PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE

ALTA DIRECCIN PBLICA: UNA REVISIN DE LOS

AVANCES DEL PROCESO E INSTRUMENTOS DE SELECCIN

www.serviciocivil.cl
Publicacin del Servicio Civil
Perfeccionamiento del Sistema de Alta Direccin Pblica: Una revisin de los avances del
proceso e instrumentos de seleccin.

Edicin General
Pilar Vera
Vernica Flores
Paula Alvear

Diseo y Diagramacin
Csar Muoz
 NDICE

4 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP

I. INTRODUCCIN 6

II. EL SISTEMA ALTA DIRECCIN PBLICA CHILENO: DESARROLLO Y 8

FORTALECIMIENTO

1. Fase de instalacin: Contexto, desafos iniciales y posteriores. 9

2. Fase de consolidacin y perfeccionamiento: mbitos de 12
perfeccionamiento y proyecto de ley que perfecciona el SADP.

III. EL DIRECTIVO PBLICO CHILENO: DE GERENTE PBLICO A 17

SERVIDOR PBLICO

1. El modelo profesional de Direccin Pblica. 18

2. El directivo pblico chileno como servidor pblico 18

IV. El PROCESO DE SELECCIN: MTODO E INSTRUMENTOS AL 20

SERVICIO DE UN SISTEMA EN CONSTANTE AVANCE

1. Marco conceptual. 21
2. Componentes crticos del proceso: Lo que la experiencia nos ha 22
mostrado.
3. El perfil de seleccin como eje del proceso. 23
4. Anlisis curricular: un hito decisivo. 25

V. CONCLUSIONES 36

PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 5

 I. INTRODUCCIN

6 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP

El Sistema de Alta Direccin Pblica en el transcurso de 12 aos de funcionamiento
ha enfrentado permanentes desafos que han puesto a prueba su solidez, al mismo
tiempo que lo han impulsado hacia un constante avance y perfeccionamiento. De
igual forma el contexto -global y local- en el que este opera, ha experimentado
cambios sustanciales que le han demandado nuevas consideraciones para asegurar
su consolidacin.

Analizadas las diversas etapas, se aprecia que el sistema ha logrado adaptarse

a las complejas exigencias, recogiendo desde la praxis y en un constante dilogo
con los diversos actores que participan o inciden en este, informacin relevante
que se ha incorporado en los procesos y dispositivos permitiendo una virtuosa
complementariedad entre teora y prctica.

El presente trabajo expone los momentos de cambio del sistema, desde su

implementacin hasta la fecha, y como estos han comprometido la conceptualizacin
de la funcin directiva, el proceso de seleccin, sus principales mtodos e instrumentos.
Cabe precisar que estos cambios no slo han impactado los componentes tcnicos
del sistema, sino que fundamentalmente y en un nivel superior, se han cristalizado
en una nueva ley que perfecciona el Sistema de Alta Direccin Pblica y que fue
promulgada en octubre de 2016.

El eje sobre el que se articula este documento es el cambio y los aprendizajes

alcanzados durante estos aos por la Alta Direccin Pblica, usando como fuentes
de indagacin y metodologa de trabajo la informacin entregada directamente por
los principales actores del sistema y la recabada por medio de distintos documentos
(elaborados por el Servicio Civil u otras entidades), donde se examina esta experiencia.
Este documento, como se indic previamente, surge de la permanente inquietud
del Servicio Civil por avanzar reflexivamente y en base al conocimiento adquirido,
dinamismo que unido a esta apertura para perfeccionarse a partir de la experiencia,
ha sido uno de los principales valores que ha asegurado un creciente desarrollo y, en
definitiva, una instalacin reconocida en el sector pblico del pas y de la regin.

PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 7

8 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP
II. EL SISTEMA ALTA DIRECCIN PUBLICA
CHILENO: DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO
1. Fase de Instalacin
1.1 Contexto
El contexto en el que surge y se sita el
Servicio Civil en Chile, particularmente
el Sistema de Alta Direccin Pblica
(SADP), estuvo precedido por tendencias
globales y locales que promovieron su
creacin, entre ellas, la revalorizacin
del rol del Estado y las polticas pblicas
como factor preponderante para avanzar
hacia el desarrollo y la nueva gerencia
pblica (NGP).
Este modelo -NGP- propona ordenar
la gestin pblica en base a preceptos
centrados en los resultados esperados
de las polticas pblicas, como una forma
de mejorar los efectos alcanzados por
los gobiernos para avanzar hacia una
adecuacin del Estado a las nuevas
demandas ciudadanas en la provisin
de bienes y servicios, de informacin
y rendicin de cuentas respecto de los
resultados de las actividades realizadas.
De igual forma, ya existan mltiples
experiencias a nivel mundial en la
instalacin de sistemas de Servicio
Civil y de gestin de los altos directivos,
entre ellos, Estados Unidos y pases
anglosajones, que fueron proporcionando
un marco de experiencias y observacin
respecto de cmo avanzar.
En Chile, durante los aos previos a la
aprobacin del sistema, se desarrollaron
acciones tendientes a impulsar y
fortalecer la gestin pblica, inicialmente
a travs del Comit Interministerial para
la Modernizacin de la Gestin Pblica
1 Gianni Lambertini, Ernesto Silva. Un Mejor Estado para Chile, Cap. 3: Hacia un perfeccionamiento del Sistema
de Alta Direccin Pblica. 2009.
y, luego, por medio del Proyecto de
Reforma y Modernizacin del Estado.
De igual forma, en centros de
investigacin existan propuestas
de estatutos de gerencia pblica y,
particularmente el Centro de Estudios
Pblicos (CEP), coordin una Comisin
de Reforma del Estado integrada
transversalmente y cuyos miembros
propusieron entre otras materias la
creacin de un sistema para los altos
directivos pblicos1 .
Si bien estas acciones haban logrado
situar el tema en algunos sectores y
delinear cambios en cuanto a la gestin
de altos directivos, estos no se haban
asentado hasta que los problemas de
probidad detectados durante el ao
2002 y la existencia de complementos
a las remuneraciones de las altas
autoridades salen a la luz pblica. El
clima social y poltico de incertidumbre
y riesgo generados a partir de estos
hechos movilizan al Presidente de la
poca, Ricardo Lagos, para impulsar el
ao 2003 la Agenda de Modernizacin
del Estado, la que fue elaborada en un
trabajo conjunto con los presidentes
de los partidos polticos de gobierno y
oposicin.
Dentro de las medidas contenidas
en esta agenda se encontraba, entre
otras, la regulacin del financiamiento
de los partidos polticos y compras
pblicas, modernizacin de servicios
y la instalacin de un sistema especial
para los directivos pblicos, sentando
con ello las bases para la formulacin y
aprobacin en junio del 2003 de la Ley
PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 9
 N 19.882 sobre Nuevo Trato Laboral y
Alta Direccin Pblica.
La Ley del Nuevo Trato Laboral marca
un hito al crear el Servicio Civil para
organizar la gestin e implementacin
de las polticas pblicas en materia de
Gestin de Personas en Chile, fundadas
en los principios de mrito, excelencia,
probidad, transparencia y equidad. Al
mismo tiempo profesionaliza los altos
cargos del Estado, disponiendo de
un nuevo mecanismo de seleccin y
gestin de los directivos pblicos, por
medio del Sistema de Alta Direccin
Pblica.
1.2 Desafos iniciales del sistema
La nueva institucionalidad y Hasta ese momento las empresas de
particularmente el Consejo de Alta
Direccin Pblica (CADP), debieron
focalizar sus esfuerzos en lograr una
efectiva instalacin del sistema de
seleccin y gestin de directivos,
que afectaba prcticas basadas en la
discrecionalidad de las autoridades
polticas en los nombramientos y
remociones de los directivos pblicos.
Las resistencias derivadas de esta
restriccin de facultades tuvieron como
expresin dilaciones para generar las
vacancias de cargos que por norma haban
ingresado al SADP, permaneciendo en sus
funciones directivos nombrados bajo el
sistema anterior. En esta misma lnea,
inicialmente y a lo largo del desarrollo del
SADP, hubo una aplicacin discutible del
artculo 59 de la ley, en virtud del cual se
efectuaban nombramientos temporales
de cargos sin pasar por el concurso
correspondiente.
10 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP
As mismo, se debieron enfrentar
arduas negociaciones con el Ministerio
de Hacienda en cuanto a los montos
de la Asignacin de Alta Direccin
Pblica y los plazos de respuesta de la
Direccin de Presupuesto para definir las
remuneraciones.
El proceso de reclutamiento y seleccin
considera una alianza pblico-privada
que combina el trabajo de la Direccin
Nacional del Servicio Civil (DNSC) con
empresas de seleccin a las que les
corresponde aplicar los instrumentos
y metodologas para evaluar a los
candidatos, planteando nuevos desafos
al Sistema, Consejo y Subdireccin de Alta
Direccin Pblica.
seleccin no haban tenido participacin
(ni experiencia) en bsqueda y seleccin
de directivos para el sector pblico, por lo
que persuadirlas en un primer momento
y luego incorporarlas en este inexplorado
contexto con normativas, prcticas y en
definitiva, un marco de trabajo totalmente
diferente, requiri importantes esfuerzos
con miras a garantizar procesos de
calidad.
Por otra parte, se debe considerar que en
el Estado chileno la gestin de personas
es fundamentalmente descentralizada, es
decir, cada servicio pblico es autnomo
para definir la gestin y acciones en
materia del desarrollo de su capital
humano. Adems, existe una amplia
variedad y heterogeneidad en cuanto a
estadios de desarrollo de los modelos y
