre s, y de la manera en que se combinan en
relacin con la situacin exterior depender el sentido, la eficacia, e incluso la
supervivencia, de la organizacin.

13
ACTIVIDAD EN EQUIPO
1.- La presencia de un fin u objetivo comn.

Una organizacin sin fin no es concebible, difcilmente podr sobrevivir, y

ser eficiente. Por objetivo comn entendemos una meta fundada sobre
una comunidad de intereses de varias personas. Es importante dejar claro
que tener un objetivo comn no quiere decir, en absoluto, identidad de
fines.

Por otro lado el objetivo de una organizacin puede variar con el tiempo,
mejor dicho debe EVOLUCIONAR, de modo que puedan existir otros
intereses personales. Pero un punto ha de quedar claro: deben estar
siempre sometidos al inters comn, al objetivo comn, y ser compatibles
con l.
2.- Un conjunto de hombres, mujeres y medios.

Una organizacin la componen individuos. Son necesarias personas que,

aisladas o reunidas en grupos, se asocian para colaborar, utilizando unos
medios con vistas al logro de un objeto comn. Es, por tanto, importante
identificar cmo son (edad, formacin cultural, creencias, motivaciones,)
quienes integran cada organizacin, para poder liderarlos minimizando los
conflictos.

La colaboracin que se establece entre los distintos componentes de una

organizacin puede ser espontnea o impuesta, mediante un sistema de
normas y de relaciones. Es importante sealar que, an en el supuesto de
colaboraciones impuestas, el elemento de la voluntad subsiste. La
adhesin del individuo (o del grupo) a la organizacin es siempre libre, y
debe ser un importante mbito de acciones para el directivo. De lo
contrario procurar dejar esa organizacin, siempre que pueda.
3.- El esfuerzo combinado.

La actividad y la eficacia de cualquier organizacin depende de la mayor

o menor habilidad con la que se combinan todos los recursos que las
energas existentes en vistas al objetivo final. Organizaciones con
parecidos medios y personal, obtienen resultados distintos fruto de la
diversa combinacin y planificacin.

Al hablar de combinacin de los esfuerzos, queremos sealar como la

accin de cada individuo se coordina y se asocia con las de todos los
dems. Este esfuerzo deber de ser programado y establecido para que,
tambin de forma espontnea, surja entre los miembros de la
organizacin. Cuando sucede espontneamente, diremos que la
organizacin est cohesionada.

14
ACTIVIDAD EN EQUIPO
4.- El sistema de relaciones.

Debe existir un sistema preciso de dependencias y relaciones que lleve a

coordinar los esfuerzos de todos sus componentes hacia la consecucin
del objetivo. En cada momento se debe conocer quien manda, a quien hay
que presentar los resultados, quien puede alterar las prioridades. Es
importante sealar y lo estudiaremos posteriormente que este sistema
de relaciones no tiene que ser entendido como determinista: no tiene
porque ser siempre la misma persona.

Para que la organizacin pueda alcanzar sus objetivos es necesario que

exista unidad de accin, es decir la unidad en la divisin de funciones a
realizar. De forma que los miembros de dicha organizacin no sean una
suma de personas, obrando cada una aisladamente, sino que compongan
un grupo social. En definitiva que buscan un esfuerzo conjunto.

Hechas las precisiones anteriores podemos decir que por Organizacin se

entiende: La combinacin de los medios humanos y materiales disponibles en
funcin de la consecucin de un fin, segn un esquema preciso de dependencias
e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen.

Definido el concepto, y entendido, nos gustara apuntar una ltima idea: el

tamao importa. No es lo mismo hablar de un grupo pequeo que otro grande.
Por ello, toda organizacin, cuando alcanza un cierto tamao, necesita ser
administrada con mayor intensidad. Se hace ms necesaria la presencia de un
Administrador, un Director/a.

Funciones y tareasde la actividad directiva. Aspectos

esenciales del proceso administrativo.
La palabra administracin viene del latn AD (direccin, tendencia) y
MINISTRARE (subordinacin u obediencia). Semnticamente viene a significar
aquel que realiza una funcin el mando sobre otro, o tambin se entiende como
gobernar o regir2. Podremos decir que, por administracin, entendemos la
conduccin racional de las actividades de una organizacin. O bien, dicho de otra
manera, que el administrador es quien dirige la organizacin en el proceso por
alcanzar las metas organizacionales a travs del trabajo con personas,
elementos materiales y con otras organizaciones. En definitiva, queremos sealar
el papel fundamental del administrador, para que una organizacin sea eficaz.

Puede ser ilustrativo, antes de seguir adelante, conocer las definiciones que se
hacen de este concepto los principales autores de manuales de administracin
de empresas. A continuacin, las copiamos, con intencin de que el lector
extraiga los elementos comunes y pueda formarse su propia definicin.

15
ACTIVIDAD EN EQUIPO
Para ellos administrar es:
3
Dar forma de manera conciente y constante a las organizaciones .

Es el proceso por el que un grupo cooperativo dirige acciones de otros hacia

4
metas comunes .

Proceso de trabajar conjuntamente con otras personas para lograr las metas
5
organizacionales, con medios limitados y en un entorno cambiante .

Es la coordinacin de todos los recursos mediante la planificacin, organizacin

la direccin, la direccin y el control; conducentes a la obtencin de los objetivos
6
establecidos .

Es el establecimiento de un entorno de trabajo efectivo en los grupos de las

7
organizaciones formales .

Leyendo a travs de las definiciones que hacen estos autores, nos atrevemos a
glosarlas diciendo que administrar supone el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar el trabajo de los miembros de una organizacin y los recursos
disponibles, con la intencin de alcanzar las metas organizacionales. Dicho en
otras palabras, el administrador es quien hace la interpretacin de los objetivos
propuestos por la organizacin y da las rdenes necesarias para transformarlos
en accin de la propia organizacin.

Principios en administracin
Si, como venimos diciendo, el administrador es aquella persona que conduce la
organizacin, le sera de mucha utilidad saber si existen una regla de gobierno,
unos principios, unas verdades universales, que le sirvan de apoyo en esa labor
de direccin. La pregunta es pues: existen?

los podemos formular, o encontrar? Si es as nos solucionaran muchos

problemas, ayudados con sus recetas y consejos.

Rebuscando entre la literatura podemos encontrar algunos principios, de los que

a nivel de ejemplo, citamos ahora slo dos:

El primero es conocido como La ley de parkinson. Dice este principio que

El trabajo tiende a multiplicarse para ocupar todo el tiempo disponible.
Nos alerta del peligro de que todos los trabajadores tienden a emplear su
tiempo para realizar su trabajo actual. Como corolario podramos decir que
los empleados trabajan, y no tienen que estar preocupados por mejorar
los procesos, ni el propio trabajo realizado. Consecuencia directa podra

16
ACTIVIDAD EN EQUIPO
 ser la tendencia hacia el incremento de coste de mano de obra o
despreciar la funcin de experiencia de los trabajadores.

Otro principio es el conocido como principio de la unidad de mando. Este

dice que Cada subordinado debe tener slo un superior. Viene a recordar
que, para que exista un control efectivo y el subordinado sepa a quien
reportar o solicitar consejo en el modo de ejecutar las rdenes recibidas,
s conveniente que exista un jefe claro para cada subordinado.

