II Examen PyO Lucas Canga 2011

1. Comportamiento organizacional Teoras de la administracin

- Capitulo 1 Robbins (1)

Roles de la administracin: Henry Mintzberg dijo que los gerentes desempaaban 10 roles:

- Interpersonales representante (figura simblica), Lder (motiva y dirige)y Enlace (redes de

contacto).

-Decisorios negociador, Empresario, Manejador Conflictos, Asignador Recursos

-Informativos vocero (transmite a los externos informacin), difusor (transmite informacin a

los internos) y vigilante (recibe informacin externa e interna).

Organizacin: unidad social de 2 o ms personas que trabaja para lograr metas comunes.

Gerente: persona que logra las metas a travs de los dems. Toma decisiones, asigna recursos y
dirige las actividades de los otros.

Funciones del gerente Planear (definir metas, establecer estrategia), Organizar (determinar
tareas a realizar), Dirigir (motivar a los empleador, guiarlos) y Controlar (monitorear las
actividades).

Aptitudes del gerente: Robert Katz identific 3 esenciales:

-Tcnicas: habilidad para aplicar el conocimiento o experiencia

-Humanas: facilidad para trabajar, entender y motivar a otros

-Conceptuales: capacidad mental para analizar y diagnosticas situaciones

Actividades del gerente: Fred Luthans identifica 4:

1) Administracin tradicional: tomar decisiones, planear y controlar.

2) Comunicacin: intercambiar informacin rutinaria y procesar documentos.

3) Administracin RRHH: motivar, disiplinar, manejar conflictos, capacitar, asignar personal.

4) Formacin de redes: socializar, hacer poltica, interactuar con externos

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Comportamiento organizacional (CO): investiga el efecto que tienen las personas, grupos y
estructura en el comportamiento dentro de la empresa.

- El comportamiento es predecible, y su estudio sistemtico es un medio para hacer pronsticos.

Estudio sistemtico: busca relaciones entre causas y efectos, se basa en evidencias cientficas.

- Administracin basada en evidencias: las decisiones administrativas se toman con evidencia

cientfica.

Intuicin sensacin visceral que no se apoya en las investigaciones.

Disciplinas que intevienen en el CO:

- Psicologia busca medir, explicar, a veces cambiar el comportamiento de las personas.

- Psicologa social se centra en la influencia que tienen las personas entre s.

- Sociologa estudio de las personas en relacin con su ambiente social o su cultura.

- Antropologa estudio de las sociedades para aprender sobre las personas y sus actividades.

Retos del CO: responder a la globalizacin, trabajar en el extranjero, trabajar con personas de
diferentes culturas, luchar contra la reaccin anticapitalista, administrar fuerza de trabajo diversa,
estimular cambio e innovacin, crear ambiente de trabajo positivo.

Desarrollo de un modelo de CO

Modelo abstraccin o simplificacin de la realidad

Variable dependiente es el factor que se intenta explicar, y que se ve afectado por otros
factores (variables independientes). Las principales Variables dependientes son:

-Productividad: soy productivo si alcanzo las metas, y al costo ms bajo, implica eficacia
(capacidad de alcanzar las metas) y eficiencias (lograr metas al menor costo).

-Ausentismo: inasistencia frecuente al trabajo, es un costo e interrumpe a los empleados

-Rotacin: retiro permanente de una organizacin, puede ser voluntario o involuntario, si hay
mucha rotacin hay muchos costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin.

* Comportamiento ciudadanos organizacional comportamiento que no es parte de los

requerimientos formales, pero promueve el funcionamiento eficaz de la empresa. Las empresas

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necesitan de este comportamiento, es decir, personas que vayan ms all de lo que formalmente
se les pide.

-Satisfaccin en el trabajo: sentimiento positivo al trabajo propio, representa una actitud, no un

comportamiento.

Variable independiente presunta causa del cambio de la variable independiente. Hay 3 tipos de
variables independientes:

1. A nivel del Individuo: las personas entran a las organizaciones con ciertas caractersticas que
influyen en el comportamiento (raza, edad, sexo, etc).

2. A nivel Grupal: el comportamiento de las personas cambia cuando estn en grupos a cuando
estn solas.

3. A nivel Organizacional: el diseo de la organizacin, la cultura interna, las polticas y prcticas de

recursos humanos tienen efecto en las variables dependientes.

- Organizacin y Management (2)

El modelo predominantes desde 1980 es el paradigma economicista, el cual consiste en pensar

que el objetivo de las empresas es el de maximizar los beneficios y que las personas de la
organizacin desean maximizar su bienestar (ganando mucho con poco esfuerzo).

Existen 3 lneas de pensamiento que hasta el da de hoy existen. La de Taylor, Fayol y Follet.

Taylor

- Personas son extensiones de las mquinas

- Management centrado en tareas mecnicas

- Estudiaba la energa necesaria, los descansos y las motivaciones para que las personas trabajen.

- No se quera aprovechar al trabajador hasta su extenuacin para que la empresa gana dinero,
quera que la empresa ganara dinero por la realizacin de las operaciones de manera eficiente

- Crea que los trabajadores eran incapaces de hacerlo por ellos mismos. Necesitaban a alguien
que estudiara los procedimientos, los descansos, la comida, bebida (caloras). Con fsica y
fisiologa usaban la fsica para calculas las caloras y los descansos (cientficos).

- El ingeniero es capaz de decir cmo se debe hacer el trabajo, porque tiene la formacin cientfica
para hacerlo, basada en la experimentacin y la observacin ms que en la intuicin o la prctica.
Decide todo lo que deben hacer los trabajadores.

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- Introduce sistema de primas a los trabajadores, es decir, premiar sus esfuerzos. El modo de
motivacin de los empleados son los sistemas de incentivos.

- Quera ensearles a los trabajadores a hacer las cosas racionalmente, por ende, hacerlas mejor.

- Mayor control que mejor control.

- El inters de la empresa es lo ms importante.

- nica mejor manera de hacer las cosas conocida como funcin de produccin que determina
las producciones eficientes y que hay que llevar a cabo.

- Los trabajadores son muy pobres, por lo cual sus motivaciones son slo las econmicas. Taylor
piensa en un obrero manual muy primitivo (rude).

- Divisin del trabajo, cada uno hace lo suyo.

- Planificacin central

Ingeniero (planificador central) Controlador (capataz) Empleado

- lo que no saba Taylor es que los factores individuales (entrenamiento, espritu, etc) y sociales
(manera de ejercer mando, trato a las personas) tienen una influencia ms importante que la
fsica.

Fayol

- Ingeniero en micas, cree que a los ingenieros no los han preparado para dirigir. Eso pasaba
porque no haba una teora del Management que se pudiese ensear, por eso, haba que crearla.

- Observ que a distintos niveles de la organizacin se precisaban diferentes tipos de capacidades

y conocimientos. A nivel bajo, trabajador manual, las capacidades tcnicas (85%) y en un directos
general estas eran bajas (10%).

- Para dirigir una organizacin las capacidades administrativas (sobre las tcnicas) eran las ms
importantes. Estas capacidades son: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.

- No se centra en el trabajador como Taylor, sino en toda la empresa, todos los niveles intermedios
hasta llegar a los directivos. Como se centra en toda la empresa, toman importancia los temas de
contratacin, formacin, promocin, etc.

- Piensa en personas enteras, en sus actitudes, en desarrollarlas, en tratarlas de una manera

conveniente.

- Divisin del trabajo, especializacin, teoras sobre administracin

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Follet

- Lnea humanista de pensamiento

- Quera que las personas fueran activas, protagonistas del Management. Llevar a la persona
dentro del problema y hacer que l fuera lo que finalmente decidiese, o por lo menos que fuera un
factor importante.

- El Management se debe constituir en ciencia y en profesin, pero estaba muy lejos de contar
caloras como Taylor.

- A veces quien manda toma una autoridad arbitraria, crea que haba que cambiarlas por otras
actitudes basadas en la ciencia.

- Conflicto constructivo, los conflictos no se pueden evitar as que mejor hay que aprovecharlos.
Hay que entender al otro, no buscar culpables. 1ero establecer entendimiento y 2do integrar los
distintos intereses.

- Respuesta circular, cuando se trata de personas, cada movimiento condiciona el futuro.

- Poder con, es mejor desarrollar poder con el otro y no sobre el otro.

- Dicen que Follet reinvent al ciudadano, porque le dio a cada personas sus derechos dentro de la
sociedad, como dentro de las organizaciones y frente al jefe.

Barnard

- Las organizaciones dependen de su eficacia y de su eficiencia (que segn Barnard es el grado en

que se satisfacen los motivos personales de las personas de las organizaciones).

- Propona un esquema de incentivos basada ms en la persuasin que en los incentivos

materiales.

- Pone nfasis en los motivos de las personas y en la posibilidad de que stas se identifiquen con la
organizacin, es decir, tomar decisiones que beneficien a la empresa, no a uno mismo.

- Uno debe comportarse de la forma ms conveniente para la empresa (role behavior) que para
uno mismo.

Humanismo pragmtico

Drucker el Management necesita managers. Su significado de manager era: personas de

verdad, enteras, con capacidad de decisin, con iniciativa, con poder por llevarla a cabo. Drucker
visualizaba los problemas, los reales (aunque fueran tontos) para darles salidas. Se basaba en la
observacin, y descubra faltas de sentido comn, que en la realidad no son fciles de solucionar,
puede decirse que esa fue la base de su xito.

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Henry Ford controlaba a los managers al extremo, no les dejaba hacer, y les daba rdenes
constantemente (cosas que un BUEN manager no aceptara jams).

Jeffrey Pfeffer mostr que al hacer caso a las personas y tratarlas de manera adecuada se crean
beneficios y deca que las creencias de los profesionales (managers) deben estar basadas en
hechos.

Robert Sutton pona nfasis en el tipo de personas que funcionaban en las organizaciones y
quera ir a personas que fueran ms all de la eficacia inmediata.

Tendencias actuales

Institucionalismo: es una teora sociolgica muy alejada del espritu del Management. Dice que las
organizaciones se limitar a imitar lo que ven en su entorno, se adaptan a cualquier situacin y van
hacindose todos iguales.

Esta teora fue en su momento calificada de nueva, en oposicin a la teora antigua de Selznick
que deca los lderes infunden valores a las organizaciones y les dan carcter y personalidad, de
manera que fuera posible la identificacin de las personas con la organizacin.

Positive organization behavior teora que dice que el optimismo conduce a buenos resultados.
Representada por Kim Cameron.

Un punto de vista distinto

Juan Antonio Prez Lopez su teora una la estructura y el rigor formal, elementos pragmticos
de la toma de decisin y la visin desde el interior de problemas reales. l empieza a estudiar la
relacin jefe-subordinado. El jefe desea conseguir algo a travs de la accin del subordinado, a la
medida que estos resultados explcitos se producen lo llama eficacia. Pero adems existen otros 2
tipos de resultados: el aprendizaje del jede y el aprendizaje del subordinado.

Cuando se quiere tomar una decisin en una organizacin se debe atender al menos a 3 criterios:

1. La eficacia de la decisin

2. El atractivo de la decisin

3. La unidad de la organizacin

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 - Caso Jubetes (3)

La seccin de pintado de los juguetes est compuesta por mujeres.

Antes esta seccin trabajaba a mano, pero para mejorar la produccin, hicieron un cambio e
implementaron tecnologa. Los resultados no fueron los esperados. Las mujeres se quejaban de
que los ganchos pasaban muy rpido, haca mucho calor, poca ventilacin, el trabajo era sucio,
etc. La velocidad de los ganchos haba sido calculada por lo ingenieros.

El capataz no poda entender que bajaran las ganancias si ahora lo que tenan que hacer las
mujeres requera mucho menos esfuerzo. El capataz efecto una reunin con las mujeres, las
cuales repitieron las mismas quejas de antes.

Luego de la primera reunin se instalaron 3 ventiladores.

Con la 3era reunin se dieron cuenta que no podan trabajar a la velocidad de los ganchos durante
todo el da. Ellas pidieron controlar la velocidad de los ganchos. Despus de pensarlo, los
ingenieros aceptaron.

Los resultados: las mujeres usaban ms la velocidad alta y casi ningn gancho entraba vaco al
horno. Aument la produccin.

Toda esta decisin fue entre el capataz y las mujeres. Luego entraron en conflicto los de direccin
y los puestos ms altos. Finalmente se volvi al modo primero de produccin (a mano), las
mujeres se fueron, menos dos, y el capataz sintindose pasado a llevar dej el empleo. La
produccin baj.

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2. Personalidad y Valores

- Captulo 4 Robbins (4)

Personalidad

Personalidad: suma total de formas en que reacciona una persona e interacta con otros

Determinantes de la personalidad: -Herencia factores determinados al nacer

- Ambiente factores prolongados en el tiempo

Rasgos de la personalidad: caractersticas duraderas que describen el comportamiento de una

persona

Test MBTI: prueba de personalidad, evala caractersticas y da 16 tipos de personalidad

-Extrovertidos(E) Introvertido(I) los E son expresivos sociables y asertivos, los I son

silenciosos y tmidos

-Sensibles(S) Intuitivos(N) los S son prcticos, prefieren rutina, orden y detalles, los N ven el
panorama general, son ms inconscientes.

-Pensadores(T) Sentimentales(F) los T usan la razn y la lgica para los problemas, los F se
basan en sus valores y emociones personales.

Enjuiciadores(J) Perceptivos(P) los J desean tener control, gustan del orden y estructura, los P
son flexibles y espontneos.

Modelo de las 5 grandes

a. Extroversin: captura el nivel de comodidad con las relaciones que se tienen, describe a alguien
sociable, gregario y asertivo.

b. Adaptabilidad: propensin para aceptar puntos de vista ajenos, describe a alguien de buen
talante, cooperativo y confiado.

c. Meticulosidad: es una medida de la confiabilidad, son personas responsables, confiables,

persistentes y organizadas.

d. Estabilidad emocional: aptitud para manejar la tensin, personas tranquilas, con confianza en si
mismas, seguro-nervioso, deprimido-inseguro.

e. Apertura a la experiencia: fascinacin con lo nuevo, son personas imaginativas, sensibles y

curiosas

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Atributos de las personalidad que intervienen en el CO

+ Autoestima : grado en que las personas gustan o no de s mismas y de si se consideran capaces o

eficaces

+ Maquiavelismo : el fin justifica los medios.

+ Narcisismo : quien tiene sentido grandioso de su propia importancia, reclama admiracin, se

siente con derecho a todo y es arrogante.

+ Automonitoreo : rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene alguien para ajustar su
comportamiento a factores situacionales externos.

+ Propensin al riesgo : la propensin a aceptar o rechazar los riesgos tiene efecto en el tiempo
que lleva tomar una decisin.

+ Personalidad tipo A : est en lucha constante para lograr cada vez ms en menos tiempo, si es
necesario en contra de los dems. Son impacientes, hiperquinticos, hacen o piensan mas de 2
cosas a la vez, no estan bien con su tiempo libre, estn obsesionados con los nmeros.

+ Personalidad tipo B : opuesto al tipo A. Rara vez son tentados por el deseo de tener ms. No
experimentan sentido de urgencia ni de impaciencia, se relajan sin culpa.

+ Personalidad proactiva : identifican oportunidades, muestran iniciativa, emprenden acciones y

perseveran para lograr cambios.

Valores

Convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social cierto modo de conducta es
preferible a otro.

Los valores tienen atributos de contenido (establece que un modo de conducta es importante) y
de intensidad (especifica qu tan imporante es). Si ordeno los valores por su intensidad obtengo
un sistema de valores.

Los valores son importantes para una organizacin porque dan el fundamento para la
comprensin de las actitudes y motivaciones de las personas.

Valores Terminales metas que le gustara alcanzar a una persona durante su vida. (ej: sabidura,
seguridad familiar, vida confortable, felicidad, etc)

Valores Instrumentales medios para alcanzar los valores terminales. (ej: carioso, valiente,
honesto, imaginativo, etc).

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Algunos ejemplos de valores terminales e instrumentales de la encuesta de valores de Rokeach:

Valores Terminales Valores Instrumentales

Vida confortable Capacidad

Felicidad Responsabilidad

Amor maduro Honestidad

Amistad verdadera Servicio

Seguridad familiar Valenta

Relacin personalidad-valores en el trabajo de Holland

Ajuste persona-trabajo se refiere a la adecuacin entre los requerimientos de un puesto de

trabajo con las caractersticas de cada persona.

Identifica 6 tipos de personalidades y propone que e ajuste entre stos y el ambiente determina la
satisfaccin y la rotacin dentro del trabajo

1. Realista: quien prefiere actividades fsicas de habilidad, fuerza o coordinacin. Es

conforme, prctico y tmido.

2. Investigador: prefiere actividades sobre su pensamiento, organizacin o comprensin. Es

curioso, original e independiente.

3. Sociable: gusta de actividades de ayuda y coolaboracin con otros. Es amistoso y

cooperativo.

4. Emprendedor: le gusta hablar e influir en otros. Es dominante, ambicioso y energtico.

5. Artista: prefiere actividades de expresin creativa. Es idealista y emocional.

6. Convencional: le gustan las actividades ordenadas, reguladas, con reglas. No tiene mucha
imaginacin y es conformista.

Ajuste persona-organizacin es importante que la persona se adapte a la organizacin, a la

cultura de sta. Si la organizacin es dinmica y cambiante, necesita a una persona que pueda
cambiar de tareas fcilmente y se mueva de un equipo a otro sin drama. Las personalidades de las
personas deben ajustarte a la cultura organizacional.

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 - Guerrero Herido de Muerte (5)

Michael Eisner ha estado 20 aos al mando de Disney. Su personalidad es dura y conflictiva, varios
ejecutivos han renunciado a causa de ello.

