LIDERAZGO

CONCEPTO: Fenmeno social que ocurre exclusivamente en los grupos sociales y en las
organizaciones, se define como una influencia interpersonal ejercida en una situacin dada
y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana para la consecucin de uno o ms
objetivos especficos

TEORIAS DE LIDERAZGO
TEORA DE RASGOS DE PERSONALIDAD: Segn esta teora, el lder posee rasgos
especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas, osea caractersticas
que lo permiten influir en el comportamiento de los demas,pueden ser rasgos fsicos,
intelectuales, sociales, o relacionados con el trabajo.

Tambin llamada la Teora del Gran Hombre. Esta teora entiende que la capacidad de
liderar personas viene ya marcada desde el nacimiento, est en sus genes el ser un lder.

Para ser un lder, es necesario disponer de una serie de rasgos, y estos rasgos, o se tienen,
o no se tienen.

CRTICAS: Las caractersticas de personalidad generalmente se miden de manera poco

precisa, y con esta teora no se considera la situacin en la que se ejerce el liderazgo.

Revisar libro de Robbins pag 537 fig18-1, habla de estudios recientes basados en ocho
rasgos de personalidad: Dinamismo, Deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza
en s mismos, inteligencia, conocimientos importantes para el puesto, extroversin y
propensin a la culpa

TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO O CONDUCTUALES.

LOS TRES ESTILOS DE WHITE Y LIPPITT: Se buscaba verificar la influencia ejercida por
tres estilos de liderazgo en los resultados de desempeo y en el comportamiento de las
personas.

1. Liderazgo autocrtico: el lder centraliza la autoridad y las decisiones, da rdenes

para ejecutar las tareas sin explicarlas al grupo, respecto a su comportamiento es
dominador y personal en elogios y crticas al grupo. Centraliza el poder y tiene
control de todo.
2. Liderazgo liberal: Total libertad del grupo para tomar decisiones, mnima
intervencin del lder, utiliza muy poco su poder, otorga a los subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones, el lder asume el papel de miembro y
acta solo cuando es solicitado. No interviene y deja q todo fluya a la voluntad
3. Liderazgo Democrtico: Para la toma de decisiones se establecen directrices que
son debatidas y decididas por el grupo, pero es orientado por el lder, delega la
autoridad y utiliza la retroalimentacin como oportunidad para entrenar a sus
empleados. Trabaja en equipo y toma decisiones en conjunto con sus
subordinados.

Debe tenerse en cuenta en que situaciones aplicar cada uno de estos estilos.
LIDERAZGO ORIENTADO HACIA LAS TAREAS O LA PERSONA

De acuerdo a estudios de la universidad de Michigan, planteo dos dimensiones:

1. Liderazgo centrado en la tarea (job centered)(orientacin a la produccin): Liderazgo

enfocado principalmente por el trabajo y por conseguir que las tareas sean
ejecutadas de acuerdo a mtodos prestablecidos y recursos dispuestos.
2. Liderazgo centrado en las personas (employee centered) (orientacin a los
empleados):Liderago preocupado por aspectos humanos de los subordinados,
busca mantener un equipo de trabajo actuante que tenga mayor incidencia en las
decisiones.

Se concluy que el liderazgo orientado a las personas eran capaces de lograr mayor
productividad, sin embargo se resalt a corto plazo seria viable el liderazgo centrado en
la tarea lograra resultado en eficiencia y productividad.

MALLA O REGILLA GERENCIAL (MANAGERIAL GRID)

Propuesto por Robert Blake y Jane Mounton. En los lideres existe una dicotoma sobre
la preocupacin en las personas o en la produccin, sin embargo, estos dos elementos
deben ser complementarios no excluyentes. Los lderes deben unir esas dos
preocupaciones para conseguir resultados eficaces en las personas.

Se tiene dos dimensiones de la malla: en la parte horizontal se tiene la preocupacin

por la produccin (por el trabajo que se debe realizar) y en eje vertical se tiene la
preocupacin por las personas (motivacin, el liderazgo la comunicacin, etc). Cada eje
est subdividido en 9 grados. El grado 1 significa poca preocupacin y el grado 9 indica
mxima preocupacin. El objetivo es desplazarse gradualmente hasta alcanzar el nivel
9.9., que constituye el estilo de excelencia gerencial.

Estilo Denominacin Significado

1.1 Administracin empobrecida Mnimapreocupacion por las personas y
produccin, poco involucramiento y
poco compromiso, falta de coordinacin
intergrupal
9.1 Administracin de la tarea nfasis en la produccin y mnima
preocupacin por las personas, no hay
participacin de personas, desconfianza
5.5 Administracin media Se interesan medianamente por estos
(equilibrada) factores, son adecuadas, pero no
sobresalientes, no fijan metas
demasiado altas.
1.9 Administracin del club Se tiene poco inters por la produccin
campestre y solo se interesan en las personas,
promueven un ambiente en que todos
estn relajados y nadie se preocupa por
las metas a alcanzar.
9.9 Administracin de equipo Estilo de excelencia nfasis en ambas
variables, elevado compromiso de las
personas y participacin
TEORIAS SITUACIONALES O CONTINGENCIALES DE LIDERAZGO

Estas teoras incluyen el liderazgo en el contexto ambiental en el que ocurre, es decir la

situacin , el lider, los objetivos, etc

1. MODELO DE LIDERAZGO CONTINUO

Una de los principales modelos dentro de estas teoras la propusieron en la dcada de los
cincuenta Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Este modelo se centra en la forma en
que se toman las decisiones y el estilo del liderazgo que se debe elegir segn las variables
identificadas en el modelo.

