Apuntes Apoyo Taller II

1 ETAPA DE CONSTRUCCIN.
Durante esta etapa se materializan los trabajos, los cuales deben

ejecutarse estrictamente apegados a las especificaciones y antecedentes
entregados por el mandante. Por lo general su desarrollo suele ser extenso y
complejo debido a la cantidad de procesos que intervienen en ella, por lo cual
se ha dividido en tres fases para facilitar su comprensin; planificacin,
ejecucin y control, cierre, las cuales estn orientadas a la gestin del proyecto
de una manera ordenada y estructurada desde su inicio, el cual se evala de
manera constante, para as poder conseguir los resultados esperados.
La fase de planificacin (FP) tiene como finalidad planear el desarrollo de la

construccin del proyecto y distribuir los recursos necesarios para su correcta
ejecucin, tomando en cuenta las asignaciones considerados en la etapa de
estudios. Incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar,
todos los planes subsidiarios en un plan de gestin del proyecto. El contenido
del plan de gestin del proyecto variar de acuerdo al mandante y la
complejidad del proyecto, en este se define cmo se ejecuta, supervisa,
controla y cierra el proyecto.
En la fase de ejecucin y control (FEC) se da inicio a la materializacin

fsica del proyecto, segn la planificacin determinada en la fase anterior. Tiene
por objetivo la ejecucin y control del proceso constructivo y administrativo del
proyecto, los controles deben ser exhaustivos con el fin de minimizar los
imprevistos que se pueden generar, para as cumplir con los objetivos
planteados en la fase de planificacin. El equipo de trabajo deber administrar
cada uno de los procesos delegados por el administrador de obra, con la
interaccin de todos los departamentos que lo componen.
Una vez finalizado el proceso de construccin, se debe llevar a cabo la

fase de cierre del proyecto (FC), en esta instancia se deben entregar
1
definitivamente los trabajos ejecutados, evaluar los resultados finales respecto a
los objetivos establecidos durante la etapa de planificacin, teniendo en cuenta
las desviaciones que se presentaron durante la construccin, se realizan los
balances finales y recopilan todos los antecedentes necesarios para realizar el
informe de lecciones aprendidas.
La metodologa presentada toma en cuenta la estructura organizacional

que comnmente se utiliza para el desarrollo de los diferentes procesos que
intervienen durante la etapa de construccin de proyectos industriales para la
minera, a los cuales se les asigna la administracin de procesos especficos,
los que se integraran para elaborar el plan de gestin del proyecto.
La interaccin de los procesos con los diferentes departamentos que

conforman la estructura organizacional dificulta insertar el concepto de
flujograma, por lo cual su descripcin se representa en la evolucin de cada
rea de conocimiento, durante las tres fases que componen la etapa de
construccin. Esto permite insertar las herramientas que se utilizan para el
desarrollo de cada proceso y mostrar su evolucin, adems de identificar el
responsable de su ejecucin.
A continuacin se presenta la estructura grafica de la metodologa

propuesta, en la cual se identifican los procesos que intervienen en cada fase y
los responsables de su ejecucin.
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Figura N Etapa de Construccin.-1: Diagrama de procesos para la etapa de construccin
Fuente: Elaboracin Propia
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1.1.1 Estructura organizacional del proyecto
Para el desarrollo de la metodologa se asigna a cada uno de los agentes

que componen la organizacin del proyecto, la administracin de diferentes
procesos, los cuales interactan entre s durante todo su desarrollo. Por lo
anterior es necesario definir la funcin de cada uno de los integrantes que
conforman esta estructura.
Jefe de Proyecto (JP): Tiene la responsabilidad total del planeamiento y la

direccin de la construccin del proyecto, tiene el poder ejecutivo y la autoridad
de mandar y tomar decisiones en cuanto a la direccin y objetivos, es el
representante inmediato de la empresa ante el cliente, puede estar enfocado a
un proyecto en especfico o a varios, est directamente relacionado con las
actividades de planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos
asignados, orientados a satisfacer los requerimientos tcnicos y administrativos
que permitan finalizar el proyecto con xito.
Administrador de obras (AO): Es la persona responsable de la direccin

general de la obra, a diferencia del jefe de proyectos, el administrador de obras
est enfocado exclusivamente al proyecto. Su funcin principal es administrar
el recurso humano y fsico para que el desarrollo del proyecto sea de acuerdo a
lo establecido por los requerimientos del el mandante, manteniendo buenas
relaciones con el cliente durante toda la etapa de construccin.
Departamento de oficina Tcnica (OT): Este departamento es el

encargado de gestionar los procesos relacionados con el tiempo de ejecucin
de la obra, el control de los costos asignados a cada actividad, la elaboracin y
tramitacin de los cobros y reclamaciones ante el cliente. Adems debe tener la
capacidad de proporcionar un apoyo tcnico al desarrollo de los trabajos,
4
evaluando las diferentes desviaciones que se originaran durante su ejecucin y
proponiendo las soluciones pertinentes.
Jefe de Terreno (JT): Es el encargado de dirigir y gestionar el Plan de

Construccin, dentro de los estndares de calidad, seguridad y medio ambiente
que exige el mandante., planificar, supervisar y organizar el trabajo del
personal encargado de la ejecucin de los trabajos, considerando todas las
especialidades, distribuyendo los recursos, controlando las actividades y
gestionando el levantamiento de las restricciones que se presenten.
Departamento de Calidad (DC): Es el responsable de gestionar y

administrar el sistema de gestin de la calidad a implementar en la obra,
adems de coordinar y ejecutar el control de calidad de los diferentes trabajos
que se desarrollen durante la fase de ejecucin, debe asegurar que los trabajos
realizados cumplen con las especificaciones tcnicas entregadas por el
mandante.
Departamento de adquisiciones (DA): Es el encargado de comprar o

adquirir fuera del equipo del proyecto los materiales, productos o servicios
necesarios para ejecutar los trabajos, dentro de los estndares y plazos
exigidos, adems de supervisar y controlar a los proveedores evaluando la
calidad de sus productos o servicios y los tiempos de entrega.
Departamento de recursos humanos (RH): Este se ocupa de seleccionar,

contratar y habilitar al personal que formar parte de la direccin del proyecto y
del equipo encargado de su materializacin en terreno, procurando de que
cuenten con las competencias necesarias para el desarrollo de sus funciones.
Adems se encarga de gestionar y fiscalizar el cumplimiento de las normas
laborales.
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Departamento de seguridad y medioambiente (DSM): Es el encargado
de gestionar que las actividades se ejecute dentro de las normas legales de
seguridad y las exigencias anexas del mandante, con el objetivo de evitar
accidentes que podra causar lesiones personales o daos materiales. Adems
debe asegurar que el impacto del proyecto sobre el medio ambiente circundante
se mantenga dentro de los lmites establecidos en los permisos legales del
proyecto y los establecidos por el mandante. Tambin se ocupa de la salud y el
bienestar de los trabajadores durante el desarrollo del proyecto.
1.1.2 Desarrollo de los procesos y herramientas de control.
Para la descripcin de la metodologa presentada se agrupan los procesos

que la componen en reas de conocimiento, identificando la asignacin del
personal encargado de su ejecucin y la fase en la cual se desarrolla. La
nomenclatura que se utiliza para esto es la siguiente:
(C01-OT-FP) = (Grupo de procesos-Encargado de ejecutarla- Fase de planificacin)
La primera sigla indica la inicial del grupo de procesos al cual corresponde y

su orden cronolgico, la segunda sigla son las iniciales del encargado de
ejecutarla y por ltimo la tercera sigla corresponde a la fase en la cual se
desarrolla, es decir la sigla C01-OT-FP significa que corresponde al primer
proceso del grupo costos, lo ejecuta la oficina tcnica y corresponde a la fase
de planificacin.
Si bien todos los procesos son importantes, alguno de ellos son de gran
relevancia (Integracin, Alcance, Financiamiento, Tiempo, Costo, Riesgos,
Reclamaciones y Calidad), por lo cual solo se profundizar en stos para
presentar las herramientas que se utilizan al planificar y controlar su ejecucin.
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1.1.2.1 Integracin (I)
Recepcin de la carpeta del proyecto (I01-JP-FP): Este proceso es el

que une la etapa de estudio de la oferta con la etapa de construccin, en la
cual es traspasada toda la informacin al jefe de proyectos, la que define los
alcances, los costos y beneficios econmicos esperados de la ejecucin del
proyecto. Esta informacin debe ser debidamente entregada al administrador de
obras, adems de ser analizada para su correcta interpretacin.
Desarrollar el Plan de Direccin del Proyecto PDP (I04-AO-FP): Este

proceso debe incluir todas las acciones necesarias para definir, integrar,
coordinar y ejecutar todos los planes subsidiarios en un plan de direccin del
proyecto. El PDP define cmo se ejecutan, se supervisan, controlan todas las
actividades destinadas a gestionar el proyecto. El PDP se puede subdividir en
dos; el Plan de Construccin del Proyecto (PCP), el cual agrupa todos los
procesos que intervienen directamente en la materializacin de los trabajos y
el plan de administracin del proyecto (PAP) en el cual se agrupan todos los
procesos destinados a la gestin, adquisicin y coordinacin eficaz y eficiente
de los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de construccin del
proyecto. Durante la fase de planificacin, el administrador de obras en conjunto
con su equipo de trabajo, deben elaborar el PDP, el cual debe ser revisado y
aprobado por el jefe de proyectos.
Figura N Etapa de Construccin.-2: Composicin del plan de direccin del proyecto.
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Plan de Direccin del
Proyecto PDP
Plan de Construccin Plan de Administracin

Alcance, Costo, Riesgo,
Tiempo, Calidad, Seguridad,
Adquisiciones, Reclamaciones,
Medioambiente, Ingeniera de
RR.HH. Comunicaciones,
Terreno
Financiamiento
Establecer Plan de Construccin del Proyecto (I02-JT-FP): En este

proceso se establecen todos los parmetros necesarios para materializar los
trabajos; la metodologa de trabajo a utilizar, los tiempos de ejecucin, los
recursos fsicos asignados para el desarrollo de las actividades, los parmetros
de calidad requeridos y las exigencias en cuanto a seguridad y medioambiente.
El plan de construccin se compone de:
Programa base de construccin (Oficina Tcnica).
Plan de Calidad (Departamento de calidad).
Plan de Seguridad (Departamento de seguridad).
Plan Medioambiente (Departamento de Medioambiente).
Plan de Ingeniera de Terreno (Oficina Tcnica).
Generalmente las empresas mineras, exigen como requisito fundamental

para iniciar un trabajo determinado, la presentacin de un documento formal
llamado Procedimiento de Trabajo Seguro, el cual consolida la metodologa
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constructiva y los requerimientos de calidad, seguridad y medioambiente para
cada actividad a desarrollar.
Establecer Plan de Administracin del Proyecto. (I03-AO-FP): Establece

los lineamientos generales para gestin de los recursos necesarios durante el
desarrollo del plan de construccin y las eventualidades que se pudieran
presentar, este plan est compuesto por:
Plan de Financiamiento (Jefe de Proyectos).