Estos principios, que se han extrado de la experiencia en la direccin de

empresas, son de utilidad en la direccin, pues reflejan el sentido comn y
ayudan. Pero, cree ud. que podran ser consideradas como verdades
universales? La respuesta correcta no puede ser otra: no pueden ser universales,
aunque si sean ciertos. Se trata de sentencias ciertas en muchos casos, pero no
tienen por qu cumplirse siempre, o por decirlo de otro modo si el directivo
decide no respetarlas no equivale a equivocarse.

Todos podramos poner algn ejemplo que contradiga estos principios. En

cambio, si que podramos afirmar que es posible formular y extraer de la
experiencia principios que ayuden al directivo, aunque nunca podrn formar
unas verdades universales. La direccin es ms un arte que una tcnica, y las
soluciones debern de hacerse a medida del cliente.

Al igual que existen unos principios que vale la pena considerar, tambin nos
podemos preguntar acerca de la existencia de unas tcnicas de direccin. Hasta
qu punto pueden existir unas tcnicas? O ms interesante an hasta qu punto
pueden servirnos si no hay recetas de validez universal?

Por tcnicas podemos entender unos modos de hacer las cosas, sistemtica y
regularmente, buscando una eficacia o eficiencia. Son un conjunto de
procedimientos, recursos de que se sirve una ciencia o un arte, como puede ser
la direccin de empresas. Podemos afirmar que es posible hablar de tcnicas de
empresa, y que tiene sentido estudiarlas, al igual que podramos hablar de
tcnicas de pintura, aunque cada cuadro sea distinto.

Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que

permitan que los individuos hagan mejores aportaciones a los objetivos del grupo
y para ello precisan de unas tcnicas que se pueden aprender, y eso intentamos
en esta asignatura y de unas habilidades que se pueden adquirir. Cuales son
stas habilidades? Conocerlases importante para mejorar en ellas, o adquirirlas
si es el caso.

17
ACTIVIDAD EN EQUIPO
Son necesarias tres tipos de habilidades para que un administrador pueda ejercer
eficazmente el proceso administrativo. Se suele hablar de habilidades tcnicas,
humanas y conceptuales.

Por una parte, son necesarias unas habilidades tcnicas: Estas consisten en
utilizar conocimientos, mtodos de trabajo, tcnicas de produccin y los equipos
necesarios para la realizacin de sus tareas especficas cuando corresponda.
Pueden adquirirse a travs de instruccin, experiencia, formacin y educacin.

Un segundo tipo de habilidades, necesarias para la direccin, son aquellas que

denominamos humanas. Se trata de aquellas que posibilitan y dan el
discernimiento para trabajar con otras personas, para comprender sus actitudes
y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz. Son habilidades que no se adquieren
slo con estudio, sino con un referente, con un maestro que nos haga las
correcciones y nos ensee la correcta preocupacin por los compaeros,
subordinados y las tareas a realizar.

Por ltimo, son necesarias las habilidades conceptuales. Estas consisten en la

habilidad para comprender las complejidades de la organizacin global y en el
ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organizacin. Esta habilidad
permite que la persona se comporte de acuerdo con unos objetivos de la
organizacin, y no slo con respecto a los objetivos de su grupo inmediato, y
entender al entorno que envuelve a toda organizacin.

Si pudiramos representar como se combinan estas tres habilidades

administrativas, necesarias, en los distintos niveles de la organizacin seramos
capaces de dibujaramos un grfico parecido a este:

Qu hace el administrador?
La principal misin de un administrador es hacer funcionar la organizacin:
conducirla hacia los fines marcados y controlar su actividad para conocer y
corregir sus desviaciones. Precisamente, con el fin de ayudar a los responsables
de hacer funcionar la empresa, y fruto de la experiencia acumulada durante
18
ACTIVIDAD EN EQUIPO
aos en distintas organizaciones, ha nacido la organizacin de empresas. Son,
por tanto, conocimientos y experiencias muy antiguos, sin embargo, su
formulacin explcita es novedosa y forman parte la ciencia econmica. Adems,
toman conceptos de otras ciencias como la psicologa, antropologa, sociologa,
biologa, o la fsica para completarse o entender cmo se interrelacionan.

Si nos preocupa conocer cundo naci la Administracin de Empresas,

podramos sealar que Henri Fayol es el precursor de este conocimiento. Hay
autores que mantienen que fue Frederick W. Taylor quien se preocup en primer
lugar de manera cientfica por estas cuestiones, pero nos parece que su inters
era ms aplicado y menos estructurado. Sea como fuere esta materia no se
remonta, como conocimiento organizado, muy lejos en el tiempo.

Henri Fayol era un ingeniero bien capacitado de una importante empresa

siderrgico-minera francesa. En su empeo por mejorar los procesos de la
empresa, analiz las tareas que se deben realizar en una empresa, y a esta
actividad la denomin administracin (management). Se dio cuenta de que, en la
medida que una persona asciende dentro de la jerarqua de una empresa
asumiendo nuevas responsabilidades va dejando de realizar tareas de ingeniero
para desarrollar otras que denomina administracin. Estas nuevas actividades le
eran del todo nuevas y deba enfrentarse a ellas sin conocimientos previos ni
experiencias de cmo afrontarlas.

Fruto de su experiencia personal formul dos conclusiones muy interesantes.

Podramos decir que son los dos primeros principios de administracin8, son los
siguientes:

1. Cuanto ms elevado es el puesto de trabajo en una organizacin, ms

trabajo de administracin debe realizarse.

2. Cuanto ms grande es una empresa ms administracin debe realizar

quien ocupe cada puesto equivalente.

Como corolario que complete estas dos aportaciones de Fayol podramos decir
que:

Es importante poner a cada persona en el puesto que le corresponda, formndole

en las habilidades necesarias que le sean precisas para ese nuevo puesto y
teniendo en cuenta el volumen de relaciones que deber ser capaz de coordinar
y controlar. Sobre ello hablaremos en las clase terica, pues tiene reflexiones
muy interesantes, tanto desde el punto de vista terico como prctico.

Fayol, adems de estos dos principios, define cinco actividades distintas que
deber realizar todo buen administrador dentro de su empresa. Estas son:

19
ACTIVIDAD EN EQUIPO
prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Por otro lado de dio cuenta,
tambin, de que en su empresa se realizaban trabajos muy diversos, pero que
todos ellos podan concentrarse en cuatro -nosotros hablaremos de cinco- grupos
diferentes: produccin, comercializacin, financiacin, contabilidad y -el quinto y
ms nuevo- se refiere al personal. En resumen, comienza a sintetizar los criterios
que deber seguir cualquier administrador para realizar su actividad directiva.

Con esta base, dejando la historia para llegar a la actualidad, presentaremos un

concepto clave: la estructura de la organizacin. Afirmaremos que la estructura
organizativa es la identificacin de las relaciones existentes entre los diferentes
elementos humanos. En otras palabras, es la relacin que deber estar
armonizada de las diferentes actividades y rganos de la empresa. Aqu
aparece una de las misiones que deber tener todo buen administrador:
conseguir esta armonizacin9.

Organizar el trabajo de una empresa, o de otra institucin, es ponerse de acuerdo

sobre lo que va a hacer cada persona., y cmo colaborar con los dems. Por
tanto organizar supone una

1. Dividir el trabajo que debe realizarse segn tareas, segn unos criterios
determinados;

2. Repartir estas tareas entre responsables; y

3. Establecer la forma en que van a coordinarse, ya que estas tareas no son

totalmente autnomas sino que se relacionan directa o indirectamente con
el fin que la empresa se ha marcado.

