Liderazgo: naturaleza, concepto, teoras,

planteamientos de liderazgo: atribucin,

carismtico, transaccional, transformacional y
vicioso.
Cultura y Clima Organizacional.

DOCENTE: Lic. Enf. LEYLA GONZLES DELGADO.

FECHA: 13 DE NOVIEMBRE 2013

 QU ES LIDERAZGO?

El liderazgo es uno de los papeles que desempean los administradores. La

persona que desempea el papel lder influye en el comportamiento de uno a ms
seguidores, que lo siguen o aceptan su influencia por algn motivo. Si quisiera
desarrollar sus competencias como lder, usted debe entender las motivaciones de
las personas a las que pretende liderar.
Sin embargo, qu es liderazgo? Esa pregunta tiene muchas respuestas. He aqu
algunas:

Una persona tiene liderazgo cuando logra conducir las acciones de otros o
influir en su comportamiento.
Liderazgo es la realizacin de metas por medio de la direccin de
colaboradores.
El liderazgo ocurre cuando hay lderes que incluyen a sus seguidores a
realizar ciertos objetivos que representan los valores y las motivaciones de
ambos.
Liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las actividades
de un grupo y llevarlo a realizar sus propios objetivos.

En todas estas definiciones y en otras semejantes, el liderazgo se define como

una competencia que establece una relacin de influencia. Sin embargo, es ms
que solo una competencia que, supuestamente, algunas personas tienen y otras
no.
Veamos una definicin ms compleja de liderazgo, que considera no slo la
competencia del lder, sino tambin a los seguidores, la tarea y la situacin.

Lder, es la persona que trabaja con un grupo e influye en l para lograr un

propsito que todos juntos pretenden alcanzar

Lder es un VISIONARIO, y es quien:

Se preocupa por lo correcto

Se concentra en el qu y el porqu
 Establece la visin, el tono y la direccin

Vive de las esperanzas y los sueos

Inspira innovacin: Piensa en desarrollo y futuro

Hay dentro de cadauno de nosotros un verdadero lder que est esperando

que lo despertemos.
Todos podemos encontrar al verdadero lder que tenemos dentro de cada
uno de nosotros.
Que el pesimismo no siga apoderndose de nosotros.
No olvidemos que el cambio empieza en nosotros mismos y luego en
nuestro pas.

Liderazgo: es el modo de organizar el trabajo de un ente (institucin,

organizacin), alrededor de una visin y misin capaz de comprometer a un grupo
de personas en el logro de metas.

Liderazgo: es cumplir los siguientes conceptos y funciones: direccin o gua,

orientacin, cumplimiento de objetivos, credibilidad, resolucin de problemas,
manejo de conflictos, saber escuchar, llenar expectativas y respeto a otros.

LIDERAZGO O GERENCIA?

o Liderazgo y Gerencia son dos fuerzas complementarias.

o Son dos estrategias de manejo empresarial complementarias

Gerencia es: Planificacin y elaboracin de presupuestos, es controlar y

resolver, es administrar, contratar y organizar.
Gerencia es la administracin de lo existente

Liderazgo (gerencial) es: Establecimiento de una direccin con base en

una visin organizacional compartida, es motivar e inspirar, es convocar, alinear y
proponer

Qu se debe hacer? : Liderar o gerenciar la organizacin?

 Se debe hacer ambas cosas

LIDERAZGO O GERENCIA?

La empresa adecuadamente gerenciada y liderada es una organizacin moderna

y proyectiva. Se inspira en una visin, tiene una gerencia plana o matricial,
trabaja en equipo, se apoya en slidos principios, toma riesgos inteligentes,
comprende que su mayor activo es su gente, maneja bien sus recursos,
mantiene la motivacin, valora la diversidad, consolida mercados, establece
metas realistas pero ambiciosas y responde rpida y eficazmente al cambio

ESTILO DEL LIDERAZGO

Los trminos autocracia y democracia se emplean para definir dos estilos bsicos
de liderazgo. EL estilo puede ser autocrtico o democrtico, dependiendo de la
manera en que el lder se relacione con los seguidores. Desde la Antigedad
clsica son reconocidos estos estilos y sus disfunciones: el exceso de democracia
(la demagogia, que consista en buscar la popularidad con los gobernados) y la
tirana (el abuso de la autoridad). A lo largo de los siglos el concepto no ha
cambiado. Sin embargo, ahora hay otros nombres para las mismas ideas.

LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA

La autocracia, el liderazgo directivo y el liderazgo orientado son los nombres ms

comunes para indicar los estilos en los que el poder de tomar decisiones se
concentra en el lder. Un lder autocrtico:

Toma decisiones sin consultar a su equipo.

Se preocupa mucho ms por la tarea que por el grupo que la ejecuta.

Centra su atencin en el desempeo del empleado o grupo, haciendo

nfasis en el cumplimiento de plazos, estndares de calidad y economa de
costos.

Insiste en la necesidad de cumplir metas.

Insiste en la necesidad de superar a la competencia, a un rival dentro de la

misma organizacin o el desempeo anterior.

Define con precisin las responsabilidades individuales y designa tareas

especficas para personas especficas.

Hace nfasis en la cobranza y la evaluacin del desempeo de sus

empleadores.

Mantiene la distancia de sus empleados en su equipo.

Son buenos o malos estos comportamientos? Aguarde, volveremos a abordar

esta cuestin ms adelante.
 LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS

Democracia, liderazgo participativo y liderazgo orientado a las personas son

nombres que indican algn grado de participacin de los empleados en el poder o
en las decisiones del jefe. Cuenta mayor influencia reciben decisiones del lder por
parte del grupo, ms democrtico es el comportamiento del lder. Un lder
democrtico:

Considera que debe crear un clima en el que las personas se sientan

cmodas.

Centra su atencin en el propio funcionario o en el grupo, haciendo nfasis

en las relaciones humanos y en el desarrollo de la capacidad de trabajar en
equipo.

Pide opiniones o sugerencias de decisiones, escucha, presta tensin y

utiliza las ideas del grupo.

Dedica una parte significativa de su tiempo a la orientacin de los

integrantes de su equipo.

Es amigable.

Apoya y defiende a los funcionarios.

Insiste con los integrantes de su equipo para que acepten

responsabilidades y tomen la reiniciativa de resolver problemas.

REGLA DEL LIDERAZGO

Autocracia (o liderazgo orientado a la tarea) y la democracia (o liderazgo orientado

a las personas) son dos estilos bsicos, que se dividen en otros. Esa idea de que
los estilos bsicos pueden variar hacia ms o hacia menos, y dividirse en otros,
tambin es antigua. Tannenbaum y Schmidt desarrollaron la idea de una escala o
regla de los estilos de liderazgo para explicar cmo ocurre ste. En dicha regla, la
autoridad del gerente y la autonoma de los seguidores se combinan. Conforme la
autoridad del gerente aumenta, la autonoma de los seguidores disminuye. El
grado de autocracia aumenta. Cuando sucede lo contrario, el grado de democracia
aumenta.

LIDERAZGO DIMENSIONAL

Puede ser lder orientarse a personas y a tareas al mismo tiempo? La respuesta

es s. Las ideas ms avanzadas con respecto al liderazgo reconocen que los dos
estilos no son mutantes excluyentes ni las ideas estn en conflicto: es decir, que si
usted tiene un estilo no puede tener otro. Nada de eso. Todos pueden combinar
diversos grados de autocracia y democracia al lidiar con empleados y equipos. El
estilo orientado a la tarea y el estilo orientado a las personas no son puntos
opuestos de una misma regla, sino 2 reglas que se combinan y forman los lmites
de un territorio. Esa idea permite identificar no dos, sino por lo menos cuatro
estilos bsicos de liderazgo. De acuerdo con esta idea, el lder puede poner
mucho o poco nfasis en la tarea y, al mismo tiempo, mucho o poco nfasis en las
personas.

Uno de los modelos ms populares que intentan explicar el liderazgo y que se

basa en la combinacin de los dos estilos, es la rejilla gerencial de Blake y
Mouton, autores que proponen cinco estilos. La rejilla atribuye valores a los estilos

I. Lder tarea, orientado a la produccin (9.1).

II. Lder personas, orientado a las personas (1.9).

III. Lder negligente, que no se preocupa por las tareas ni por las personas
(1.1)

IV. Lder equipo, orientado simultneamente a las personas y tareas (9.9)

V. Lder trmino medio , se preocupa medianamente por los resultados y las

personas (5.5)
 CUL ESTILO ES MS EFICAZ?

La eficacia del estilo del liderazgo est avalada por el desempeo de la tarea y la
satisfaccin del seguidor. Si el seguidor se muestra satisfecho y, al mismo tiempo,
presenta un buen desempeo, el estilo es eficaz. Cul estilo es capaz de
producir ese efecto? De acuerdo con Blake y Mount, el estilo ser mejor cuando
ms aproxime a la posibilidad 9.9, o cuanto ms el comportamiento del lder es el
de un gerente de equipo.