Plan de Riesgo (Administrador de Obra).
Plan de Reclamaciones (Oficina Tcnica).
Plan de Costo (Oficina Tcnica).
Plan de Adquisiciones (Departamento de Adquisiciones).
Plan de RR.HH. (Departamento de RR.HH.).
Plan de Comunicaciones (Departamento de Calidad).
Seguimiento y Control Plan de Direccin del Proyecto (I05-AO-FEC):

Este proceso est orientado a realizar el seguimiento y control integrado del
proyecto. Si bien cada plan subsidiario cuenta con su herramienta de control, es
necesario traspasar la informacin a todos los departamento, para evaluar en
conjunto las desviaciones que se han producido, los factores que las han
provocado y como afectan al desarrollo de los distintos procesos. Para realizar
estos controles se recomienda utilizar la herramienta Last Planner.
Last Planner es una metodologa de planificacin, seguimiento y control de

proyectos que permite monitorear y mejorar el cumplimiento de los objetivos,
mediante el aumento de los compromisos entre los miembros del equipo,
optimizando la coordinacin e incrementando la capacidad de prever
situaciones que pudieran afectar el adecuado desarrollo del proyecto. Esta
metodologa consiste en abordar la planificacin del proyecto en tres niveles. En
el primer nivel se encuentra el plan de construccin del proyecto el cual se
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analiza para detectar las desviaciones y restricciones (escasez de algunos
recursos que no permite la ejecucin de alguna actividad). En el segundo nivel
se establece un programa intermedio que permite analizar con mayor detalle el
desarrollo de las actividades cuya duracin est determinada por la capacidad
de respuesta a la liberacin de restricciones y generalmente va entre 3 o 12
semanas del proyecto, tiene como objetivo fundamental el controlar el flujo de
produccin, revisando la secuencia de actividades, el balance entre carga y
capacidad de los recursos. El plan intermedio se enfoca a la identificacin y
liberacin de restricciones de tal modo de generar una lista de trabajos libres de
restriccin a partir del cual se establece un plan semanal. El plan semanal
constituye el tercer y ltimo nivel de planificacin, en el cual se deben
establecer los compromisos de produccin a partir de las actividades de la lista
de trabajos libres de restriccin (trabajo ejecutable). Los compromisos de
produccin confiables parten de asignaciones de trabajos posibles de ejecutar,
con un alcance claro, una secuencia real y se cuenta con los recursos
disponibles para ejecutarlos.
Medicin de Desempeo: Consiste en la medicin de la confiabilidad de la

planificacin, mediante la comparacin sistemtica de los compromisos de
produccin establecidos y lo ejecutado. Esta medicin se traduce el indicador
PPC (Porcentaje de la Planificacin Completada) expresado como el porcentaje
de actividades comprometidas ejecutadas en la semana en relacin a las
planificadas en el plan semanal.
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Figura N Etapa de Construccin.-3: Esquema Last Planner
Plan de Construccin
(Primer Nivel)
Se extrae programacin con horizonte futuro de 3 a 12
semanas
Plan Intermedio
Retroalimentacin (Segundo Nivel)
Plan de Construccin
Identificacin de restricciones
Inventario de trabajos ejecutables
Plan Semanal
(Tercer Nivel)
Retroalimentacin Medicin de
Plan Intermedio desempeo.
Anlisis de causas de
no cumplimiento
Causas de No cumplimiento A partir de la medicin del PPC y las

actividades comprometidas que no fueron completadas es necesario llevar
el registro de las causas de no cumplimiento de los compromisos de tal
modo de permitir el mejoramiento continuo y aprendizaje, previniendo que
estas causas se repitan.
Esta herramienta ofrece la posibilidad de revisar peridicamente el plan de

construccin, lo cual permite identificar y analizar las desviaciones, las que si
son relevantes afectarn el plan de construccin lo cual implicar su
actualizacin. El plan semanal permite integrar a todo el equipo del proyecto, la
identificacin de las causas de no cumplimiento permite detectar las falencias
en los distintos procesos como tambin las carencias en la gestin de los
departamentos que componen el equipo de trabajo, lo que permite tomar las
medidas necesarias para eliminarlas a tiempo.
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Realizar el control de cambios del proyecto (I06-AO-FEC): Se realiza
chequeando que el plan de gestin del proyecto, el alcance del proyecto y los
trabajos a ejecutar, se mantengan actualizados mediante la gestin cuidadosa
y continua de los cambios. El control de cambios se realiza desde el inicio del
proyecto hasta su conclusin. Es imprescindible realizar el control de cambios
ya que en este tipo de proyectos casi siempre se producen cambios en los
alcances los que impactan el PDP.
Monitoreo del desarrollo del proyecto (I07-JP-FEC): Durante la fase de

ejecucin, el Jefe de Proyectos deber realizar un continuo monitoreo del
estado del proyecto y del desempeo del equipo de trabajo. Esto se consigue a
travs de los informes exigidos al administrador de obra en el cual se debe
presentar estado de avance del proyecto, el que debe presentar como mnimo,
avance fsico (Programa de construccin), avance econmico o venta
(valorizacin de los trabajos ya realizado), avance financiero (facturacin de los
cobros de los trabajos ya realizados), estado de costos y las desviaciones
relevantes del periodo. Adems de esto, el jefe de proyecto debe realizar visitas
continuas a la obra, chequear el desarrollo del proyecto, el desempeo del
equipo de trabajo y la evaluacin del mandante.
Informar impacto de los cambios del proyecto al cliente (I08-JP-FEC):

Cada vez que se generen desviaciones o cambios en los alcances del
proyecto, generalmente se provocar un impacto en sus costos. El jefe de
proyecto debe mantener informado al cliente del impacto de los cambios que se
produjeren y los sobrecostos que estos generen, con esto se facilita la gestin
de las reclamaciones ligadas a estos cambios.
Elaborar y presentar Informe de lecciones aprendidas (I09-AO-FC): En

base al proceso de control de cambios y a las desviaciones que se producen
durante la etapa de construccin, se debe generar un informe que consiste en
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determinar el motivo por el cual se producen las desviaciones y su impacto,
tanto tcnico como econmico en el proyecto. Las desviaciones pueden resultar
positivas o negativas por lo cual, se debe registrar como desviacin todo evento
que no estuviese contemplado en el plan de direccin del proyecto que
provocaron un impacto importante en su desarrollo.
Cierre del proyecto (I10-JP-FC): Este es el ltimo proceso que se

desarrolla durante el proyecto, el jefe de proyecto en conjunto con el
administrador de obra realizan los balances finales contrastando los resultados
obtenidos con los objetivos iniciales del proyecto para presentarlos a Gerencia.
Adems de los objetivos internos se debe obtener la evaluacin final del
mandante con el objetivo de visualizar la posicin en la cual qued la gestin de
la empresa para postular a nuevos proyectos futuros.
1.1.2.2 Alcance(A)
Definicin del alcance: La estructura de desglose de trabajo (EDT) es una

descomposicin jerrquica de procesos, una herramienta que se utiliza para
definir los alcances del proyecto, sin embargo en estos casos los alcances ya
quedaron definidos en la etapa de estudio y presentacin de la oferta. La EDT
organiza y define el alcance total del proyecto al subdividir el trabajo en
porciones de trabajo ms pequeas y fciles de manejar, que pueden
programarse, costearse, supervisarse y controlarse. Habitualmente el mandante
entrega la EDT durante la licitacin, esto le permite compatibilizar su
estructura de costo con la estructura del presupuesto del contratista.
Generalmente la EDT de los proyectos Industriales sigue el siguiente esquema:
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Figura N Etapa de Construccin.-4: Ejemplo de estructura de desglose del trabajo EDT
Se debe aclarar que en la EDT, los procesos que se desprenden del

proceso de construccin, el nico que le concierne al mandante es el de
ejecucin y sus complementarios, los dems procesos son de exclusiva
administracin del contratista.
A continuacin se presenta un ejemplo del diccionario de la EDT en los

procesos de ejecucin.
Tabla N Etapa de Construccin.-1: Ejemplo de diccionario de la EDT

CONTRUCTION COOLING TOWER AND BASIN
A COOLING TOWER AND BASIN
A1 OBRAS CIVILES
A1.0
1 Hormign HB30 Losa Fundacin
A1.0
5 Hormign HN10(90)2006 Emplantillado
A1.0
6 Encofrado
A1.1 Armadura A63-42H
14
0
A1.1
1 Sello water stop
A1.1
6 Colocacin Perno de Anclaje
A2 MONTAJE MECNICO
A2.0
1 Nr. of cells (20N)
A2.0
2 Filling PVC
A2.0
3 Drift eliminators
A2.0
4 Fan stakc
Difusin de los alcances del proyecto (A01-JP-FP): El jefe de proyectos

en conjunto con el administrador de obras, sern los encargados de revisar los
alcances del proyecto y difundirlos a la organizacin. Se debern entregar en
detalle, los antecedentes que permitan a cada departamento elaborar su plan,
segn el grupo de procesos que se les asigne.
Los alcances del proyecto estn completamente definidos en la

documentacin entregada por el departamento de estudios, y quedan
plasmadas en la oferta tcnica-econmica con la cual se adjudic el proyecto.
Adems de esto, una vez que el equipo este conformado se deber entregar un
resumen general de los alcances del proyecto con el fin de presentar una visin
general de ste. Para esto se recomienda resumir los antecedentes segn la
siguiente pauta.
Figura N Etapa de Construccin.-5: Formato para la difusin de los alcances
N Procesos Requerimientos
Propietario:
Mandante:
Interaccin otras Empresas:
1 Interesados
Inspeccin Tcnica:
Fiscalizador Seguridad:
Otros:
Alcance General Proyecto:
2 Alcance
Alcance General Empresa: Ver EDT
3 Tiempo Plazos de Inicio contractual:
Plazos de termino contractual:
15
Hitos Intermedios:
4 Suministros Suministros Crticos:
5 Calidad Requisitos tcnicos especiales:
6 Ingeniera de Terreno Trabajos Crticos a respaldar:

Organigrama del Proyecto:
7 Recursos Humanos
Dotacin Mano de Obra Proyectada:
Interferencias, paralizaciones y detenciones de obra:
8 Riesgos
Multas producto de incumplimientos al contrato, etc.:
9 Reclamaciones Posibles reclamaciones a producirse:
Interaccin Mandante/Empresa:
10 Comunicaciones
Medio formal de comunicacin:
Requerimiento estndar de control de accidentabilidad:
11 Seguridad
Capacitaciones:
Requerimiento estndar de Medio Ambiente:
12 Medioambiente
Capacitaciones:
No se presenta la informacin de costos y financiamiento por ser de

exclusivo conocimiento del administrador y jefe de proyectos.
Control de cambios del alcance (A02-JP-FEC): El control de cambios

documenta todas las actividades o acontecimientos requeridos por el proyecto
durante el proceso de ejecucin que no fueron contemplados dentro del alcance
en la planificacin. Este tipo de proyectos en especial puede ser afectado por
diferentes factores tanto internos como externos, si estos factores no son
manejados adecuadamente, el proyecto puede verse seriamente afectado en
los plazos definidos, en el cronograma al extenderse por ms tiempo del
estimado, e igualmente se puede impactar directamente en el presupuesto
establecido incurriendo en costos adicionales no contemplados en el PDP. Para
formalizar los cambios en el alcance del proyecto se recomienda informar al
cliente a travs de una carta formal en la cual se detalla los cambios detectados
y los impactos que estos producirn en el proyecto. Adems estos cambios
deben quedar registrados en las minutas de reuniones establecidas con el
mandante, puesto que para cualquier efecto, estos dos documentos tienen
validez legal. Para asegurar la verificacin del alcance se propone como mnimo
una reunin inicial entre el contratista, el mandante de proyecto y los asesores.
Adicionalmente se deben establecer reuniones semanales con el fin de definir
las acciones a seguir y tomar decisiones que contribuyan a cumplir con los
16
objetivos planteados para el proyecto. La verificacin del alcance se hace
respecto a la lnea base del alcance definida por los antecedentes entregados
durante la etapa de estudio.
1.1.2.3 Financiamiento (F)
Crear plan de financiamiento del proyecto (F01-JP-FP): El jefe de

proyectos es el encargado de asegurar el financiamiento del proyecto, para lo
cual se debe crear un plan de financiamiento en base diversas alternativas que
pudiesen generarlo. Generalmente este tipo de proyectos, inicialmente se
financia en base al pago de un anticipo, y posteriormente deben financiarse con
la facturacin de los cobros por los trabajos ejecutados. Para generar el plan
de financiamiento se deben considerar los siguientes factores.
Utilizar el plan de costos, en el cual queda establecido la proyeccin del

comportamiento de los costos durante el desarrollo del proyecto.
Determinar el comportamiento de los cobros de los trabajos ejecutados, el

que se puede obtener distribuyendo la valorizacin de las actividades
establecidas en el presupuesto en la carta gantt del proyecto. En el cual se
mostrara el avance comercial del proyecto.
Considerar los plazos establecidos de facturacin de los cobros, los cuales

indican el desfase temporal del avance comercial para su liquidez.
Clculo:
Financiamiento= (Facturacin- Costos) + Anticipos