Al principio Eisner logr triplicar los ingresos y ganar mucho. Hoy, en cambio, las utilidades son
bajas y las utilidades se mantienen iguales desde 1997.

Pixar es socio de Disney, pero la falta de tacto de Eisner acab con dicha sociedad.

Eisner es temido, envidiado y odiado. Se ha autoasignado altar remuneraciones, lo que molesta a

los accionistas. Ha llegado a humillar a sus subalternos.

Finalmente, Eisner fue destitudo del directorio de presidente de Disney.

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3. Actitudes y comportamiento individual

- Captulo 3 Robbins (6)

Actitudes: enunciados de evaluacin (favorables o no) de los objetos, personas o cosas. Reflejan
cmo se siente alguien respecto a algo. Las actitudes son complejas.

Componentes principales de las actitudes

a) Cognitivo opinin o creencia de una actitud, de cmo son las cosas. Mi sueldo es bajo.

b) Afectivo segmento emocional de una actitud. Estoy triste porque mi sueldo es bajo.

c) Comportamiento intencin de comportarse de cierto modo. Voy a buscar otro trabajo

porque aqu me pagan mal.

El comportamiento no siempre concuerda con las actitudes, esta incompatibilidad entre actitud y
comportamiento se llama disonancia cognitiva. A mi me cargan los autos de 4 puertas pero si
mi pap me regal uno, lo uso. El deseo de reducir esta disonancia cognitiva est dado por la
importancia, la influencia y la recompensa.

Las actitudes pronosticas el comportamiento. Existen las variables moderadoras (VM) que
fortalecen la relacin entre actitud y comportamiento.

Las VM ms fuertes son:

- Importancia: la importancia de la actitud refleja los valores fundamentales de las personas.

- Especifidad: actitudes especficas producen comportamientos especficos.

- Accesibilidad: las actitudes que se recuerdan ms fcilmente pronostican mejor el

comportamiento.

- Presiones sociales: si existen presiones sociales sobre comportarse de cierto modo, posiblemente
no haya concordancia entre actitud y comportamiento

- Experiencia directa: si la actitud se relaciona con algo que la persona vivi, es ms probable que
concuerda con el comportamiento.

Principales actitudes hacia el trabajo

Satisfaccin en el trabajo sentimiento positivo respecto del trabajo propio

Involucramiento en el trabajo grado en que una persona se identifica con su trabajo,

participa activamente y considera su desempeo como algo importante para la
organizacin.

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 Compromiso organizacional grado en que una personas se identifica con una
organizacin, con sus metas y desea seguir siendo parte de ella.

El compromiso organizacional tiene 3 componentes distintos

1) Compromiso Afectivo: dedicacin emocional a la organizacin y compromiso con sus valores.

2) Compromiso para continuar: valor econmico de tener el trabajo comparado con NO tenerlo.

3) Compromiso normativo: obligacin de seguir en el trabajo por razones morales, ticas, etc.

Actitudes hacia el
trabajo

Satisfaccin en el Involucramiento Compromiso

trabajo en el trabajo Organizacional

Compromiso Compromiso para Compromiso

afectivo continuar normativo

El compromiso organizacional de hoy no es tan fuerte como el de antes. En su lugar, es de

esperarse que el compromiso ocupacional se vuelva ms relevante, ya que refleja el flujo de la
fuerza de trabajo que se da hoy en da.

Percepcin del apoyo organizacional: grado en que una persona percibe que la organizacin
valora su contribucin y se ocupa de su bienestar.

Identificacin del empleado: involucramiento, satisfaccin y entusiasmo de una persona con el

trabajo que realiza.

Satisfaccin en el trabajo

Cmo se mide? Se hace una clasificacin global y otra clasificacin que es la suma de varios
factores. Estos factores pueden ser: pago, supervisin, ascenso, compaeros, etc. Los trabajos con
variedad, independencia y control satisfacen ms.

Autoevaluacin fundamental conclusiones ms importantes que las personas tienen sobre sus
aptitudes, competencias y utilidad como personas.

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 Efecto de los empleados satisfechos e insatisfechos

Existe una estructura terica sobre los comportamientos que es til para entender las
consecuencias de la satisfaccin y de la insatisfaccin

Respuestas a la
insatisfaccin del trabajo: Activo

Salida Voz

Destructivo Constructivo

Negligencia Lealtad

Pasivo

Salida: insatisfaccin expresada con un comportamiento de salir de la organizacin

Voz: insatisfaccin expresada a travs de intentos activos y constructivos para mejorar las
condiciones.

Lealtad: insatisfaccin expresada por la espera pasiva de las condiciones para mejorar.

Negligencia: insatisfaccin expresada al permitir que las condiciones empeoren.

- Caso UTE (7)

Ute tena 31 aos y la definan como una mujer trabajadora, dinmica e inteligente. Se fue a Espaa a
practicar el idioma. Cuando lleg acept un trabajo que estaba por debajo de sus capacidades, pero ella no
tenia buen uso del idioma, as que acept, se puso a trabajar en inversiones Madrid, donde solo haba 15
personas. El ambiente era relajado, pero serio. Su jefe era Lantas, un tipo cercano. A los meses la compaa
se disolvi, Ute fue colocada en seguros Madrid. El ambiente ah no era como el de antes. Su nuevo jefe
Muoz an no hablaba con ella, y nunca tena tiempo para verla. Ute se cas con Diego y qued
embarazada. Muoz era machista y no le quiso dar mejor trabajo porque Ute era mujer. Ute estaba enojada,
pero el sueldo les vena bien al matrimonio. Ute decidi pedir la reduccin de su jornada, de 8 horas a 4.
Muoz se lo tom muy mal, pero acept. As Ute poda estar con su hijo, pero tambin ayudando
econmicamente en la casa. Ms tarde seguros Madrid se fusion con seguros Barcelona. La llegada de
nuevas personas embarr el ambiente. Su nuevo jefe es Ars, este le ofreci un trabajo mejor pero tena
que trabajar horario completo. Ute no acept, por su familia. Luego Ars dej seguros MB y lleg Lantas en
su lugar. Ute estaba feliz. Lantas tambin le ofreci un mejor trabajo, con un sueldo mejor, pero Ute estaba
en el dilema si la familia o el trabajo.

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4. Motivacin

- Captulo 6 Robbins (8)

Motivacin proceso que involucra la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de una
persona para lograr una meta.

Existen mltiples teora acerca de qu motiva a las personas

Teora de la jerarqua de las necesidades (Maslow)

1. Fisiolgicas: hambre, sed

2. Seguridad: cuidado, proteccin a daos

3. Sociales: afecto, amistad

4. Estima: respeto, autonoma

5. Autorrealizacin: crecimiento, desarrollo

Maslow adems clasific las necesidades en 2 rdenes:

a) Orden inferior las que se satisfacen de forma externa (fisiolgicas, seguridad)

b) Orden superior las que se satisfacen internamente (sociales, estima, autorrealizacin)

Teora ERC (Alderfer)

Plante 3 grupos de necesidades fundamentales:

- Existencia fisiolgicas, seguridad

- Relacin sociales
- Crecimiento estima y autorrealizacin

Teora X e Y (McGregor)

Propuso 2 visiones del ser humano:

1. Teora X: esta teora dice que a las personas no les gusta el trabajo, que son flojas, y entonces
deben ser obligados a trabajar.

2. Teora Y: dice que a las personas les gusta el trabajo, buscan responsabilidad y practican la
autorregulacin.

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Teora de los 2 factores (Herzberg)

Piensa que la relacin de una persona con el trabajo es fundamental. Esta teora relaciona los
factores intrnsecos con la satisfaccin laboral y factores extrnsecos con la insatisfaccin.

Existen 2 tipos de factores:

Higinicos tienen que ver con lo extrnseco (condiciones laborales, salario, etc). Una
persona puede entonces estar insatisfecho (s) o NO insatisfecho (ni).

Motivadores tienen que con lo intrnsecos. Una persona puede estar no satisfecha (ns)
o satisfecha (s)

I NI NS S

Higinicos Motivadores

Extrnseco + Institucional Intrnseco + Contributivo

Compromiso relacional contributivo Compromiso relacional afectivo

Teora de las necesidades (McClelland)

El logro, poder y la afiliacin son 3 necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin:

- Necesidad de logro: necesidad de sobresalir, obtener triunfos.

- Necesidad de poder: necesidad que tengo de que los otros se comporten de una forma
que de otro modo no actuaran.

- Necesidad de afiliacin: necesidad de tener relaciones amistosas y cercanas.

Teoras contemporneas de la motivacin

Teora evaluacin cognitiva

Dice que dar recompensas extrnsecas por un comportamiento ya premiado de forma intrnseca
baja el nivel de motivacin. Un aporte a esta teora es la autoconsistencia, que es el grado de
consistencia entre las razones de una persona para perseguir una meta y desarrollar sus intereses
y valores.

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 Teora establecimiento de metas

Dice que las metas especficas, difciles y con retroalimentacin llevan a un mejor rendimiento.
Una manera ms sistemtica de implementar esta teora es a travs de la administracin por
objetivos, que es un programa que incluye metas especficas con retroalimentacin sobre el
avance para lograrlas.

Teora eficacia personal (Bandura)

Se basa en la creencia que tiene una persona de que es capaz de hacer una tarea. Hay 4 maneras
de aumentar esta eficacia:

1. Dominio de aprobacin si en el pasado lo logr tengo ms confianza de que ahora lo

lograr de nuevo. (Esta es la ms importante segn Bandura)

2. Modelado indirecto confo porque si el de al lado puede hacerlo

3. Persuasin verbal confo en que puedo hacerlo porque me convencieron

4. Sacudida me mentalizo en que realmente me la puedo

Teora reforzamiento

Es la contraparte a la teora de las metas. Dice que el comportamiento est en funcin de sus
consecuencias. El reforzamiento condiciona el comportamiento, es decir, esta teora tiene un
enfoque conductista.

Teora equidad

Dice que las personas comparan sus aportes y resultados en el trabajo con las de los otros, y luego
responden para eliminar cualquier desigualdad. Me comparo con el de al lado, si gano menos que
l, me enojo y si gano ms, me siento culpable. Esta teora dice que el SALARIO es la mayor causa
de comparacin.

Si los empleados perciben desigualdades, harn las siguientes eleccines:

1. Cambiar sus aportes

2. Cambiar sus resultados

3. Distorsionar las percepciones (de si mismo o de los otros)

4. Elegir una referencia distinta

5. Abandonar

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Histricamente esta teora de ha centrado en la justicia distributiva (percepcin de que la
cantidad y asignacin de recompensa es justa). Ahora se piensa ms en la justicia organizacional
(lo que es justo en el trabajo comprende la justicia distributiva, de procedimiento y de
interaccin). Pero adems hoy se toma en cuenta la justicia de procedimiento (la que se percibe
para determinar las recompensas).

Teora de las expectativas

Dice que la fuerza para actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa que el acto
ir seguido por un resultado atractivo. Se centra en 3 relaciones:

1. Esfuerzo-desempeo: percibo que al desarrollar esfuerzo, conducir al desempeo

2. Desempeo-recompensa: el desempeo me llevar a recibir una recompensa

3. Recompensa-metas personales: las recompensas satisfacen mis metas personales; las

recompensas son atractivas para elevar el potencial de alguien.

Esfuerzo Desempeo Recompensa Metas personales

- Ms all del garrote y la zanahoria (9)

El recurso ms importante de una organizacin son las personas.

Incentivo: acciones organizacionales que afectan la disposicin a cooperar de la persona. Estas

acciones pueden ser normas, polticas, reconocimientos, premios, etc.

Cada persona, para cada situacin tiene una combinacin distinta de factores emocionales. Esta
combinacin se llama perfil motivacional. Estos perfiles son dinmicos porque las personas
cambian a travs del tiempo.

Distintos tipos de motivacin

Barnard identific que el gran desafo de una organizacin es lograr la cooperacin de sus
empleados.

El trabajo no es solo una accin, es interaccin. Plante el concepto de disposicin a cooperar.

El entorno organizacional afecta a las personas de distintas maneras, puede ser la estructura, la
cultura o las acciones organizacionales.

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El efecto de los incentivos en la motivacin puede verse de 2 perspectivas:

1. Locus causalidad: tiene que ver con la percepcin de la fuente del incentivo.

2. Locus consecuencia: se refiere a la percepcin de quien recibe el incentivo. La persona puede

sentir al incentivo como una recompensa personal o como una oportunidad para impactar a otros.

Motivacin Intrnseca: disposicin a actuar basada en la satisfaccin que desea

experimentar el hacer algo

Motivacin Extrnseca: disposicin a actuar basada en las recompensas que se espera

obtener de otros.

Motivacin Contributiva: disposicin a actuar basada en los beneficios que espera que
otros experimenten por su comporamiento

Motivacin Institucional: disposicin a actuar basada en el cumplimiento de las normas o

expectativas de la empresa

Los incentivos pueden impactar al mismo tiempo en distintas motivaciones:

Premio que aumenta mi ingreso (mot. Extrnseca)

Recibo ascenso Oportunidad de aprender (mot. Intrnseca)

Cuando incentivos alternativos apelan a motivaciones diferentes, se experimenta un conflicto

motivacional.

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Perfil motivacional

La importancia particular que uno asigna a los distintos tipos de motivaciones conforman el perfil
motivacional. Son dinmicos, pueden cambiar por las experiencias vividas.

Ajuste motivacional correspondencia entre la estructura de incentivos de la empresa y el perfil

motivacional de una persona. Esta correspondencia da lugar a satisfaccin e insatisfaccin, que
resultan en una mayor o menos disposicin a cooperar.

Cooperacin

Perfil motivacional Ajuste

No Cooperacin
Incentivos Desajuste Aprendizaje
Cambio en incentivos

Aprendizaje motivacional creacin, refuerzo de las reglas de decisin de una persona.

Aprendizaje calculativo veo costos y beneficios y luego evalo los resultados.

Hay 2 tipos de conflictos motivacionales:

1. Intra-motivacional debo elegir entre motivaciones del mismo tipo. Ejemplo 2

motivaciones extrnsecas: debo decidir entre ms sueldo o ms vacaciones

2. Inter-motivacional debo elegir entre motivaciones de diferente tipo. Ejemplo una

motivacin intrnseca y una extrnseca: mayor sueldo o el trabajo que me apasiona.

Caso Matas Crdenas (10)

Matas Crdenas trabaja en la constructora Itracsa, eso conlleva que muy seguido se cambie de una ciudad a
otra. Cuando se cas pens en que era mejor encontrar un empleo fijo. Juan Roldn era el encargado de una
obra, Matas se gan su confianza y lo llam para varias obras ms, ya llevaba 10 aos en esto, de un lugar a
otro. Ahora tiene 3 hijos, con los cambios de colegios los nios les empez a ir mal. Matas tena un
hermano, Roque. Matas recibi la oferta de ascender, que significaba no tener un lugar fijo, pero como no
haba otra alternativa, acept. Estaba feliz porque se senta responsable y trataba con los tcnicos
directamente. Emilio Cifuentes, jefe de obra, vio mucho potencial en Matas, cuando fue designado como
jefe, quiso que Matas estuviera en su equipo, en una obra en Salamanca. El equipo fue un xito. Pero a
Matas le preocupaba su familia. Ms tarde, Juan Roldn le ofreci a Matas un trabajo ms estable, con
oficina, y con igual sueldo, en Madrid. Cuando lleg al trabajo nuevo, no le gust trabajar con papeles, a l le
gustaba construir. Estaba muy angustiado porque su familia necesitaba estabilidad pero l un trabajo que lo
hiciera feliz y la oficina lo angustiaba, a el le gustaban los ladrillos.

20
5. Equipos

- Captulo 9 Robbins (11)

Grupo: dos o ms personas que interactan, que son interdependientes y se renen para lograr
metas.

Tipos de grupos:

- Formal grupo de trabajo definido por la estructura de la organizacin.

- No formal no est estructurado, aparece como respuesta a la necesidad de contacto social.

- De mando los integrantes reportan directamente al gerente asignado.

- De tarea trabajar juntos para hacer un trabajo.

- De inters trabajar juntos para alcanzar objetivos comunes.

- Amistoso se renen porque tienen caractersticas en comn.

Por qu nos reunimos en grupos? Porque los grupos nos dan:

1. Seguridad: nos sentimos ms fuertes, con menos dudas y resistimos ms que estando solos.

2. Estatus: estar en grupo se ve importante para los dems, da reconocimiento.

3. Autoestima: estar en grupo aumenta el bienestar de los miembros.

4. Sentido de pertenencia: siento que pertenezco, disfruto interactuar con otros.

5. Poder: en el nmero est el poder

6. Lograr las metas: para lograr objetivos hay que reunir talentos y conocimientos. 2 cabezas
piensan ms que una.

Etapas del desarrollo de un grupo

Modelo de las 5 etapas

1. Formacin: esta etapa tiene mucha incertidumbre

2. Tormenta: surgen conflictos al desarrollarse el grupo

3. Normalizacin: se afianzan las relaciones y las cohesiones

21
4. Desempeo: el grupo es funcional por completo

5. Terminacin: etapa final, nos preocupamos por finalizar las actividades en vez de hacerlo por el
rendimiento de la tarea.

Modelo alternativo para grupos temporales

a. 1era reunin

b. Fase de inercia

c. Al final de la reunin tiene lugar una transicin (esta es la mitad de la vida del grupo)

d. 2da fase de inercia

e. ltima reunin, la actividad aqu es muy acelerado

* Este patrn se llama modelo del equilibrio zigzagueante o puntuado

1era reunin Inercia Transicin Inercia Fin

Propiedades del grupo

Roles

Rol: conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuidos a alguien con cierta posicin.

- Identidad del rol: actitudes y comportamientos consistentes de un rol .

- Percepcin del rol: punto de vista de alguien respecto del apoyo que recibe para actuar en
cierta situacin.