Sintetizando y presentando esquemticamente las principales aportaciones

realizadas hasta el momento, podemos decir que el administrador debe realizar
un conjunto de acciones por las que:

Toda la compleja actividad empresarial resulte desmenuzada en tareas

individuales. Para ello debe descomponer la actividad en unidades
coherentes de produccin y gestin.

Atribuir las tareas individuales a unos puestos de trabajo concreto.

Realizar una agrupacin en base a motivos racionales que permitan la
coordinacin.

Lograr que queden definidas las relaciones de cooperacin, autoridad o

subordinacin, segn las cuales se desempee cada puesto de trabajo y
sus relaciones con los dems. Establecer relaciones dentro de la
organizacin.

20
ACTIVIDAD EN EQUIPO
 A esto le denominamos establecer la estructura organizativa. El lector
puede entrever que no es una tarea sencilla, a la vez que apasionante, por
ello ha dado nombre a todo este captulo del libro. Podramos decir que es
la tarea de disear la maquinaria de la organizacin, y de ella depender
su funcionamiento, potencia, eficacia...

Uno de los primeros autores en quien podemos encontrar la definicin de

10
estructura organizativa es Andrea Zerilli . Este autor define este concepto
como un "Esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de
decisin, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas,
unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecucin de
los objetivos".
11
Para otros autores como Stoner,. Freeman y Gilbert la estructura
organizativa es la forma por la cual las actividades de la organizacin
estn divididas, organizadas y coordinadas. Por otro lado, una de las
definiciones ms populares de estructura organizativa se debe a Kast y
12
Rosenzweig .

Para ellos se define como "el patrn de relaciones y obligaciones formales

(organigrama, descripcin de puestos de trabajo); la forma en que las diversas
actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas de
la organizacin, la forma en que estas actividades separadas son coordinadas,
las relaciones de poder, de status y jerarqua dentro de la organizacin, y las
polticas, procedimientos y controles formales, que guan las actividades y
relaciones de las personas en la organizacin".

En definitiva, podramos decir que la estructura de la organizacin es la

plasmacin formal del colectivo, as como de las responsa-bilidades de
cada elemento del mismo. Como norma general se debe disear una
estructura organizativa coherente con la misin de la institucin, y por ello ser
adecuada cada una y a cada momento de la vida de la misma. Para que funcione
correctamente, su diseo organizacional deber establecerse en funcin de los
objetivos generales de la empresa. De la finalidad que persiga. Cada empresa se
hallar en unas circunstancias particulares por su dimensin, actividad,
contratacin, perfil profesional, etc que la harn adaptar una fisonoma propia,
siguiendo el proceso que estamos explicando.

Cmo podemos explicarlo a todos los miembros de la organizacin? Hay que

tener presente que la mayora de estructuras organizacionales son demasiado
complejas para transmitirse verbalmente. Por esta razn los administradores
dibujan un organigrama. Es decir, dibujan quien tiene la responsabilidad y con

21
ACTIVIDAD EN EQUIPO
quien se puede contar para realizar las funciones que le sean propias. Este es el
concepto que denominamos organigrama.

Un organigrama no es ms que la representacin de la estructura de una

organizacin, en la que se muestran las funciones, departamentos o posiciones
dentro de una organizacin, y cmo se relacionan entre s. Una determinada
estructura resultar ms o menos adecuada a las conveniencias de la empresa
segn se satisfagan las condiciones de eficacia y exigencia. La estructura puede
influir notablemente en su eficiencia, como veremos ms adelante.

Como no hay nada ms ilustrativo que un ejemplo. Con lo expuesto hasta ahora
y un poco ms de sentido comn que el lector pueda poner por su parte, le
planteamos un breve problema y realizamos un primer diseo estructural.

Supongamos que heredamos una pequea empresa familiar, dedicada a la

reprografa e impresin, integrada por 19 trabajadores, y que poda representarse
como sigue:

En esta empresa todo el mundo era capaz de hacer de casi todo. Los vendedores
tomaban tanto los pedidos por telfono como atendan a los clientes que
llegaban. Ud. dedicaba las maanas a controlar la fbrica y las tardes a trabajar
y a planificar desde su despacho. El negocio le ha funcionado bien. En la
actualidad cuenta con 50 trabajadores y, junto a ellos, la facturacin ha crecido
enormemente.

Sin embargo, con la dimensin y el xito han aparecido problemas que le

preocupan, pues son signos de que algo no marcha bien. Los problemas que se
encuentra de manera ms frecuente podemos resumirlos como:

No se cumplen los compromisos en los plazos de produccin

22
ACTIVIDAD EN EQUIPO
 Tiene problemas de calidad, en cambio tiene equipos y personal ms
adecuado que cuando comenz. Los clientes se quejan de que no se
cumplen las especificaciones que se garantizaron en el contrato.

Casi no le queda tiempo libre para poder controlar la planta de produccin.

Esta situacin le preocupa enormemente, porque le da la impresin de que el

negocio se le va a escapar de las manos. Considerando slo las soluciones
estructurales Que podemos hacer? Pinselo con tranquilidad y servir para el
debate en el aula.

Elementos de la estructura organizativa

Suponemos que en este momento el lector ya se ha ido familiarizando con los
conceptos de organizacin y ha podido ir descubriendo la importancia de la
estructura de una organizacin. Sin embargo, todava, no hemos explicado nada
acerca de los elementos que han de componer la estructura organizativa. Ahora
llega ese momento.

Podemos identificar los elementos bsicos para el diseo la estructura de una

organizacin, siguiendo a Draft los resumiremos en seis. Estos elementos, que
ahora slo enumeramos, son: la especializacin laboral, la departamentalizacin,
la cadena de mando, el mbito de control, la centralizacin o descentralizacin,
y el grado de formalizacin. A continuacin, vamos a detenerlos para explicar
cada uno de ellos.

La especializacin laboral
Entendemos por especializacin laboral el grado de divisin de los puestos de
trabajo, de modo que se consiga incrementar la eficiencia en la realizacin de las
tareas. La finalidad es buscar aprovechar la curva de experiencia, fuente de
ventaja competitiva. Es decir, quien realice mejor una tarea que desarrolle esas
funciones en la empresa. Si una empresa quiere mejorar su organizacin deber
estructurar y procurar especializar las funciones y puestos de trabajo, que
permitan una coordinacin eficiente de toda la organizacin.

El primer autor que seal las ventajas de la especializacin fue Charles

Babbage, matemtico, quien apunt que la especializacin laboral consigue
cuatro efectos positivos:

1. Reducir el tiempo necesario para aprender un trabajo

2. Reducir el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje

3. Alcanzar una gran destreza, y

23
ACTIVIDAD EN EQUIPO
 4. Favorece una correspondencia ms cuidadosa entre las destrezas y
capacidades de las personas y tareas especficas.

Las consecuencias que se desprenden de esta especializacin pueden

clasificarse en dos tipos.

a) La primera es identificar el nmero de trabajadores necesarios:

especializar las operaciones conlleva un incremento en el personal
necesario para realizar las mismas tareas, a la par que posibilita una
mayor capacidad de produccin. Por ello las organizaciones
especializadas acostumbran a tener una dimensin mayor y persiguen la
economa de escala en la produccin.

b) La segunda hace referencia a la disminucin en la motivacin del puesto

de trabajo. Es fcil darse cuenta que una mayor especializacin aumenta
la repeticin de tareas estandarizadas y con ellas el tedio en el puesto de
trabajo.