prcticas en esta materia en los servicios
a los que se deba asesorar para la
definicin de perfiles. Esto, sumado a las
resistencias derivadas por la irrupcin
de este nuevo modelo, exigi generar
metodologas capaces de considerar esta
diversidad sin dejar de avanzar hacia el
estndar propuesto.
1.3 Desafos posteriores
Transcurrida la etapa inicial de instalacin
y en la medida que los servicios adscritos
al Sistema fueron progresivamente
concursando los cargos vacantes con este
nuevo mecanismo, se incrementaron las
exigencias y se complejiz el mapa de
actores, emergiendo nuevos asuntos que
confrontaron, desde la praxis, el modelo
creado. En esta etapa el CADP distingue
algunos focos de atencin que devienen
en propuestas internas y de carcter
pblico, sugirindolas como mejoras al
SADP 2.
Se advierte la necesidad de contar con
medidas que garanticen una mayor
transparencia e informacin para los
postulantes, eje clave que asegura no slo
el cumplimiento de uno de los valores y
principios del Sistema, sino que al mismo
tiempo fortalece la credibilidad de este
ante la ciudadana, el mundo poltico y los
propios candidatos.
Indicadores de resultados tales como
nmero de procesos realizados y tiempo
promedio de duracin de estos resultan
tambin puntos relevantes para evaluar
el avance y consolidacin del sistema.
Medidas tales como la gestin directa con
las autoridades para agilizar el llamado
a concurso; para lograr que las etapas
iniciales del proceso para las cuales la
ley no fij plazos sean realizadas con
mayor celeridad (aprobacin del perfil,
2 Lambertini, Op.cit., pg. 319, 3 Lambertini, IBID
aprobacin del porcentaje de Asignacin
de Alta Direccin Pblica, designacin
de representantes para los comits de
seleccin) y/o comunicados desde la
Presidencia ayudan en la direccin antes
planteada.
Con todo y dentro de los cuatro primeros
aos de funcionamiento del SADP se
observaba que ste haba permitido la
renovacin de los cuadros directivos,
considerando que ms del 60 % de los
elegidos no era el titular en el cargo y que
el 14 % de los seleccionados provenan
del sector privado. Se menciona que cerca
de 800 cargos han ingresado al sistema y
el 56 % de ellos ya han sido concursados o
estn en proceso de concurso. El sistema
se ha validado y se han recibido ms de 60
mil postulaciones a cargos 3.
Se advierten como puntos frgiles del
Sistema cuestiones relativas a la medicin
de la gestin de los altos directivos
pblicos a travs del instrumento creado
para dar cuenta de ello, a saber, los
convenios de desempeo. Si bien en
trminos de propuesta y definicin estos
operaban, la evaluacin sistemtica no
se realizaba. Ello, probablemente debido
a que no realizar esta tarea no acarreaba
ninguna consecuencia efectiva ni para
la autoridad que deba evaluar ni para el
evaluado.
De igual forma las remuneraciones
constituan un tema complejo, ya que
por una parte estas dependan y variaban
segn el tipo de servicio, tras fijarse
porcentajes diferentes, por ejemplo,
cuando al servicio le corresponde
asignacin de modernizacin y/u otras
asignaciones especiales a lo que se
PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 11
 sumaba la normativa que la remuneracin
del Alto Directivo Pblico (ADP) no deba
exceder la renta del subsecretario del
ramo, definiendo un tope.
Por otra parte, y particularmente en
los cargos de primer nivel, las rentas
ofrecidas resultaban poco competitivas,
si se comparaba con cargos asimilables o
equivalentes del sector privado, tornando
menos atractivo el Sistema para atraer
talento directivo cualificado. Mencin
aparte en este tema es la consideracin
del sector salud, debido a que los
principales problemas relacionados con
las remuneraciones se presentaban en los
cargos directivos de esta rea, respecto
de los directivos del sector privado.
Por ltimo, un punto no desarrollado
durante los primeros aos de ordenacin
del SADP- y que se adverta necesario
desde una mirada integral del mismo
corresponda a la necesidad de contar con
un sistema de apoyo y acompaamiento
a la gestin de los altos directivos
nombrados. Si bien se definieron
programas y acciones para inducir a
los ADP en sus cargos y fortalecer las
habilidades directivas, estas iniciativas
tuvieron una implementacin acotada en
el tiempo resultando por tanto parciales.
2. Fase de consolidacin y De igual forma ha logrado importantes
perfeccionamiento
Transcurridos ms de 10 aos de la
puesta en marcha, el Sistema muestra
un avanzado nivel de consolidacin
institucional. Se ha establecido como
un relevante aporte a la transparencia
y legitimidad de la Administracin del
Estado chileno, ubicndose como un
12 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP
fiable Sistema de acceso a los cargos
del sector pblico, que contribuye a
la profesionalizacin del mismo y que
enfrenta hoy al mismo tiempo nuevos
desafos, complejidades y requerimientos.
En lo medular, se advierte que el Sistema
ha logrado una positiva valoracin como
proceso de reclutamiento y seleccin con
resultados satisfactorios y bien valorados
en esta lnea.
En los ltimos aos ha asumido
responsabilidades en otras reas, pasando
de un nmero inicial de 99 servicios
pblicos y 417 cargos del gobierno central
que ejecutan polticas pblicas, a un total
de 115 servicios y 1.256 cargos en junio
del 2015, lo que implica un aumento de
un 200% respecto del nmero cargos con
que inici su implementacin.
El SADP se expande a nuevos servicios
pblicos del gobierno central, a otros
organismos del Estado (directores de
CODELCO, integrantes del Consejo
Nacional de Educacin e integrantes del
Comit de Auditora Parlamentaria, entre
otros) y al mbito municipal como los jefes
de Departamentos de Administracin
de Educacin y aproximadamente 4000
cargos de directores de escuelas y liceos
municipales.
avances en la provisin de cargos, los que
en el perodo 2014-2015 sumaron 344,
con 81 de primer nivel y 263 de segundo