- Expectativas del rol: lo que otros piensan de cmo debera actuar una persona en cierta
situacin. En el trabajo ayuda ver las expectativas de los roles a travs del contrato
sicolgico, que es un acuerdo no escrito que establece lo que ambas partes esperan.

- Conflicto de roles: una persona es confrontada por expectativas divergentes en su rol.

Se realiz un experimento llamado Zimbardo, el cual clarific lo rpido que las personas aprenden
roles nuevos, cuando se les aplica presin.

22
 Normas

Norma: estndar aceptado de comportamiento que comparten miembros del grupo.

+ Grupos de referencia: grupo al que pertenece o espera pertenecer alguien y con cuyas normas
est de acuerdo.

+ Conformidad: ajusto mi comportamiento para seguir las normas del grupo

+ Comportamiento desviado: violar las normas, amenazando el bienestar del grupo. Ejemplo:
trabajar lento, abusar, mentir, sabotear, etc.

Estatus

Estatus: rango que los dems dan a grupos o personas

Qu determina el estatus?

Poder que alguien ejerce sobre los dems (el jefe tiene ms estatus)

Capacidad de alguien para contribuir a lograr metas (l es ms til, tiene ms estatus)

Caractersticas personales

Estatus y normas: los miembros con estatus se pueden a veces apartar de las normas, los con
estatus resisten las presiones de la conformidad de sus colegas.

Estatus e interaccin: los con estatus son ms asertivos, hablan con ms frecuencia, interrumpen,
inhiben la diversidad de ideas.

Tamao

Pereza social: las personas se esfuerzan menos cuando el grupo es ms grande (+ tamao).

Los grupos pequeos son ms rpidos que los grandes para culminar tareas, y los individuos se
desempean mejor en estos grupos. Sin embargo, los grupos grandes resuelven problemas mucho
mejor que los chicos (la mayora gana).

23
 Cohesin

Cohesin: grado en que los miembros del grupo se atraen entre s y estn motivados para
permanecer juntos

Cohesin y normas estn muy relacionadas:

Toma de decisiones en grupo

Fortalezas: generan informacin y conocimientos ms complejos, hay ms diversidad y

puntos de vista, y hay ms aceptacin de la solucin

Debilidades: consume ms tiempo llegar a acuerdo, hay presiones para la conformidad,

las discusiones pueden ser dominadas por algunos (con estatus x ejemplo), y la
responsabilidad se torna ambigua.

Qu es mejor, grupo o individuos? Depende:

- Exactitud: los grupos

- Velocidad: los individuos (xq los grupos se tienen que poner de acuerdo)

- Creatividad: grupos (2 piensan mejor que 1)

- Aceptacin: grupos (poder).

24
Pensamiento y desplazamiento de grupo

Pensamiento de grupo la norma del consenso supera la evaluacin realista de cursos de accin
(el grupo piensa as, as que ese curso de accin aun que es correcto, no lo aceptamos).

Desplazamiento cambio en el riesgo de la decisin entre la del grupo y la del individuo. (mi
opinin se ve desplazada por el grupo).

Tcnicas para la toma de decisiones grupales

Grupos interactuantes: los miembros deben interactuar cara a cara

Lluvia de ideas: este proceso estimula todos y cada una de las opciones, y stas no son
juzgadas.

Grupo nominal: los miembros se renen, cara a cara para unificar sus juicios sistemtica
pero independientemente.

- Leardership in work teams (12)

Los equipos incluyen relaciones, reglas y sentimientos. No todos los equipos son iguales.

Equipo: entidad viva que debe ser bien alimentada, por ello el rol del lder es tan importante.

Liderar un equipo exige una comprensin y dominio prctico.

El 1er paso para liderar un equipo es entender qu constituye un equipo, y como este puede
mejorar o deteriorarse.

Qu hace a un equipo?

Un equipo es un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias, que estn

comprometidos con metas comunes, y que adems se mantienen responsables.

Los equipos requieren de trabajo colectivo que es el resultado de la contribucin conjunta de

todos los miembros para lograr las metas.

Composicin de un equipo

La eleccin de los miembros es importante, pero no el factor decisivo.

El lder debe rodearse de personas que tengan la mezcla ideal entre tcnica, poder de decisin y
habilidades interpersonales. El lder debe tener en cuenta a la gente que tiene y la diversidad. El

25
lder ayuda a los miembros a aprender de los otros, va desde los temas ms formales a los ms
informales que son relevantes para su trabajo y relacin.

Los grupos muy homogneos o muy heterogneos son ms eficaces que los grupos con variedad
intermedia, porque estos ltimos se dividen en coaliciones que retrasan la toma de decisiones.

Desarrollo de un equipo

Hay 4 etapas clsicas al desarrollar un equipo:

1) Formacin en esta etapa las personas deben conocerse y establecer criterios de

decisin

2) De tormenta en esta etapa las personas responden a los retos del equipo desde sus
puntos de vista e intereses personales.

3) Normativa en esta etapa deciden algunas normas, reglas y procesos para cumplir las
metas.

4) Ejecucin en esta etapa se trabaja juntos de forma cooperativa.

Etapa Formacin Tormenta Normativa Ejecucin

Proceso Confianza Comunicacin Organizacin Colaboracin

Resultado Unin Decisiones Plan de accin Logros

* en la etapa de formacin a travs de la confianza se crea la unin

Procesos

- Confianza

El proceso de construir confianza parte con un ambiente seguro, donde los miembros deben
sentirse a salvo.

- Comunicacin

La comunicacin crea el proceso de toma de decisiones que los miembros deben tener para
enfrentar los desafos. Consiste en los siguientes pasos:

Busca informacin definir el problema aclarar criterios generar alternativas evaluar

tomar decisiones

La COMUNICACIN es fundamental en un equipo.

26
 - Organizacin

En el proceso de organizacin, el lder debe procurar que el equipo considere tanto los elementos
duros (definir responsabilidades y plazos) como los elementos suaves (normas para una conducta
sana).

- Colaboracin

En este proceso se comienza asegurando los recursos como: personas, financiamiento y tcnica. El
lder debe negociar para obtener estos recursos, adems debe promover la comunicacin dentro
del equipo.

Modelo Carmil

Este modelo reconoce 2 ciclos dentro de la formacin de equipos:

Ciclo Constructivo

El corazn de este ciclo son los objetivos compartidos (misin), estos son la base de la identidad
del equipo (confianza, comunicacin, organizacin y colaboracin).

Ciclo Destructivo

El corazn de este ciclo son los objetivos individuales. Los lderes deben reconocerlos pronto. El
1er sntoma de ellos son la formacin de coaliciones en el proceso de comunicacin.

Si el lder detecta a tiempo un ciclo destructivo, debe guiar al equipo hacia la etapa de tormenta y
orientarlo a una ruta constructiva.

Dinmicas de las reuniones de trabajo

Estas deben ser importantes, no deben aplazarse. Es importante que tengan hora de inicio y de
trmino.

Estados de una reunin de trabajo:

27
 - Los roles en un equipo de trabajo (13)

Existen 2 tipos de roles:

Constructivos

1. Contribuidor aporta informacin tcnica y datos. Es responsable, fiable, eficiente y

organizado.

2. Comunicador facilita el proceso de discusin, de involucramiento y resolucin de conflictos.

Es considerado, relajado y tiene tacto.

3. Cuestionador cuestiona objetivos, metas y principios (objetivamente). Es honrado, tica y

emprendedor

4. Constructor est dispuesto a trabajar y compartir el xito. Es orientado e imaginativo.

Debilitadores

1. Dubitativo es inseguro, deja que otros decidan por l. Es callado e introvertido.

2. Disperso se salta el proceso de trabajo acordado. Es nervioso y espontneo

3. Diplomtico este quiere llegar rpido a la meta, evitando las discusiones (que son
necesarias). Es educad y ordenado.

4. Dominante impone sus opiniones, es ambicioso.

5. Derrotista es pesimista con las propuestas. Es pasivo y sincero.

Cmo disminuir los roles debilitadores?

Al dubitativo hay que animarlo a dar su opinin y reconocer sus aportes. Para el disperso hay que
encauzar el tema (no darle la oportunidad de que se vaya) y cortar la digresin. Con el
diplomtico hay que cuestionar el procedimiento que est haciendo. Con el dominante hay que
evitar que tenga el monopolio en el debate y que suprima a los otros. Y finalmente con el
derrotista hay que ensearle a ver el lado positivo de las cosas.

28
 - Caso equipo remo de la armada (14)

El coronel Stas Preczewski entrenador del equipo de remo de la armada est muy frustrado,
porque el bote suplente Junior Varsity frecuentemente le estaba ganando al bote titular Varsity.

El entrenador haba elegido quien iba de titular midiendo su velocidad, fuerza y coordinacin, los
cuales demostraron que los 8 mejores remeros irian al titular.

Los 8 peores remeros eran del Junior Varsity.

Cmo era posible que el Junior le ganara al Varsity?

Muy simple, cuando el entrenador hizo las pruebas, las hizo de forma individual. Pero el remo,
como deporte, no premia por desempeo personal, sino de grupo. En el Junior estaban los que
individualmente eran los peores, pero cuando se unieron, se conocieron, se dieron cuenta que
formaban un gran grupo. Ellos no buscaban el mrito personal, ni se culpaban unos a otros cuando
algo sala mal, en cambio los miembros del Varsity, siendo individualmente los mejores, buscaban
los premios y cuando algo sala mal se culpaban unos a otros, no eran un buen equipo.

En el Junio se dio que los remeros se adaptaban a los movimientos imperfectos del otro. En
cambio en el Varsity eran ms cuadrados. En el Junios confiaban unos con otros.

En el titular se daba que algo pasaba que la suma del total era MENOR que la suma de sus partes.

29
6. Poder y poltica

- Captulo 14 Robbins (15)

Poder y Poltica

El poder y el comportamiento poltico son procesos naturales en cualquier grupo y organizacin.

El poder no siempre es malo. Hay que considerar al peligro como un incentivo para lograr
capacitacin e informacin que nos ayude a usar esas fuerzas en forma productiva.

Poder: capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B de modo que B acte de
acuerdo a los deseos de A.

Dependencia: relacin de B con A, cuando A tiene algo que B valora o requiere.

Mientras ms dependencia, mayor ser el poder.

Qu es lo que crea dependencia?

Esta se incrementa cuando el recurso que yo controlo es importante, escaso o insustituible.

Importancia: si nadie quiere lo que yo poseo, no crear dependencia. Para generarla, lo

que yo tenga debe ser considerado como importante.

Escasez: si algo es abundante, tenerlo no me dar poder. Un recurso debe ser visto como
escaso para que se cree dependencia.

No sustituible: entre menos sustitutos tenga un recurso, ms poder dar tenerlo.

Liderazgo y Poder Los lderes usan el poder como medio para alcanzar las metas grupales. El
liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del lder y las de sus seguidores. El liderazgo
se centra en la influencia hacia abajo sobre los seguidores, el poder NO.

Bases del poder

Poder formal: se basa en la posicin que tiene una persona en la organizacin. Proviene e
la capacidad de retar o premiar o de la autoridad formal.

- Poder coercitivo este poder depende del miedo. Una persona reacciona a este poder por
miedo a los resultados negativos que pueden ocurrir si falla en su cumplimiento.

- Poder de recompensa las personas cumplen porque hacerlo produce beneficios (premios). Es
opuesto al coercitivo.

- Poder legtimo las personas acepten la autoridad de un puesto. Representa la autoridad

formal para controlar y usar recursos organizacionales.

30
 Poder personal: este poder se basa en las caractersticas nicas de una persona

- Poder del experto tengo poder porque tengo aptitudes, conocimientos, experiencia. Cuando
las cosas se hacen ms especializadas necesitamos ms de los expertos.

- Poder referente tengo poder porque tengo recursos o caractersticas deseables. Los dems de
pescan porque me respetan, me admiran, porque quieren ser mis amigos.

* Las fuentes del poder PERSONAL son ms eficaces que del poder formal.

Tcticas del poder

Tcticas para traducir las bases del poder en acciones concretas, existen 9 tcticas:

1. Legitimidad: legitimar basndose en la posicin de autoridad que se posee o que una peticin
est de acuerdo con las reglas de la organizacin.

2. Persuasin racional: presentar argumentos lgicos y evidencia basada en hechos para

demostrar que una peticin es razonable.

3. Apelar a la inspiracin: desarrollar compromiso emocional apelando a valores, necesidades,

etc.

4. Consulta: aumentar motivacin y apoyo involucrando a los dems en el plan o cambio.

5. Intercambio: recompensar a cambio de seguir una peticin

6. Apelar a lo personal: pedir algo en base a la amistad o lealtad.

7. Congraciar: usar halagos, elogios para lograr algo.

8. Presin: usar amenazas

9. Coaliciones: usar el apoyo de otros para lograr alguna peticin

31
 Tcticas del poder preferidas por direccin de la influencia

Influencia hacia arriba Influencia hacia abajo Influencia lateral

Persuasin racional Persuasin racional Persuasin racional

Apelar a la inspiracin Apelar a lo personal

Presin Coaliciones

Consulta Consulta

Congraciar Congraciar

Intercambio Intercambio

Legitimar Legitimar

Poltica: el poder en accin

Habilidad poltica: aptitud de influir en los dems de modo que favorezca alcanzar sus propios
objetivos.

Poltica organizacional: uso del poder para afectar la toma de decisiones en una organizacin o en
los comportamientos de los miembros.

Comportamiento poltico (CP): actividades que no requieren ser parte del papel formal, pero que
influyen (o tratan) en la distribucin de las ventajas y desventajas al interior de sta.

CP legtimo: poltica normal de cada da (quejarse con supervisor, saltarse cadena de

mando, etc)

CP ilegtimo: viola las reglas implcitas del juego.

La poltica segn quien la mira

Expresin poltica Expresin administracin eficaz

Culpar a otros Asignar responsabilidades

Crear conflictos Estimular al cambio e innovacin

Arrogante Confianza

Cuadrado Planear

Formar coaliciones Facilitar trabajo en equipo

32
Factores que influyen en el comportamiento poltico:

- Factores individuales: personalidad, carcter

- Factores organizacionales: la actividad poltica es una funcin de organizaciones. Entre

menos confianza haya, mayor ser el nivel de comportamiento poltico

Cmo responden las personas a la poltica organizacional?

Cuando perciben a la poltica como una amenaza, responden con comportamientos defensivos
(comportamientos reactivos y protectores para evitar accin, culpa o cambio).

Comportamientos defensivos

Evitar la accin Evitar culpa Evitar cambio

Sobre conformidad (esta es la Pulir (proyectar buena imagen) Impedir cambio

forma en que siempre se ha
hecho)

Pasar a otro la responsabilidad Ir a la segura (evitar situaciones Autoproteccin (actuar para

desfavorables) defender los intereses propios)

Hacerse el tonto (evitar una tarea Justificar (dar explicaciones)

no deseada)

Estirar (prologar tarea para Escape de cabra (echar la culpa a

parecer ocupado) factores externos)

Parar (parecer colaborador en Falsear (manipular informacin)

publico pero en privado no hacer
nada)

33
 - Administre a su jefe (16)

Si el empleado forja lazos con su jefe basados en el respeto mutuo y el entendimiento, ambos
sern ms eficaces.

Los jefes necesitan de la cooperacin, confiabilidad y honestidad de sus subordinados. Los

ejecutivos, por su parte, dependen de los jefes para conectarse con el resto de la empresa,
establecer prioridades y obtener recursos crticos.

Subordinado Jefe Ejecutivo

Lo ejecutivos eficaces se toman el tiempo y el esfuerzo para administrar no solo sus relaciones con
los subordinados, sino tambin con los jefes.

Los subordinados deben entender las metas y presiones de su jefe. Sin esa informacin el
subordinado estar a ciegas y los problemas sern inevitables.

Algunos se comportan como si sus jefes no dependieran mucho de ellas, se niegan a reconocer
que el jefe puede resultar seriamente perjudicado por sus acciones.

Alguno se consideran poco dependientes de sus jefes, por eso, minimizan la cantidad de ayuda e
informacin que necesitan del jefe para desempear bien sus propios trabajos.

Muchos ejecutivos suponen que el jefe mgicamente sabr qu informacin o ayuda necesitan sus
subordinados. Y otros ven al jefe como un padre que todo lo sabe. Los jefes son imperfecto y
falibles, no tienen conocimientos enciclopdicos o percepcin extrasensorial; pero tampoco son
enemigos.

Para crear una situacin de dependencia se necesita:

- Entender bien a la otra persona

- Usar esa informacin para desarrollar y gestionar una relacin de trabajo saludable.

Administrar a su jefe requiere que usted lo entienda a el y su contexto.

El jefe es solo la mitad de la relacin. Uno debe conocerse y entenderse a si mismo primero. Uno
debe tomar conciencia de qu hay en uno que impide o facilita el trabajo con su jefe y as tomar
acciones que hagan la relacin ms eficaz.

Desarrollar y gestionar la relacin

Aspectos a considerar:

- Estilos de trabajo compatibles

- Expectativas mutuas

34
- Confiabilidad y honestidad

- Buen uso del tiempo y los recursos

- Caso Lisa Benton (17)

Mientras estudiaba en Harvar, Lisa trabaj como ayudante de Kingston, presidente de Right-away.
El estaba muy satisfecho con su trabajo, Lisa se ganaba a la gente porque trabajaba en lo que
hiciera falta y as se relacionaba bien con todos los empleados, de todos los niveles. Cuando se
gradu, Lisa deba elegir entre 2 trabajos: uno como directora de marketing de Right-away, y el
otro como ayudante del director de producto en Houseworld.