Fruto de esta especializacin podremos elaborar un catlogo de tareas y de

puestos de trabajo, que puedan se agrupados en grupos o departamentos en los
que se realicen tareas similares.

La departamentalizacin
Cuando una empresa ha comenzado a especializar a sus trabajadores, tiende a
agruparlos en base a operaciones relacionadas con esa misma especializacin.
A estos grupos les denominamos departamentos, en sentido amplio. El dibujo
que recoge estas agrupaciones como ya hemos dicho acostumbra a recibir el
nombre de organigramas, aunque reflejan ms cosas.

Un organigrama muestra varios aspectos clave de la organizacin, entre ellos

debemos destacar en primer lugar la departamentalizacin. Los organigramas
son tiles para mostrar la estructura organizacional formal, y quien es el
responsable de cada tipo de actividades.

Recoge la agrupacin de puestos de trabajo de una organizacin. Cuanto mayor

sea la dimensin y el grado de complejidad de una empresa, ms evidente se
muestra la necesidad de proceder a una agrupacin de los puestos de trabajo en
rganos colectivos. Existen varios patrones de agrupamiento. La
departamentalizacin es consecuencia de la especializacin laboral; es decir
primero es la divisin del trabajo y despus -en funcin de los perfiles de los
puestos de trabajo- la estructura organizativa.

Al realizar esta departamentalizacin, y plasmarla en un organigrama, tambin

se recoge:
24
ACTIVIDAD EN EQUIPO
 La lnea de mando: Relaciones de autoridad-responsabilidad que unen a
los superiores y a los subordinados.

La lnea de dependencias y la unidad de mando: cada empleado

individual depende de un slo superior inmediato. Cada subordinado
depende de un nico jefe, provocando estructura jerrquica, que puede
tener problemas de lentitud en las comunicaciones y de reaccin.

Los canales de comunicacin, que reflejan el flujo de autoridad-

responsabilidad dentro de la lnea de mando. Entendemos que recogen,
principalmente los canales ordinarios, aunque tambin puedan
identificarse los canales extraordinarios.

Este segundo elemento, la departamentalizacin, se utiliza en la empresa

buscando:

Incrementar la habilidad de los trabajadores,

Disminuir los tiempos de produccin (aprovechar la funcin de

experiencia),

Mejora las tcnicas y los mtodos de produccin, y

Disminuir el control, explicaciones y formacin especfica.

Pero, con frecuencia, siempre que se dividen funciones aparecen problemas, al

menos de coordinacin. As con la departamentalizacin podemos identificar
cuatro problemas:

Cada departamento tiende a desarrollar su propia perspectiva de los

objetivos de la organizacin. Por tanto, pueden comenzar conflictos por el
enfoque que se le da al mismo problema.

Cada departamento difiere en su orientacin temporal. Lo que para unos

es urgente en el plazo de una hora (p. ej: en control o produccin todo es
urgente y debe ser solucionado en el momento) para otros lo es el un plazo
superior (p.ej: en I+D una solucin puede llevar meses).

Cada Departamento desarrolla su propia orientacin interpersonal

(produccin tiende a los mensajes cortos, mientras que el departamento
de personal puede preferir las conversaciones ms largas).

Por ltimo, cada departamento puede diferenciarse en la formalidad de las

comunicaciones, o en el tipo de lenguaje empleado.

25
ACTIVIDAD EN EQUIPO
En resumen, la departamentalizacin puede ayudar, pero con ella aparecen
algunos nuevos problemas que debemos tener en cuenta para minimizarlos. Lo
fundamental es la comunicacin entre departamentos, por ello cualquier
organigrama ha de identificar y establecer lneas de comunicacin entre ellos.

La cadena de mando
El tercer elemento que debemos estudiar, en el proceso de estructurar una
organizacin, es la cadena de mando. Entendemos por cadena de mando la lnea
de poder por la que se transmiten las rdenes dentro de una organizacin. Esta
lnea deja claro quien reporta a quien, quien tiene potestad para dictar las ordenes
que deben ser obedecidas.

Organizar el trabajo de una empresa o de cualquier institucin es ponerse de

acuerdo sobre lo que va a hacer cada persona. Por tanto, organizar es dividir el
trabajo que debe realizarse por tareas, segn unos criterios determinados;
repartir estas tareas entre responsables; y establecer la forma en que van a
coordinarse, ya que estas tareas no son totalmente autnomas sino que se
relacionan directa o indirectamente con el fin que la empresa se ha marcado.

Como hemos visto anteriormente, cuando se procede a disear la estructura

orgnica de una empresa debemos, en primer lugar, identificar las tareas
individuales y asignarlas a diferentes puestos de trabajo. En ese momento
quedan tambin asignados los deberes, en funcin de los cuales se asume una
determinada responsabilidad.

La responsabilidad es la obligacin de realizacin de las operaciones asignadas.

Es, por una parte, un mandato a cumplir; pero, por otra, es un acto de aceptacin
personal. A la hora de disear una estructura organizativa debe procurarse dejar
claro cules son los centros de responsabilidad, de modo que cada puesto de
trabajo tenga una asignacin clara de actividades especficas a realizar. De este
modo podemos vincular una carga operativa con unos resultados y, por
consiguiente, una cierta responsabilidad operativa.

Por ello, dentro de una estructura podemos hablar de la existencia de un gap de

responsabilidad cuando hay ciertas tareas que no estn incluidas en las
responsabilidades operativas de ningn miembro, y en consecuencia nadie las
atiende o se preocupa formalmente de ellas. Cuando eso ocurre, la cadena de
mando no est bien diseada. Todas las acciones fundamentales y esenciales
para lograr las metas organizacionales deben estar recogidas por alguien. La
responsabilidad de los directivos, y de los dems miembros de una organizacin,
termina en relaciones de autoridad, pues determina las acciones de los dems
miembros de la organizacin.

26
ACTIVIDAD EN EQUIPO
Al hablar de cadena de mando, debemos hablar de autoridad. La autoridad es el
derecho a mandar algo y ser obedecido. Max Weber seal que la autoridad es
el resultado de tres procesos, que aqu slo enunciaremos:

La tradicin Autoridad jerrquica y como resultado del proceso de

obediencia a quien est investido de autoridad.

La legalidad Autoridad establecida y acatada por todos los miembros, por

establecimiento de la normativa.

El carisma Autoridad asumida por cada subordinado, que reconoce y

acepta el carisma del superior y decide seguirle.

Como este concepto de autoridad es una de las piezas fundamentales de la

cadena de mando, vamos a detenernos unos momentos en el una reflexin
sobre concepto de poder en la organizacin. Qu entendemos que es el poder?
Todo directivo tiene poder? En qu se diferencia el poder de la autoridad?
Poder y autoridad son conceptos que van de la mano, pero no son idnticos. El
poder se basa en el reconocimiento de la legitimidad o legalidad en los intentos
de ejercer influencia.

El Poder es jerrquico, viene de los niveles superiores de la organizacin, en

cambio la autoridad es democrtica, la concede cada uno de los miembros del
grupo. Por otra parte, el poder es la capacidad de ejercer influencia. Tener poder
es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros. La pregunta
para la discusin es: puede existir autoridad sin poder? Puede existir poder sin
autoridad? En las sesiones tericas reflexionaremos sobre ello.