Facturacin= cobros de los trabajos ejecutados que llegan a materializarse con
una desfase temporal dado que deben pasar las etapas de revisin y
aprobacin del mandante.
17
Figura N Etapa de Construccin.-6: Ejemplo de determinacin del monto de
financiamiento
Con lo anterior se puede determinar los montos de financiamiento

calculando la diferencia entre los costos proyectados por periodo y la
facturacin de los cobros por los trabajos ejecutados, adems se obtiene el
periodo en el que se desarrollar. Luego de determinar el monto de
financiamiento se deben analizar las alternativas para obtenerlo. Generalmente
en este tipo de proyectos el mandante entrega un anticipo con el objetivo de
financiar la obra en sus primeros meses, sin embargo de no contar con este se
deben analizar otras alternativas como financiamiento de la empresa,
financiamiento externo, etc.
Administrar y controlar el financiamiento de la obra (F03-AO-FEC):

Consiste en realizar el seguimiento continuo del estado financiero del proyecto;
para esto es fundamental monitorear y controlar las siguientes variables.
18
Controlar que el plan de costos se desarrolle de acuerdo a lo planificado.
(Oficina tcnica, fase de ejecucin).
Controlar que la presentacin y facturacin de trabajos realizados, se

desarrolle de acuerdo a lo planificado (F02-OT-FEC).
Cualquier desviacin que se produzca en alguna de estas variables afectar

directamente el financiamiento del proyecto, su control continuo y exhaustivo
permitir prever la falta de liquidez en el fututo y tomar medidas preventivas a
tiempo.
La herramienta que comnmente se utiliza para el control del financiamiento

es la denominada flujo de caja, la que consiste en monitorear las entradas y
salidas de efectivo durante el periodo de desarrollo del proyecto. Si el flujo de
caja est cercano a cero, se debe prever una falta de financiamiento, la cual se
puede producir entre otros, por los siguientes factores; atrasos en los plazos de
pagos de los trabajos ejecutados, atraso en la presentacin de los cobros, los
cobros de los trabajos ejecutados son insuficientes para cubrir los costos
incurridos, etc..
En caso de que se detecte a futuro un dficit importante de la liquidez del

proyecto, se deber informar al jefe de proyectos, para gestionar
financiamientos externos. Para el flujo de caja, las entradas estn determinadas
por el financiamiento inicial y por la facturacin de los cobros de los trabajos
realizados, las salidas estn determinadas por los costos reales incurridos.
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Figura N Etapa de Construccin.-7: Ejemplo de flujo de caja
Asegurar el financiamiento del proyecto (F04-JP-FEC): El financiamiento

de la obra es fundamental para el desarrollo de los trabajos, es primordial el
seguimiento, control y estimacin del comportamiento del flujo de caja. Si se
detectara una falta de liquidez se deber gestionar el financiamiento necesario
para compensarla.
Cerrar el plan de financiamiento (F05-JP-FEC): Consiste en saldar los

financiamientos obtenidos durante el desarrollo del proyecto, para lo cual deben
estar todos los trabajos concluidos y facturados, adems de todos los costos
pagados.
20
1.1.2.4 Tiempo (T)
Crear el programa de construccin (T01-0T-FP): Para establecer el

programa de construccin primero se deben identificar los plazos de entrega o
trmino de una etapa de construccin determinada, comnmente denominada
hitos. Luego se deben determinar las dependencias y duracin de las
actividades a desarrollar, las fechas en que se producirn las entregas de los
trabajos ejecutados y las fechas en que el mandante debe entregar los
suministros (equipos, materiales) para que el proyecto se desarrolle sin
inconvenientes, adems se deben considerar los trabajos encargados a
terceros (subcontratos). Posteriormente se asignan todos los recursos
necesarios para el cumplimiento de estos plazos, a cada tarea que compone
esta planificacin se le asigna los recursos estimados durante la etapa de
estudio. Generalmente la planificacin del proyecto es presentada en una carta
Gantt. A la representacin grfica de la asignacin de los recursos en el tiempo
se le denomina curva S, la cual representa el avance fsico del proyecto. Este
programa es denominado programa de construccin y deber ser revisado por
el administrador de obra y aprobado por el jefe de proyecto y el mandante.
La curva S siempre representa el requerimiento temporal del recurso

fundamental del proyecto, en el caso de los proyectos de construccin este
recurso generalmente es la hora hombre (HH). La curva S de avance tiene por
objetivo comparar el avance fsico real de la obra con el avance planificado.
21
Figura N Etapa de Construccin.-8: Ejemplo de carta Gantt
Figura N Etapa de Construccin.-9: Ejemplo curva de avance fsico programado
Fuente: Elaboracin propia.
Es preciso aclarar que la curva S representa solo el trabajo planificado

indicado en los alcances, los trabajos adicionales deben tener otro tratamiento
22
(se deben analizar los impactos en el programa base e incluirlos en la
actualizacin del mismo) puesto que incorporar sus progresos puede
distorsionar el avance real de la obra.
2 Seguimiento y Control a los avances / Identificar Desviaciones (T02-

0T-FEC): Est enfocado en determinar el estado actual de avance del fsico del
proyecto, Identificar los factores inciden en el programa de construccin y
determinar los cambios en el mismo, gestionndolos a medida que se
presenten. El progreso del proyecto debe analizarse con el propsito de
detectar tendencias o posibles incertidumbres en los trabajos restantes. Las
desviaciones deben identificarse, analizarse y, si fuera preciso, actuar sobre las
mismas. Es conveniente identificar las causas de las variaciones, tanto
favorables como desfavorables, tomando las acciones pertinentes para
garantizar que las variaciones desfavorables no afectan a los objetivos del
proyecto. Se deben realizar informes peridicos de avance, comparndolos con
el programa base, para asegurar el adecuado control de las actividades,
recursos del proyecto, procesos e informacin relacionada. Se recomienda que
estos controles se ejecuten semanalmente.
Para determinar el porcentaje de avance de las actividades, se deben

establecer las horas hombre ganadas por el concepto de volmenes de obra
ejecutadas; es decir, si para el desarrollo de la actividad se consideraron
rendimientos (se obtiene de los precios unitarios) por unidad de obra, ste se
multiplica por el volumen de obra ejecutada y se obtienen las horas hombre
ganadas. Las horas hombre ganadas alimentaran el seguimiento de la curva S
de avance fsico del plan de construccin del proyecto.
Precio Unitario
Mano de obra Se obtiene el rendimiento asignado
Materiales
Equipos y herramientas
Otros
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HH Ganadas = Rendimiento presupuestado X Volumen de obra ejecutada
Para determinar el porcentaje de avance de la actividad se deben dividir las

horas hombre ganadas por las horas hombre totales presupuestadas para la
actividad. Este porcentaje alimentara el seguimiento de la carta Gantt del plan
de construccin del proyecto.
% de Avance de la actividad = HH ganadas/HH Presupuestadas
Figura N Etapa de Construccin.-10: Ejemplo de seguimiento al avance fsico del proyecto
Para detectar desviaciones en la produccin se debe medir el parmetro de

eficiencia, tambin conocidos como factor de produccin (PF), el cual permite
visualizar el comportamiento de la produccin en el tiempo. Para obtener este
parmetro se debe lleva el control de las horas hombre invertidas en el
desarrollo de la actividad (HH gastadas).
24
Eficiencia = HH gastadas/ HH ganadas= 1/(PF)
Esta herramienta puede utilizarse para medir la eficiencia de una actividad,

una disciplina o del proyecto en general. Permite visualizar el impacto de las
desviaciones que se ha presentado en la produccin en periodo de tiempo
determinado, lo cual genera un antecedente para realizar el seguimiento de las
causas de estas desviaciones. Generalmente la eficiencia tiene un
comportamiento poco variable y segn la grfica que presenten se pueden
concluir algunas desviaciones por ejemplo; si el comportamiento de la eficiencia
es estable, pero se encuentra bajo 1, se puede concluir que los rendimientos
considerados en la fase de estudio estn subvalorados, si adems en algn
periodo estos rendimientos sufren una baja abrupta, indica que algn factor
externo hizo variar la produccin.
Figura N Etapa de Construccin.-11: Ejemplo seguimiento de eficiencia general

de un proyecto
Esta grfica muestra la eficiencia de un proyecto en un periodo

determinado, como se puede visualizar el comportamiento es relativamente
estable y muy cercano a 1, lo que indica que el proyecto se ha desarrollado sin
mayores inconvenientes.
25
Figura N Etapa de Construccin.-12: Ejemplo seguimiento de eficiencia por
disciplina
Este grfico muestra el seguimiento de la eficiencia de una especialidad, el

que inicia en la semana 14, presenta una eficiencia inferior a 0,8
recuperndose en la semana 18, este grfico corresponde a la obra en la cual
se implement la metodologa, la disciplina de obras civiles tena una eficiencia
constante menor a 0.6, al principio haca pensar que se trataba de una
subvaloracin de los rendimientos en la etapa de estudio, sin embargo al
analizar esta desviacin en terreno se detect que existan falencias en la lnea
de supervisin, especficamente en la planificacin de los trabajos, lo cual
repercuta directamente en la produccin. Esta disciplina se intervino, lo que
gener un aumento en su eficiencia llegando a los valores estimados en la
etapa de estudio.
Adems de los ndices sealados anteriormente se puede realizar el

seguimiento a otros parmetros como por ejemplo:
% de Recursos requeridos (%RR) = HH Gastadas/ HH presupuestadas
Este ndice contrasta el recurso invertido con el recurso planificado, para

valores menores a 1, indica que no contamos con la dotacin planificada. El
objetivo es determinar las causas, puede ser que no se pueda contratar ms
26
personal ya que existen interferencias que impiden abrir ms frentes de trabajo
o simplemente no se ha contratado ms personal lo que puede explicar en
parte un retraso en el programa.
Si se combinan los ndices antes presentados podemos rescatar ms

informacin, por ejemplo, si se tiene una eficiencia menor a 1 y el %RR es
mayor a 1, se puede interpretar que existe una sobredotacin que hace que
los recursos sean menos eficientes (no hay suficiente apertura de frente de
trabajo para el total del personal). Se pueden suponer varias posibilidades, lo
importante es dejar claro que la variacin de la eficiencia, indica la existencia de
una desviacin, para identificar las causas es necesario investigar los
antecedentes in situ.
2.1.1.1 Costo (CT)
Revisar los costos asignados en la oferta (CT01-0T-FP): Este proceso

est enfocado a realizar la revisin del presupuesto presentado, tomando en
cuenta la situacin real en la cual se ejecutara el proyecto. Esto se realiza con
el fin de detectar algn error u omisin en la fase de estudios, para revisar las
variaciones en los valores asignados con respecto a la informacin actual, con
el fin de redistribuir el presupuesto asignado. Si las variaciones al presupuesto
producen en alguna partida un impacto negativo, ste es redistribuido en el
presupuesto de manera que todas las actividades puedan desarrollarse. Si la
variacin general del presupuesto es positiva, la diferencia detectada pasa a
formar parte de la utilidad del proyecto, de lo contrario si la variacin es
negativa deber ser cubierta por parte de la utilidad estimada, con esto se
obtiene el presupuesto oficial del proyecto.
Crear plan base de costos (CT02-0T-FP): La planificacin de los costos

del proyecto implica desarrollar una aproximacin de la distribucin temporal de
27
costos de los recursos asignados para completar cada una de las actividades
contempladas en el plan de construccin del proyecto. Para confeccionar el
plan de costos es necesario agrupados segn su utilizacin, se les asigna un
cdigo referente a su clasificacin denominada plan de cuentas, con el cual se
controlaran todos los costos de los recursos invertidos en el desarrollo de los
trabajos. Esto permitir realizar un control minucioso en la fase de ejecucin,
para detectar de mejor forma las desviaciones. Por ejemplo, segn el tipo de
contrato se pueden clasificar los costos en cuatro grandes cuentas;
instalaciones, equipos mayores, equipo de trabajo, ejecucin.
Instalaciones: Se refiere a los costos destinados a conformar las