En Right-away le ofrecan un gran sueldo, pero le preocupaba asumir tanta responsabilidad, la

empresa no le pareca muy fascinante, sus oficina estaban en reas feas de Chicago. En cambio en
Houseworld recibira la formacin clsica en marketing en un entorno estructurado, las personas
que conoci en la entrevista le parecieron bien formadas y profesionales. Las oficina estaban
ubicadas en el centr de Chicago. Houseworld le ofrecia la formacin adicional en marketing que
Lisa necesitaba en se momento de su carrera. Acept irse a Houseworld. Kingston le dijo que
estaba cometiendo un error.

Cuando lleg qued decepcionada por el recibimiento de la jefa, Deborah Linton. A la jefa no les
gustaban los MBA. Linton nunca tena tiempo para Lisa. Lisa luego se senta como el niitos de los
mandados. No se atreva a pedir ms responsabilidad por la visin de los MBA que tena la jefa.
No pescaban su opinin, Lisa se senta mal, estaba desanimada.

Una vez la jefa se reuni con Lisa, y le enumer las cosas buenas y las malas que tena. Le dijo que
no tomaba la iniciativa y no daba su opinin, Lisa saba que no la haban entendido, y que no haba
entendido oportunidad de expresarse.

Linton tena una relacin con Scoville (director asociado), y Lisa lo saba, pero Scoville la trataba
con aires de superioridad que Lisa no le gustaban. Scoville odiaba a los MBA. Lisa ya se senta
triste, no quera trabajar ms ah. Lisa vea que a la jefa le preocupaban otros asuntos.

Lisa vio la posibilidad de hablar con Kingston para algun puesto de trabajo en Right-away

35
7. Liderazgo y Confianza

- Captulo 13 Robbins (18)

Contextualizacin: es una forma de comunicacin que da forma al significado. Es una manera de

que los lderes influyen en cmo ven y entienden los dems sus acontecimientos.

Contextualizar: forma de usar el lenguaje para manejar el significado.

Liderazgo Carismtico (Weber)

Carisma cierta cualidad de la personalidad de un individuo, por virtud de la cual este

permanece aparte de la gente comn y son tratados como si tuvieran cualidades supernaturales.

Teora del liderazgo carismtico (House) dice que los seguidores hacen atribuciones de
aptitudes heroicas o extraordinarias a los lderes cuando observan ciertos comportamientos de
ste.

Caractersticas del lder carismtico:

Visin y articulacin: tiene una visin que propone un futuro mejor que el estatus quo.

Riesgo personal: para lograr la visin est dispuesto a sacrificarse.

Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: es perceptivo de las aptitudes de los

dems y responde a sus necesidades y sentimientos.

Comportamiento no convencional: adopta comportamientos que son novedosos y que

van contra las normas.

Cmo influyen los lderes carismticos en sus seguidores

La evidencia sugiere un proceso de 4 etapas

1) Visin atractiva es una estrategia de largo plazo acerca de cmo alcanzar una meta. El lder
hace de esta visin algo atractivo.

2) Enunciado de visin es una articulacin formal de la visin. La visin est incompleta sin su
enunciado.

3) Expectativas el lder comunica expectativas del alto desempeo y expresa confianza

4) Emociones induce emociones y adopta comportamientos no convencionales para demostrar

valenta y conviccin respecto a la visin.

36
Las visiones deben poder crear posibilidades que inspiren, ser nicas y ofrecer un orden nuevo.
Debe ofrecer un panorama mejor del futuro.

Las personas que laboran para lderes carismticos estn motivadas para hacer un esfuerzo mayor
en el trabajo y, debido a que su lder les agrada y lo respeta, expresan una satisfaccin ms
grande.

El lado oscuro del liderazgo carismtico

Los lderes carismticos que piensan que la vida no los merece, no necesariamente actan en el
mejor inters de la organizacin. Muchos ocupan su poder para transformar sus compaas a su
imagen y semejanza.

Los peligros de ese carisma impulsado por el ego con los lderes que permiten que si inters y
metas personales se impongan al de la organizacin.

Lderes de nivel 5 lderes que tienen cuatro cualidades bsicas de liderazgo (capacidad
individual, aptitudes de equipo, competencia directiva y aptitud para estimular a otros a un mayor
desempeo) ms una quinta dimensin que es una mezcla entre humildad personal y voluntad
profesional.

Estos lderes canalizan sus necesidades de ego fuera de s mismo hacia la meta de construir una
gran organizacin. Son personas de las que no se oye hablar y que tienen poca notoriedad en las
publicaciones de negocios.

Liderazgo Transformacional

Lderes transaccionales Esta clase de lderes guan o motivan a sus seguidores en la direccin
de las metas establecidas al aclarar los requerimientos del rol y la tarea.

Lderes transformacionales Inspiran a quienes los siguen para que trasciendan sus intereses
propios por el bien de la organizacin, y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y
extraordinario. Estos lderes animan a sus seguidores para que sean ms innovadores y creativos.

Estos 2 lderes no son opuestos, si no que son complementarios, pero no tienen la misma
importancia. El liderazgo transformacional se construye sobre el transaccional.

37
 Caractersticas de los lderes

Lder Transaccional Lder Transformador

Recompensa contingente (recompensar Influencia Idealizada (da visin y sentido a la

esfuerzos) misin)

Administracin por excepcin (activa) Motivacin inspiradora (da grandes

(emprende acciones correctivas cuando hay expectativas)
desviaciones de las reglas)

Administracin por excepcin (pasiva) (usa Estimulacin intelectual (promueve

correctivos solo si no se estn cumpliendo los inteligencia, racionalidad)
estndares)

Dejar Hacer (evita tomar decisiones) Consideracin individualizada (da atencin

personal)

Liderazgo autntico

Los lderes autnticos saben quienes son, lo que creen y valoran, y actan abiertamente y de
buena fe con base en esos valores y creencias.

Sus seguidores los consideran personas ticas, por ende la 1era cualidad que produce este
liderazgo es la confianza.

Estos lderes comparten informacin, estimulan la comunicacin abierta y siguen sus ideales, y eso
produce que la gente tiene fe en estos lderes.

tica y liderazgo

El carisma tiene un componente de tica, porque los lderes faltos de ella pueden usar su carisma
para aumentar su poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia sus fines personales.

Los lderes ticos usan su carisma en forma socialmente constructiva para servir a otros.

Adems, los lderes no pueden abusar de su poder (ser poco ticos) como darse sueldos muy
grandes.

La eficacia del liderazgo debe considerar los medios que usa un lder para tratar de alcanzar sus
metas, as como el contenido de stas.

38
Liderazgo carismtico socializado concepto que comprara a los lderes que son modelos de
conducta tica transmiten valores centrados en los dems con los que estn centrados en s
mismos.

Qu es la confianza?

Confianza: es una expectativa positiva de que otra persona no acta de manera oportunista: con
palabras, acciones o decisiones.

La confianza tiene 7 dimensiones principales:

Expectativa positiva supone que hay conocimiento y familiaridad con la otra parte. La confianza
es un proceso que depende de la historia que se basa en nuestras experiencias.

Oportunista se refiere al riesgo y vulnerabilidad inherentes en cualquier relacin de confianza

(no vaya el otro a revelar mis secretos).

Integridad se refiere a la honestidad y la veracidad.

Competencia agrupa el conocimiento y las aptitudes tcnicas e interpersonales de un individuo.

Consistencia se relaciona con la confiabilidad de un individuo, lo predecible que es y su buen

criterio para manejar situaciones.

Lealtad es estar dispuesto a proteger y dar la cara por otra persona

Apertura se refiere a que el otro me dir toda la verdad (tenemos la confianza para que me diga
te ves gorda).

Existen 3 tipos de confianza:

1) Confianza basada en la disuasin: es la confianza que se basa en el miedo a las represalias si se

viola la confianza. Las relaciones ms frgiles se apoyan es este tipo de confianza.

Solo funcionar en la medida en que el castigo es posible, y lo veo posible.

2) Confianza basada en el conocimiento: la que se basa en lo predecible del comportamiento

gracias a una historia de interaccin. La mayora de las relaciones organizacionales tienen sus
races en esta confianza.

Proviene de la informacin. Este conocimiento se desarrolla con el tiempo. Lo predecible genera

confianza

39
3) Confianza basada en la identificacin: hay un contacto emocional entre las partes. La confianza
existe porque los participantes entienden las intenciones del otro, aprecian sus actos y lo que
desean.

Se desarrolla hasta el punto en que cada uno acta para el otro. En este nivel los controles son
mnimos.

Principios bsicos de la confianza

La desconfianza destruya la confianza

La confianza genera confianza

La confianza puede volverse a ganar

Los grupos con desconfianza se destruyen

La desconfianza reduce la productividad

Roles del liderazgo contemporneo

Funcin del mentor

Mentor: empleado senior que impulsa y ayuda a otros menos experimentados (su protegido). Los
mentores presentan las ideas con claridad, saben escuchar y logran empata con los problemas de
su protegido.

Las relaciones de mentor se describen en 2 categoras: funciones de carrera y funciones

sicolgicas.

40
 Funciones de Carrera Funciones Sicolgicas

Influir para hacer que al protegido se le den Aconsejar al protegido en sus ansiedades e
tareas difciles y visibles incertidumbres para ayudarlo a mejorar su
autoconfianza

Entrenar al protegido para ayudarlo a Compartir experiencias personales son l

desarrollar sus aptitudes y lograr los objetivos
del trabajo

Auxiliarlo con su exposicin a individuos Brindarle amistad y aceptacin

influyentes dentro de la organizacin

Impulsarlo a avanzar y recibir ascensos Actuar como un rol de modelo

Escuchar sus ideas y uno como mentor

compartirlas al supervisor

Autoliderazgo

Hay un conjunto de procesos por lo que los individuos controlan su propio comportamiento. Los
lderes eficaces ayudan a que sus seguidores se dirijan a s mismos.

Liderazgo en lnea

No podemos ignorar la realidad de que los gerentes de hoy y los empleados estn ligados cada vez
ms por redes que por su proximidad geogrfica.

El componente verbal no existe en las interacciones por lnea. La estructura de las palabras en la
comunicacin digital tambin tiene el poder de motivar o desmotivar al receptor.

Retos para la construccin del liderazgo

Liderazgo como atribucin:

Teora de la atribucin se refiere al modo con los que las personas tratan de encontrar
relaciones de causa y efecto

Teora de la atribucin del liderazgo dice que el liderazgo solo es una atribucin de la gente
hacia ciertos individuos (lder).

Lo que importa para ser caracterizado como un lder eficaz es proyectar la apariencia de serlo, en
lugar de centrarse en los logros reales.

41
 - Liderazgo centrado en la misin (19)

En los ltimos aos el liderazgo ha sido definido como una relacin de influencia en la que tanto
lderes como colaboradores juegan un papel relevante. Este enfoque se centra en la relacin que
el lder es capaz de crear con sus seguidores.

El modelo ms conocido de liderazgo es el modelo de liderazgo transformacional.

Tipos de liderazgo

Dependiendo de la relacin de influencia que hay entre el lder y el colaborador:

Transaccional la relacin de influencia es econmica. Este lder se apoya en los premios

y castigos para motivar a sus subordinados. Hay nfasis en el control y fuerte uso del
poder formal. Este lder mira al corto plazo.

Transformador la relacin de influencia es profesional. El colaborador no solo est

interesado en la retribucin econmica, sino tambin en el trabajo en s; el reto que
supone, el aprendizaje que conlleva, el atractivo que presenta.

El lder puede influir con premiso y castigos y adems ofreciendo un trabajo atractivo para el
colaborador. Este lder es inconformista, visionario y carismtico. Tiene gran capacidad de
comunicacin, que arrastra, que convence.

Es un lder transaccional enriquecido. Consigue que las personas de identifiquen con el y su visin
y luego promueve un estilo de empowerment (poner algo en poder de alguien o darle la posesin
de ello).

Puede haber problemas si la visin personal del lder se convierte en un fin, o si el lder se pone
narcisista.

Trascendente la relacin de influencia es personal. El colaborador est comprometido

personalmente con el lder para llevar a cabo una misin comn que vale la pena.

Este lder predica con el ejemplo, ganndose la credibilidad. Es un lder generador de lderes. Esto
lo consigue traspasando el sentido de la misin a sus colaboradores, al nivel de responsabilidad
que corresponda a cada uno, es un proceso llamado ownership, que va ms all del
empowerment.

42
Este lder est al servicio de la misin. Como lder de lderes exige una mayor responsabilidad y
prefiere compartir el xito con sus colaboradores en lugar de acaparar medallas para si mismo. Es
un lder ms ambicioso, pero a la vez, ms humilde que el transformador.

Misin y liderazgo

Hablamos de personas con cualidades excepcionales, que han sabido crear un equipo de lderes a
su alrededor. Son individuos de principios y valores personales intensamente arraigados que les
permitieron lograr lo que hoy da tantas empresas persiguen: el compromiso de sus empleados
con una misin rica en contenido, credibilidad y urgencia.

Hay un caso particular de liderazgo trascendente llamado Liderazgo centrado en la misin, para
este tipo de liderazgo, dirigir equivale a generar entre sus colaboradores nuevos lderes que
puedan asumir la misin a su nivel y realizarla con excelencia. Este liderazgo se puede transmitir a
todos los niveles de la organizacin

El lder tiene la responsabilidad directa de llevar a trmino una misin de la cual participan sus
colaboradores.

Dimensiones del liderazgo centrado en la misin

Las herramientas de gestin son el motor y el lder es el facilitador del cambio cultural en la
empresa. Se ha desarrollado un modelo de cmo un directivo se vuelve un lder centrado en la
misin. Este modelo tiene 3 dimensiones bsicas:

Compromiso

El liderazgo centrado en la misin empieza con el desarrollo del compromiso. El compromiso es

importante porque el trabajador se siente partcipe de una misin que hay que llevar a trmino.
Los colaboradores van asumiendo el compromiso de la misin.

Ciclo del compromiso:

Compromiso personal

Consistencia MISIN Transmitir el compromiso

Urgencia

43
Compromiso personal (del lder) el compromiso con la misin puede ser el mismo en un
director general, en un mando medio o en el personal de base. Cuando el lder acepta y asume
este compromiso a travs de una misin participada, se ha logrado desplegar la misin son xito.

Transmitir el compromiso hay que transmitir el compromiso, porque las personas se sienten
fuertemente atradas por la idea de participar de una misin y valores comunes. El siguiente paso
es transformar este compromiso en sentido de urgencia.

Urgencia la idea es transformar el compromiso de la gente en resultados. Para ello el lder debe
crear un sentido de urgencia que concrete el compromiso en retos especficos y exigentes. El lder
tiene herramientas para generar este sentido de urgencia, como por ejemplo los objetivos ligados
a la misin, las competencias ligadas a la misin o la evaluacin centrada en la misin.

El lder debe usar esas herramientas exigiendo siempre la excelencia por sentido de misin. Esto
consiste en generar apremio por el desarrollo de una misin y unos valores con los que ambos,
lder y colaborador, se sientan comprometidos.

Consistencia la consistencia tiene 2 significados. El primero es la coherencia entre los diferentes

elementos que componen una misin. El segundo est relacionado con la perseverancia del lder a
lo largo del tiempo.

Si el lder no persevera, difcilmente lo harn los otros.

Cooperacin

Para que una organizacin funcione, es necesario cierto grado de cooperacin. La falta de
cooperacin entre personas es consecuencia directa de la falta de motivos para cooperar, y no es
que falten medios o algo as, sino que hay es una falta de inters para cooperar. Esto es porque
cooperar significa ir ms all de los propios intereses, trascender al propio yo.

Para que el sistema genere esas actitudes de cooperacin, es necesario que los directivos sigan el
proceso adecuado de liderazgo.

Ciclo de cooperacin:
Identificar
interdependencias

Evaluacin del servicio MISIN Compromisos de apoyo

Seguimiento proactivo
44
Identificar interdependencias es responsabilidad del lder conocer quienes son sus clientes
internos y cuales son sus necesidades en el marco de la misin de la empresa. Identificar
necesidades en el marco de la misin consiste en determinar qu acciones son necesarias para
que una persona o departamento pueda contribuir mejor a la misin.

Podemos distinguir 3 tipos de necesidades de cooperacin:

1. Necesidades de cooperacin horizontal: necesidad de cooperacin entre dos o ms reas de la

empresa. Describe cmo diferentes reas cooperan.

2. Necesidades de cooperacin vertical: necesidad de cooperacin entre directivo y subordinado.

Consiste en el apoyo mutuo entre ambos.

3. Necesidades de cooperacin grupal: necesidades de cooperacin entre miembros de un mismo

departamento. Promueve el espritu de equipo, evita competencias internas, facilita la
comunicacin, la resolucin de conflictos, etc.

Compromisos de apoyo una vez identificadas las necesidades de cooperacin, el lder debe
buscar la forma de satisfacerlas de manera eficaz. Para ello es necesario llegar a un acuerdo entre
las partes mediante un proceso de negociacin de expectativas.

Para un lder centrado en la misin, esta negociacin debe llevar verdaderos compromisos de
apoyo a la misin participada del otro.

Seguimiento proactivo es necesario que el lder fomente entre su gente y el entorno una
verdadera cultura de aprendizaje mutuo mediante un seguimiento proactivo. ste nos debe llevar
a identificar nuevos elementos de cooperacin en las distintas relaciones.

Es necesario ir ajustando las expectativas y compromisos a la realidad de cada momento, as como

resolver los desajustes.

Evaluacin del servicio se evala el modo en que cada trabajador contribuye a la realizacin de
la misin. Los lderes y sus colaboradores son evaluados entre otros aspectos por su contribucin a
otras reas.

El objetivo de la evaluacin es el diagnstico constructivo para la mejora continua. Lo que importa

es aprender a cooperar mejor y ms eficientemente por sentido de misin.

Cambio

Las competencias y el talento necesarios para realizar con excelencia la misin evolucionan
constantemente a medida que evolucionan las expectativas y las necesidades.