Hay, por otra parte, dos enfoques bsicos de la autoridad:

Enfoque clsico: Supone que la autoridad se origina en un nivel muy alto

de la sociedad (podramos decir caricaturescamente que los tienen los
nobles) y que se transmite legtimamente de un nivel a otro (hacia la
peble). Para ellos poder es ( = ) al concepto de autoridad.

Enfoque de aceptacin: Atribuye la autoridad al que recibe la influencia, y

no al que la ejerce. La autoridad la concede la base (la plebe) hacia quien
creen que la merece. Parte de la observacin de que no todas las rdenes
legtimas son obedecidas. El punto fundamental estriba en que es el
receptor quien decide obedecer o no. "Manda el que puede, pero obedece
el que quiere".

Chester Barnard seala que la autoridad no viene tan determinada por elementos
formales de organizacin como por la aceptacin que se produce en de los

27
ACTIVIDAD EN EQUIPO
distintos niveles. Segn Barnard el trmino autoridad significa obediencia slo
en cuanto que es aceptada y sostiene que la autoridad ser aceptada bajo 4
condiciones. Un individuo obedecer a su superior cuando:

Pueda entender, y de hecho entienda la comunicacin, las ordenes que

se le dan

Que la vea como compatible con los objetivos de la organizacin, y por

tanto entienda el sentido de esas rdenes

Que la entiendan como compatible con sus intereses personales, y

Que sea capaz de obedecer, es decir que tenga los recursos y medios
para cumplirlas.

Barnard sostiene que las ordenes de un directivo sern aceptadas a largo plazo
si el directivo utiliza canales de comunicacin formales y estos son familiares para
todos los miembros de la organizacin. El directivo pos habilidades de direccin
y comunicacin. Cada miembro de la organizacin tiene asignado un canal por
el que recibe las ordenes. Si la lnea de comunicacin entre superior y
subordinado es lo ms directa posible y las rdenes estn autentificadas como
venidas del directivo. Para ello es importante que la cadena de mando sea
utilizada en su totalidad para dar rdenes, y que no existan contradicciones. El
directivo, por tanto, utiliza las lneas de comunicacin formal para lo que estn
establecidas.

Hechas estas aclaraciones, la pregunta de interesante respuesta es de dnde

viene el poder? El poder no viene slo por el cargo, por eso analizaremos las
fuentes de poder.

Hay cinco fuentes del lugares de donde emana poder, que deben ser tenidas
en cuenta y analizadas. Las tres primeras son fuentes de poder, en sentido
propio, y se pueden conferir por va jerrquica. Por tanto, es acostumbran a ser
concedidas por los responsables o por la misma organizacin. Los otros dos
restantes hacen referencia a la autoridad, y no se puede conceder, teniendo que
ganrsela cada uno.

Estas fuentes son:

Poder para recompensar: Se basa en el hecho de que una persona tenga

capacidad para recompensar a otra por cumplir las rdenes o
prescripciones. P. ej: el supervisor. El empleo ptimo de los premios
consiste en reforzar las acciones deseables, no slo utilizarlo como
'zanahoria' para que realice su trabajo.

28
ACTIVIDAD EN EQUIPO
 Poder coercitivo: Basado en la capacidad de castigar por no cumplir las
rdenes. Suele utilizarse para mantener un nivel mnimo de obediencia
entre los subordinados. P. ej: polica de trfico.

El Poder legtimo: Existe cuando un subordinado reconoce la influencia del

superior jerrquico. P. Ej: Soldado de guardia que hace identificar a un
coronel.

Poder Experto: Se basa en la creencia de que quien manda tiene ms

capacidad o conocimiento que quien obedece. Muy interesante y aplicable
en empresa de servicios. P. Ej: mdico que diagnostica.

Poder de referencia: Se basa e el deseo de identificarse con quien ejerce

la influencia o de imitarle. La fuerza del poder de referencia guarda
relacin con el prestigio y capacidad de direccin que le otorga quien
obedece.

Como ya hemos dicho, la autoridad se gana. La autoridad la asigna el

subordinado. Pero, tambin, se puede perder. En cambio el poder (si se quiere
los frutos de las tres primera fuentes citadas) no se puede perder si no lo
suprimen jerrquicamente. La prdida de la autoridad puede producirse por tres
motivos:

El primero y ms radical: el uso injusto del poder: emplear el poder de

manera injusta para arrebatar algo que pertenece en justicia o darlo a
quien no corresponde. Esta conducta elimina la autoridad de forma
inmediata a quien as emplea el poder, al menos en los subordinados que
reconocen la injusticia.

Otra forma de perder la autoridad, de forma ms gradual es el hecho de

no usar el poder cuando deba ser empleado. Es decir no actuar dando las
ordenes que conlleva el cargo para dirigir, corregir, ordenar, evitar abusos,
En directivo debe usar el poder que tiene como tal, de lo contrario los
subordinados dejan de confiar en l como tal.

Por ltimo, la forma ms sibilina de perder la autoridad es el uso intil del

poder. Uso intil bien porque da rdenes que no se cumplen, bien por dar
demasiadas rdenes o cualquier abuso que le haga intil. Esta forma de
perdida es gradual y el directivo no se da cuenta, hasta pasado un tiempo.

Hemos dicho que la autoridad formal es el poder legtimo asociado a una posicin
organizacional. La autoridad formal puede ser ejercida por quienes tienen
responsabilidad directa por alcanzar las metas organizacionales. En este caso
hablamos de la autoridad en lnea y es la recogida en primer lugar en un
29
ACTIVIDAD EN EQUIPO
organigrama. Sin embargo no es la nica. Existen tres tipos de dependencias
(autoridad formal) dentro de un una empresa

a) Autoridad en lnea: es el derecho de tomar decisiones y dar rdenes a los

subordinados acerca de las actividades que les son propias.

b) Autoridad en staff: es el derecho a asesorar y advertir a otros, quienes

poseen la autoridad en lnea o son miembros de un staff. Tienen como
funciones principales: dar consejo, prestar servicios y permitir el control.

c) Autoridad funcional: Consiste en el derecho a dar rdenes en reas en las

que habitualmente no poseen ninguna autoridad formal. Normalmente es
una potestad asignada a individuos temporalmente para completar una
autoridad en lnea o en staff. Cuando es necesario contar con el consejo
de expertos para asesorar al personal de lnea, decimos que existe
autoridad de staff. El personal de staff dedicar la mayor parte de su
tiempo a proporcionar servicios y consejo a los miembros del personal de
lnea. carecen de autoridad formal o independiente.

El mbito de control
Las empresas, a medida que van consolidando su actividad, acostumbran a ir
aumentando en nmero de trabajadores. El crecimiento de una organizacin
puede producirse en un sentido horizontal (aumentando el nmero de personas
en cada nivel jerrquico) o vertical (aumentando los niveles). Lamentablemente
un directivo no siempre puede delegar todas las actividades, as que el
crecimiento horizontal es necesario, y entonces aparece el problema del
averiguar a cuanta gente puede depender directamente de l. Si observamos un
organigrama descubriremos en la lnea de mando el nmero de subordinados
que dependen directamente de un determinado superior, a eso le llamamos
span de control.

Determinar la amplitud (el span) de control de una lnea de mando determinada

tiene consecuencias en la empresa por dos razones:

Porque afecta a la eficiencia. Una lnea de mando muy ancha puede

significar que los subordinados reciban muy poca atencin de sus
superiores. Por el contrario, una lnea muy estrecha puede producir una
subactividad de los directivos, que puede desembocar en la prdida de
algunos de ellos.