nivel.
Uno de los rasgos distintivos del modelo
es la gestin pblicoprivada del proceso
de concursabilidad, labores que son
compartidas entre la Direccin Nacional
del Servicio Civil (en colaboracin con
el ministerio o servicio implicado para
la descripcin del cargo y del perfil de
competencias asociado a este) con las
empresas del mercado de la seleccin
a las que les corresponde aplicar los
instrumentos y metodologas para
evaluar a los candidatos, junto con
realizar filtros y propuestas de seleccin
de candidatos en las distintas fases del
proceso.
En este mbito la ADP ha logrado
fortalecer su capacidad de operacin
al incrementar significativamente
el nmero de empresas que en la
actualidad participan en los procesos
(141), generando un trabajo colaborativo
que ha permitido fortalecer los procesos
y prcticas en materia de seleccin
de directivos. Este trabajo conjunto ha
impactado positivamente la gestin
pblica, al entregar lineamientos y
promover prcticas que las empresas en
lo sucesivo han aplicado para la seleccin
de personas en todo el sector pblico.
Por ltimo, se advierte que el gobierno
del sistema ha conseguido mantener
el consenso poltico transversal, sin
debilitar las garantas meritocrticas
expresado en propuestas unnimes del
Consejo y en la baja tasa de judicializacin
de incidencias4, constituyndose como
seales evidentes de su robustez.
2.1 mbitos de Perfeccionamiento
2.1.1 El Sistema sirve para lo que fue
creado?
Existen opiniones diversas, ms cercanas
a lo crtico, respecto de si el SADP ha
4 F. Longo, Diez aos de Alta Direccin Pblica en Chile. XVIII Congreso Interamericano del CLAD sobre la Reforma
del Estado y de la Administracin Pblica, 2013.
logrado cumplir a cabalidad con el rol y
los objetivos para los que fue creado. En
efecto, a la fecha hay escasas mediciones
que den cuenta del impacto que este ha
tenido en la eficiencia y calidad de los
servicios entregados por los organismos
pblicos adscritos y/o incorporados, que
-desde hace ms de una dcada- han sido
dirigidos por los directivos seleccionados
a travs de este mecanismo.
De igual forma es un punto no
desarrollado, el grado de cumplimiento y
logro de resultados efectivos de los altos
directivos, que conforme a lo dispuesto
en la normativa debieran ser evaluados
por la jefatura directa a partir de los
convenios de desempeo suscritos.
Las instancias posteriores del ciclo laboral
del directivo, tales como la evaluacin y
desvinculacin, se encuentran en parte
sujetas a esta herramienta de gestin,
constatndose que su incorporacin
al funcionamiento del SADP ha sido
igualmente insuficiente. Como se
seal previamente, esta deficiencia se
vincula en parte al diseo estructural
del Sistema, que le otorga a la autoridad
poltica la tarea de dar seguimiento
al desempeo directivo con las
consecuentes dificultades y resistencias
que ello conlleva y, por otra, al obstculo
que implica engarzar este dispositivo con
el cmulo de instrumentos de gestin
e indicadores existentes en el aparato
pblico.
Sin duda que obtener avances
en estos mbitos, que dan
cuenta del impacto y logros
de este mecanismo, no slo
contribuye a su legitimacin
PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 13
 en el contexto interno (gestin pblica)
y externo (ciudadana), sino que
fundamentalmente contribuye a su
fortalecimiento para operar con un mayor
grado de integracin y consistencia
futura.
2.1.2 Un Sistema en crisis?
Los cambios de gobierno en los aos 2010
y 2014 impactan fuertemente al SADP,
instalndose una percepcin de crisis
por la forma en que el sistema poltico
hace uso de l. Se solicita la renuncia no
voluntaria a ms del 60% de los ADP de
primer nivel y al 24% (2010) y 43% (2014)
de los directivos vigentes que ocupan
cargos de segundo nivel jerrquico.
Ello ha constituido sin duda uno de los
principales obstculos, generando crticas
que ponen en entre dicho su viabilidad y
eficiencia, sin contar con los descrditos
asociadas al bajo retorno de la inversin
asociados a este hecho y a los altos costos
monetarios (y no monetarios) que implica
para el Estado de Chile la seleccin de un
directivo por medio de este mecanismo.
Por otra parte, el nombramiento de
ocupantes transitorios y provisionales
(TyP) fue otra dificultad que lesion
al Sistema. El modelo facultaba a la
autoridad para nombrar TyP mientras
se llevaba a cabo el concurso pblico,
no teniendo impedimento el designado
para participar en este. El uso y, en parte,
el abuso de esta atribucin, llev en la
prctica a un quebrantamiento de la
percepcin de legitimidad del Sistema,
al mismo tiempo que desincentiv el
inters por participar en los procesos con
la consecuente prdida de atraccin de
nuevo talento para el sector pblico.
5 Fuente: Servicio Civil. Reporte de Estadsticas, 2015
14 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP
Cabe mencionar que la interaccin entre
poltica y administracin pblica ha
estado en el debate por mucho tiempo,
donde la definicin de las lneas que
separan el mbito de accin de polticos
y funcionarios ha sido parte de las tareas
difciles de enfrentar en materia de
definiciones pblicas y de estrategias
de administracin del Estado. Por ello, la
respuesta a esta disyuntiva no era fcil, sin
embargo, resultaba urgente contar con
frmulas que corrigieran el uso de esta
facultad, mismas que, como se indican en
el siguiente punto, fueron abordadas en la
nueva ley.
Otros aspectos de inters lo constituyeron
las ratificaciones en los cargos de
directivos que postulaban a una posicin
que ya hubieran ocupado en calidad de
TyP y la declaracin de desierto de los
procesos. Segn estadsticas del Servicio
Civil, un 50 % de los ADPs designados5
estaba en el mismo cargo antes del
concurso. Los cargos del sector Salud,
que representan el 34% del Sistema,
y fundamentalmente en los cargos de
Subdirector/a Mdico de los Servicios
de Salud y de Hospital y de Director/a de