instalaciones y gastos generales (oficinas, Bodegas, Mobiliario, etc.), la cual en
un inicio tendr una fuerte inversin, ya que se deben costear todos
implementos para conformarla, sin embargo su desarrollo en el tiempo ser
moderado, ya que bsicamente los costos estarn orientados a su mantencin.
Equipos Mayores: El desarrollo del costo depende del programa de

construccin y tiene un comportamiento variable ya que al momento de
necesitarlos se incurre en un desembolso alto por su movilizacin y luego en un
costo poco variable en su utilizacin.
Equipo de Trabajo: Se refiere a los costos referentes al personal de la

lnea de mando, es poco variable en todo el proyecto ya que la estructura de la
lnea de mando se mantiene relativamente estable durante todo el proyecto.
Ejecucin: El cual representa los costos estimados para la materializacin

de los trabajos (mano de obra, materiales, equipos menores, herramientas,
etc.), este costo es variable durante todo el proyecto, la mejor manera de
estimarlos es relacionando la carta Gantt del proyecto a los costos de los
recursos asignados a cada actividad.
Lo expuesto anteriormente es solo demostrativo, la asignacin, desglose o

apertura de cada cuenta depender del nivel de control que se defina, el cual se
establece en el plan de cuentas. Este plan es de carcter interno, es decir, el
28
mandante no tendr acceso a l, por lo cual su difusin se realizar al personal
estrictamente necesario dentro de la organizacin.
Este plan de cuentas deber ser difundido a la organizacin, con el fin de

clasificar cada requerimiento que se realice y que involucre un costo, en una de
las cuentas designadas para esto.
Tabla N Etapa de Construccin.-2: Ejemplo de plan de cuentas de costos

PLAN DE CUENTAS PRESUPUESTARIAS
Cuentas Presupuestarias Descripcin
I1 EQUIPO DE TRABAJO
I1.1 Remuneraciones
I1.2 Pasajes, Movilizacin y Alimentacin
I1.3 EPP y Exmenes pre ocupacionales
I2 INSTALACIONES
I2.1 Instalacin de Faena
I2.2 Cuadrilla de aseo
I2.3 Gastos Oficina
I2.4 Equipos de Apoyo, Vehculos, Fletes, Ensayes, etc.
I2.5 Desmovilizacin
I3 EQUIPOS MAYORES
I3.1 Fletes
I3.2 Equipos Civiles
I3.3 Equipos Estructura Mecnica
I3.4 Equipos Elctrica- Instrumentacin
I3.5 Desmovilizacin
I4 MONTAJE ESTRCUTURAL - MECNICO (Ejecucin)
I4.1 ESTRUCTURA
I4.1.1 Montaje de Estructuras, barandas, pernos, portones, costaneras, limones.
110.2 Planchas de piso diamantadas y Parrillas de piso ARS-5
I4.2 MECNICA - HORNO N 2
I4.2.1 Montaje de equipos mecnicos.
I4.2.2 Forros laterales caseta de carga molibdenita
I4.2.3 Junta dilatacin, Juntas Flexibles, Junta expansin telescpica.
I4.2.4 Montaje de Vlvulas
I4.2.5 Montaje de Correas y polines.
I4.3 PIPING - HORNO N 2
I4.3.1 Suministro y Montaje de Caeras
I4.3.2 Suministro y montaje de soportes
I4.3.3 Montaje de Vlvulas
29
I4.3.4 Fabricacin y montaje ductos de aire
I4.4 ELECTRICIDAD E INSTRUMENTACIN - HORNO N 2
I4.4.1 Montaje accesorios elctricos
I4.4.2 Montaje de equipos
I4.4.3 Canalizaciones
I4.4.4 Montaje y Conexionado Cable Fuerza y control
Una vez asignados los costos segn su plan de cuentas ser necesario
realizar su distribucin temporal para elaborar el plan de costos
presupuestados. Cada una de estas cuentas tiene un comportamiento diferente,
por lo cual ser necesario utilizar el criterio y experiencia para su prorrateo.
Tabla N Etapa de Construccin.-3: Ejemplo de curva de costos estimados
Controlar el plan de costos (CT03-0T-FEC): El control de costos del

proyecto implica gestionar y registrar los cambios reales cuando y a medida que
se produzcan, realizar el seguimiento del rendimiento de los costos para
detectar y entender las desviaciones con respecto a su planificacin y actuar
30
para mantener los posibles sobrecostos dentro de lmites aceptables. El plan
de cuentas permite llevar un control exhaustivo de los costos, admite comparar
los costos reales con los costos presupuestados, lo cual permite detectar las
desviaciones con mayor certeza y aplicar medidas de control ms efectivas.
Para controlar este proceso no basta con comparar los costos asignados
con los costos reales en un periodo de tiempo determinado, adems debe
relacionarse el estado de avance del proyecto. Por ejemplo en un periodo fijo de
tiempo se tiene planificado un costo X, el costo real es menor al planificado, sin
embargo el avance planificado es menor al real.
Para gestionar este proceso considerando las variables antes mencionadas

se propone la utilizacin de la herramienta valor ganado. El valor ganado,
compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado, con la
estimacin realizada en el plan de costos. De este modo, se tiene una medida
de cunto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el proyecto y
extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto se puede estimar los
recursos que se emplearn para finalizar el proyecto. Con esta metodologa se
puede estimar el costo en el que se incurrir para completar el proyecto, si se
mantienen las condiciones que se presentaron en el instante de su evaluacin.
Tabla N Etapa de Construccin.-4: Diagrama de Valor Ganado.
31
Para describir el diagrama expuesto se entregaran las siguientes definiciones:
BCWP: Valor ganado (costo presupuestado del trabajo realmente ejecutado).
BCWS: Costo presupuestado.
ACWP: Costo Real.
SW: Desviacin en la programacin. = (BCWP- BCWS).
CV: Desviacin del costo. (BCWP- ACWP).

Tiempo
BAC: Costo planificado acumulado, curva de plan de costo.
EAC: Nuevo presupuesto estimado = ((ACWP/ BCWP) xBAC).
VAC: Variacin del costo al final del proyecto = (BAC- EAC)
ETC: Costo por gastar para finalizar el proyecto = (EAC- ACWP)
CPI: Eficiencia del costo = (BCWP/ ACWP), si CPI > 1, Se ha gastado menos
de lo presupuestado.
32
SPI: Eficiencia en la programacin = (BCWP/ BCWS), Si SPI > 1 se ha
ejecutado ms de lo previsto.
Para aplicar esta metodologa, se debe considerar el criterio con el cual se

distribuyen los costos en cada cuenta, por lo que este anlisis debe realizarse a
cada grupo de cuentas para obtener el estado del proyecto.
Otro punto importante de sealar, es que esta metodologa considera como

costo real, aquel que ha sido realmente invertido (consumido). Por ejemplo,
generalmente en este tipo de proyectos se compran materiales, herramientas,
etc., para tener un stock durante un tiempo determinado, el costo real ser el
costo de los recursos que han salido de bodega, los recursos que se
encuentran almacenados a espera de ser utilizados, se valorizan en una cuenta
ficticia denominada generalmente como Inventario, el cual no formara parte
del costo real. A modo de ejemplo se analizara la cuenta de ejecucin, en la
cual los costos se distribuyen relacionndolos con la carta Gantt del plan de
construccin. Para lo cual se presentara la curva de costos acumulados
asociados a la ejecucin del proyecto. En la fecha de control, al ingresar los
avances de cada actividad en la carta Gantt arroja un avance de 17 % si
multiplicamos este valor por el valor total de los costos programados se obtiene
el valor ganado, el cual es el punto inicial para calcular los ndices que arroja
esta metodologa.
Valor Ganado = % de avance real x Costo total Programado (BAC)
Valor Ganado = 17% x 927 = 158
33
Figura N Etapa de Construccin.-13: Ejemplo de aplicacin de Valor Ganado

34
2.1.1.2 Calidad (CA)
Crear El Plan de Calidad (CA01-DC-FP): El Plan de calidad consiste en

generar y seguir un conjunto de acciones planificadas y sistemticas, enfocados
a asegurar la calidad de los trabajos a ejecutar, permitiendo asegurar y
controlar cada uno de los puntos de control durante el desarrollo de estos,
estableciendo mejoras e implementando cambios, toda vez que aseguren el
cumplimiento de los requisitos establecidos por el mandante. El plan gestin de
calidad se implementa a travs de la poltica, los procedimientos, los procesos
relacionados con la calidad y las actividades de mejora continua que se realizan
durante todo el proyecto, segn corresponda. Debe realizarse de forma
paralela a los dems procesos de planificacin del proyecto, puesto que puede
tener repercusiones sobre los mismos. Por ejemplo, los cambios requeridos
durante la ejecucin de los trabajos en terreno, para cumplir con las normas de
calidad especficas, pueden requerir ajustes en el costo o en el plan de
construccin del proyecto, puede demandar un anlisis detallado de riesgos de
un problema identificado.
El plan de calidad, a grandes rasgos est compuesto por:
Plan de aseguramiento de la calidad: Conjunto de actividades y

documentos destinados a asegurar que los trabajos se desarrollen de acuerdo a
las especificaciones tcnicas del proyecto.
Plan de inspeccin y ensayos: Conjunto de actividades y documentos en el

cual se detallan todos los puntos de inspeccin, las pruebas y ensayos,
normas, especificaciones e instrucciones del proyecto, las funciones y
responsabilidades de los organismos internos y externos a cargo de realizacin
de estas actividades, necesarios para correcta ejecucin del proyecto.
Plan de control de calidad: Conjunto de recursos, actividades y documentos

destinados a velar en todo momento por el proceso constructivo, el
35
cumplimiento de las especificaciones tcnicas, diseos del proyecto y en
particular cuidar que los mtodos constructivos, materiales y mano de obra
empleada permitan alcanzar los objetivos establecidos por el mandante.
La difusin de este plan debe realizarse antes de iniciar los trabajos a toda
la organizacin, para la ejecucin de los trabajos se debe hacer entrega al jefe
de terreno, el que debe incluirlos en su plan de construccin, entregarlo y
difundirlo al personal que materializara los trabajos.
Ejecutar y controlar el plan de calidad (CA02-DC-FEC): Consiste en la

aplicacin de actividades planificadas en el plan de calidad, para garantizar que
se cumpla con los requisitos exigidos en los antecedentes del proyecto.
Tambin se ocupa de identificar y revisar los procesos y los procedimientos, con
la finalidad de realizar las acciones necesarias para aumentar la efectividad y
eficiencia de los mismos, y reducir las actividades intiles que no agregan valor.
Implica supervisar los resultados especficos del proyecto, para determinar si
cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar la forma de eliminar
las causas de resultados insatisfactorios.
La principal herramienta que se utiliza para detectar y controlar las

desviaciones al plan de calidad es la no conformidad, la cual es una accin
destinada a informar el incumplimiento de algn requisito o proceso indicado en
los documentos tcnicos del proyecto, en l se especifican las desviaciones
detectadas, se realiza con el fin de identificar y eliminar las fallas recurrentes, a
travs de un anlisis causal y de la elaboracin de planes de accin. Adems
entrega informacin valiosa con respecto a los sobrecostos incurridos para
solucionar los problemas que surgen debido a las desviaciones en la
construccin.
36
Figura N Etapa de Construccin.-14: Flujograma de deteccin de No Conformidad
Las no conformidades se pueden clasificar en tres grupos, el primero

corresponde a la clasificacin por disciplina, el segundo a la causa inmediata, y
por ltimo la de causa bsica. La clasificacin por disciplina establece cuales
son las especialidades que intervienen en la ejecucin del proyecto (obras
civiles, estructura, mecnica, etc.). La categorizacin debido a las causas
inmediatas est asociada a prcticas, actos o condiciones subestndares. La
clasificacin de las causas bsicas est ligada a factores personales y de
trabajo. Para facilitar la identificacin y deteccin a continuacin se exponen las
37
desviaciones ms comunes que originan una no conformidad en el desarrollo
de la construccin de proyectos industriales para la minera.
Tabla N Etapa de Construccin.-5: No conformidades frecuentes en proyectos