Por la relacin existente entre la lnea de mando y la estructura

organizacional. Decimos que una organizacin crece verticalmente
cuando se crean nuevos niveles de estructura, fundamentalmente debido
a que siempre existe un lmite para el nmero de tareas que se pueden
30
ACTIVIDAD EN EQUIPO
 desarrollar y controlar. Lneas de mando muy estrechas crean estructuras
verticales, con muchos niveles. En estos casos la cadena de mando puede
verse dificultada en la toma de decisiones. Las lneas ms amplias crean
estructuras de mando horizontales. Decimos que una organizacin crece
horizontalmente cuando se ensancha la estructura en un mismo nivel.

Estos nuevos conceptos nos permiten presentar uno de los temas sobre los que
ms se ha escrito: el "span de control" (espacio de control, amplitud de control).
Se puede afirmar que un jefe debe contar con un nmero de subordinados
directos lo suficientemente limitado para poder coordinarlos y controlarlos
personalmente a todos de forma eficaz, a la ver que suficientemente amplio para
poder desarrollar todas las actividades que puedan depender de su cargo.

El nmero de personas que debe controlar cada directivo es uno de los

problemas ms antiguos de cualquier organizacin. Autores como Fayol
sostuvieron que el nmero deba ser de seis como mximo. Otros autores han
llegado a la conclusin de que el nmero de subordinados deba de ser igual a
cuatro, tratndose de jefes de niveles superiores, y de 8 a 12 en niveles
inferiores donde no se delega la responsabilidad. Sea como fuere est claro que
un superior no puede controlar a demasiados trabajadores, y deberemos
identificar en qu momento nos acercamos a ese lmite. Adems, el nmero
ptimo de subordinados directos no puede ser el mismo para todas las
situaciones. Depender tanto de factores personales (quien manda y quien
obedece) como de factores objetivos relacionados con la dificultad y la
complejidad de las tareas realizadas. Mintzberg17 enumera unos criterios muy
acertados a nuestro entender, y ms generales por los que puede aumentar o
disminuir el span de control:

31
ACTIVIDAD EN EQUIPO
El cuadro es suficientemente explcito y claro, aunque sinttico. Pero queremos
hacer unos comentarios, adicionales:

Las reas de control reducidas provocan un organigrama tanto ms

piramidal cuanto ms reducida sea la amplitud de su control, puesto que
aumenta el nmero de niveles de la jerarqua.

Un mayor nmero de niveles implica un mayor nmero de costes de

estructura, a causa del mayor nmero de empleados.

El mayor nmero de niveles complica y dificulta las comunicaciones tanto

ascendentes como descendentes.

Un mayor nmero de departamentos y de niveles hacen ms complicadas

y difciles la planificacin y el control, debido a que las dificultades de
comunicacin se convierten las dificultades de coordinacin.

De entre los distintos factores determinantes del problema de control la variable

ms relevante es el nmero de relaciones entre puestos, que pueden llegar a
complicar mucho las relaciones entre un superior y sus subordinados. En 1933
Graicunas18, un consultor de empresas, distingui tres tipos de relaciones entre
superiores y subordinados. Las explicamos con intencin de ejemplificar, y sirva
la cuantificacin que realiza el autor para ilustrarlo, como pueden complicarse las
relaciones con un mbito de control amplio. Las relaciones pueden ser:

a) Relaciones directas simples; b) Relaciones cruzadas y c) Relaciones directas

complejas

a) Las relaciones directas simples son aquellas que el superior mantiene

directa e individualmente con cada uno de los subordinados inmediatos.
Por tanto, existen tantas relaciones directas simples como subordinados
tenga el superior. En general hay n relaciones. Si tomsemos como
ejemplo un superior con tres subordinados, el nmero de relaciones
directas simples sera de tres.

b) Las relaciones cruzadas son aquellas relaciones que aparecen cuando los
subordinados dependientes de un mismo superior se ponen en contacto
32
ACTIVIDAD EN EQUIPO
 entre si. Por ejemplo por la necesidad de consultar iniciativas o resolver
dudas, e interpretan las ordenes recibidas o establecen comparaciones.
En general existen n * (n-1) relaciones de este tipo. Es decir variaciones
de n elementos, tomados de n-1 en n-1. En nuestro caso, el nmero de
relaciones cruzadas sera de 6 [3 x 2 = 6].

c) Las relaciones directas complejas, tambin llamadas relaciones de grupo,

son las establecidas entre el superior y cada combinacin posible de
subordinados. Dicho de otro modo es la forma en que el superior puede
dirigirse a sus subordinados. Podemos resumirlo en tres posibles
situaciones:

1. Relacin de superior y subordinado en presencia de otro subordinado.

2. Relacin de superior y subordinado en presencia de todos los dems

subordinados

3. Relacin de superior y subordinado en presencia de algunos de ellos.

Son situaciones no muy diferentes fsicamente, pero si supone situaciones

psicolgicas muy distintas. La determinacin del nmero de estas relaciones
supone identificar el posible nmero de grupos que pueden formarse con los n
individuos y todos los n-1 posibles grupos que pueden formar los restantes
individuos. El nmero de relaciones buscado es de n * (2n-1 - 1). As, las
relaciones complejas de tres subordinados con un superior pueden representarse
como:

33
ACTIVIDAD EN EQUIPO
Explicadas los tres tipos de relaciones que propone Graicunas, en total resultan
ser (2 * (n-1) - 1). En nuestro caso, de un superior con tres subordinados, donde
n=3, el resultado es de (2 * (3-1)-1)= 3. Como nuestra el nmero de relaciones
buscado es de n * (2 * (n-1) - 1), nuestro caso tendremos un total de 3 * (2 * (3-
1)- 1)= 9, como puede comprobarse en el esquema. En nuestro caso, y de forma
explcita, el nmero total de relaciones es:

Determinar el nmero de relaciones supone contar el posible nmero de grupos

que puedan formarse con los n subordinados por un lado, y todos los posibles
subconjuntos posibles con los (n-1) individuos restantes. Se demuestra que las
relaciones totales sern n * (2n-1 + n-1). Aumentar un subordinado ms
ocasionar un nmero de relaciones, que formalmente resulta ser 4 * (24-1 - 1)=
28. El nmero final de relaciones posibles que pueden darse es: n * (2n-1 + n-1).
No lo demostraremos. Esta frmula no tiene en cuenta ni la frecuencia ni la
duracin de las relaciones, nosotros tampoco lo vamos a incorporar. Esta relacin
pone de manifiesto que el aumento del nmero de relaciones en funcin del
nmero de subordinados es muy grande.

34
ACTIVIDAD EN EQUIPO
Por ejemplo, el hecho de pasar de 4 a 5 subordinados supone pasar de 44 lneas
de relacin a 100, lo que supone un incremento del 127%. . Por tanto cualquier
ejecutivo debe meditar la conveniencia de aumentar en nmero de subordinados
directos. Haciendo un cuadro de las primeras relaciones tendremos:

A modo de resumen podemos reformular el principio del span de control de

siguiente modo: "cada ejecutivo debe tener el mayor nmero posible de
subordinados directos, a condicin de poder controlarlos eficazmente".

Delegacin, centralizacin y descentralizacin.