45
La misin puede mantenerse intacta , sin embargo, la forma de llevarla a trmino de modo
excelente est en constante evolucin.

Ciclo del cambio

Identificar oportunidades
de cambio

Generar nuevos lderes MISIN Cambio personal

Cambio en los
colaboradores

Identificar oportunidades de cambio cuando un lder est personalmente comprometido con

una misin, nace una verdadera ambicin que va ms all de los intereses a corto plazo; la
bsqueda de la excelencia.

La excelencia es la mxima virtud de una organizacin por la cual sus miembros buscan en todo
momento realizar su misin de manera ms plena y efectiva. La excelencia lleva al cambio. En la
bsqueda da le excelencia el cambio no es un fin, es un medio.

La misin genera el replanteamiento constante en la forma de hacer las cosas. Anima a seguir el
esfuerzo empezado.

El lder comprometido con una misin es el que va por delante e impulsa el cambio buscando la
evolucin que continuamente exige la excelencia en la misin.

Cambio personal lo que cambian no son las empresas, las estructuras o los procesos, lo que
cambia son las personas, y en primer lugar el lder, quien impulsa el cambio.

La misin requiere una constante actitud de aprendizaje, en este trayecto, el lder debe tener la
valenta para explorar nuevos caminos, superando la incertidumbre que aquello comporta.
Tambin es necesario ejercer la humildad que siempre acompaa cualquier proceso de
aprendizaje: saber escuchar, dejarse ayudar, intentar nuevos mtodos, volver a intentar, etc.

El lder centrado en la misin no se aferra a sus planteamientos, ni tiene miedo a perder la

autoridad por admitir sus errores.

46
Promover el cambio en los colaboradores la excelencia en la misin no se consigue de modo
solitario, sino solidario. Muchos directivos buscan el cambio de sus colaboradores aunque a
menudo se quedan a un nivel superficial. Esto ocurre porque al centrarse en los resultados, no se
esfuerzan en hacer referencia a la misin.

En esta fase lo ms crtico es que los colaboradores pasen de la mera adaptacin al cambio en su
interiorizacin. Esta interiorizacin se consigue cuando los colaboradores lo entienden como algo
necesario para lograr la excelencia en la misin.

Este proceso es un verdadero ejercicio de coaching. El lder debe ser un coach de su gente: una
persona cercana con la que se pueda dialogar acerca de problemas y necesidades.

Generar nuevos lderes el paso que culmina el xito del cambio es conseguir que los
colaboradores del lder se conviertan en nuevos promotores del cambio, es decir, nuevos lderes.

El lder centrado en la misin no es lder de vrtice, su liderazgo trasciende a su ver a sus

colaboradores es cascada hasta la base de la organizacin.

Es la misin la que convierte a un jefe en un lder. Cada lder busca la excelencia en la realizacin
de la misin a su nivel y promueve el cambio necesario.

- Gerentes y lderes (20)

Cul es la manera ideal de desarrollar el liderazgo? Cada sociedad brinda su propia respuesta.

Se ha establecido una nueva tica del poder que favorece el liderazgo colectivo por encima del
liderazgo individual, el culto del grupo por encima de la personalidad del individuo.

Aunque el liderazgo gerencial asegura la competencia, el control y el equilibro de poder entre

grupos rivales, no necesariamente asegura un lugar para que la imaginacin, la creatividad o la
conducta tica puedan guiar los destinos de las corporaciones.

El liderazgo requiere inevitablemente del uso de poder para influir en el pensamiento y la

conducta de otras personas.

John Rockefeller describe el conservadurismo de las organizaciones una organizacin es un

sistema, con una lgica propia y con todo el peso de la tradicin y la inercia. La balanza se inclina a
favor de lo intentado y lo probado, y en contra de asumir riesgos y de avanzar en nuevas
direcciones.

47
Personalidad del gerente v/s del lder

Una primera concepcin dice que un gerente es una persona que resuelve problemas. Desde
esta perspectiva el liderazgo es simplemente un esfuerzo prctico para encaminar los asuntos; y
para cumplir con su cometido. Un gerente necesita que muchas personas operen eficientemente
en sus distintos niveles jerrquicos. Ser gerente no requiere genio ni herosmo, sino ms bien,
perseverancia, determinacin, trabajo duro, inteligencia, capacidad analtica, tolerancia y buena
voluntad.

Otra concepcin del liderazgo dice que el lder tiene caractersticas msticas y que solo las
personas extraordinarias merecen participar del drama del poder y la poltica. En este caso el
liderazgo es un psicodrama en el que una persona brillante y solitaria debe lograr controlarse a si
misma como condicin previa para controlar a los dems.

Los gerentes se ponen muy ansiosos ante la presencia del lder y el desorden relativo que estos
generan.

Gerentes y lderes son personas muy distintas. Difieren en cuanto a su motivacin, su historia
personal, en su modo de pensar y actuar.

Actitudes antes las metas

La actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las metas
gerenciales surgen de necesidades ms que de deseos.

Los lderes, ante las metas, son activos en vez de reactivos, forjan ideas en lugar de responder a
ellas. Adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. La influencia que un lder ejerce al
modificar estados de nimo, evocar imgenes y expectativas, y al establecer deseos y objetivos
especficos, determina la direccin que toma el negocio. El resultado final es que la gente cambia
la manera de pensar sobre lo que es deseable, posible y necesario.

Concepciones del trabajo

Los gerentes tienen a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la interaccin entre
personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar decisiones. Las tcticas de los
gerentes son por un lado, negociar y regatear y por el otro premiar y castigar.

Para lograr que las personas acepten soluciones, los gerentes necesitan coordinar y equilibrar
continuamente opiniones opuestas. Buscan encaminar los conflictos de poder hacia soluciones
aceptables para ambas partes.

48
Los lderes actan en sentido opuesto. Mientras los gerentes buscan limitar opciones, los lderes
desarrollan nuevos enfoques a problemas de larga data y estn abiertos a nuevas alternativas.
Para ser eficaces, los lderes deben traducir sus ideas en imgenes que entusiasmen a las personas
y slo entonces han de desarrollar opciones que den contenido a esas imgenes.

Los lderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, de hecho, debido a su temperamento suelen
buscar el riesgo y peligro, sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa parecen
prometedoras. La razn por la cual un individuo busca arriesgarse mientras otro adopta una
posicin ms conservadora, depende ms de la personalidad que de una eleccin.

Relaciones con los dems

Los gerentes prefieren trabajar con personas. Evitan la actividad solitaria, porque les genera
ansiedad. Se relacionan con las personas de acuerdo al papel que juegan en una secuencia de
eventos o en un proceso de toma de decisiones, mientras que los lderes, que se preocupan de las
ideas, se relacionan de manera ms intuitivas y simpticas.

El gerente concentra su atencin en cmo se hacen las cosas, y el lder en qu significan los
acontecimientos y las decisiones de los participantes.

Distintos sentidos del YO

William James describe 2 tipso bsicos de personalidad, el nacido 1 vez y nacido 2 veces. Las
personas del primer tipo son aquellas para las cuales adaptarse a la vida ha sido sencillo y cuyas
vidas han transcurrido sin grandes sobresaltos. Para los del segundo tipo, no ha sido tan fcil.

La personalidad del 1er se siente a gusto y en armona con su entorno, razn por la que su sentido
del yo orienta sus conductas y actitudes.

Para el del 2do tipo, el sentido del yo proviene de un sentimiento de profunda separacin.

Los gerentes se ven a si mismos como conservadores y reguladores de un determinado orden

existente, con el cual se identifican personalmente y del cual obtienen recompensas. La
autoestima de un gerente se incremente al perpetuar y fortalecer las instituciones existentes:
desempea un papel que est en armona con los ideales del deber y de la responsabilidad.

Los lderes tienden a ser del 2do tipo de personalidad, personas que se sienten separadas de su
entorno. Pueden trabajar en organizaciones, pero nunca pertenecen a ellas.

49
Desarrollo del liderazgo

El desarrollo de toda persona empieza en la familia.

Los lderes son como los artistas y otras personas muy talentosas que a menudo deben luchar
contra la neurosis: su capacidad para funcionar vara considerablemente, inclusive en el corto
plazo y algunos lderes potenciales pierden la batalla.

Las personalidades gerenciales forman mltiples vnculos de moderada intensidad. En cambio los
lderes establecen, y tambin rompen, intensos vnculos persona a persona.

Las biografas psicolgicas de personas talentosas demuestran una y otra vez el importante papel
del maestro en el desarrollo de un individuo.

Pueden las organizaciones desarrollar lderes?

En la cultura de USA existe un mito que sostiene que las personas aprenden mejor de sus pares.
Supuestamente la amenaza de ser evaluado o incluso humillado se atena en las relaciones entre
iguales.

Trabajar en una relacin de uno a uno requiere una gran dosis de tolerancia para el intercambio
emocional, dado que existe una diferencia formal y reconocida entre el poder de los participantes.

- Confianza relacin jefe-subordinado (21)

Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por la confianza mutua que hay entre los
miembros del grupo. Lo lderes necesitan la confianza de sus seguidores para llevar a cabo
transformaciones o cambios en la organizacin. Un clima de confianza fomenta la cooperacin y la
colaboracin, hace posible que los empleados expreses sus ideas y compartan con otros los
recursos y el conocimiento.

Todo esto se traduce en mayor satisfaccin, mayor compromiso organizacional y mayor

rendimiento.

La confianza parece algo difcil de conseguir en el contexto actual de reducciones de plantilla

(downsizing), y el uso creciente de trabajadores temporales, la confianza de los trabajadores en
sus jefes se ha visto considerablemente disminuida.

50
Distintos enfoques sobre la confianza

Enfoque econmico

El estudio de la confianza emerge como respuesta a la incertidumbre que siempre hay en la

economa, y se estudia la confianza desde 2 perspectivas diferentes dentro de este enfoque:

- Teora de los costes de transaccin: esta teora dice que las organizaciones son
mecanismos ms eficientes que el mercado cuando existen activos especficos con sus
respectivos costes incurridos (sunk costs), hay lmites en la habilidad de anticipar
contingencias y procesar informacin (bounded rationality) y cuando existe la posibilidad
de beneficiarse a expensas de otro (oportunismo).

En este esquema la confianza no es ms que el clculo racional de que los beneficios de no ser
oportunista en la interaccin son mayores que los beneficios de serlo.

- Teora de juegos: esta teora estudia la confianza a partir del dilema del prisionero, el cual
habla de 2 personas que tienen que trabajar juntas en confianza, para lograr el mximo
beneficio.

En ambas teoras se estudia la confianza en trminos de una eleccin racional, una orientacin
hacia el riesgo basada en el clculo racional. Esta visin de la confianza basada en el clculo
racional incluye varios elementos. El 1ero es la formacin o el conocimiento que posibilita que una
persona confe en otra. El 2do son los incentivos que tiene la persona en que se confa para
cumplir, para honrar era confianza.

Enfoque sociolgico

Los socilogos estudian la confianza en trminos de una actitud general hacia otras personas y
hacia la sociedad como un todo. Consideran que la confianza es una caracterstica inherente a las
relaciones entre personas u organizaciones, que puede desarrollarse en contextos donde existen
valores o normas compartidas entre las partes.

Las normas sociales determinan tanto los comportamientos de las partes como sus creencias
sobre el comportamiento y las intenciones de los dems, y las organizaciones promueven o
inhiben las relaciones de confianza.

Proponen que para que exista confianza debe existir una afinidad social de algn tipo.

La experiencia demuestra que la confianza puede desarrollarse entre personas pertenecientes a

culturas y circunstancias sociales muy diferentes, siempre que se d el contexto necesario para el
conocimiento mutuo.

51
 Enfoque psicolgico

La psicologa analiza la confianza en trminos de las caractersticas de las personas implicadas en

la relacin de confianza y la acumulacin gradual del conocimiento sobre la conducta de la otra
parte. Desde esta visin se ve la confianza como el resultado de ciertas caractersticas tanto de la
persona que confa, como sus percepciones acerca de la persona en la que se confa.

Estas ltimas percepciones pueden ser el resultado de una experiencia directa o indirecta con la
otra parte: las interacciones de las 2 partes en el pasado, o la observacin de la persona en la que
se confa con 3eras personas.

Definicin de confianza

Sin importar el enfoque, confianza se entiende como una relacin que incluye cierta
vulnerabilidad y expectativas positivas acerca del comportamiento ajeno.

Confianza: disposicin de ser vulnerable a las acciones de otro, basado en expectativas positivas
acerca de las intenciones y los comportamientos del otro.

La confianza no es un comportamiento, es una actitud hacia una persona especfica, que puede ser
la cauda o la consecuencia de estas acciones.

Reconocemos 3 elementos principales de la confianza:

1) La confianza es relacional

2) La confianza incluye vulnerabilidad

3) La confianza del subordinado en el jefe se apoya tambin en unas expectativas positivas

acerca de las intenciones y/o del comportamiento del jefe. Estas expectativas se refieren a
la creencia de que el jefe tiene en cuenta las necesidades del subordinado.

Factores determinantes de la confianza

Factores personales

Se refieren a una serie de caractersticas, tanto del jefe como del subordinado, que afectan al nivel
de la confianza del subordinado en el jefe. Hay 3 tipso de caractersticas:

1. Caractersticas Demogrficas: cuando 2 personas son similares en trminos demogrficos (edad,

gnero, raza) tienen ms facilidad para entenderse lo cual facilita el desarrollo de la confianza.

52
2. Caractersticas de la persona: existen diferencias en la tendencia de la gente a confiar en los
dems (propensity of trust). Dependiendo de las experiencias pasadas, la personalidad y el origen
cultural, algunas personas estn ms predispuestas que otra a confiar en los dems.

3. Competencia profesional del jefe: los subordinados juzgan si el jefe est capacitado para llevar a
cabo bien su trabajo, y en funcin de eso confan o no en l. Es ms relevante la experiencia
personal que el subordinado tiene en el da a da con el jefe que su ttulo x ejemplo.

Comportamientos

Los subordinados juzgarn la confiabilidad de los jefes basndose en los comportamientos que
stos muestran en sus interacciones con ellos. Se destacan 5 comportamientos de los jefes que
generan confianza:

1. Consistencia si el comportamiento del jefe es coherente con el tiempo y en distintas

circunstancias, es decir, es predecible, el subordinado confiar ms en l.

2. Integridad el subordinado percibe que el jefe adhiere a una seria de principios y prcticas
que el suboridinado acepta. Adems se da cuenta que es coherente entre los valores, las palabras
y las acciones, y as hay confianza. Entonces, el subordinado espera que el jefe diga la verdad,
cumpla sus promesas y sea honesto.

3. Comunicacin los subordinados tienden a confiar ms en los jefes receptivos, que estn
dispuestos a escuchar y aceptar las ideas de los dems. La transparencia en la comunicacin
tambin es importante en la confianza.

4. Delegacin el grado en el que se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones

tambin influye en el desarrollo de la confianza. La delegacin del control, la participacin y la
autonoma, son antecedentes de la confianza.

5. Consideracin los jefes crean confianza en sus subordinados demostrando inters y respeto
por los individuos. Los jefes muestran su inters por los empleados a travs de 3 tipos de acciones:
(1) demostrando consideracin y sensibilidad por las necesidades e intereses de los empleados, (2)
actuando de forma que se protejan los intereses de los empleados, en vez de fomentar el
egocentrismo y el oportunismo y (3) abstenindose de explotar a los dems y daar sus intereses
en beneficio propio.

Matriz de confianza

53
Dinmica de la confianza

La confianza evoluciona en el tiempo. La confianza no se desarrolla de forma automtica con el

paso de tiempo, sino en funcin de la calidad de las interacciones entre las partes.

Una vez que el jefe y el subordinado empiezan a interactuar, la confianza se desarrolla como
consecuencia de la calidad de las interacciones entre ambos.

Desarrollo de la confianza:

Comportamiento Confianza del

del jefe subordinado

Confianza del Respuesta del

jefe subordinado

- Relacin basada en el clculo: las partes se aseguran que el otro cumplir el contrato mediante
mecanismos de control de la organizacin, que son premiso o castigos.

- Relacin basada en el conocimiento mutuo: si los comportamientos de ambas partes son

honestos y consistentes en el tiempo, si hay un intercambio transparente de informacin, y hay
una participacin conjunta en la toma de decisiones, el nivel de confianza de reforzar y sean
menos necesarias medidas coercitivas (premios, castigos).

- Relacin basada en la identificacin: las partes desarrollan confianza en la medida en que se

identifican con las necesidades, preferencias y las prioridades del otro y actan para satisfacer
necesidades ajenas. Esta confianza aparece cuando el jefe demuestra un inters por las
necesidades del otro.

Poder y autoridad

Una importante consecuencia de la confianza entre jefe y subordinado es el tipo de influencia que
el jefe puede ejercer sobre el otro. En general, estas influencias son de 2 tipos:

- Poder (potestas): capacidad de influencia sobre otro que viene de la posicin que ocupa el
que lo tiene, es decir, por cargo.

- Autoridad (auctoritas): capacidad de influencia sobre otro que viene de la libre aceptacin
de esa influencia por parte del otro. No la da un puesto, sino las mismas personas.

54
 - Caso Rob Parson (22)

Morgan Stanley es uno de los principales bancos de inversiones de USA desde 1935. La empresa
tena un sistema de ascensos en que se suba o se sala, tena un sistema jerrquico vertical.

Paul Nasr es su director gerente senior. La empresa necesitaba un buen productor, una persona
que entienda muy bien los negocios, que entienda las necesidades de los clientes. Nasr busca
personas que sacudan la cultura de la empresa. En Morgan Stanley la imagen empresarial importa,
la cultura empresarial importa, y a la empresa le importa mucho la honorabilidad del proceso.