Tras haber alcanzado una gran repercusin, el modelo de Blake y Mount fue
criticado por proponer un comportamiento que funcionaria bien en cualquiera
situacin. No hay un estilo que sea ms eficaz que otros, cualquiera que sea la
situacin, decan los crticos. La idea de que la eficacia del estilo est
condicionada por la situacin dio como resultado el desarrollo de diversas teoras
del liderazgo situacional.

LIDERAZGO SITUACIONAL

La esencia de las teoras del liderazgo situacional es la idea de que para que el
estilo sea ms eficaz tiene que adecuarse a la situacin. Situacin es una palabra
elstica, que admite muchas interpretaciones. Los empleados, la empresa y la
tarea son los elementos ms usados por autores como Tannenbaum y Schmidt,
Fiedler y Hersey y Blanchard para definir la situacin.

Ninguno de estos autores logra dar una explicacin definitiva a la cuestin de la

eficacia del lder. Todas las ideas a ese respecto tienen sus defensores y crticos.
A continuacin se analizaran las principales hiptesis en torno al liderazgo
situacional, sealando sus fortalezas y fragilidades.
LOS PLANTEAMIENTOS MS RECIENTES DEL LIDERAZGO.

TEORA DE LA ATRIBUCIN DEL LIDERAZGO

La teora de la atribucin, ha sido utilizada tambin para ayudar a explicar la

percepcin de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin
seala que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente asume acerca
de otros individuos. Usando el marco de la atribucin, los investigadores han
encontrado que la gente caracteriza a lo lderes como dueos de caractersticas
como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes,
audacia y determinacin, as como comprensin.

Igualmente se han encontrado que, el lder alto-alto (alto tanto en estructura de

inicio como en consideracin) es consistente con las atribuciones que describen a
un buen lder.

A nivel organizacional, el marco de la atribucin da razn de las condiciones bajo

las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales.
Cuando una organizacin tiene un desempeo, ya sea extremadamente negativo
o extremadamente positivo, la gente est dispuesta a establecer atribuciones del
liderazgo para explicar el desempeo. Un tema muy relevante que comprende la
teora de la atribucin del liderazgo, es la percepcin de que los lderes eficaces
son considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman
decisiones.

TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO

La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin.

Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a
identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de
sus contrapartes no carismticas.
Entre sus conclusiones, ellos proponen que los lderes carismticos tienen una
meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta,
son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de s mismos.

Recientemente la atencin ha sido enfocada a tratar de determinar cmo los

lderes carismticos en realidad influyen en los seguidores. El lder comunica
entonces altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los
seguidores podrn lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en s
mismo del seguidor. El lder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo
conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los
seguidores lo imiten.

El liderazgo carismtico podra no siempre ser necesario para lograr altos niveles
de desempeo del empleado. Sera ms apropiado cuando la tarea del cuando los
lderes carismticos emergen, es ms probable que se den en poltica, religin, en
tiempos de guerra o cuando una compaa est introduciendo un producto
radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales
condiciones tienen a involucrar intereses ideolgicos.

Debido a que entonces la abrumadora seguridad en s mismo, del lder

carismtico, a menudo se vuelve una desventaja. l o ella es incapaz de escuchar
a otros, no est a gusto cuando est desafiado por subordinados agresivos y
comienza a desarrollar una creencia injustificable de su certeza en los temas.
Seguidor tuviera un componente ideolgico. Esto podra explicar por qu,

EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL VERSUS EL TRANSFORMACIONAL

La corriente final de investigacin que tocaremos es de inters reciente Para

diferenciar a los lderes transformacionales de los transaccionales.

Como se ver, debido a que los lderes transformacionales tambin son

carismticos, hay un traslape entre este tema y nuestro anlisis anterior sobre el
liderazgo carismtico.
La mayora de las teoras del liderazgo presentadas -por ejemplo, los estudios de
la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de FiedIer, la teora del camino a la
meta y el modelo de la participacin del lder- se refieren a los lderes
transaccionales. Esta clase de lder gua o motiva a sus seguidores en la direccin
de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.