industriales para la minera.
CAUSA INMEDIATA CAUSA BASICA
Prcticas/Actos Subestndares Factores personales
-No seguir procedimientos -Falta de capacitacin
-Mala ejecucin de la actividad -Falta de experiencia
-Uso inadecuado de equipo -Intento inapropiado de ahorrar tiempo y esfuerzo
Condiciones Subestndares Factores de trabajo
-Desorden -Definicin de responsabilidades poco clara
-Desorden de documentos/mal llenado de registros -Procedimiento/instructivo inadecuado
-Error en la propuesta -Programa o planificacin inadecuada de trabajar
-Mala interpretacin de planos -Instruccin poco clara
-Falta de personal/cantidad de personal inadecuado -Asignacin inadecuada al trabajador (no tiene
-Mala planificacin de personal/subcontratos
competencias)
-Entrega de informacin inadecuada
-Deficiencia Proyecto - Diseo
-Error de cubicacin
-Especificaciones poco claras/inadecuadas
-Proveedor no cumple con entrega programada
-Seleccin inadecuada de contratistas/proveedores
-Mala planificacin de actividades/coordinacin
-Proveedor no tiene capacidad para cumplir con lo
inadecuada
comprometido
-Control de documentacin inadecuada
-Planificacin de equipos inadecuada
-Entrega de informacin inadecuada
-Comunicacin inadecuada
-Falta implementacin de Sistema
-Sistema de control de documentos inadecuado
-Material defectuoso/inadecuado
-Falta de supervisin
-Infraestructura, instalacin inadecuada
-Inspeccin de recepcin deficiente
-Mantenimiento inadecuado
-Equipo / herramienta inadecuado defectuoso
Fuente: Arriagada C. 2007.
El estatus de no conformidades del proyecto corresponde a una planilla de

control en la cual se describen detalladamente las no conformidades, sus
causas inmediatas y bsicas, junto con las acciones correctivas aplicadas, tanto
para solucionar el problema como para la eliminacin de las causas
correspondientes. Esta planilla se debe completar con el propsito de ordenar y
clasificar las no conformidades y sus causas, para as distinguir los puntos ms
crticos en cuanto a las desviaciones que se producen al plan de calidad,
durante la ejecucin de las distintas tareas. Permite distinguir y analizar las
principales falencias existentes para tomar las medidas correctivas. A travs del
anlisis de la estadstica detecta los problemas ms relevantes en la
organizacin, a partir de esto elabora planes de accin generales y especficos
para corregir estas deficiencias.
38
El jefe de calidad del proyecto debe enviar mensualmente el estatus de no
conformidades al administrador de obra y este a su vez al mandante, quien
realizara el seguimiento para que al finalizar el proyecto, estas se encuentren
cerradas.
Cerrar el plan de calidad (CA03-DC-C): Al finalizar la ejecucin de la

totalidad de los trabajos, debe ser entrega al mandante, toda la documentacin
que respalda la correcta ejecucin de los trabajos, garantizando que se han
realizado de acuerdo a las exigencias impuestas en los antecedentes del
proyecto y las instrucciones del mandante, esta carpeta est compuesta por
documentos como; ensayos, registros o protocolos, no conformidades
totalmente cerradas, fichas y especificaciones tcnicas de los materiales y
equipos utilizados, certificacin de los trabajadores especializados, planos As-
Built . etc.
2.1.1.3 Riesgos (R).
3 Crear el plan de contingencia a los riesgos (R01-AO-FP): La gestin del

riesgo es un proceso iterativo y recurrente en el periodo de vida de un proyecto.
El objetivo principal de este plan es minimizar la probabilidad y consecuencias
de los riesgos negativos, y por otra parte, maximizar la probabilidad y
consecuencias de los riesgos positivos, a fin de alcanzar las metas propuestas
de los proyectos. Para la elaboracin del plan de riesgos se debe tener en
consideracin los siguientes factores:
Planificacin de la gestin de los riesgos.
Identificacin y anlisis de respuesta al riesgo.
39
La planificacin de la gestin de los riesgos contiene las recomendaciones
de cmo realizar las actividades de gestin de riesgos, una planificacin
cuidadosa, acabada y explcita mejora la probabilidad de xito de otros
procesos. Este proceso se define en las fases tempranas, previo al anlisis de
riesgos, permiten establecer una metodologa clara y contener los requisitos
mnimos para una adecuada estrategia de gestin del riesgo.
Para la identificacin y anlisis de respuesta al riesgo se consideran las

recomendaciones relacionadas con llevar a cabo el proceso de gestin
anticipada de los riesgos, esto incluye; Identificacin de los riesgos, anlisis
cualitativo y cuantitativo de los riesgos, planificacin de la respuesta a los
riesgos. Para la identificacin de los riesgos es necesario incluir a todo el
equipo del proyecto, el cual con su experiencia y conocimientos tcnicos podr
aportar en su anlisis y deteccin, y en la elaboracin de los planes de
respuesta. Para facilitar la identificacin de los riesgos se presenta la siguiente
tabla, la que contiene un listado de los riesgos ms frecuentes que se presentan
durante la construccin de proyectos industriales para la minera.
Tabla N Etapa de Construccin.-6: Riesgos Probables en proyectos industriales para la

minera.
Proceso
N Riesgos a identificar
Relacionado
Disconformidad del mandante respecto a definiciones o acciones tomadas sin su
1 Integracin
informacin.
2 Falta de definiciones tcnicas por el cliente.
3 Trmino anticipado de contrato o resolucin del contrato.
4 No cumplir finalidad del proyecto. Alcance
5 Riesgo de fuerza mayor.
6 Interpretacin de los alcances.
7 Falta de disponibilidad de equipos.
8 Paralizacin de trabajos por clima adverso.
9 Modificaciones de ingeniera.
Transferir responsabilidades o transferir parcialmente el contrato a un tercero e
10 Tiempo
incumplir obligaciones contractuales.
11 Imposiciones tcnicas.
12 Escasez de la materiales.
13 Mayor plazo para la ejecucin de obras.
14 Falta de proveedores confiables.
15 Falta de suministros y materiales.
Suministros
16 Entrega tarda de suministros por el mandante.
17 Cambio en el valor de materias primas e insumos.
18 Falta de subcontratos confiables. Calidad
19 Incorporar a la obra un nuevo subcontrato.
40
Incumplimiento en especificaciones tcnicas, garanta y calidad de las obras
20
durante su ejecucin.
21 Aplicacin de nuevas soluciones tecnolgicas.
22 Acelerar el proceso constructivo de las obras.
Baja calidad y garanta de las obras posterior a la recepcin parcial o final de las
23
obras.
24 Falta de profesionales calificados.
25 Identificacin de problemas existentes en la ley vigente. Recursos
26 Intervencin de sindicatos. Humanos
27 Alto costo de mano de obra.
28 Valor indebidamente cobrado que deben ser devueltos.
29 Ejecucin de obra extraordinaria sin cargo adicional, o sin respaldos.
Reclamaciones
30 Cambio monetario.
31 Multas asociadas al contrato.
32 Estndares de control de accidentabilidad extremados.
Seguridad
33 Accidentes graves o fatales.
34 Dao al medio ambiente natural y social.
35 Riesgo de perjuicios a la imagen social. Medioambiente
36 Riesgo de incumplimiento de normativa medioambiental vigente.
37 Falta de respaldos de acuerdos o documentos no formalizados con el mandante. Comunicaciones
38 Mora en pagos adeudados legtimos de acuerdo a contrato.
39 Insolvencia econmica o falta de liquidez.
Financiamiento
40 Mora en la presentacin de cobros por trabajos ejecutados.
Fuente: Marchat A. 2012.
Realizar el anlisis cualitativo de riesgos: Una vez identificados los riesgos

es necesario realizar un anlisis cualitativo, el cual genera un orden prioritario
segn la importancia de estos, evaluando y combinando su probabilidad de
ocurrencia y el impacto que generaran.
Criterio de probabilidad: La probabilidad de ocurrencia del riesgo se divide en

cinco categoras, las que se presentan a continuacin:
Tabla N Etapa de Construccin.-7: Categoras de probabilidad de ocurrencia de los

riesgos.
Rango de
Categora Definicin
Probabilidad
Altamente
AP 86% - 100%
Probable
MP Muy Probable 71% - 85%
P Probable 31% - 70%
PP Poco Probable 16% - 30%
IP Improbable 0% - 15%
Fuente: Marchat A. 2012
41
Criterio de impacto: Define los posibles efectos sobre los objetivos del
proyecto y en caso de ocurrencia, es una forma cualitativa de medir importancia
de los riesgos identificados. La clasificacin asociada a cada impacto y
definicin, se presenta a continuacin:
Tabla N Etapa de Construccin.-8: Categoras de impactos de los riesgos en el proyecto.

Categora Impacto Definicin
Fallas en el proyecto e incumplimiento de los
C CRITICO
requerimientos mnimos aceptables.
Incremento severo en costos y plazos, los requerimientos
S SERIO
secundarios probablemente no se alcancen.
Incremento moderado en costos y plazos, pero los
MO MODERADO
requerimientos an pueden lograrse.
ME MENOR Genera incrementos bajos en costos y plazos.
Criterio de prioridad: Como resultado del anlisis cualitativo donde se

considera la probabilidad y el impacto de cada riesgo, adicionalmente se debe
clasificar la prioridad que tiene el anlisis de dicho riesgo. La clasificacin de la
prioridad definida en cinco niveles, se presenta a continuacin:
Tabla N Etapa de Construccin.-9: Categoras de prioridad de anlisis de los riesgos

Categora Prioridad
MA Muy alta
A Alta
M Media
B Baja
MB Muy baja
Matriz de probabilidad e impacto: La combinacin de la probabilidad, el

impacto y la prioridad de anlisis, se renen en la matriz de probabilidad e
impacto que se presenta en la siguiente figura:
Tabla N Etapa de Construccin.-10: Matriz de probabilidad e impacto.

Probabilidad
42
AP MP P PP IP
Impacto
C MA MA A M M
S MA A M M B
MO A M M B MB
ME M M B MB MB
Esta matriz es utilizada para determinar el orden de prioridad para el

anlisis de los riesgos. Como ejemplo; de la tabla de riesgos propuesta para su
identificacin, se extraen cuatro riesgos que podran afectar un proyecto
determinado, y se realiza un anlisis cualitativo de estos segn las
caractersticas especficas del proyecto.
Mayor plazo para la ejecucin de obras: Probabilidad de ocurrencia

probable (P), el impacto que provocara ser serio (S).
Falta de proveedores confiables. Probabilidad de ocurrencia poco probable
(PP), el impacto que provocara moderado (MO).
Falta de suministros y materiales: Probabilidad de ocurrencia probable (P),
el impacto que provocara moderado (MO).
Cambio en el valor de materiales e insumos: Probabilidad de ocurrencia
altamente probable (AP), el impacto que provocara serio (S).
Utilizando la matriz, el orden de prioridad para el anlisis de los riesgos seria:
Cambio en el valor de materiales e insumos: Prioridad Muy Alta

Mayor plazo para la ejecucin de obras: Prioridad Media
Falta de suministros y materiales: Prioridad Media
Falta de proveedores confiables: Prioridad Baja
Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos: Este proceso consiste en analizar

numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto (costo y plazo). El anlisis es individual y debe realizarse
43
tomando en consideracin todos los factores que sern impactados si se
materializara. Debido a que cada factor de riesgo tiene un tratamiento diferente
y depender en gran manera de las caractersticas del proyecto, no es posible
generar una pauta para su anlisis cuantitativo general.
Planificar la respuesta al riesgo: Es en este proceso donde se desarrollan

opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a
los objetivos del proyecto. El equipo del proyecto debe apoyar en el anlisis y
elaboracin de los planes de contingencia de los riesgos que afecten su rea.
Las cuatro estrategias para responder al riesgo neutro o negativo son: evitar,
transferir, mitigar o aceptar los riesgos. Las estrategias que abordan los riesgos
positivos u oportunidades corresponden a: explotar, compartir, mejorar o
aceptar. Como ejemplo se analizan los riesgos presentados anteriormente:
Mayor plazo para la ejecucin de obras: Evitar