Nasr deba encontrar a la persona adecuada para el rea mas dbil de la empresa, y as hacerla
muy rentable. Nasr senta que Rob Parson era la persona ideal para es puesto.

Rob Parson tiene 10 aos de experiencia. Nasr 20. Recibi el cargo de director, si haca las cosas
bien, sera ascendido al cargo de director gerente. El cargo de Rob era muy difcil de realizar, era
un gran desafo para Rob. Para el puesto haba que ser agresivo, no dejarse intimidar y no te
puedes desanimar fcilmente.

Pas el tiempo, y haba una preocupacin general por el estilo de Rob. Lo describan como una
persona hiriente. Sus colegas decan que tena falta de capacidades para el trabajo en equipo, que
pareca arrogante, dominante e hipcrita. Adems siempre cree que tiene la respuesta correcta.

Nasr intentaba justificar sus comportamientos, deca es un gran tipo, solo dale tiempo, todava no
se adapta al sistema de Morgan Stanley.

Pero a la vez, Rob se senta frustrado con ciertos aspectos de la empresa, se preguntaba si lo que
realmente importaba era la forma o el fondo era preferible para la empresa tener a gente con
ttulo que hable bien o alguien como yo, ms spero, pero que consiga clientes?

Mientras Rob trabajaba, la empresa paso de ser la nmero 10 a la numero 3. De puertas para
afuera el tipo era encantador, pero de puertas para adentro

Haba una gran diferencia entre su conducta y la cultura de la empresa. Tiene un gran empuje, una
gran ambicin, pero a la vez tiene una gran cantidad de pisotones que da cada da.

Rob reconoci finalmente que necesita mejorar su nivel de paciencia y ser menos agresivo.

55
8. Conflicto

- Captulo 15 Robbins (23)

Conflicto: proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto
negativo, algo que a la primera parte le preocupa

Punto de vista tradicional del conflicto: todo conflicto es daino y debe evitarse.
Punto de vista de las relaciones sobre el conflicto: el conflicto es un fenmeno natural e
inevitable en las organizaciones y grupos.
Punto de vista interaccionista del conflicto: el conflicto es una fuerza positiva en el grupo,
y es necesario para el desempeo efectivo del grupo. No propone que todos los conflictos
sean buenos. Hay 3 tipos de conflictos de este punto de vista:
1) Funcional: conflicto que apoya las metas y mejora el desempeo
2) Disfuncional: conflicto que obstaculiza el desempeo
3) De Tarea: conflicto relacionado con el contenido y metas del trabajo. Aqu estn los
conflictos: de relacin (conflicto basado en las relaciones interpersonales), de proceso
(conflicto sobre cmo debe hacerse el trabajo) y el conflicto de proceso (conflicto
sobre la forma en que se hace el trabajo).

El proceso del conflicto. Consta de 5 etapas:

1) Oposicin potencial o incompatibilidad hay condiciones que generan oportunidades

para que nazca el conflicto. Estas condiciones se han condensado en 3:

a) Comunicacin: las barreras para la comunicacin son los modismos, malos canales de
comunicacin, etc. El potencial conflicto aumenta cuando hay poca o mucha comunicacin.

b) Estructura: el tamao y la especializacin estimulan el conflicto. Cuando ms grande el grupo y

ms especializadas sean sus actividades, mayor probabilidad de que haya conflicto.

c) Variables personales: incluyen personalidad, emociones y valores. Ciertos tipos de personalidad

pueden ocasionar conflictos. Las emociones tambin (imagine a su jefa llegando irritada)

2) Cognicin y personalizacin por lo menos una de las partes debe percibir el conflicto

Conflicto percibido: conciencia de una o ms partes de la existencia de condiciones que

pueden crear conflicto.
Conflicto sentido: involucramiento emocional en un conflicto, crea ansiedad, tensiones,
frustraciones y hostilidad.

56
 3) Intenciones

Son decisiones de actuar de cierta forma. Las intenciones intervienen entre las percepciones y las
emociones y el comportamiento de la gente. Hay 5 intenciones de manejo de conflicto:

a. Competir: deseo de satisfacer los intereses propios sin importar el efecto en la otra parte.

b. Colaborar: cada una de las partes desea satisfacer por completo las preocupaciones de todos los
que intervienen.

c. Evitar: deseo de salirse o suprimir el conflicto.

d. Acomodarse: una de las partes quiere colocar los intereses del otro por encima de los suyos.

e. Comprometerse: cada parte est dispuesta a ceder algo.

4) Comportamientos

Aqu los conflictos se hacen visibles. Esta etapa incluye expresiones, acciones y reacciones que
hacen las partes en conflicto. Esta etapa es un proceso dinmico de interaccin. Los
comportamientos de conflicto por lo general son intentos de implementar las intensiones de cada
parte, pero tienen una calidad de estmulo que est separada de las intenciones.

Hay veces en que hay que apaciguar un conflicto y otras donde hay que estimularlo. Para ello
existen las tcnicas de administracin de conflictos.

Tcnicas de resolucin Tcnicas de estimulacin

Solucin del problema Comunicacin
Metas sper ordenadas Introduccin personas externas
Expansin de recursos Reestructurar la organizacin
Evitar Designar a un abogado del diablo
Suavizar
Compromiso
Comando autoritario
Alteracin de la variable humana
Alteracin de las variables estructurales

57
 5) Resultados

El intercambio accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Hay resultados
funcionales (resulta una mejora del desempeo) y disfuncionales (obstaculizan las metas).

- Gestin de conflictos (24)

La naturaleza humana parece estar abocada al conflicto.

El conflicto puede aumentar el autoconocimiento, la motivacin intrnseca y la capacidad de

aprendizaje.

Algunos socilogos sostienen que la diferencia es fundamental en el desarrollo de la cultura, que

la expresin de las diferencias conduce a la creatividad y es esencial en el correcto funcionamiento
de las relaciones interpersonales. Otros sostienen que es necesario cierto grado de conflicto para
el buen funcionamiento de los grupos, que requieren tanto la armona como la falta de sta.

El conflicto puede ser positivo siempre que tenga una base real y se mantenga dentro de ciertos
cauces. El conflicto es una realidad dinmica.

La dinmica del conflicto

Hay 2 dimensiones del conflicto: la racional y la emocional

Conflicto racional se basa en el desacuerdo sobre algn tema objetivo y suele ser explcito.

Conflicto emocional se caracteriza por afectar el plano personal.

La discrepancia solo es efectiva si nos lleva a generar nuevos puntos de unidad. El problema
aparece cuando la discrepancia no se resuelve y se daa la sintona emocional, entrando en una
confrontacin.

58
Causas de conflicto

Hay 3 grandes bloques de causas de conflictos: personales, tendencias humanas conflictivas y

causas contextuales:

Diferencias personales

Los conflictos interpersonales tienen su raz en las diferencias entre individuos de todo tipo. Hay 4
grupos de diferencias:

1. Variedad de gnero, creencias, valores, culturas y gustos

El gnero, femenino o masculino ya condiciona nuestra manera de percibir la realidad y en

consecuencia, de enfrentarnos a ella. Las creencias, valores y culturas condicionan fuertemente
nuestra percepcin de la realidad al ser esenciales en la formacin de las personalidades. Como los
llevamos implcitos en nuestra personalidad nos cuesta mucho entendernos con personas que
tiene diferentes creencias, valores o cultura. Finalmente los gustos, aunque no son tan fuertes, si
pueden producir conflicto, ya que pueden producir irritabilidad entre las personas sobre todo si es
sobre una realidad cotidiana.

2. Diferente personalidad

La psicologa social seala 4 grandes tendencias humanas de temperamento que afectan a nuestro
enfoque de la realidad y de las relaciones interpersonales, a la manera como procesamos
informacin y decidimos.

Racional: tiende a fijarse en los datos, en el qu, en la informacin objetiva que le llega
procedente de los sentidos. Para decidir sigue un proceso lgico de pensamiento basado en la
informacin.

Conceptual: se gua por la intuicin en el procesamiento de la informacin. Se preocupa del

porqu y para qu de las cosas, para poder tomar una decisin.

Sensitivo: se fija en la informacin que le llega de los sentidos y decide teniendo en cuenta los
valores y sentimientos de la gente y el entorno con que se relaciona. Su sensibilidad le permite
apreciar detalles que los dems no ven.

59
Emocional: intuye y siente. No necesita de datos objetivos para entender lo que est pasando,
sino que se hace rpidamente una idea global, y decide teniendo en cuenta los valores y
sentimientos de la gente y el entorno con que se relaciona. Se centra en las personas, en el quin.
Es muy comunicativo, y suele ser polmico, porque para la persona emocional todo es posible.

3. Diferente formacin y experiencia

Puede ser un gran problema de comunicacin. Personas con distinta formacin y experiencia
pueden entender las cosas de forma muy distinta.

4. Diferentes necesidades y recursos

Todos tenemos objetivos y tareas que cumplir y presiones de tiempo, presupuesto y puesto.
Nuestras necesidades son grande y nuestros recursos limitados, y en ocasiones tales necesidades y
recursos pueden chocar con los de los dems.

Tendencias humanas conflictivas

Hay una serie de importantes limitaciones que entorpecen la buena comunicacin interpersonal:

- Orgullo es el exceso de estimacin de los propios mritos, que lleva a que uno se crea
superior a los dems. As nos cerramos a entender al otro, al pensar que tenemos la razn. Y
adems nos impide ser capaces de ceder, al no estar dispuestos a perder.

- Envidia tendencia a sentir tristeza por lo bien que le va al otro. Conlleva una inmediata
repercusin en las percepciones de justicia/injusticia que podamos tener en nuestras relaciones
interpersonales.

- Pereza repugnancia al trabajo, la lentitud acompaada de la falta de inters. Si no hacemos lo

que debemos, cuando debemos, puede traer conflictos.

- Indiferencia desinters por los dems.

- Propensin a juzgar tendencia a etiquetar a una persona formando una barrera hacia esa
persona.

- Miedo a enfrentar el conflicto miedo de enfrentarse a la realidad por las consecuencias que
trae. Adems nos exponemos a quedar al descubierto si comunicamos lo que sentimos.

60
 Causas contextuales

+ La estructura del lugar de trabajo: en una empresa hay diseos estructurales que facilitan el
conflicto. Por ejemplo una marcada jerarqua vertical que impida la toma de decisiones horizontal.

+ La duracin y diseo de las reuniones: las reuniones sin fin facilitar la aparicin de fatiga e
irritabilidad. No ser claro en stas tambin favorece la dispersin y la confusin y con ellos los
conflictos.

+ La asignacin de tareas y objetivos: hay que respetar los lmites que estn claros, sino nace el
conflicto. Esta asignacin debera seguir las condiciones MARES (medibles, asequibles, relevantes,
especficas y seguibles).

+ Los estados de nimo: nuestro estado de nimo puede irradiar flujos afectivos alrededor,
positivos o negativos. Los negativos llevan ms fcilmente al conflicto.

Prevencin de conflictos intiles

Las discrepancias son buenas solo cuando tiene un sentido. Cundo aparecen las discrepancias
intiles? Cuando no se comparten uno o ms elementos de la toma de decisiones:

- Los hechos relevantes

- El problema y sus causas

- Los criterios de decisin

- Las posibles alternativas

Sugerencias para disminuir conflictos innecesarios:

Contar con las diferencias asumir que somos diferentes y que vemos las cosas diferentes.

Escuchar as entendemos a los dems

Preguntar ayuda a la otra parte a definir sus ideas

Parafrasear repetir en voz alta lo que el otro dijo, para confirmar si uno entendi bien.

Adoptar actitudes interiores constructivas como:

- Humildad: entender y no juzgar tan crtica y rpidamente

- Inters genuino por los dems: preocupacin real por su desarrollo personal y profesional

- Diligencia: hacer lo que corresponde cuando corresponde y nadie sale afectado

61
 - Bsqueda de perspectivas: alejarse y poner en orden pensamientos propios, y as recuperar la
perspectiva.

- Bsqueda de la mejora continua: as nos desprendemos de gran estrs y seremos ms capaces

de reaccionar constructivamente ante el conflicto.

Resolucin constructiva del conflicto racional

1. Comunicar constructivamente las diferencias y sentimientos Exponer las diferencias a partir

de datos objetivos, buscando el entendimiento, no la confrontacin. Los sentimientos hay que
expresarlos con serenidad. Es conveniente analizar las barreras para corregirlas.

2. Abrir un espacio entre deseable y aceptable ante la discrepancia hay que ver lo aceptable en
vez de los deseable. La idea es ambas partes es encontrar un espacio de aceptabilidad.

3. Negociar consiste en buscar conjuntamente acuerdos a traves de cesiones mutuas:

Ganar/ganar: es lo que todos deseamos. Resolver el problema de forma creativa donde las 2
partes ganemos.

Ganar/perder: dejamos al otro ganar porque a veces por su autoridad debo hacerlo (ejemplo
jefe-subordinado)

Perder/ganar: nos lleva a considerar el sacrificio, el perder en una determinada situacin, es un

sntoma de madurez y calidad en la relacin.

Perder/perder: todos perdemos u.u

Resolucin constructiva del conflicto emocional

La confrontacin es desencadenada por el desacuerdo emocional. Se produce algo en la

discrepancia: malas caras, malas palabras, juicios malos, etc. Se desarrolla una dinmica corrosiva
que lleva a un proceso de feeback emocionalmente destructivo

62
Cmo tratar entonces constructivamente una confrontacin?

1) Dar un feedback emocionalmente constructivo

Una disculpa sincera implica varios elementos:

- Aceptar el error que cometimos

- reflexionar sobre su causa

- disposicin interior al cambio para no volver a herir al otro

- decir propiamente lo siento

- reparar el dao si es posible

- reforzar la relacin daada

El silencio no es emocionalmente indiferente. Hay un silencio maduro y necesario en toda

relacin. Pero tambin puede darse un silencio que esconde una actitud inmadura y destructiva.

Causas Consecuencia

Orgullo Desconfianza

Insensibilidad Venganza / Insensibilidad

Evitar conflicto Se agrava el conflicto

Venganza Insensibilidad / Venganza

Hay que evitar el silencio emocional si se quiere solucionar el conflicto.

63
2) Ayuda externa

Hay distintos tipos de ayuda externa:

- Mediacin buscar el consenso a travs de un 3ero, el cual debe ser alguien de autoridad y
prestigio para ambas partes. Facilita el encuentro. Este tercero no puede tomar partido.

- Arbitraje nos comprometemos a decidir segn las reglas de juego objetivas aplicadas por un
tercero neutral: el rbitro. Difiere de la mediacin porque el rbitro puede ser un amigo comn.

- Consejo diagnstico y tratamiento del conflicto con un especialista.

- Alejamiento alejarse es un mal menor necesario para volver a conseguir cierto sosiego y
libertad interior. A veces es bueno evitar en lo posible el contacto fsico con la otra parte.

- Tribunales este es un caso extremo que hay que evitar. Cuando todas las alternativas han
fallado, es vlido hacerlo.

3) Terminacin

Se da por finalizada y se evita toda relacin con el otro. Esto no es fcil cuando trabajan juntas.

- Caso Martin Brass (26)

Tom Fuller: vicepresidente de fabricacin. Tena gran trayectoria tcnica, pero no tena
capacitacin formal en el aspecto gerencial.

Harry Smith: encargado de supervisar el departamento de mantenimiento, su experiencia tcnica

era fundamental. Lo consideran un gerente con un enfoque vertical y haba indicios de conflictos
interpersonales en el pasado

Jim Jones: capataz de mantenimiento. Reportada directamente a Smith. Era un tipo muy orgulloso.

El problema es que Jones y Smith pelean porque lo que hace Jones no es suficientemente bueno
para el criterio de Smith. Smith vuelve loco a Jones y acaba con su paciencia. Jim tiene rdenes
estrictas de Smith de no hacer nada que no est en el programa. Si le ofrecan a Jim algo que no
estaba en l, este deca que le preguntaran a Smith porque Jim no tenia esa autoridad, eso
enojaba a Smith.

Para Smith, Jim debera ser capaz de ver un trabajo urgente y tomarlo sin pedir mi aprobacin.
Debiera saber reconocer una solicitud de prioridad alta apenas la vea (a pesar que le dije que no
cambiara nada del programa). No puede contar con Jim en casos de emergencia, pareciera que
este est al borde de una crisis nerviosa. Solo quiero que Jim haga su trabajo, que le dedique toda

64
su atencin y se comprometa. Que no tuviera que recurrir a mi ante un pequeo problema,
necesito saber que puedo confiar en el.

Pero Jim se siente humillado y abusado por Smith, no puedo seguir soportando que abusen as de
mi paciencia. Est contento con su cargo, pero las reuniones se le hacen aburridas. Cuando ve que
los edificios estn en pie, se pone feliz. Smith no le permite manejar las cosas y le hace muy difcil
aportar su 100% en el trabajo. Es con el nico que no logro llevarme bien. El cree que
constantemente estoy intentando molestarlo. No da rdenes claras, se da vueltas. Nunca estoy
seguro si est lanzando una indirecta o solo haciendo un comentario. Smith adems se pone
nervioso cuando sale una idea nueva. Es difcil trabajar con l porque tiene psimo carcter. Grita
y golpea el escritorio. Incluso me ataca frente a mis hombres, lo que me quita autoridad. No se
lleva demasiado bien con nadie. Ha tenido problemas con la supervisin de toda la lnea. No lo
soporto ms, no me deja pensar x mi mismo, y todo lo que hago est mal para el.

A Jim le gustara quedarse en MB, pero necesita que le den libertad. Necesita que Smith acepte y
aprecie que mi prioridad es el trabajo.

Tom Fuller ya no sabe qu hacer con el problema que tienen Jim y Smith.

65
9. Cambio

- Captulo 19 Robbins (27)

Todas las empresas estn en ambientes inestables, por lo que deben cambiar, a veces,
radicalmente.