Hospital, las bajas tasas de postulacin y
el alto nmero de concursos declarados
desiertos daban cuenta histricamente de
importantes dificultades para su provisin.
2.1.3 Atraccin de los mejores y
acompaamiento de los directivos
Como se indic previamente, uno
de los sectores que tiene la mayor
representatividad en el Sistema es
Salud, donde se ha debido hacer frente
a las dificultades que implica atraer y
reclutar profesionales competentes,
principalmente por las caractersticas y
condiciones de este mercado laboral en
nuestro pas.
Por otra parte, la ley N19.882 no dispuso
mecanismos que regularan el acceso a los
concursos ni para limitar las postulaciones
que un candidato poda hacer al mismo
cargo u otro en concurso. Ello deriv en la
prctica, con un nfasis mayor en algunos
cargos y sectores, en la existencia de
un nmero importante de personas que
postulan reiteradamente a los distintos
cargos e inclusive al mismo, generando
distorsiones e importantes costos para
la eficiencia de los procesos, ya que de
pasar la etapa de admisibilidad o anlisis
curricular las empresas deban evaluarlo
nuevamente.
Paralelamente se ha observado, con
mayor intensidad en algunos perodos
y rubros, que la convocatoria de nuevos
y potenciales postulantes no tiene los
resultados esperados que permitan
reclutar talento directivo. Por ello
promover y difundir el Sistema es una
tarea que ha de abordarse con miras
a atraer nuevos profesionales que lo
visualicen como una efectiva opcin de
desarrollo profesional.
Por otra parte, entre los desafos de nuestro
pas est la necesidad de perfeccionar la
gestin de las personas del sector pblico
junto con mejorar el ejercicio del liderazgo
y la gestin directiva, resultando relevante
contar con servidores pblicos y lderes de
excelencia capaces de enfrentar con xito
los innumerables desafos que conlleva
la gestin pblica. En esta lnea, el solo
hecho de seleccionar a los directivos no
constituye una garanta de un desempeo
a la altura de estos requerimientos
por lo que contar con un sistema de
acompaamiento resulta fundamental.
Hasta ahora las acciones desplegadas se
encuentran bsicamente en la lnea de un
apoyo inicial y especfico para la induccin
al cargo directivo pblico, precisndose
poner en marcha un modelo de desarrollo
que logre impactar en la gestin directiva.
La organizacin del Sistema de Alta
Direccin Pblica como tal pasa por
lograr que este se ample desde lo que
hasta ahora ha sido su mayor fortaleza, un
modelo especializado en reclutamiento y
seleccin de directivos, a fases posteriores
del proceso de gestin del desarrollo y
desempeo, constituyndose de esta
forma tambin en un garante de calidad
gerencial.
2.2 Proyecto de Ley que perfecciona
el Sistema de Alta Direccin Pblica
y Fortalece la Direccin Nacional del
Servicio Civil
Las dificultades y mbitos de mejora
antes descritos (reparos estimados desde
los primeros aos de la puesta en marcha)
hacan imperativo introducir reformas
legales a objeto de resguardar el SADP
y evitar con ello riesgos de una fractura
mayor.
La Presidenta Michelle Bachelet envi
en julio del 2015 al Congreso Nacional
un proyecto de ley en tal sentido, el que
fue aprobado y despachado en agosto de
2016.
La nueva normativa considera el
fortalecimiento del Servicio Civil; la
ampliacin del mbito de aplicacin del
PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 15
 SADP, junto con redefinir facultades para
el Ejecutivo en cuanto al nombramiento
directo de un nmero acotado de ADPs
de primer nivel en los primeros meses
de gobierno; tambin otorga nuevas
facultades para el Consejo de Alta
Direccin Pblica (CADP) e introduce
ajustes tendientes a vigorizar y
perfeccionar el mecanismo de seleccin,
formulando indicaciones tanto para
los comits, organismo encargado de
conducir y regular los concursos, como
para el proceso propiamente tal.
En trminos concretos, y para efectos del
anlisis de este documento, se considera
relevante el fortalecimiento de los
convenios de desempeo, junto con la
eliminacin de la figura de directivos
transitorios y provisionales, siendo el
subrogante legal quien ocupe el cargo en
tanto se provee la vacante.
La supresin de la figura de directivos
transitorios y provisionales descomprime
de un modo importante el Sistema,
incidiendo en lo que fue un elemento
que incentivaba el cese de los ADPs
nombrados por los gobiernos precedentes
para situar en los cargos a uno transitorio.
De igual forma, establece que no puede
volver a ser nominado quien form parte
de una nmina rechazada por la autoridad
durante un mismo perodo presidencial y
condiciona la peticin de renuncia de ADPs
16 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP
de segundo nivel, durante los primeros 6
meses de un nuevo gobierno. Para ello, se
faculta al CADP para citar a la autoridad
a informar sobre el cumplimiento del
convenio de desempeo y motivos de
desvinculacin.
Este ltimo punto, es decir, la vinculacin
directa entre el cumplimiento del
convenio de desempeo y el cese de
funciones robustece la relacin entre el
directivo, los resultados de su gestin y
el cargo, situando a la autoridad en un
escenario que le exige incorporar una
nueva lgica en el uso y gestin de este
instrumento de evaluacin.
Por ltimo, sealar que la nueva ley
establece la posibilidad de conservar
la propiedad del cargo de planta hasta
por 9 aos en el caso de funcionarios
que sean nombrados en cargos de Alta
Direccin Pblica. Ello permite fortalecer
y ampliar el reclutamiento de candidatos,
particularmente en los procesos
destinados a la provisin de cargos de
segundo nivel jerrquico.
Con esta nueva ley, el SADP se fortalece y
perfecciona en asuntos que- tal y como ha
sido expuesto- histricamente han sido
crticos para su legitimidad y operacin,
al mismo tiempo que lo dispone hacia una
nueva etapa para su desarrollo futuro.
 III. EL DIRECTIVO PBLICO CHILENO:
DE GERENTE PBLICO A SERVIDOR PBLICO

PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 17

 3.1 El modelo profesional de
Direccin Pblica
El modelo de direccin pblica a la base
del Sistema de Alta Direccin Pblica en
Chile identifica la funcin directiva como
una funcin dotada de una serie de rasgos
profesionales que la singularizan frente a
la actividad estrictamente poltica y frente
a la tradicional tarea de la burocracia
profesional, es decir, los funcionarios
pblicos.
La caracterstica particular de este
modelo es la existencia de un espacio
tpico de funciones directivas vinculadas
a resultados por la gestin, estimndose
que para el correcto desempeo de estas
funciones -y logro de estos resultados-
se requiere de la autentificacin de un
repertorio de competencias profesionales.
Este espacio directivo, como seala
Francisco Longo6, se caracteriza porque el
directivopblicodebedesenvolverseenun
entorno estratgico, poltico y operativo.
De igual forma esta funcin pblica se
ejerce en un determinado contexto pas,
con actores y grupos de inters variados
en cuanto a sus motivaciones e incentivos
y en organizaciones complejas en sus
procesos y fenmenos.
El modelo profesional o tambin
denominado gerencial est directamente
relacionado con un marco de
responsabilidades gerenciales, siendo
esta la pieza central de su arquitectura.
Responder por los resultados de la
organizacin que formalmente se dirige
supone tambin que el directivo cuente
6 Fuente: Servicio Civil. Reporte de Estadsticas, 2015
18 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP
con una serie de atribuciones o facultades
decisorias, as como de disponibilidad
sobre los medios necesarios para llevar a
cabo la gestin.
La definicin de este marco de
responsabilidades se especfica en un
acuerdo de gestin o contrato de gestin
donde se pacta una serie de metas y
objetivos a alcanzar, estableciendo
indicadores de gestin para controlar su
cumplimiento. Por tanto, es condicin
que las tareas del directivo pblico estn
sometidas a un sistema de evaluacin
del desempeo y de los resultados de su
gestin.
En suma, los elementos centrales que
distinguen este modelo y que tambin
constituyen parte del modelo chileno
incluyen la profesionalizacin de la funcin
directiva ejercida sobre la base de un
conjunto de competencias, un marco de
responsabilidades asumidas y por la que
se rinde cuenta ante quien designa, en un
espacio directivo externo (entorno poltico
y estratgico) e interno (organizacin),
ambos complejos en cuanto a sus actores,
procesos y fenmenos.
3.2 El directivo pblico chileno
como Servidor Pblico
La concepcin del Estado como un
prestador de servicios y de bienestar
puso en entredicho la sola finalidad de
aplicar sistemtica y detalladamente la
ley. Esta evolucin hacia un Estado social
hizo aumentar la complejidad y costo
de la respuesta de la administracin
provocando la necesidad de contar con
profesionales que pudieran gestionar los
servicios bajo el principio de mximo valor.
Se pone el acento en la racionalidad
econmica, esto es, conseguir el
mximo valor pblico posible mediante
la utilizacin eficiente de los recursos
asignados, relativizndose por tanto la
importancia de slo cumplir la ley. La
funcin directiva en este escenario queda
sujeta a dos obligaciones: la gestin
operativa y los resultados emanados de
ella, siendo adems estos dos aspectos
los que distinguen este rol.
La complejidad del trabajo de los
directivos est dada por este llamado
a operativizar estrategias polticas,
convirtindolas en objetivos y logros con
criterios de xito, para lo que requiere
hacer uso de liderazgo en la conduccin
de personas y habilidades para gestionar
recursos presupuestarios y materiales.
Lo anteriormente expuesto da cuenta
de una descripcin del espacio directivo
arquetpica y que describe la gerencia
pblica con una escasa interrelacin
con el entorno externo, cuestin que no
puede excluirse. La actual complejidad
de una sociedad en constante cambio,
cruzada por la irrupcin de las tecnologas
de la informacin y la comunicacin y la
globalidad de los servicios, suma al valor
de la eficiencia el de la eficacia dada por la
diversidad, inmediatez y transcendencia
social.
De igual forma el directivo pblico debe
disponer de una sensibilidad poltica y
ser capaz de percibir que sus decisiones
afectan e importan al nivel poltico, pero a
su vez ser capaz de transmitir en lenguaje
tcnico o profesional tales decisiones
polticas al sistema administrativo.
En este sentido, su legitimad y accionar
debe considerar los dominios tcnicos
y polticos. Este es un ejercicio difcil
debido a la existencia de reas con
fronteras polticas y administrativas no
siempre claramente delimitadas y donde
la decisin de qu caminos seguir para
aumentar la eficiencia no es slo tcnica,
sino que tambin poltica.
Esto ltimo es considerado un elemento
fundamental por la Alta Direccin Pblica,
ya que en la prctica se ha constatado que
resulta fundamental en el ejercicio de un
cargo directivo que su ocupante, adems
de acreditar competencias tcnicas y de
gestin, disponga de esta sensibilidad
ante la poltica pblica que lo vincule
con los programas de gobierno en curso
y que al mismo tiempo, lo faculte para
asimilar y/o adaptarse al contexto de las
organizaciones pblicas.
Lo anterior se ha plasmado en el
actual perfil de alto directivo pblico,
otorgndole un sello de servidor pblico,
al incluir valores y principios que se estima
debe tener todo alto directivo pblico
para el ejercicio de este cargo.
Lo anterior en el entendido que
comprender la cultura del servicio pblico
resulta fundamental ya que, adems de lo
anteriormente detallado, es responsable
de administrar recursos pblicos donde
los resultados de su gestin y decisiones
impactan directamente en la calidad y
oportunidad de los servicios entregados a
las personas y ciudadana en su totalidad.
PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 19
20 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP
IV. EL PROCESO DE SELECCIN:
MTODO E INSTRUMENTOS AL SERVICIO DE
UN SISTEMA EN CONSTANTE AVANCE
Las etapas de desarrollo del Sistema y
los desafos asociados a cada uno de
ellos -sealados precedentemente en
el punto 2.1- sumadas a las dificultades
detectadas en el transcurso de los ms de
10 aos de operacin del Sistema, fueron
abordadas mayoritariamente durante
la tramitacin del proyecto de ley que
perfecciona el Sistema de Alta Direccin
Pblica.
Para confirmar este impulso reformador
se precisa, al mismo tiempo, efectuar
modificaciones en el espacio tcnico-
operativo del Sistema que permitan
ajustar los procesos, dispositivos y
herramientas a este nuevo contexto
y consolidar con ello el modelo y su
proyeccin futura.
4.1 Marco conceptual a la base
del Proceso de Seleccin
Una breve descripcin del proceso sobre
el que este se asienta se estima relevante
para comprender los componentes
crticos del mismo.
El modelo de seleccin chileno, que
corresponde a un modelo de seleccin
tradicional lineal, establece una relacin
entre uno o ms constructos y las medidas
predictoras de estos. El constructo
Cuadro N 1
Componentes del Modelo de Seleccin del Sistema de ADP
1. Anlisis del cargo y organizacin.
2. Relacin entre constructo y predictores.
3. Fuentes de informacin.
4. Aplicacin de instrumentos y empleo de fuentes de informacin.
Fuente: Elaboracin propia en base a documentos de la Direccin Nacional del Servicio Civil.
corresponde a los factores y atributos
que se consideran para definir los perfiles
de los cargos a proveer y las medidas
predictoras son las metodologas y
tcnicas utilizadas para evaluarlos.
En los perfiles de los ADPs se consideran
como constructos las competencias
conductuales; experiencia; conocimientos
y aspectos cognitivos y/o de personalidad.
Las medidas predictoras corresponden al
anlisis curricular, la entrevista, los test y
las referencias.
En trminos generales, el modelo
terico se estructura sobre cuatro
pilares: 1) Anlisis del cargo y
organizacin (el trabajo en s mismo)
para determinar lo que se considera
eficaz en cuanto a resultados esperados,
2) La relacin entre el constructo (en
Chile los requisitos legales, formacin,
experiencia, competencias) y los
predictores (instrumentos de medicin),
abarcando variables relevantes como
las psicolaborales y de conducta, 3) las
fuentes de informacin (antecedentes
curriculares, referencias y evaluacin
psicolaboral) y 4) aplicacin de los
instrumentos y utilizacin de las fuentes
de informacin para determinar entre
ellos a los que mejor cumplen el/los
constructos (Cuadro 1).
PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 21
 La estrategia de toma de decisiones en el
proceso de seleccin de altos directivos
es sucesiva e interdependiente en sus
etapas, filtrando a los candidatos en cada
una de ellas segn distintos criterios
estndares que son aplicados a todos los
candidatos, en todos y cada uno de los
procesos que se desarrollan.
La decisin respecto al avance de los
candidatos entre una etapa y otra recae
en el Consejo de Alta Direccin Pblica
o Comit de Seleccin, en base a la
propuesta que realiza la empresa externa,
segn los resultados presentados como
productos en las distintas etapas de
evaluacin.
El primer criterio se relaciona con los
requisitos legales, lo que genera la
admisibilidad o no de un candidato para
continuar avanzando en el proceso.
Luego, en una segunda fase, se usa como
criterio la experiencia y conocimientos
que conforme a lo definido en el perfil
se estima son los requeridos para
desempear el cargo.
Posteriormente, en la etapa de evaluacin
psicolaboral, la estrategia de valoracin
de los candidatos se centra en el nivel
de desarrollo de las competencias
contenidas en el perfil. Se considera que
estas no son aditivas y que no pueden por
tanto compensarse mutuamente, por lo
que los valores altos de unas no suplen
los valores bajos de otras. Se exige un
valor mnimo en todas y cada una de ellas
para calificar como idneo a un candidato,
resultando con observaciones si uno o
ms valores se encuentran por debajo de
este nivel.
22 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP
En la etapa final, los candidatos
seleccionados son presentados al CADP o
Comit de Seleccin donde nuevamente
y en base a una entrevista se definen
quines se presentan a la autoridad
correspondiente para su nombramiento.
En suma, el modelo tcnico de trabajo
desarrollado por la Sistema de Alta
Direccin Pblica est sustentado en
un proceso de seleccin tradicional de
evaluacin psicolaboral de los candidatos
que cumplen con los requisitos de
formacin, experiencia y competencias
genricas transversales para todos los
cargos, que estn incluidas en el perfil de
seleccin.
Esta evaluacin es realizada por
consultoras externas especializadas y
considera como predictores el anlisis
de antecedentes curriculares, entrevista
gerencial, evaluacin psicolaboral y
referencias laborales. Las valoraciones de
todos estos predictores son sustanciales,
y todas las caractersticas, aptitudes y
talentos se consideran imprescindibles
para la realizacin eficaz del trabajo y
desempeo del cargo directivo.
4.2 Componentes crticos del
proceso: lo que la experiencia nos ha
mostrado
Como fue detallado anteriormente, el
proceso de seleccin consta de cuatro
hitos relevantes que delimitan puntos de
inflexin en el avance de un candidato
entre una etapa y otra, lmites que, en la
prctica, han demostrado tener distintos
grados de criticidad para el proceso
(Cuadro 2).
La fase de anlisis curricular ha impuesto significativos desafos para una correcta
operacin del proceso de seleccin y los actores que participan en l (equipos internos
y empresas consultoras). Estos retos consideran por una parte la complejidad tcnica
que reviste generar un modelo de anlisis y valoracin de diversos conocimientos y
experiencias solicitados en los tambin numerosos tipos de perfiles y fundamentalmente
por la alta sensibilidad e impacto que reviste para los candidatos esta etapa. Estos
aspectos sern analizados en detalle, en el punto 3.2 junto con describir el avance que
ha tenido este mtodo de anlisis.