Falta de proveedores confiables: Evitar
Falta de suministros y materiales: Mitigar
Cambio en el valor de materiales e insumos: Transferir
Reconocimiento econmico por trmino anticipado: Aceptar
Posibilidades de participar en un nuevo proyecto: Explorar
Seguimiento y control de los riesgos (R02-AO-FEC): Es en este proceso

donde se implementan los planes de respuesta a los riesgos definidos en la
planificacin, se persiguen los riesgos identificados, se monitorean los riesgos
residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la efectividad del proceso
contra riesgos durante el proyecto.Consiste en ejecutar las medidas planteadas
en el plan de contingencia a los riesgos y evaluar el efecto que tuvieron las
respuestas planificadas, adems se debe reiterar que ste es un proceso
iterativo, es decir a medida que avanza el desarrollo del proyecto, pueden surgir
nuevos riesgos, por lo cual su identificacin es primordial, para corregir las
causa que los generan y asegurar la ejecucin continua de los trabajos. La
44
gestin de los riesgos debe ser un proceso dinmico de constante
perfeccionamiento, debido a que cada proyecto es una oportunidad para
conocer nuevas formas en que se presenta o se materializa el riesgo. Para
reducir al mnimo los efectos que desencadena la materializacin del riesgo, es
necesario que exista en obra personal exclusivo que registre y realice el
seguimiento a los posibles riesgos. La responsabilidad del profesional a cargo
de dicha tarea debe:
Calificar si los planes de respuesta al riesgo incorporados en el contrato

de construccin, han sido efectivos.
Desarrollar nuevos planes de respuesta a los riesgos que se materializan

y que no han logrado ser superados eficientemente.
Establecer si las suposiciones de cmo se materializa el riesgo,
continan siendo vlidas.
Identificar si las clusulas contractuales de la seccin de riesgos en el
contrato de construccin, se han utilizado como poltica de prevencin de
controversias.
Registrar los riesgos no identificados y sus consecuencias.
Se debe presentar al mandante un anlisis de los riesgos que identifica

durante el proyecto y establecer preliminarmente una distribucin de respuesta
a cada uno de ellos, con el objetivo de generar un espacio de discusin para
distribuir la responsabilidad equitativamente. Es imprescindible contar, desde
los inicios del proyecto con una planificacin rigurosa, con el objeto de informar
al mandante los adelantos o atrasos que el contrato experimente. De esta
forma, el mandante deber intervenir, oportunamente, en aquellas materias de
su responsabilidad.
45
El administrador de obras es la persona que tiene la perspectiva global del
proyecto, por lo cual, es el ms indicado para encargarse de la gestin del plan
de riesgos.
3.1.1.1 Reclamaciones (RE)
Crear Plan de Reclamaciones (RE01-OT-FP): Se refiere a los procesos

necesarios para evitar reclamos, y para mitigar los efectos de los reclamos ya
producidos, manejndolos de una forma rpida y eficaz. Un aspecto importante
a lo largo del desarrollo del proyecto es conseguir evitar disputas y posibles
acontecimientos inesperados. Para elaborar el plan de reclamaciones se deben
considerar los siguientes procesos:
Identificacin de reclamaciones.
Cuantificacin de las reclamaciones.
Prevencin de las reclamaciones.
Resolucin o negociacin de las reclamaciones
Identificacin de las reclamaciones: Es el proceso en el que se identifican las

posibles situaciones de reclamos, ya sea por temas contractuales o basados en
el desempeo del proyecto. Para ello es necesario tener el conocimiento
suficiente del alcance del proyecto, y la experiencia suficiente para poder
interpretar correctamente los documentos del contrato. Identificar y prever
futuras reclamaciones genera una importante ventaja, puesto que permite
anticipar y tomar las medidas necesarias para evitarlas o en caso contrario
respaldarlas. La siguiente tabla muestra las reclamaciones ms frecuentes en
este tipo de proyectos, adems se clasifican segn l proceso en que se
desarrollan.
46
Tabla N Etapa de Construccin.-11: Probables reclamaciones en proyectos industriales
para la minera
Devolucin de dinero (por motivos de: anticipos, retenciones, estados de pago,
1 pagos en exceso, dinero indebidamente cobrados, boletas de garanta, por
obras no ejecutadas y pagadas, etc.).
2 Mayores gastos generales.
3 Pago de obras ejecutadas
4 Cobro de boleta de garanta

Costos
5 Multas asociadas al contrato
6 Pago de beneficios econmicos legtimos (intereses, utilidades, etc.)
7 Costos adicionales para terminacin de obras
8 Interrupciones o interferencias de trabajos
9 Retraso de Obras.
10 Paralizacin de trabajos por conflictos del cliente o del contratista. Tiempo

11 Entrega tarda de planos y especificaciones para construccin
12 Mayor plazo para la ejecucin de obras
13 Obras extraordinarias y adicionales.
14 Dao a la propiedad pblica o privada.
15 Declarar resuelto el contrato o trmino anticipado.
16 Devolucin de bienes retenidos. Alcance

17 Indemnizacin de perjuicios.
18 Diferencias en condiciones de terreno.
19 Cambios en alcance del trabajo.
20 Emisin o devolucin de documentos financieros Financiamiento
21 Incumplimiento o pago de leyes laborales y sociales Recursos Humanos
22 Garanta y Calidad de las Obras

Calidad
23 Restitucin al estado original de la obra.
24 Retraso de suministros, suministros incompletos o en mal estado.

Adquisiciones
25 Incumplimiento y/o reembolso de suministros comprometidos por contrato
Cuantificacin de los reclamos (RE02-OT-FEC): Es el proceso en el que

se determina si el reclamo es digno de ser atendido, posteriormente se debe
analizar los impactos del reclamo para finalmente determinar las actividades
extras y/o perjuicios en trminos de tiempo y costo.
47
Para valorizar una reclamacin se debe determinar la causa que la
genero y el efecto que provoco en el desarrollo del proyecto. A veces la
reclamacin tiene un efecto indirecto en otros aspectos de la construccin del
proyecto, haciendo ms costoso otros trabajos, cambiando secuencias, y
retrasando otras actividades hasta el punto que estos efectos indirectos
pueden ser justificados y medidos por lo que deben ser considerados en el
costo total del reclamo.
Cada reclamacin tendr un tratamiento individual, por lo cual no se

puede recomendar una tcnica especfica para calcular los impactos, sin
embargo se recomienda documentar todo su desarrollo desde su deteccin,
con el fin de argumentar y respaldar los perjuicios provocados al momento de
negociarlos.
A medida que surgen disputas durante el transcurso del proyecto, se

recomienda elaborar un registro escrito de reclamaciones, en donde se pueda
identificar las personas o departamentos responsables de resolver las mismas
antes de una fecha lmite. El registro de reclamaciones, ayuda al equipo del
proyecto a supervisarlas hasta el cierre de las mismas. Se recomienda que
cada vez que se detecte una reclamacin, esta debe ser informada al
mandante a tiempo, independiente de su valoracin permitir evaluar en
conjunto el desarrollo y la negociacin de estas.
Prevencin de los reclamos (RE03-OT-FEC): Es el proceso ms delicado

ya que no se puede prevenir y/o eliminar los reclamos, pero lo que s se puede
es mantener un comunicacin fluida con el mandante y ceirnos al plan de
construccin del proyecto, a los alcances definidos en el contrato y sus bases,
adems se debe tener la capacidad de un reconocimiento precoz de los
problemas y una comunicacin abierta para evitar que estos afecten
negativamente al proyecto. El objetivo de comunicar al mandante la deteccin
de posibles reclamaciones es generar confianza, esto permitir que ambas
48
partes tomen las medidas necesarias para evitar la reclamacin,
conjuntamente esto servir de respaldo en caso de que la reclamacin se
produjere.
Resolucin de los reclamos (RE04-OT-FEC): Es el proceso en el que se

debe tratar de resolver el reclamo mediante una negociacin en el menor
tiempo posible y en el nivel ms bajo, llegando al mejor acuerdo entre las partes
antes de pasar por un arbitraje o litigio. Puede existir un desacuerdo justificado
de s el reclamo en cuestin es un cambio al contrato o no, o si el monto de la
compensacin econmica o ampliacin de plazo requerido es correcto. Cuando
alguna de estas situaciones surge, comienza un proceso rastreo para su
resolucin, mientras este proceso se prolongue originar mayor gasto
econmico y ser perjudicial para ambas partes. Por lo tanto, la meta es
resolverlos a la brevedad y al ms bajo nivel de la organizacin como sea
posible.
Negociacin de reclamaciones finales (RE05-JP-FC): En algunos casos el

mandante considera que las reclamaciones no dan derecho a cobro, por lo
cual al terminar el contrato pasan a una etapa de negociacin en la cual se
evalan y en comn acuerdo se validan o no los cobros. En ocasiones los
valores presentados pueden ser importantes, en caso de no llegar a acuerdo en
el pago de estas reclamaciones se puede solicitar un Claim, que consiste en
elevar la reclamacin a instancias legales, donde se presentaran los respaldos
necesarios para solicitar el pago de los sobrecostos en cuestionamiento. Con
las empresas mineras no es muy frecuente llegar a estas instancias, sin
embargo cuando se producen se genera un quiebre en las relaciones
comerciales.
49
3.1.1.2 Ingeniera de terreno (IT)
Este es un proceso especfico del desarrollo de proyectos industriales para

la minera, el cual consiste en respaldar con ingeniera la ejecucin de trabajos
crticos o de compleja ejecucin que se producen durante el desarrollo del
proyecto. Es comn que las empresas mineras exijan un amplio estudio de
ingeniera para respaldar el montaje de equipos crticos, o respaldar la
resistencia de encofrados especiales para proteger la seguridad del proceso,
lneas de seguridad, o para la reparacin de algn trabajo ejecutado que no
cumple con las especificaciones tcnicas exigidas, este proceso est enfocado
a resolver y apoyar el levantamiento de estos requerimientos. Es preciso
analizar las consecuencias econmicas que tendra el dao a un equipo
especfico, o peor an el atraso que generara en el proyecto ya que estos
equipos son fabricados con caractersticas especficas para el sistema de
produccin. Dependiendo de la envergadura del proyecto el apoyo de
ingeniera de terreno puede ser permanente en el tiempo o eventual,
independiente de esto debe ser considerado dentro del plan de construccin.
Crear el plan de Ingeniera de terreno (IT01-OT-FP): Consiste en

identificar los trabajos crticos a desarrollar que necesiten de ingeniera para su
realizacin, y determinar cundo se desarrollaran, con esto se obtendrn los
plazos de elaboracin de los respaldos necesarios para su ejecucin. Adems
se debe asignar el orden de prioridad para la preparacin de estos respaldos y
los recursos fsicos y profesionales para desarrollarlos. Con lo anterior se
generara el programa de ingeniera de terreno.
Tabla N Etapa de Construccin.-12: Ejemplo de plan de ingeniera de terreno

Especialidad Actividad Fecha de Prioridad
Ejecucin
OO.CC. Encofrado Muros Torre de enfriamiento, 9 mts de altura 24-05-2015 Media
50
y 1 metro de ancho
OO.CC Encofrado banco ducto pendiente 45, 20 mts. de largo 10-06-2015 Baja
Mecnica Montaje Domo Caldera, sin acceso 40 Ton. Radio 21-05-2015 Alta
mnimo izaje 40 mts.
Mecnica Montaje Domo 30-06-2015 Media
Elctrica Montaje de transformador principal, sin acceso, peso 04-05-2015 Alta
150 Ton
El orden de prioridad lo determinara las fases siguientes a la actividad, si

esta se encuentra dentro de la ruta crtica o condiciona otras tareas que son
importantes en el proyecto se le asigna prioridad alta, de lo contrario si la tarea
se puede posponer, se le asignara prioridad media o baja dependiendo cuanto
tiempo se pueda postergar.
Seguimiento y Control Plan de Ingeniera de Terreno (IT02-OT-FP):