Cambio: hacer las cosas de manera diferente

Fuerzas para el cambio: tecnologa, naturaleza de la fuerza laboral, competencia, choques

econmicos, tendencias sociales, poltica mundial.

Cambio planeado actividades para el cambio que son intencionales y estn orientadas a alguna
meta

Agente del cambio persona que acta como motor y asume la responsabilidad de dirigir las
actividades para el cambio

Resistencia al cambio: las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. Vemos el cambio
como algo amenazador. Esta resistencia hace que el comportamiento sea estable y predecible.
Pero las empresas de hoy deben estar abiertas al cambio.

Orgenes de la resistencia al cambio

Fuentes individuales
Hbito
Seguridad
Factores econmicos
Miedo a lo desconocido
Procesamiento selectivo
de informacin
Orgenes organizacionales
Inercia estructural
Centro limitado del cambio
Inercia del grupo
Amenaza a la experiencia
Amenaza a relaciones de poder
Amenaza a la asignacin dada de recursos

Cmo lograr vencer la resistencia al cambio?

A travs de: Educacin, comunicacin, participacin, coercin, apoyo, compromiso, justicia,

manipulacin, cooptacin.

66
Modelo 3 etapas Lewin

Para el cambio exitoso las organizaciones deben seguir 3 etapas:

- Descongelamiento: cambiar para superar las presiones de la resistencia individual y de la

conformidad grupal.
- Movimiento: proceso que transforma a las organizaciones del status quo al estado final
deseado.
- Congelamiento: estabilidad la intervencin para el cambio al balancear las fuerzas que lo
impulsoras (dirigen el comportamiento lejos del estatus quo) y restrictivas (obstaculizan el
movimiento del equilibrio existente).

Plan 8 etapas de Kotter

1. Establecer sentido de urgencia donde el cambio es necesario

2. Formar una coalicin con el poder de dirigir el cambio

3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y estrategias para lograr la visin.

4. Comunicar la visin a toda la organizacin

5. Dar poder a otros para que acten contra las barreras del cambio.

6. Planear para crear y recompensar triunfos

7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer ajustes.

8. Reforzar los cambios al demostrar la relacin entre los nuevos comportamientos y el xito de
la organizacin.

Investigacin de la accin

Proceso de cambio basado en la obtencin sistemtica de datos para seleccionar curso de accin
basado en el anlisis de dichos actos. Tiene 5 etapas:

Diagnstico Anlisis Retroalimentacin Accin Evaluacin

Brinda una metodologa cientfica para administrar el cambio planeado.

Desarrollo Organizacional (DO)

Es el conjunto de intervenciones para el cambio planeado, basadas en valores humanistas y

democrticos, que busca mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

El DO valora el crecimiento humano y organizacional. Tiene 5 valores bsicos:

67
 Respetar a las personas: las personas son seres responsables, conscientes y cuidadosos,
deben ser tratados con dignidad y respeto
Confianza y apoyo: una organizacin eficar y saludable tiene confianza, autenticidad,
apertura y clima de apoyo.
Igualdad de poder: quitar el nfasis en la autoridad y el control jerrquicos.
Confrontacin: no hay que esconder los problemas
Participacin: + involucramiento + compromiso

Algunas de las tcnicas del DO para lograr el cambio son:

Capacitar para la sensibilidad: buscan el cambio en el comportamiento a travs de la

interaccin en un grupo no estructurado (tambin llamados grupos T).

Retroalimentacin de la encuesta: uso de cuestionarios para ver las diferencias entre

percepciones, seguido de un anlisis y soluciones sugeridos.

Consultora del proceso: reunin donde un consultor ayuda a un gerente a percibir,

entender y actuar respecto de los eventos del proceso.

Formacin de equipos: gran interaccin de los miembros para aumentar la confianza y

apertura

Desarrollo intergrupal: cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tiene los
grupos unos de otros.

Indagacin apreciativa: identifica cualidades nicas y fortalezas especiales de una

organizacin en vez de buscar solo problemas.

Creacin de cultura para el cambio

2 enfoques:

1) Estimular una cultura de innovacin. Hay caractersticas de las organizaciones innovadoras, son
estructurales, culturales y de recursos humanos.

Innovacin: nueva idea de cambio que se aplica para iniciar o mejorar algo (un producto o
servicio).

Fuentes de innovacin:

- Estructurales: facilitan la interaccin a travs de las fronteras departamentales.

- Culturales: estimulan la experimentacin

68
 - RRHH: los miembros son capacitados y desarrollados.

2) Crear una organizacin que aprende. Es decir, aquella que ha desarrollado la capacidad para
adaptarse y cambiar.

Aprendizaje de 1 lazo: si hay un error, se corrige pensando en la rutina y polticas anteriores. (ms
comn)

Aprendizaje de 2 lazos: si hay un error, se corrige modificando objetivos, polticas y rutinas (ms
brigido)

Administracin del aprendizaje Es necesario establecer la estrategia, redisear la estructura de

la organizacin y transformar la cultura organizacional.

Estrs en el trabajo

Estrs: condicin dinmica donde una persona se ve confrontada con lo que desea y lo difcil que
percibe conseguirlo.

Hay estrs bueno y malo.

Estresores de desafo asociados con la carga de trabajo, presin y urgencia.

Estresores de estorbo aquello que me produce estrs y que me lleva a no cumplir las metas.

El estrs se asocia con la demanda (lo que se me pide) y los recursos (con lo que cuento):

- Demandas: responsabilidades, presiones, incertidumbres

- Recursos: todo aquello sobre lo que tengo control y que uso para resolver las demandas.

Fuentes potenciales del estrs:

1. Ambiente: la incertidumbre (econmica, poltica) y los cambios tecnolgicos.

2. Organizacin: las demandas exigidas (tareas, roles, interpersonales).

3. Personales: tengo problemas familiares, econmicos, o mi tipo de personalidad es propensa al

estrs.

69
 Qu es lo que diferencia a las personas sobre su capacidad de manejar el estrs?

La percepcin, sta moderar la relacin entre una condicin de estrs potencial y la reaccin de
una persona ante este.

Consecuencias del estrs: sntomas fisiolgicos, psicolgicos o de comportamiento.

Manejo del estrs

Nivel personal Nivel Organizacional

Reducir el nivel de estrs Capacitar, redisear

Administrar mejor el tiempo Seleccionar personal adecuado

Ejercitarse, relajarse Involucrarse

Buscar apoyo Mejorar la comunicacin

-Caso Enrique Ostal (28)

Ostal asumi la gerencia general de D&S. Tiene que enfrentar el desafo de la fusin con
Falabella. Cuando lleg a D&S el panorama no era el ideal, pero para l las condiciones estaban
dadas para seguir adelante.

Su llegada a D&S fue bien acogida. Es un hombre que lo considerado inteligente, con manejo
poltico, que conoce a la empresa y viene con ideas claras.

l crea que la empresa deba focalizarse en su negocio principal, buscando crecimiento y

competividad a travs de la productividad y precios bajos.

El problema que tena D&S era la fuga de talentos.

D&S como organizacin se haba complejizado, para enfrentar este problema Ostal:

- Simplific la estructura, decidi terminar con las excesivas divisiones independientes

- Simplific los procesos, dar ms poder a las tiendas y mejorar la integracin con los proveedores.

Uno de los cambios ms difciles fue de pasar de una cultura paternalista a una basada en el
mrito. Con ello se eliminaban algunas regalas.

70
Para Ostal estar presente es fundamental. La clave para l es que los empleados ven que sus
esfuerzos producen resultados y eso mejora sus compensaciones, y adems eso los motiva.

D&S sigue siendo una buena empresa donde trabajar, lo cual es muy valorado en la empresa del
retail donde la rotacin e insatisfaccin laboral son altos.

- La eleccin de estrategias para el cambio (29)

No hay nada ms difcil de emprender que introducir un nuevo orden de cosas. Hay una
preocupacin por la capacidad de las organizaciones de responder al cambio. Muchas veces se
teme al cambio porque significa una reestructuracin del status quo.

Cada vez ms ejecutivos deben enfrentarse a nuevas normativas gubernamentales, nuevos

productos, el crecimiento, una mayor competencia, los avances tecnolgicos y una fuerza de
trabajo cambiante.

Diagnosticar la resistencia

Las personas o grupos pueden reaccionar al cambio de muchas formas, realizar una evaluacin
correcta requiere de una profunda reflexin. Todas las personas que se ven afectadas por el
cambio experimentan cierto desorden emocional. Incluso los cambios que parecen positivos o
racionales implican prdida e incertidumbre. Para predecir qu forma puede adoptar la
resistencia, se deben conocer las 4 razones ms comunes que explican por qu la gente se resiste
al cambio:

1. Deseo de no perder algo valioso se resisten porque piensan que perdern algo valioso, las
personas que se enfocan en ellas y no en la organizacin suelen manifestarse en politiquera o
comportamiento politiquero. Este comportamiento nace cuando lo que es beneficioso para una
persona no lo es para la organizacin.

2. Una mala comprensin respecto al cambio la gente percibe que las prdidas sern mucho
mayores que las ganancias. Se da cuanto no existe confianza entre la persona que propone el
cambio y los empleados. Pocas son las organizaciones que tienen un alto nivel de confianza.

3. La idea de que el cambio no tiene sentido las personas evalan la situacin de manera
distinta que los ejecutivos o los que quieren introducir el cambio.

4. Baja tolerancia al cambio se resisten al cambio porque temen no ser capaces de desarrollar
las nuevas habilidades y comportamientos que dicho cambio requiere de ellos. El principal
obstculo para el crecimiento organizacional es la incapacidad de los ejecutivos de cambiar sus
actitudes y comportamientos con la rapidez que la organizacin necesita. A veces son
emocionalmente incapaces de hacer la transicin.

71
A veces tambin las personas se resisten al cambio para no quedar en evidencia, pues aceptar el
cambio sera admitir que alguna de las acciones del pasado estaban erradas.

Lidiar con la resistencia

Educacin y comunicacin: una de las formas ms comunes de superar la resistencia. La

comunicacin de ideas ayuda a la gente a apreciar la necesidad de un cambio y su lgica.
El proceso de educacin puede incluir charlas, presentaciones, etc. Pero es importante la
buena relacin de quien expone y quien escucha, sino se pueden cegar.

Participacin y compromiso: se puede evitar la resistencia si se incluye a los opositores

en aspectos de diseo e implementacin.

Facilitacin y apoyo: puede incluir capacitar a los empleados en nueva habilidades, darles
tiempo libre despus de un periodo exigente o simplemente escuchar y dar apoyo. La
facilitacin y el apoyo son mas eficaces cuando las causas principales de la resistencia son
el miedo y la ansiedad.

Negociacin y acuerdo: ofrecer incentivos a los opositores. Es especialmente

conveniente cuando est claro que alguien sufrir prdidas a causa del cambio y su poder
de resistencia es considerable.

Manipulacin y cooptacin: la manipulacin implica un uso muy selectivo de la

informacin. Una forma comn de manipulacin es la cooptacin que significa darle una
persona una funcin deseable en el diseo o implementacin del cambio, ideal que se
alguien que los otros opositores respetan. Si las personas sienten que las estn engaando
para que no se opongan, pueden responder de manera muy negativa.

Coercin explcita e implcita: fuerzan a las personas a aceptar el cambio al amenazarlas

en forma explcita o implcita (perder el trabajo, perder posibilidad de ascenso, etc). Usar
este mtodo es muy riesgoso.

El error ms comn de los ejecutivos es usar solo un mtodo sin importar la situacin en que se
encuentren. El segundo error ms grande es gestionar el cambio de una manera desarticulada y
gradual, sin una estrategia bien diseada.

La eleccin de la estrategia: la estrategia de cambio requiere una implementacin muy rpida, un

plan de accin claro y escasa participacin de los dems. Este tipo de estrategia elimina cualquier
resistencia.

72
 Mtodo Situacin en que se usa
comnmente
Cuando hay poca
comunicacin o informacin
Educacin y
inexacta
comunicacin
Cuando los ejecutivos no
tengan toda la informacin
Participacin y para disear el cambio y los
compromiso dems tienen un gran poder
de resistencia
Cuando la gente se resiste por
problemas de adaptacin
Facilitacin y apoyo
Cuando unos claramente
perdern con el cambio y esos
Negociacin y tiene un gran poder de
acuerdo resistencia
Manipulacin y Cuando las otras tcticas no
cooptacin funcionan o cuestan mucho
Cuando la rapidez es
fundamental y los ejecutivos
Coercin tienen poder considerable
Ventajas Desventajas
Las personas terminarn Puede tardar mucho si
ayudando en la hay muchas personas
implementacin del
involucradas
cambio
Las personas estarn Puede tardar mucho si los
comprometidas y sus participantes disean un
ideas se integrarn al plan cambio inadecuado
del cambio
Cuando hay problemas de Puede tardar mucho, ser
adaptacin, este es el costo, y an as fallar
mejor mtodo
Es una manera fcil de
evitar una mayor
Es costoso
resistencia
Puede ser rpida y Puede provocar
econmica ante la problemas en el futuro si
la gente se siente
resistencia
manipulada
Es rpido y puede superar Puede ser peligrosos si la
cualquier tipo de gente se enoja
resistencia
73
 -Aprietos D&S (30)
Un directorio dividido y un lder impredecible complican el crecimiento presente y futuro de la mayor
supermercadista de Chile

Lder: Nicols Ibez. Su difcil temperamento a complicado la gestin de la firma

Navegar en su bote ocenico Stella Artois y cuidar de sus negocios personales haban sido las mayores
prioridades de Ibez, al punto que casi ni se le vea en las oficinas de D&S, de la cual su familia es el
accionista controlador, y l, el lder visible.

Algunos ejecutivos aseguran que cuando Ostal asumi la gerencia general el 2006, una de sus exigencias
habaa sido que Ibez no se metiera en su gestin.

Ibaez se caracteriza porque le gusta manejar los negocios, cambiar los procesos y dar constantes golpes de
timn.

En mayo de 2007 Ibaez anunci la fusin de su empresa con Falabella, el cual fue el ms grande negocio del
ao.

La superintendencia de valores y seguros detect que algunos familiares involucrados haban comprado
acciones, usando informacin privilegiada, lo cual gener un conflicto al interior del directorio de la
compaa. El directorio est desmembrado y debilitado. Fuera del micrfono dicen que no existe tal
problema.

Nicols Ibez, quien fue director de la escuela de negocios de la UAI es considerado un genio gerencial,
capaz de combinar su alta formacin con su enorme sentido prctico.

Por otro lado, Ostal tiene un gran desafo para D&S: recuperar el valor perdido y reencaminar la compaa
al crecimiento.

D&S ha crecido menos que sus rivales en los ltimos aos, y ahora adems han nacido nuevos competidores
chilenos. Tambin influye la dependencia del formato de hipermercados, que va en retroceso.

Ostal desea contrarrestar el Factor Ibez, como ya algunos llaman a las dificultades operativas que
derivan del temperamento y la personalidad del accionista controlador, es una persona impredecible.
Cambia constantemente de rumbo, interrumpe procesos aunque eso signifique pasarse por algo los planes
de largo plazo. Es sabido que lo peor para una empresa es cambiar las polticas una y otra vez, eso es no
tener poltica.

El carcter de Ibez es difcil de digerir por su plana ejecutiva, muchos de los cuales optaron por mudarse a
las oficinas de competidoras y otras industrias. Su complicada personalidad tambin le ha trado problemas
a la hora de hacer negocios. Ibez es un buen emprendedor, pero un mal administrador.

En paralelo a este problema interno, D&S est en un crculo virtuoso porque la compaa est creciendo en
la ltima lnea. Dicen que aquellos que los critican es gente que no exige ms que la competencia o que no
entiende del negocio. Y Aclaran que muchas de las decisiones no las toma Ibez, sino todo un directorio.

74
 10. Cultura

- Captulo 17 Robbins (31)

Institucionalizacin: condicin que ocurre cuando una organizacin cobra vida propia y se vuelve
inmortal.

Qu es la cultura organizacional?

Es un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organizacin de
otra. Hay 7 caractersticas principales:

1. Innovacin y aceptacin del riesgo

2. Atencin al detalle

3. Orientacin a los resultados

4. Orientacin a la gente

5. Orientacin a los equipos

6. Agresividad

7. Estabilidad

La cultura organizacional es un trmino descriptivo, es decir, tiene que ver con la manera en que
los empleados perciben las caractersticas de la cultura, NO si les gusta. En cambio la satisfaccin
laboral es un trmino evaluativo.

Dentro de una cultura organizacional puede haber subculturas:

Subcultura: minicultura dentro de una organizacin, definida por los departamentos y la geografa
(mcdonald tiene subculturas).

Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y varias subculturas.

Cultura dominante: aquella que expresa los valores fundamentales que comparte la mayora de
los miembros de la organizacin, la cual le da distincin.

Valores nucleares: son los valores principales aceptados en la organizacin.

75
Se dice que las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento de sus miembros.
Entre ms miembros acepten los valores nucleares y ms grande sea su compromiso con ellos,
ms fuerte es la cultura.

Cultura fuerte: aquella en que los valores nucleares se comparten con intensidad y extensamente.

Cules son las funciones de una cultura?

a) Definir fronteras la cultura crea diferencias entre una organizacin y otra

b) Sentido de identidad transmite sentido de identidad, de pertenecer, a sus miembros.

c) Compromiso facilita que se creen compromisos, que van ms all del inters personal.

d) Estabilidad dan estabilidad al sistema social.

e) Sentido y control sirve como mecanismo que gua y conforma las actitudes y
comportamientos de los miembros.

Crear y sostener una cultura

Cmo empieza una cultura

La fuente final de una cultura son sus fundadores, estos tienen gran efecto en la cultura temprana,
tienen una visin y no estn restringidos por culturas o temas anteriores. Los fundadores crean
una cultura a partir de cero.