Delegacin.
En una organizacin que crece no es posible llegar a todo y, en la medida en que
se van estableciendo niveles jerrquicos, se delega en alguien para asegurar que
se hacen las cosas. La delegacin es la asignacin de autoridad formal a una
persona, que no la posee por su nivel de jerarqua en la organizacin, para que
lleve a cabo unas determinadas acciones durante un plazo temporal. Es decir, la
delegacin es una cesin de la autoridad formal, a una persona y por un tiempo,
para que acte en nombre del superior.

Dentro de un organigrama, est clara la lnea jerrquica, est claro quien tiene la
responsabilidad por las acciones que debe realizar: si un jefe puede dar esas
rdenes es responsable de sus consecuencias. Pero qu pasa en la delegacin,
de quien es la responsabilidad por las acciones realizadas? es del superior, o
del subordinado?

La primera cuestin sobre la que convendra reflexionar es se puede delegar la

autoridad? Es necesario delegar tambin la responsabilidad? Sobre ello
discutiremos en clase, pude ir reflexionando ahora.

La autoridad formal, tal y como hemos visto anteriormente, se puede y se debe

delegar. Pero se puede delegar la responsabilidad? Ciertos autores sostienen
que la responsabilidad no puede delegarse, dado que los superiores no pueden
deshacerse de sus obligaciones por el simple hecho de descargarlas sobre un
subordinado. Otros autores sostienen que s es necesaria su delegacin cuando
35
ACTIVIDAD EN EQUIPO
se delega la autoridad de dirigir. La posicin ms acertada a nuestro juicio es
que, el superior es el responsable de que la actividad se realice y de arreglar
cualquier problema que surja por las acciones de sus subordinados.
Responsabilidad: de las acciones el delegado, de los resultados el Superior.

Para entender lo que es la delegacin podemos tratar de definirla. Un buen

camino alternativo es definir negativamente. Intentaremos establecer lo que no
es la delegacin, y por contraste habremos definido lo que si es. As diremos que
la delegacin no es:

No es abdicacin.

No es abandono de responsabilidades del superior.

No significa que el administrador pierde el control.

No significa que el administrador evite tomar decisiones.

En cambio, podremos decir que, delegar es actuar con otros, contando con su
iniciativa, compartiendo la responsabilidad y ayudndose mutuamente para llevar
a cabo las metas fijadas.

Si entendemos bien qu es la delegacin no dudaremos en reconocerle las

ventajas que presenta para la eficacia organizativa. Podemos resumir las
ventajas de la delegacin en cuatro grupos:

a) Cuantas ms actividades pueda delegar un administrador, mayor

oportunidad tendr de buscar y aceptar responsabilidades de los
superiores.

b) La delegacin a menudo origina mejores decisiones, puesto que los

subordinados tienen la posibilidad de conocer mejor el terreno, y tomar
decisiones con ms conocimiento de causa.

c) La delegacin acelera la toma de decisiones, al evitar consultas

intermedias.

d) La delegacin hace que los subordinados acepten la responsabilidad y

ejerciten su juicio. Esto contribuye a capacitar a los subordinados y mejora
su iniciativa.

Entendidas las ventajas que presenta la delegacin nos podemos preguntar por
sus inconvenientes. Las ventajas son claras, entonces por qu no siempre se
delega, o cuesta tanto? Qu barreras se establecen a la delegacin?

36
ACTIVIDAD EN EQUIPO
El primer obstculo que podemos identificar es la existencia de una cierta
reticencia, porque el superior piensa "yo lo hago mejor", "es ms sencillo que me
encargue yo", "tardar menos hacindolo yo mismo", etc... Es una primera
barrera lgica, incluso razonable y realista, a la vez que poderosa que impide
la delegacin y sus beneficios.

Adems de esta podemos identificar:

La inseguridad o confusin acerca de quien es el principal responsable.

Una razn que explique esta conducta puede ser que el directivo sea
demasiado desorganizado e inflexible para delegar el trabajo.

Por ltimo podemos citar el miedo a que se reduzca su propia autoridad,

o por el hecho de que el subordinada haga el trabajo demasiado bien.

Aunque la delegacin depende de las caractersticas personales de cada

directivo, podemos identificar unas normas a seguir para establecer una
delegacin efectiva. El primer paso es la voluntad del superior de dotar de libertad
al subordinado para llevar a cabo las actividades delegadas. No se delega si no
se quiere, est claro. En segundo lugar es necesario la comunicacin entre
superiores y subordinados. Establecer modos, canales de comunicacin. En
tercer lugar es necesario el conocimiento y anlisis de los subordinados en
quienes de delega y las situaciones en las que se hace esta delegacin. Una
vez cumplidos estos requisitos previos, los pasos para una delegacin efectiva
son:

1. Decidir qu actividades se pueden delegar.

2. Decidir quien adquirir la responsabilidad.

3. Delegar la responsabilidad.

4. Establecer un sistema de control y de informacin-ayuda.

Centralizacin y descentralizacin.
La delegacin de la autoridad por parte de del directivo guarda estrecha relacin
con la descentralizacin de la autoridad en la empresa. Como hemos visto, la
delegacin es el proceso por el cual se asigna autoridad a un nivel administrativo
inferior. El concepto de centralizacin y descentralizacin hacen referencia la
grado con que esta autoridad es delegada a nivel de empresa, no por decisin
de cada responsable. Podramos decir que la descentralizacin es la tendencia
a distribuir la autoridad de la toma de decisiones en una estructura organizada.

37
ACTIVIDAD EN EQUIPO
La descentralizacin implica, ms que una delegacin; refleja una forma de
pensar, una forma de comportarse como grupo o como organizacin. Una poltica
de descentralizacin afecta a todas las reas de la empresa y, por ello, forma
parte de sistema de direccin. Por otra parte no tiene que ver directamente con
el tipo de estructura organizacional, aunque como veremos un poco ms
adelante las organizaciones divisionalizadas tienden a ser mas autnomas y las
funcionales ms centralizadas.

Las ventajas de la descentralizacin son semejantes a las de la delegacin:

Cuantas ms actividades pueda delegar una organizacin, mayor

oportunidad tendr de buscar y aceptar actividades; es decir posibilidad
de aumentar su carga de trabajo.

La descentralizacin a menudo origina mejores decisiones, puesto que los

subordinados tienen la posibilidad de conocer mejor el terreno, y tomar
decisiones con ms conocimiento de causa, es decir mejora la toma de
decisiones.

La descentralizacin acelera la toma de decisiones, al evitar consultas

intermedias.

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ACTIVIDAD EN EQUIPO
 La descentralizacin hace que los subordinados acepten la
responsabilidad y ejerciten su juicio. Esto contribuye a capacitar a los
subordinados y mejora su iniciativa.

La autonoma tiene valor en la medida que ayuda a la organizacin a conseguir

sus objetivos de manera ms eficiente. Pero la descentralizacin sin coordinacin
ni liderazgo es peor que la centralizacin. Por ello la cuestin que debe ocupar a
los directores no es la oportunidad de la descentralizacin, sino el grado en el
que debe realizarse.