Consiste en la elaboracin de los respaldos de ingeniera necesarios para la
ejecucin de los trabajos crticos en los plazos establecidos en su planificacin.
Estos respaldos deben ser presentados al mandante el cual deber revisarlos y
aprobarlos si no existieran observaciones.
Estos respaldos generalmente se componen de lo siguiente:
Planos de detalle
Metodologa o procedimiento de la ejecucin de los trabajos.
Memorias de clculo respaldando las consideraciones realizadas en la

metodologa de trabajo.
Recursos necesarios para la ejecucin de los trabajos.
Certificado de resistencia de materiales y equipos.
Todo esto con la finalidad de asegurar la integridad de los equipos o

personas involucradas en el desarrollo de la actividad. La elaboracin,
51
presentacin y revisin estos respaldos implican de un trabajo tcnico
especfico, de gran complejidad por lo cual los plazos de su desarrollo suelen
ser extensos, es imprescindible realizar el seguimiento continuo a estos
perodos para asegurar que los respaldos se encuentren aprobados cuando se
requieran.
3.1.2 Competencias fundamentales para el equipo construccin.
Adems de contar con una metodologa estructurada, se debe tomar en

cuenta las competencias fundamentales con que debe contar el equipo que
participa de la etapa de construccin de un proyecto. El nivel de desarrollo de
estas competencias debe ser detectado y analizado al momento de
encomendar las labores necesarias para llevar a cabo los trabajos a desarrollar,
en caso de detectar falencias, se deben generar las instancias para reforzar las
competencias que no estn bien desarrolladas.
La tabla presentada muestra las competencias ms valoradas para el

equipo que interviene durante la etapa de construccin, la descripcin de cada
una de estas competencias se presentan en Anexo I.
52
Tabla N Etapa de Construccin.-13: Competencias fundamentales para el equipo de
construccin
53
Fuente: Elaboracin Propia.
54
4 BIBLIOGRAFIA
1. Arriagada C. 2007. Anlisis de las No Conformidades en Obras de

Montaje Industrial de una empresa Constructora. Memoria para optar al
ttulo de Ingeniero Civil, Santiago de Chile, Universidad de Chile.
2. Cmara Chilena de la construccin. Ao 2012, BALANCE 2012

PROYECCIONES 2013 SECTOR CONSTRUCCIN.
3. Casals M. 1997. Estudio de la aplicabilidad de distintas tcnicas de

gestin de la calidad en la elaboracin del proyecto de construccin.
Aplicacin al diseo de edificios industriales, Tesis Doctoral, Terrassa,
Barcelona, Universidad Politcnica de Catalunya, Espaa.
4. COCHILCO, 2012: Proyeccin del Consumo de Energa Elctrica en la

Minera del Cobre 2012 2020, Vicepresidente Ejecutivo, Comisin
Chilena del Cobre.
5. COCHILCO, 2012. Perspectivas de la inversin en la minera chilena.

Ao 2013. Santiago de Chile, Direccin de estudios.
6. Contreras J. 2007. Sistema de Control de Gestin basado en la Tcnica

del Valor Ganado, Memoria para optar al grado de Magister en Control
de Gestin. Universidad de Chile, Escuela de Postgrado, Economa y
Negocios.
7. Franceschi C. 2010. Elaboracin de Propuesta de Mejoras al Sistema de

Planificacin y Control de Gestin de Proyectos en la Gerencia de
Proyectos Jos/Aguilar, Universidad de Oriente, Barcelona Espaa.
55
8. Garca A. 2012. Certificacin en direccin de proyectos. Seminario para
optar al ttulo de Master Universitario en Direccin de Proyectos,
Universidad de Oviedo, Espaa.
9. Garca F. 2011. Competencias en la direccin y gestin de proyectos en

el proceso proyecto construccin. Trabajo fin de master para optar al
ttulo de Master universitario en direccin y gestin de proyectos.
Universidad Politcnica de Valencia, Espaa.
10. IPMA International Project Management Association 2006. ICB - IPMA

Competence Baseline Version 3.0.
11. Gonzlez F. 2008. Mejoramiento de la Planificacin Operacional de

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Compromisos Racionales. Trabajo de ttulo para optar al grado de
Ingeniero Civil. Universidad de Chile.
12. Leal M. 2010. Impactos de la Implementacin del Sistema Last Planner

en Obras de Montaje Industrial en Minera, Tesis para optar al grado de
Magster en Ciencias de la Ingeniera, Santiago de Chile, Pontificia
Universidad Catlica de Chile.
13. Marchat A. 2012. Desarrollo de gua de recomendaciones para la gestin

del riesgo en proyectos de construccin, utilizando la metodologa
PMBOK. Tesis para optar al ttulo de Ingeniero Civil, Universidad de
Chile.
14. Martnez A. 2011. Modelos de Gestin de Proyectos para las Mipymes de

Construccin. Tesis para obtener el grado de Maestro en Ciencias con
especialidad en Administracin de Negocios. Instituto Politcnico
Nacional, Mexico D.F.
56
15.Moreno D.2012 Anlisis de los aspectos Ambientales de la Direccin de
Proyectos. Memoria para Optar al ttulo de Master Universitario en
Direccin de Proyectos. Universidad de Oviedo Espaa
16. Project Management Institute 2007. Construction Extension to the

PMBOK Guide Third Edition Second Edition.
17. Seplveda M. 2006. Gua Prctica para la Elaboracin de Presupuestos.

Tesis para optar al ttulo de Ingeniero Constructor, Universidad Austral
de Chile.
18. Turley Frank 2008. El Modelo de Procesos PRINCE2 Una magnfica

introduccin a PRINCE2.
19. Vsquez P. 2007. Metodologas de Gestin de Proyectos, Alcance,

Impacto y Tendencias. Seminario para optar al ttulo de Ingeniero en
Informacin y Control de Gestin, Universidad de Chile.
20. Revista de la Construccin, vol. 8, nm. 1, 2009, pp. 46-58.
5 ANEXOS
5.1 ANEXO I: COMPETENCIAS FUNDAMENTALES
57
En el siguiente apartado se describen las competencias fundamentales,
necesarias para la correcta administracin de los procesos que componen la
Metodologa de Planificacin y Control de Proyectos Industriales para la
Minera. La elaboracin del presente listado de competencias est basada en
la metodologa de gestin de proyectos propuesta por el IPMA (International
Project Management association) y la revisin de las competencias que forman
parte de los perfiles de cargo requeridos por las empresas que se
desenvuelven en este rubro.
El anlisis consisti en la revisin de los perfiles de cada cargo requeridos

por las empresas dedicadas a la construccin de proyectos industriales para la
minera, con lo cual se agruparon las competencias divisadas en los tres grupos
que propone el IPMA, competencias tcnicas, competencias de comportamiento
y competencias de contextuales.
Una vez elaborado el listado de competencias, se seleccionaron con

ayuda de una psicloga laboral experta en recursos humanos, las competencias
fundamentales (competencias imprescindibles que necesitan los profesionales
para hacer frente a labores especificas).
Por ltimo se somete a evaluacin la distribucin de las competencias

segn cargo, por medio de una encuesta, en las cuales se establece la validez
y el valor de estas competencias para el desarrollo de los distintos procesos.
58
Tabla N ANEXOS-14: Competencias Fundamentales
59
A continuacin se describen las competencias fundamentales
consideradas en el estudio:
Competencias Tcnicas: Est relacionada con el conocimientos de los

procesos, cubre las actitudes y destrezas del personal a cargo de administrar
procesos especficos.
1. Experiencia en la construccin de proyectos industriales para la

minera: Consiste en la acumulacin de conocimientos mediante la
prctica u observacin del desarrollo de los procesos que se llevan a
cabo durante la construccin de proyectos industriales en el ambiente
especfico de la minera.
2. Resolucin de problemas: Se refiere al conjunto de actividades

intelectuales encaminadas a manejar los problemas que se generen
durante el desarrollo del proyecto y encontrar su solucin con la ayuda
de los conocimientos existentes que sean tiles y estn disponibles. La
resolucin de problemas implica el uso de mtodos sistemticos y de
tcnicas creativas. Las acciones de respuesta a los problemas deben ser
consultadas y si corresponde, negociadas con las partes implicadas.
3. Conocimientos sobre gestin de proyectos: Consiste en el

conocimiento general de los procesos que se desarrollan durante la
ejecucin de un proyecto y de las herramientas que se utilizan para su
planificacin, ejecucin, control y cierre.
4. Manejo de herramientas financieras y de anlisis de riesgos: Se

refiere al conjunto de acciones orientadas a planificar, supervisar,
controlar los costes de un proyecto y su financiamiento. Adems de
identificar, evaluar y enfrentar los posibles riesgos que se enfrentarn si
se produjeren desviaciones en la planificacin.
60
5. Gestin de riesgos y oportunidades: Considera los conocimientos y
tcnicas que permiten identificar, clasificar y evaluar los factores que
generan incertidumbre durante el desarrollo del proyecto, con el objetivo
de desarrollar planes para enfrentarlos o eliminarlos.
6. Capacidad de planificacin y organizacin: Se refiere a la capacidad

analizar, estructurar y organizar las actividades necesarias para
desarrollar un proceso general o especifico.
7. Anlisis de requisitos y objetivos del proyecto: Describe la

capacidad de identificar los requerimientos y exigencias necesarias para
el cumplimiento de un objetivo especfico, mediante la revisin y anlisis
de la informacin existente.
8. Trabajo en equipo: Abarca la direccin y liderazgo de la creacin de

equipos formados por personas con un objetivo comn, designando la
ejecucin de actividades especficas congruentes con las competencias
de cada integrante las que en conjunto consiguen un objetivo claro y
especfico.
9. Conocimientos tcnicos de la ejecucin de proyectos Industriales:

Se refiere al conocimiento especfico del desarrollo de las actividades de
construccin, el cual est enfocado a la ejecucin de los de los trabajos
de una disciplina en particular (obras civiles, estructura, mecnica,
elctrica, etc.). El conocimiento tcnico se consigue llevando los
conocimientos tericos a la prctica.
10. Gestin de recursos: Consiste en la identificacin, obtencin y

asignacin de los recursos requeridos para desarrollar una actividad.
Tambin incluye la optimizacin del uso de los recursos, as como su
continua supervisin y control.
61
11. Manejo de tcnicas y herramientas para la gestin de la
comunicacin: El objetivo es el asegurar el intercambio efectivo de la
informacin y de su comprensin. Se debe entregar la informacin
correcta, de forma coherente y precisa, la informacin debe ser til, clara
y oportuna, considerando siempre los factores de confidencialidad.
12. Manejo de tcnicas y herramientas para la gestin de la calidad:

Estn orientadas a asegurar el cumplimiento de los requisitos tcnicos
del proyecto. Se basa en la gestin de un conjunto de planes,
procedimientos e instructivos orientado al cumplimiento total de los
requerimientos que deben cumplir los trabajos a ejecutar.
13. Conocimientos tcnicos y normativos para la ejecucin de

proyectos: Se refiere al manejo de las indicaciones y recomendaciones
establecidas en las normas de construccin. Cada trabajo se debe
respaldar por una norma especfica sobre la cual se debe tener el
completo conocimiento para su aplicacin.
14. Manejo de tcnicas y herramientas para la gestin de adquisiciones:

Estn orientadas a la planificacin, compra y administracin de los
recursos y servicios necesarios para la ejecucin de los trabajos. A la vez
se deben encargar de garantizar la integridad de los recursos en obra y
su calidad y adems de optimizar los costos de las adquisiciones.
15. Conocimientos tcnicos de materiales y equipos: En la construccin

industrial, algunos de los materiales y equipos a utilizar son poco
convencionales, por lo cual debe existir un conocimiento o asesora
previa a su compra.
62
16. Manejo de tcnicas y herramientas para la gestin de recursos
humanos: Estn orientados a la planificacin, seleccin, contratacin,
formacin, retencin, motivacin y evaluacin del personal involucrado
en el desarrollo del proyecto. Es importante determinar las competencias
requeridas para cada cargo, contratar a las personas que mejor se
adapten a las competencias requeridas y desarrollarlas adicionalmente
para que satisfagan las necesidades especficas del proyecto.
17.Conocimientos legislacin laboral vigente: Se refiere al conocimiento

y aplicacin prctica de la legislacin laboral vigente y sus restricciones.
La gestin y administracin de recursos humanos en proyectos de alta
complejidad implica compatibilizar las normas jurdicas con la gestin
diaria en el mbito de sus responsabilidades, cuestin de por si compleja
si no se tienen los conceptos tericos fundamentales, ni el conocimiento
de prcticas administrativas para su implantacin.
18. Manejo de tcnicas y herramientas para la gestin de seguridad y

medio ambiente: Consiste en el manejo de leyes, normas, estndares,
procedimientos que reduzcan al mnimo el riesgo hasta llegar a niveles
aceptables para el proyecto, esto con el objeto de asegurar que la
organizacin se comporte de forma adecuada en el contexto de
seguridad y medioambiente durante la ejecucin del proyecto. Las
consideraciones de seguridad estn relacionadas con la proteccin de
las personas contra muerte o lesiones graves. La proteccin del
medioambiente tienen que ver con el impacto generado al
medioambiente y a la sociedad por la ejecucin de los trabajos.
19.Manejo de tcnicas y herramientas para la elaboracin de

presupuestos: estn orientadas a certificar la correcta estimacin de
los costos destinados a financiar los procesos que se desarrollaran
durante la ejecucin del proyecto y garantizar que se hallan evaluado
todos los requerimientos del cliente.
63
Competencias de comportamiento: Son aquellas inherentes al
comportamiento del personal, cubre las actitudes y destrezas del personal.
1. Liderazgo: Capacidad para motivar y dirigir a las personas logrando que

estas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecucin de los
objetivos. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos
objetivos y la capacidad de dar retroalimentacin, integrando las
opiniones de otras personas.
2. Compromiso y motivacin: Es el aporte personal al proyecto,

identificacin con las ideas, los valores y la estrategia de la empresa.
Una persona comprometida es aquella que cumple con sus obligaciones
haciendo un poco ms de lo esperado al grado de sorprender a los
dems. Es la base para producir cualquier tipo de cambio.
3. Resolucin de conflictos y crisis: Es la capacidad para hacer frente a

los conflictos, lo que implica la estimulacin, regulacin y resolucin de
los conflictos producidos entre dos o ms partes. Consiste en evaluar las
causas, las consecuencias y obtener informacin adicional con el fin de
conseguir soluciones.
4. Negociacin: Capacidad para argumentar de forma clara y coherente,

conciliando posiciones diferentes para lograr acuerdos satisfactorios para
todas las partes involucradas, con la finalidad de alcanzar los fines
propuestos. Corresponde a la habilidad para crear un ambiente propicio
para la colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la
relacin. Capacidad para dirigir o controlar una discusin utilizando
tcnicas ganar-ganar y planificando alternativas para negociar los
mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.
64
5. Confianza en s mismo: Es el convencimiento de que uno/a es capaz
de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para
resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con
una actitud de confianza en las propias posibilidades, decisiones o
puntos de vista.
6. Monitoreo y revisin de las tareas: Se refiere a la capacidad de

realizar el seguimiento y supervisin a las tareas designadas al equipo
de trabajo. Permite identificar logros y debilidades con el objetivo de
aplicar medidas correctivas a tiempo.
7. Orientacin a resultados: Est relacionado con centrar la atencin del

equipo a los objetivos claves para obtener resultados ptimos. Es capaz
de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la
consecucin de los resultados esperados.
8. Eficiencia: Es la capacidad para usar el tiempo y los recursos de una

manera rentable con el fin de conseguir los resultados esperados,
satisfaciendo las expectativas de los interesados.
9. Consulta: Es la capacidad de buscar o solicitar informacin para definir

o aclarar un requerimiento especfico. Desarrolla la capacidad para el
intercambio de opiniones., razonar y escuchar, presentando argumentos
slidos y estructurados.
10. Trabajar bajo presin: Se trata de la habilidad para seguir actuando con
eficacia en situaciones de presin de tiempo y de desacuerdo, oposicin
y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto
desempeo en situaciones de mucha exigencia, mostrar resistencia en
situaciones tensas o complicadas, barreras encontradas en el camino,
cargas de trabajo o ritmos no habituales manteniendo el mismo nivel de
calidad en el trabajo realizado.
65
11. Rigurosidad: Cumplir los compromisos acordados y demostrar
responsabilidad, comportamiento correcto, rigor y confianza. Significa dar
lo que se ha acordado que se dar en el momento y con la calidad
acordada dentro de las especificaciones del proyecto.
Competencias Contextuales: abarca la relacin con la organizacin

permanente en donde se desarrolla el proyecto. Se relacionan con la situacin
que envuelve el da a da de cada proyecto.
1. Orientacin a negocios: Es la habilidad de involucrarse en el negocio

de los clientes para ofrecerles soluciones a sus problemas actuales y/o
futuros con una perspectiva de largo plazo. Es la destreza para crear y
mantener una red de contactos con personas que son o sern tiles para
alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
2. Orientacin al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir al cliente, de

comprender y satisfacer sus necesidades, an aquellas no expresadas.
Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto
del interesado final a quin van dirigidos los esfuerzos de la empresa
como todas aquellas personas que cooperen en la relacin empresa-
cliente, incluso personal ajeno a la organizacin. para incorporar este
conocimiento a la forma especfica de planificar la actividad.
3. Direccin financiera: Est enfocada en poner a disposicin del proyecto

los fondos necesarios para su ejecucin de manera responsable y
oportuna, realizando el seguimiento y control de la correcta utilizacin de
los fondos proporcionados y del pago o cancelacin a las fuentes de
financiamiento.
4. Orientacin proyectos: Se refiere a la orientacin de las

organizaciones a dirigir por proyecto, es decir, se organizan los recursos
66
humanos y materiales de una forma novedosa, con unas
especificaciones determinadas, dentro de unas limitaciones de coste y
tiempo, siguiendo un ciclo de vida. Se evalan las necesidades de la
organizacin para realizar proyectos, considerando su estructura
organizacional y utilizando metodologas, tcnicas y herramientas de
direccin de proyectos.
5. Organizaciones permanentes: Abarca la relacin entre organizacin

del proyecto que son provisionales, y las entidades permanentes
organizadas jerrquicamente que contribuyen o se relacionan con el
trabajo del proyecto. Los procedimientos de trabajo de las
organizaciones permanentes ejercen influencia sobre el trabajo del
proyecto y viceversa. Los pasos del proceso comprenden: el anlisis
para comprender la estructura, objetivos y formas de trabajar de la
organizacin, considerar y tomar decisiones al respecto.
6. Direccin de personal: Es la capacidad de desarrollar, consolidar y

conducir un equipo de trabajo alentando a sus integrantes a trabajar con
autonoma y responsabilidad. Se relaciona con el trabajo en equipo y sus
fortalezas. Establece claros objetivos de desempeo y las
correspondientes responsabilidades personales, proporciona direccin y
define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad del equipo
para lograr un valor aadido superior para el negocio. Comparte las
consecuencias de los resultados con todas las personas involucradas.
Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades
de los dems.
7. Direccin Legal: Describe el impacto de la ley y las normas sobre

proyectos, es importante limitar la exposicin legal y tener la reputacin
de dirigir el negocio de forma legal, limitando la exposicin a posibles
demandas legales.
67

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1 ETAPA DE CONSTRUCCIN.

Durante esta etapa se materializan los trabajos, los cuales deben

La fase de planificacin (FP) tiene como finalidad planear el desarrollo de la

En la fase de ejecucin y control (FEC) se da inicio a la materializacin

Una vez finalizado el proceso de construccin, se debe llevar a cabo la

La metodologa presentada toma en cuenta la estructura organizacional

La interaccin de los procesos con los diferentes departamentos que

A continuacin se presenta la estructura grafica de la metodologa

Fuente: Elaboracin Propia

Para el desarrollo de la metodologa se asigna a cada uno de los agentes

Jefe de Proyecto (JP): Tiene la responsabilidad total del planeamiento y la

Administrador de obras (AO): Es la persona responsable de la direccin

Departamento de oficina Tcnica (OT): Este departamento es el

Jefe de Terreno (JT): Es el encargado de dirigir y gestionar el Plan de

Departamento de Calidad (DC): Es el responsable de gestionar y

Departamento de adquisiciones (DA): Es el encargado de comprar o

Departamento de recursos humanos (RH): Este se ocupa de seleccionar,

1.1.2 Desarrollo de los procesos y herramientas de control.

Para la descripcin de la metodologa presentada se agrupan los procesos

(C01-OT-FP) = (Grupo de procesos-Encargado de ejecutarla- Fase de planificacin)

La primera sigla indica la inicial del grupo de procesos al cual corresponde y

Recepcin de la carpeta del proyecto (I01-JP-FP): Este proceso es el

Desarrollar el Plan de Direccin del Proyecto PDP (I04-AO-FP): Este

Figura N Etapa de Construccin.-2: Composicin del plan de direccin del proyecto.

Plan de Construccin Plan de Administracin

Fuente: Elaboracin Propia

Establecer Plan de Construccin del Proyecto (I02-JT-FP): En este

Programa base de construccin (Oficina Tcnica).

Plan de Calidad (Departamento de calidad).

Plan de Seguridad (Departamento de seguridad).

Plan Medioambiente (Departamento de Medioambiente).

Plan de Ingeniera de Terreno (Oficina Tcnica).

Generalmente las empresas mineras, exigen como requisito fundamental

Establecer Plan de Administracin del Proyecto. (I03-AO-FP): Establece

Plan de Financiamiento (Jefe de Proyectos).

Seguimiento y Control Plan de Direccin del Proyecto (I05-AO-FEC):

Last Planner es una metodologa de planificacin, seguimiento y control de

Medicin de Desempeo: Consiste en la medicin de la confiabilidad de la

Fuente: Elaboracin Propia

Causas de No cumplimiento A partir de la medicin del PPC y las

Esta herramienta ofrece la posibilidad de revisar peridicamente el plan de

Monitoreo del desarrollo del proyecto (I07-JP-FEC): Durante la fase de

Informar impacto de los cambios del proyecto al cliente (I08-JP-FEC):

Elaborar y presentar Informe de lecciones aprendidas (I09-AO-FC): En

Cierre del proyecto (I10-JP-FC): Este es el ltimo proceso que se

Definicin del alcance: La estructura de desglose de trabajo (EDT) es una

Fuente: Elaboracin Propia

Se debe aclarar que en la EDT, los procesos que se desprenden del

A continuacin se presenta un ejemplo del diccionario de la EDT en los

Tabla N Etapa de Construccin.-1: Ejemplo de diccionario de la EDT

Difusin de los alcances del proyecto (A01-JP-FP): El jefe de proyectos

Los alcances del proyecto estn completamente definidos en la

5 Calidad Requisitos tcnicos especiales:

6 Ingeniera de Terreno Trabajos Crticos a respaldar:

No se presenta la informacin de costos y financiamiento por ser de

Control de cambios del alcance (A02-JP-FEC): El control de cambios

1.1.2.3 Financiamiento (F)

Crear plan de financiamiento del proyecto (F01-JP-FP): El jefe de

Utilizar el plan de costos, en el cual queda establecido la proyeccin del

Determinar el comportamiento de los cobros de los trabajos ejecutados, el

Considerar los plazos establecidos de facturacin de los cobros, los cuales

Financiamiento= (Facturacin- Costos) + Anticipos

Fuente: Elaboracin Propia

Con lo anterior se puede determinar los montos de financiamiento