Mantener viva la cultura

Una vez que nace la cultura hay prcticas dentro de la organizacin que actan para mantenerla,
dndoles a los miembros experiencias similares:

1. Seleccin: identificar y contratar a quien tenga conocimiento, aptitudes y las habilidades

necesarias.

2. Alta direccin: a travs de los actos de los gerentes se establecen las normas de la organizacin

3. Socializacin: este es un proceso que adapta a los empleados a una cultura de la organizacin,
posee 3 etapas:

Etapa previa a la llegada: perodo de aprendizaje, que ocurre antes de que el nuevo
miembro se una a la organizacin.

76
 Etapa de encuentro: el nuevo miembro ve lo que la organizacin es realmente y se
enfrenta a que sus expectativas no coincidan con la realidad.

Etapa de metamorfosis: el nuevo miembro cambia y se ajusta al trabajo, al grupo y a la

organizacin.

Productividad

Previo a la llegada Encuentro Metamorfosis Compromiso

Rotacin

Cmo aprenden la cultura los miembros?

Historias stas dan explicaciones y legimitidad a las prcticas actuales (la cosa es as
porque en el pasado pas esto)

Rituales son secuencias repetitivas de la actividades que expresan y refuerzan los

valores nucleares de la organizacin

Smbolos materiales stos transmiten a los miembros quien es ms importante, el

grado de igualdad deseable y los tipos de comportamiento.

Lenguaje es normal que se usen apodos para todo, esta terminologa es un

denominados comn que une a los miembros.

Cultura organizacional tica

Qu puede hacer la direccin para crear una cultura ms tica?

- Ser un rol modelo visible

- Comunicar expectativas ticas

- Dar capacitacin sobre tica

- Recompensar actos ticos y castigarlos los no ticos

- Brindar mecanismos de proteccin

Cultura organizacional POSITIVA

Es aquella que se enfoca en desarrollar las fortalezas, en recompensar y castigar y que se recalca la
utilidad y crecimiento individuales.

77
Espiritualidad y cultura organizacional

Espiritualidad en el lugar de trabajo reconocimiento de que las personas tiene una vida interior
que alimenta y es alimentada por el trabajo que tiene lugar en el contexto de la comunidad.

Hay 4 caractersticas evidentes en las organizaciones espirituales:

1. Sentido intenso de propsito

2. Confianza y respeto

3. Prcticas humansticas del trabajo

4. Tolerancia

- Qu es la cultura de una organizacin (32)

La cultura organizacional afecta y regula la manera en que los miembros de la organizacin

piensan, sienten y actan dentro del marco de la organizacin. La cultura es el resultado de
experiencias comunes de aprendizaje.

La cultura constituye la base de la identidad del grupo y de los pensamientos, creencias y

sentimientos compartidos. Una de las funciones ms importantes y decisivas de los lderes es crear
y manejar la cultura.

Hay muchas definiciones de cultura:

- conductas regulares observadas que ocurren cuando la gente interacta

- normas que evolucionan en grupos cerrados de trabajo

- valores dominantes adoptados por una organizacin

- filosofa que orienta la poltica de una organizacin hacia los empleados y los clientes

- reglas para llevarse bien con otras personas de la organizacin

- sensacin o clima de una organizacin particular

Para Edgar Schein, uno de los principales eruditos de cultura organizacional del mundo, estos
significados que podran reflejar la cultura de una organizacin, no captan la esencia de sta.

Schein cree que la cultura es una propiedad de una unidad social definida en forma
independiente, una unidad cuyos miembros comparten un significativo nmero de experiencias
comunes al abordar exitosamente problemas internos y externos. Debido a esas experiencias

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comunes, con el tiempo este grupo de personas se habr formado una visin compartida de la
forma en que funciona el mundo que los rodea y de los mtodos para resolver problemas que
sern eficaces en ese mundo. Esta visin compartida del mundo ha llevado a la formacin de
suposiciones y creencias bsicas. Estas suposiciones y creencias bsicas son respuestas aprendidas
a los problemas que el grupo ha enfrentado a medida que sus miembros han tratado de trabajar
juntos para sobrevivir ante las amenazas enfrentadas en el ambiente externo.

Schein define la cultura como un resultado aprendido de una experiencia grupal. Afirma que la
cultura solo se encuentra donde existe un grupo definible con una historia significativa de haber
estado juntos.

La cultura es dinmica por cuanto puede evolucionar con las nuevas experiencias.

Schein afirma que los gerentes que quieren moldear la cultura de su organizacin si caer en crisis,
solo pueden tener xito si hacen 2 cosas:

1) Hacer un significativo esfuerzo por comprender los antecedentes de la actual cultura, la

evolucin inicial de la cultura de la organizacin derivada de la resolucin exitosa de problemas
particulares.

2) Crear un conjunto de nuevos problemas que la organizacin debe enfrentar en forma repetida y
exitosa.

Resumiendo, Schein define la cultura organizacional como:

Un patrn de suposiciones bsicas que han funcionado lo suficientemente bien para considerarse
vlidas y, por tanto, para ensearse a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin con esos problemas.

Antecedentes de la cultura

Una organizacin se enfrenta a un desafo, y se esfuerza por superarlo con xito. Al final de sus
esfuerzos iniciales por abordar el problema, utilizando mtodos para trabajar juntos y los criterios
de toma de decisiones que haban decidido, en grupo podra no haber tenido mucho xito. Pero la
siguiente vez que el problema se presente, el grupo nuevamente se sent e ide una forma
diferente de trabajar juntos para resolver el problema, y esa forma tuvo ms xito que la anterior.
Entonces, la prxima vez harn las cosas como la vez pasada porque tuvieron ms xito que la
anterior, y as seguirn continuamente.

Schein seala que llega un momento en la historia de una organizacin cuyos miembros han
logrado resolver vez tras vez tipos de problemas cuando surge el mismo tipo de problema, y el
grupo ni siquiera se ha preguntado si deberan resolverlo como lo han hecho antes. Simplemente

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suponen que usarn los mismos procesos de trabajar juntos y las mismas bases para tomar
decisiones que produjeron xitos en el pasado.

Es cuando estos mtodos de resolucin de problemas se adoptan por suposicin que se convierten
en la cultura de la organizacin. En otras palabras, la cultura est compuesta por procesos (formas
de trabajar juntos) y por criterios compartidos para la toma de decisiones, que en cierto momento
de la historia de la organizacin se debatieron explcitamente, pero que se han empleado con
tanto xito y tan a menuda que se llegan a adoptar por suposicin.

Valores de la organizacin son los criterios compartidos para la toma de decisiones. Los valores
sirven como pautas normativas, morales y funcionales.

El ejercicio de los valores de la toma de decisiones requiere la definicin y aceptacin de ciertos

parmetros como medidas de valor, de lo bueno o lo malo, de lo mejor y lo peor.

Los fundadores ejercen una extraordinaria influencia sobre la cultura de sus organizaciones, sin
embargo, es a travs de la aplicacin repetida y exitosa de las inclinaciones iniciales del fundador
que estas opiniones penetran en la cultura de la organizacin.

Las suposiciones bsicas y los valores constituyen la base fundamental de la cultura de la

organizacin.

Cultura como herramienta del gerente general

Una cultura slida es una de las herramientas ms poderosas que un gerente puede usar.
Conforme crece su organizacin lo mximo que el gerente puede esperar es que las personas que
toman decisiones las tomen de manera que sea consistente con las metas de la empresa. La nica
forma en que esto puede ocurrir es si la organizacin ha desarrollado fuertes valores que los
empleados apliquen por instinto.

En otras palabras, una cultura fuerte es esencial para la toma de decisiones a medida que se
expande el tamao y el alcance de la empresa.

Es imposible que el gerente participe o supervise todos los procesos. Una cultura fuerte es una
poderosa herramienta mediante la cual los buenos gerentes garantizan la consistencia.

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Cultura, aptitudes e impedimentos

El dilema del gerente es que la cultura tambin puede ser un impedimento en los momentos en
que el cambio es crtico. La bsqueda de una nueva estrategia a menudo requiere formas de
trabajar y criterios para tomar decisiones que no coinciden con las creencias que se han
desarrollado.

Es importante que el gerente entienda la cultura en forma clara, rigurosa y detallada, por
ejemplo: cuando el gerente se une a otra empresa, cuando la empresa compra a otra o cuando el
gerente est coordinando los esfuerzos de diferentes grupos funcionales dentro de la empresa.

Qu se debe buscar al unirse a una organizacin diferente

Para evitar confusiones hay que distinguir entre los artefactos de la cultura y la cultura misma.

Artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura, constituyen el ambiente fsico y social
de la organizacin. Estas caractersticas observables pueden incluir el espacio fsico, la produccin
tecnolgica, las producciones artsticas, la ropa o el comportamiento.

El gerente puede descubrir que un grupo visiblemente informal (por ejemplo x la ropa) podra en
realidad ser muy rgido respecto a la forma en que se espera que la gente trabaje junta, tome
decisiones, etc.

En vez de juzgar esos patrones, el nuevo gerente debe recordar que esos patrones tuvieron su
origen en un conjunto de problemas que el grupo enfrent repetidamente y resolvi con xito.
Entender cuales fueron esos problemas, y el contexto en que se resolvieron, es el punto de partida
para determinar si la cultura de la organizacin le permitir a sta tener xito en el futuro. Los
artefactos NO son aleatorios.

Schein ofrece 3 formas para lograr una comprensin ms profunda de la cultura de un grupo
cuando uno se incorpora a este desde el exterior:

1. Schein seala que cada grupo tiene lmites y que al definirse bien la cultura, se desarrolla
consenso sobre quien es parte del grupo y quien no. Hay que entender las reglas de facto para la
inclusin que a menudo revela muchos de los aspectos culturales importantes de un grupo
particular.

2. Para entender la cultura del grupo hay que estudiar la estructura de poder de la organizacin.
Con base en sus suposiciones culturales, una organizacin debe generar un consenso sobre las
reglas y criterios para que una persona pueda obtener, mantener y perder el poder.

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3. Schein seala que una de las caractersticas ms importantes de una cultura es su sistema de
recompensas y castigos. Una vez que uno ha identificado que tipo de conducta son heroicas y
cuales pecaminosas uno puede inferir las creencias y suposiciones que se encuentran detrs de
esas evaluaciones.

Si entendemos y enfrentamos con xito una nueva situacin cultural entonces sentimos regocijo,
si no entendemos, sentimos cautela y sentido de peligro.

Se debe tener cuidado al evaluar y al reaccionar a la cultura de una organizacin.

Schein cree que la socializacin ptima ocurre cuando el nuevo miembro aprende las partes de la
cultura que son esenciales para la supervivencia y el funcionamiento continuo de la organizacin,
sin socializarse en exceso, adoptando las creencias de la organizacin en una forma tan plena
que no pueda ayudar a la organizacin a ver las cosas en forma diferente.

Evaluar la cultura en las fusiones y adquisiciones

Cuando una compaa compra a otra, est comprando 3 clases de factores que han contribuido al
desempeo de la compaa adquirida:

- sus recursos incluyen personas, tecnologa, etc. Estos son los ms fciles de observar y de
evaluar.

- sus procesos y valores algunos de stos pueden ser explcitos, pero muchos de los ms
importantes estn ocultos como formas supuestas de trabajar juntos y tomar decisiones: la cultura
de la organizacin.

Debido a que la cultura tiene una influencia tan poderosa sobre lo que la organizacin adquirida
puede y no puede hacer, evaluarla e una de las tareas ms cruciales del gerente de la compaa
compradora.

Los gerentes compradores deben 1ero tener una clara comprensin de su propia cultura. Y luego
es crtico que entienda la de la otra compaa. Se presentan problemas con fusiones y compras
cuando la compaa compradora integra a s misma a la compaa adquirida, como mnimo hay
choques de cultura. Con frecuencia el resultado es que sus procesos, valores y cultura se evaporan
muy rpidamente.

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El papel de las culturas en el manejo de los procesos transfuncionales

Schein conforme un grupo adquiere historia, adquiere cultura

Los grupos ms eficaces son los que forman una cultura propia con su propio lenguaje,
suposiciones de acciones de operacin y conjuntos de actitudes. Establecer y mantener un sentido
de unin entre los miembros del grupo para que sean capaces de lograr cosas que las personas no
pueden lograr en forma individual, es de hecho un importante objetivo de cualquier gerente.

El conflicto y la competencia entre grupos a menudo puede impedir la colaboracin y la

comunicacin eficaz entre diferentes grupos de la misma organizacin.

El manejo de la cultura es una parte compleja y vital de la tarea de un gerente. Debe lograr que el
variado y disperso conjunto de personas que constituye la mayora de las organizaciones trabaje
unido en forma coherente, consistente e intencional.

- Southwest Airlines (33)

La lnea se fund a pesar de que no haba mucha demanda. El amor desempeaba un papel
importante en el marketing inicial de la lnea. Southwest se apodaba el alguien de all arriba que
le quiere. Un servicio con amor tambin significaba salidas frecuentes y puntuales, adems de
tarifas bajas.

Sus trayectos eran cortos, que la gente poda hacer en auto, pero por los bajos precios de
Southwest la gente prefera el avin, adems era ms rpido.

Southwest no incorpor acciones como reservar asiento que otras aerolneas si hacan. Lleg a ser
la lnea nmero 1 en California. Ofrecan un servicio mejor y ms cmodo y a un precio que vale la
pena dejar el auto y viajar con ellos.

Haba ganado 12 veces la triple corona por tener el menor nmero de quejas, retrasos y maletas
perdidas.

Southwest se haba diferenciado de las dems a travs de su nfasis en el servicio, las operaciones,
el control de costes, el marketing, su gente y su cultura corporativa.

Queran personas abiertas de verdad, alguien a quien le guste mucho estar con la gente y que
quiera ayudar, no queremos trabajadores con risas forzadas.

No coordinaban su servicio con otras lneas areas.

Es difcil ofrecer un excelente servicio a bajos costos, pero eso haca southwest.

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Personas

La funcin de este departamento es traer nuevos empleados. Identifican actitudes ms que

habilidades a travs de entrevistas rigurosas. Un jurado selecciona a auxiliares de vuelo hacindole
una pregunta ridcula frente a los otro 50 candidatos.

A toda persona que viene de parte de un empleado de southwest se le concede una entrevista.

La compaa era clasificada como uno de los mejor 10 empleos, lo cual demostraba la satisfaccin
de los empleados. es un lugar lindo para trabajar, dicen que es como una gran familia.

La formacin de equipos tena lugar en la universidad de las personas de southwest, y se

enseaba a servir mejor a los clientes. Haz lo que quieras para complacer a un clientes, mientras
te sientas cmodo, queremos que la gente pida perdn, no gracias.

Para las ocasiones especiales (matrimonios, nacimientos) todo southwest celebraba, eran como
una familia. tenemos la plantilla mas leal que existe.

Los sueldos de southwest estn por debajo de otras lneas, pero nadie se va porque se sienten
comprometidos con la organizacin.

La cultura corporativa

Lo que diferencia a southwest es una ptina de espiritualidad.

Nadie llega a menos de 3 metros de otra persona sin decir Hola. Son como una linda familia.

Reglas no escritas de southwest:

1. Tienes que ser compasivo con tus clientes internos y externos

2. Tienes que tener una actitud positiva

3. Tienes que querer trabajar y utilizar el sentido comn

4. Tienes que tener un gran sentido del humor

5. No puedes ser un elitista

Para mantener el ambiente, la empresa organiza reuniones 4 veces al ao, donde nacen proyectos
destinados a conservar el espritu familiar, y que siempre predomine en la mente de todos el
trabajo en equipo y el espritu de colaboracin, y que estemos trabajando todos para una meta
comn.

En southwest la comunidad es lo ms importante. Sin el xito de la comunidad no puedes tener

xito personal.

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11. Poder y Autoridad

- Clase

Fuentes de poder en la organizacin: Jefe Posicin y Personales (historia en la empresa,

habilidades y conocimientos).

Fuentes de autoridad en la organizacin: Colaborador habilidades difciles de reemplazar, tiene

conocimiento e informacin, tiene relaciones personales e interdependencia con gente
importante.

Pasos para gestionar al jefe

Entender al jefe: sus metas, objetivos, presiones, fortalezas, debilidades, puntos ciegos,
estilo de trabajo.

Entenderse a s mismo: fortalezas, debilidades, estilo de trabajo, reaccin frente a la

autoridad.

Gestionar la relacin: - Establecer forma de trabajo continuo

-Usar las fortalezas y compensar las debilidades

-Aclarar expectativas mutuas

-Entregar informacin relevante

-Ser confible y honesto

-Usar bien tiempo y recursos

Muchos conflictos entre jefe y colaborador se deben a: deficit de liderazgo del jeef o mala gestin
de la relacin por parte del colaborador.

Autoridad del jefe

Autoridad Caracterstica Mecanismo de accin Motivacin

Formal Dada por la empresa, Sistema de incentivos Extrnseca - Relacional
contractual (dinero, premios)
Convencer (persuadir),
Informal Dada por cada individuo, hacer atractivo (desafos), Intrinseca - Contributiva
relacional involucrar (objetivos
comunes)

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 Fuentes autoridad informal

Individuales: semejanza, reputacin

Relacionales (comportamientos): consistencia, integridad, comunicacin, delegacin,

consideracin, lealtad

Matri z de confianza

Autoridad informal esfuerzo adicional mximo (aprendizaje e identifiacin).

Autoridad formal Esfuerzo mnimo requerido (contrato).

Aspectos ticos (consecuencias en las personas), aspectos prcticos

(consecuencias en los objetivos)

Usos incorrectos: abusar de la autoridad formal, no usarla cuando es necesario

por falta de experiencia, poca confianza, poco apoyo, usarla innecesariamente

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87