El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrtico, en
donde el lder toma todas las decisiones y solo las anuncia a sus seguidores, hasta el estilo
participativo que permite a los seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o
parmetros previamente establecidos
EL liderazgo se enfrenta a tres fuerzas:

Fuerzas del gerente: Su sistema de valores, Confianza en los subordinados, Inclinaciones

sobre liderar, Tolerancia a la ambigedad.

Fuerzas de subordinados: Necesidad de independencia, deseo de asumir responsabilidad,

Tolerancia a la incertidumbre, Inters por el problema Identificacin con los objetivos de
la organizacin, Conocimiento y experiencia del problema, Experiencia anterior,
participacin en las decisiones.

Fuerzas de la situacin: Tipo de organizacin, Eficacia y eficiencia grupal, tareas por

ejecutar, tiempo disponible para ejecutarla.

Frente a estas fuerzas, el lder puede elegir un patrn de liderazgo adecuado para cada
situacin.

2. MODELO CONTINGENCIAL DE FIEDLER

Desarrollado por Fred Fiedler y colaboradores de la universidad de Illinois, tambin

denominada teora de la efectividad del liderazgo, describe la manera en que se obtiene una
alta efectividad de un grupo u organizacin mediante la personalidad de un lder y la situacin.
Se habla del estilo del lder y de la situacin

Para la identificacin del estilo de liderazgo:

Para determinar las caractersticas del lder, Fiedler desarrollo un instrumento para medir la
motivacin del lder a travs del cual describa o clasificaba al colega menos preferido "CMP".
De esta forma se determina si los lderes se orientan hacia las personas o hacia las tareas. Los
lderes de alto CMP lo hacan por medio de relaciones positivas con otras personas y un clima
positivo de grupo. Cuando el lder es, en general, critico en su valoracin, obtiene una
puntuacin baja de CMP, lo cual significa que se encuentra ms enfocado a la estructura y
cumplimiento eficaz de las tareas.

Para la identificacin de la situacin

relaciones entre el lder y los miembros del equipo de trabajo; grado de confianza y respeto
que los empleados sienten por su lder, se califican como buenas o malas.
La estructura de las tareas (grado en que las tareas estn bien definidas, con objetivos y
procedimientos de trabajo explcitos); se califica como alta o baja
El poder de posicin del lder es la ltima dimensin donde el grado que el lder posee tiene
una base fuerte y legitima de poder sobre sus subordinados. Grado de influencia que tiene
un lder sobre actividades como contratar, despedir, disciplinar, etc.

La combinacin de estos tres elementos nos da ocho combinaciones o grados de favorabilidad.

Las situaciones ms favorables sern aquellas en las que estas tres dimensiones puntan alto.
Lo contrario para las situaciones ms desfavorables

3. TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores.
El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual,
sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los
seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la
capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas.
El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que
Fiedler identific: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso
ms adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro
comportamientos especficos de lder:

El lder define los papeles y seala a la gente que, como, cuando y donde realizar las
tareas. Enfatiza el comportamiento especficos de lder. HABLAR

El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

VENDER

El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es facilitar y

comunicar. PARTICIPAR

El lder proporciona poca direccin o apoyo.DELEGAR

El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la

disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:

R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo
tanto no son competentes ni seguros. HABLAR

R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero estn
dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces.VENDER

R3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que
el lder quiere. PARTICIPAR

R4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide. DELEGAR

A medida que los seguidores alcanzan niveles ms altos de preparacin, el lider no solo
responde reduciendo el control, sino tambin disminuyendo las conductas de relacin.

4. TEORA DEL CAMINO META O TEORA ORIENTADA HACIA LOS OBJETIVOS

Propuesto por Robert House. Este modelo plantea que la funcin principal del lder es
aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para
alcanzar dichas metas y retirar los obstculos. Esta teora toma elementos clave de la teora
de las expectativas.

House identific 4 conductas de liderazgo:

Lder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,
programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. Esto es
paralelo a la dimensin de la Estatal de Ohio sobre la estructura de inicio.

Lder solidario: El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las necesidades de
sus subordinados. Esto es sinnimo de la dimensin de la consideracin de la Estatal de
Ohio.
 Lder participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias
antes de tomar una decisin.

El lder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafo y espera que los
subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

MS REFERENCIAS LIBRO DE ROBBINS TEMA LIDERAZGO

5. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

LOS LDERES TRANSACCIONALES: Dirigen utilizando intercambios sociales. Guan o

motivan a los seguidores para que trabajen hacia las metas establecidas al intercambiar
recompensas por su productividad.

LOS LDERES TRANSFORMACIONALES: Estos lderes estimulan a los seguidores para

que logren resultados extraordinarios, crean un clima favorable para el cambio
organizacional.