Para determinar el grado de descentralizacin se acostumbra a valorar tres

factores:

a) Estrategia y ambiente organizacional: La estrategia de una organizacin

influir en el tipo de mercados, diseo de la produccin y modelo de
competencia. Para mercados o procesos flexibles es ms conveniente
optar por estructuras descentralizadas, mientras que para mercados ms
rgidos conviene centralizar el poder decisiones

b) Tamao y tasa de crecimiento: Se hace muy difcil dirigir una empresa en

expansin de manera centralizada. Por ello, junto al tamao de la empresa
debe crecer el grado de autonoma.

c) Caractersticas de la organizacin: El grado de centralizacin viene influido

por caractersticas de la compaa, como son:

El coste y el riesgo asociados a la decisin: La centralizacin tiende

a ser mayor para decisiones que puedan influir profundamente en
el desarrollo de varias unidades o para la organizacin general, ya
que al delegador le compete la responsabilidad por los resultados.

Adems cualquier decisin que pueda comprometer el nombre o la

reputacin de la compaa quedar reservada a los niveles
superiores de la jerarqua.

Las preferencias de cada directivo: En funcin del perfil personal

del directivo la centralizacin o descentralizacin ser distinta,
porque se institucionalizarn distintas tcnicas de control. Aquellos
directivos ms "detallistas" pueden delegar ms, manteniendo el
control. Los directivos "desentendidos" delegan en base a unos
resultados finales.

La cultura organizacional: Las normas y valores compartidos, as

como las ideas comunes (cultura) de los miembros de una

39
ACTIVIDAD EN EQUIPO
 organizacin, facilitan un mayor o menor grado de autonoma. La
historia de la organizacin contribuye a crear s cultura actual.

Las calificaciones de los subordinados: Esta es en parte un crculo

vicioso. Si no se delega la autoridad por la falta de confianza en los
subordinados, nunca tendrn oportunidad de desarrollarlo.

Indudablemente la centralizacin presenta la ventaja de una mayor y ms fcil

coordinacin que la descentralizacin. Sin embargo la centralizacin presenta el
peligro de los personalismos. Para estos defectos en las empresas se implantan
rganos colegiales de decisin que denominaremos como comits.

Empleo de los Comits.

Los comits son grupos de personas procedentes de un mismo nivel jerrquico,
a quienes -como grupo- se les encomienda un asunto concreto. Los comits se
renen con el propsito de coordinar actividades, intercambiar informacin y
tomar decisiones.

Los comits pueden ser de dos tipos:

Comits estructurales: Son parte de la estructura de la organizacin,

tienen autoridad delegada y son responsables de unas determinadas
reas de actividad. Acostumbran a tener un carcter permanente.

Comits 'ad hoc': Se constituyen para la consecucin de un propsito

especial. Una vez cumplido ste se disuelven. Tienen mayor flexibilidad
de composicin y de accin.

Ventajas de los comits.

Es frecuente que varias personas con diferentes experiencias y antecedentes,

cuando trabajan juntas, encuentren una mejor solucin que esas mismas

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ACTIVIDAD EN EQUIPO
personas trabajando de manera individual (sinergia organizacional). Adems,
como dice el viejo refrn castellano "cuatro ojos ven ms que dos"

a) Aumenta la aceptacin: Se intenta que los grupos de inters se encuentren

representados. La participacin tiende a aumentar la aceptacin de
nuevas ideas o programas de accin. En consecuencia, todos los
miembros tienen un especial inters en cumplir -o por lo menos respaldar-
la decisin.

b) Impide el abuso de poder: En cualquier empresa existe el peligro de que

una persona acumule demasiado poder, y en consecuencia se haga
imprescindible o centralice el control y la toma de decisiones.

c) Consolida la autoridad y evita ciertas acciones: Fomenta la informacin, y

en consecuencia todos los miembros entienden los motivos de ciertas
decisiones. Estas decisiones tiene un respaldo moral ms amplio. Sirve
adems para evitar ciertas acciones de grupos, o para modificar su
resultado.

Inconvenientes de los comits.

a) Excesiva personalidad: La posibilidad de dominio individual constituye un
peligro para el trabajo del comit. Los comits demasiado amplios se
hacen inoperantes.

b) Coste en tiempo y dinero: El trabajo en comits lleva mucho tiempo y

adems tiene un coste de oportunidad asociado a cada uno de los
participantes en el grupo.

c) Peligro de la tirana de las minoras: Es normal que las decisiones se

tomen por unanimidad o amplia mayora. En estas condiciones los
miembros de las minoras estn en una posicin fuerte.

Mal uso de los comits.

a) El comit como sustituto del gerente. No es un grupo de personas que
puedan sustituir al gerente ni suplantar su autoridad, ni mucho menos su
responsabilidad.

b) Para decisiones de poca importancia. los costes de un comit, y el perfil

del personal convocado, hace que un comit vaco de contenido se
disuelva por s mismo. adems, provoca una desmotivacin del personal.

c) Para decisiones que rebasan la autoridad de los partcipes. Provoca una

desmotivacin y sensacin de prdida del tiempo por el otro extremo.
Adems provoca tensiones internas en la organizacin, al crear

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ACTIVIDAD EN EQUIPO
 tendencias de direccin distintas, por quienes no debieran decidir en estos
aspectos.

La formalizacin
Es el grado en el que las tareas de una organizacin estn estandarizadas. S un
puesto est muy formalizado, o estructurado, la persona que lo ocupa tiene muy
poca libertad para decidir qu debe hacer o cmo hacerlo. La formalizacin
conlleva un mnimo grado de libertad en el puesto de trabajo: se espera que todos
los empleados acten de maneras muy similares.

Cuanto mayor sea la formalizacin, menos tiene que aportar el empleado. En

consecuencia, las personas que ocupan el puesto necesitan menor formacin y
no importa que haya niveles de rotacin ms elevados. Como el lector podr
deducir, la formalizacin del puesto de trabajo presenta las ventajas derivadas
de la especializacin, pero, a la vez, empobrece y tiende a desmotivar al
trabajador al minimizar su capacidad de decisin.

Un cierto grado de formalizacin es necesario en todas las organizaciones, pues

determinados puestos lo necesitan y, tambin, hay ciertos tipos de personas que
se encuentran ms cmodos trabajando en actividades estandarizadas que en
otras con grados de libertad mayores.

Formas organizativas fundamentales.

Teniendo claros los conceptos presentados en los apartados anteriores,
podemos ahora introducirnos en las distintas formas organizativas que podemos
dar a una organizacin. Vamos a presentar los principales tipos a los que
podemos recurrir para dar forma a una empresa, sin embargo queremos dejar
claro que las formas organizativas presentadas pueden combinarse entre ellas,
en funcin de los beneficios que permitan obtener en cada momento y en aras a
la eficacia organizativa.

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ACTIVIDAD EN EQUIPO
BIBLIOGRAFIA:
Zerilli, A.; 1992, Fundamentos de organizacin y direccin general, Ediciones
Deusto, S.A., Bilbao, 1992

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Hispanoamericano. Mxico 1996

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Puede consultarse el manual de Tarrag, Francisco Fundamentos de Economa

de la Empresa. Edicin del autor. Barcelona, 1989.

Stoner, J; Freeman, E; Gilbert, D. Administracin,

Mxico Prentice-Hall Hispanoamericana, 1996.

Massie, Joseph L. Essentials of management Englewood Cliffs (N.J.): Prentice-

Hall, 1988.

Kreitner, R. Comportamiento de las organizaciones Madrid: McGraw-Hill, 1997.

Sisk, Henry L. Principles of management: a systems approach to the

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Koonz, H y Weihrich, H. Adminitracin Mxico : McGraw-Hill, 1998.

Principios de Administracin Industrial y General. Barcelona, 1987 : Orbis, cop.

3a ed.

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