Tambin hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a trascender sus
propios intereses por el bien de la organizacin, quien es capaz de tener un
profundo y extraordinario efecto en sus seguidores. stos son lderes
transformacionales como Jack WeIch, de General Electric. Ellos ponen atencin a
los intereses y necesidades de desarrollo de sus seguidores: cambian la
conciencia de los seguidores sobre los temas ayudndolos a ver los viejos
problemas de nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a
los seguidores para poner un esfuerzo extra para lograr las metas del grupo.

La ilustracin que aparece ms abajo (Caractersticas de los lderes

transaccionales y transformacionales) identifica y define brevemente las cuatro
caractersticas que distinguen a este tipo de lderes.

El liderazgo transaccional y el transformacional no deberan, sin embargo,ser

vistos como mtodos opuestos para lograr que se hagan las cosas.

El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo

transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van
ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional solamente. Por otra
parte, el liderazgo transformacional es ms que carisma. "El [lder] puramente
carismtico podra querer que los seguidores adoptaran la visin del mundo
carismtico y no ir ms all; el lder transformacional tratar de mezclar en los
seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de vista ya establecidos
sino de vez en cuando Federal Express quienes segn sus seguidores, exhiban
ms liderazgo transformacional fueron evaluados por sus supervisores inmediatos
como altos realizadores y con mayores posibilidades de ascenso. En resumen, la
evidencia total indica que el liderazgo transformacional est ms fuerte
correlacionado con tasas menores de rotacin, alta productividad y ms alta
satisfaccin del empleado que el liderazgo transaccional.

CARACTERSTICAS DE LOS LDERES TRANSACCIONALES Y

TRANSFORMACIONALES

LDER TRANSACCIONAL

Recompensa contingente. Contrato el intercambio de esfuerzo por recompensas,

promete recompensas por el buen desempeo, reconoce los logros, Gerencia por
excepcin (activo). Observa y busca las desviaciones de las reglas y los
estndares, realiza acciones correctivas.

Gerencia por excepcin (pasiva). Interviene solamente si no se cumplen los

estndares. Laissez-Faire: Renuncia a las responsabilidades, evita tomar
decisiones.

LDER TRANSFORMACIONAL

Carisma. Proporciona visin y sentido de la misin, involucro el orgullo, obtiene

respeto y confianza.

Inspiracin. Comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los

esfuerzos, expresa

Propsitos importantes de manera simple.

Estimulacin intelectual. Promueve la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa

solucin de problemas.

Consideracin individualizada. Proporciona atencin personalizada, trata a cada

empleado individualmente, instruye, aconseja.

La ilustracin que aparece ms abajo (Caractersticas de los lderes

transaccionales y transformacionales) identifica y define brevemente las cuatro
caractersticas que distinguen a este tipo de lderes.
El liderazgo transaccional y el transformacional no deberan, sin embargo, ser
vistos como mtodos opuestos para lograr que se hagan las cosas. El liderazgo
transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional: produce
niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van ms all de lo que
ocurrira con un enfoque transaccional solamente. Por otra parte, el liderazgo
transformacional es ms que carisma. "El [lder] puramente carismtico podra
querer que los seguidores adoptaran la visin del mundo carismtico y no ir ms
all; el lder transformacional tratar de mezclar en los seguidores la capacidad de
cuestionar no slo los puntos de vista ya establecidos sino de vez en cuando
aquellos establecidos por el lder."

LIDERAZGO VISIONARIO

El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin

realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad
organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Si es
adecuadamente seleccionada y puesta en prctica, posee tanta energa que en
efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos
para que ocurra.

Una revisin de varias definiciones encuentra que una visin difiere de otras
formas de direccin de diferentes maneras: "Una visin contiene imgenes claras
y precisas que ofrecen una forma innovadora de mejorar, que reconoce y toma
como base las tradiciones y se conecta con las acciones que la gente puede
realizar para llevar a cabo el cambio. La visin llega hasta las emociones y la
energa de la gente. Articulada de manera apropiada, una visin crea el
entusiasmo que la gente tiene para los eventos deportivos y otras actividades de
recreacin, trayendo la energa y, el compromiso al lugar de trabajo.
 LINKOGRAFIA:

http://www.dc.fi.udc.es/ai/~soto/XCPD/8_LIDERAZGO.pdf

http://www.mincetur.gob.pe/comercio/ueperu/consultora/docs_taller/Present
aciones_Tumbes_y_Piura/1.2.1.2.F1%20Liderazgo%2020080912.pdf

http://www.slideshare.net/karlapaulinaguz/naturaleza-del-liderazgo-
11747268

http://www.slideshare.net/karlapaulinaguz/naturaleza-del-liderazgo-
11747268