De igual forma, el perfil de seleccin constituye el eje central sobre el que se articula
todo el proceso en sus distintas etapas, resultando desde el inicio de la instalacin.

Cuadro N 2
Hitos decisionales del Proceso de Seleccin ADP
Cumplimiento de requisitos legales (admisibilidad).
Anlisis curricular.
Evaluacin psicolaboral.
Entrevista Consejo-Comit.
Fuente: Elaboracin propia en base a etapas del proceso de seleccin ADP, Direccin Nacional
del Servicio Civil.

4.2.1 Perfil de Seleccin como eje cargos de alta direccin de primer y

del proceso
El perfil corresponde al conjunto de
capacidades, caractersticas profesionales
(estudios formales, conocimientos,
y experiencia), competencias y ley N 19. 882 referidos a que todo alto
requerimientos que debera cumplir un
ocupante especfico de un puesto de
trabajo. Lo anterior como garanta de un
desempeo que resulte eficaz en tanto
logre alcanzar los resultados esperados
y previamente fijados en el convenio
de desempeo. Esto ltimo, como
fuera sealado en el punto 3.2 de este
documento, constituye el rasgo central
del modelo profesional de ADP.
Este perfil considera como requerimientos
trasversales para el desempeo de los
segundo nivel (sin hacer distinciones
entre estos dos tipos ni al interior de cada
grupo), los siguientes:
1) Requisitos legales dispuestos en la
directivo pblico debe estar en posesin
de un ttulo profesional de una carrera
de, a lo menos, 8 semestres de duracin,
otorgado por una universidad o instituto
profesional del Estado o reconocido
por ste, y acreditar una experiencia
profesional no inferior a 5 aos. Este
requisito se modific con la nueva ley,
donde se establece que para el cmputo
de la duracin de la carrera que da origen
al ttulo profesional de pregrado, podrn
sumarse los estudios de post grado
realizados por el mismo candidato.

PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 23

 Sin perjuicio de todo lo anterior, cabe
sealar que cada servicio tiene su propia
Ley de Planta y en el caso de haber
requisitos superiores a los fijados en la ley
n 19.882 rigen los del servicio.
accin tienen un componente tcnico
de mayor peso, se solicita formacin de
post grado y/o dominio de algn idioma,
generalmente ingls (este ltimo como
requisito deseable y no excluyente).

2) Experiencia previa en cargos de jefatura 4) Competencias conductuales: visin

o direccin (que vara segn el cargo
entre 2 y 5 aos). Excepcionalmente, en
algunos cargos se solicita experiencia en
coordinacin de equipos y no direccin o
jefatura propiamente tal.
estratgica, gestin y logro, liderazgo
externo y articulacin de redes, manejo
de crisis y contingencias, liderazgo
interno y gestin de personas, innovacin
y flexibilidad.

3) Conocimientos entendidos como 5) Competencias transversales relativas

experiencia esencial en ciertos al ejercicio de la direccin pblica, de
campos, reas o materias vinculadas al probidad y tica en la gestin pblica,
cargo. En algunos cargos que, por sus vocacin de servicio pblico y conciencia
caractersticas, naturaleza o mbitos de de impacto pblico (Cuadro 3).

Cuadro N 3
Requerimientos del Perfil de un candidato para ocupar un cargo de ADP
Requisitos legales.
Experiencia previa en cargos de jefatura o direccin.
Conocimientos (experiencia en reas, materias o campos vinculados al cargo,
formacin de post grado y/o dominio de idioma ingls).
Competencias conductuales transversales.
Competencias transversales para la direccin pblica.
Fuente: Elaboracin propia en base al descriptor de cargo y perfil de la Direccin Nacional del
Servicio Civil.

En la elaboracin del perfil participan En ambos casos, estos son elaborados

distintas autoridades, dependiendo
de si el cargo a concursar corresponde
al primer o segundo nivel jerrquico.
En el primer caso, es decir para la
provisin de un cargo de jefe superior
de servicio, la elaboracin del perfil ser
de responsabilidad del ministerio al que
este servicio pblico pertenece, y del
que depende jerrquicamente; y en el
segundo caso la elaboracin del perfil le
corresponder al jefe superior del servicio.
con la gua y asistencia de un equipo de
la Subdireccin de Alta Direccin Pblica
y deben ser aprobados por el Consejo
de Alta Direccin Pblica y enviados al
Servicio Civil para su registro.
Como se indic previamente, la
evaluacin de los candidatos y su grado
de acercamiento o cumplimiento con el
perfil definido es realizada por empresas
externas en base a entrevistas gerenciales

24 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP

y psicolaborales, anlisis de antecedentes
curriculares, test proyectivos o de
personalidad, adems de la obtencin de
referencias laborales.
4.2.1.1
Evolucin del Perfil de
Seleccin
La conceptualizacin inicial, misma que
resultaba acorde al modelo de direccin
pblica adoptado en Chile, planteaba un
claro nfasis en la gestin directiva como
una funcin sujeta a dos obligaciones:
la gestin operativa y los resultados
emanados de ella con orientacin
a la mejora del rendimiento de las
organizaciones.
Inicialmente, para asumir esta
conceptualizacin, sin dejar de considerar
el contexto en el que se insertaba este
perfil (tema desarrollado en el punto
1.2 de este documento), se definieron
5 mbitos generales sobre los que se
esperaba los candidatos tuvieran cierto
nivel de competencia. Estos mbitos eran:
habilidades tcnicas, de gestin gerencial,
personal e interpersonal, estratgicas de
liderazgo y para el entorno organizacional.
La metodologa para la elaboracin
del perfil se caracterizaba por ser un
enfoque exploratorio, con una concepcin
sistmica, que inclua un anlisis sectorial,
con perspectiva de 180 y un anlisis
cuantitativo y cualitativo. Atendiendo a
lo anterior, sobre la base de un formato
estandarizado, se entrevistaba a las
contrapartes (ocupantes de las posiciones
superiores, inferiores y pares) con el fin
de lograr una acabada comprensin de la
funcin propiamente tal, del rea donde
se insertaba y de la organizacin. Estos
datos cuantitativos y cualitativos eran
procesados para proponer el perfil a la
autoridad.
La estructura del perfil inicial consideraba
como elementos para su descripcin
la identificacin del cargo, requisitos,
informacin relativa al cargo tales
como propsito, responsabilidades,
organizacin y entorno, finalizando con
las competencias.
Por tratarse el perfil de un instrumento
estratgico y tcnico, que cumple adems
la funcin de informar a los candidatos
respecto del cargo en cuanto a sus
caractersticas y condiciones, se advirti
la necesidad de modificar su estructura
y contenidos. En esta lnea se disea la
segunda versin que introduce como
principal modificacin en su estructura
la diferenciacin entre el cargo y el perfil
del ocupante, quedando estos mbitos
visiblemente delimitados (Cuadro 4).
En cuanto a los contenidos, estos se
ampliaron y siguieron esta misma
estructura, agregndose tems que
exponan con mayor detalle el contexto
de la organizacin. Se estim tambin
relevante incluir los desafos del cargo
como una manera de introducir, desde
esta instancia preliminar, los resultados
esperados para esta posicin. Ello
permita por una parte que los candidatos
advirtieran los ejes de lo que sera el
futuro convenio de desempeo y por
otra, a las autoridades del servicio iniciar
la elaboracin de ese instrumento de
gestin.
PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 25

Evolucin de la estructura del Perfil de Seleccin de ADP
Perfil Inicial
I.- Identificacin del cargo
II.-Requisitos
III.-Informacin relativa al
cargo
3.1 Propsito
3.2 Responsabilidades
3.3 Organizacin y entorno
Caractersticas equipo de
trabajo
Caracterstica superior
directo
Caractersticas clientes
internos
Caractersticas clientes
externos
Clima laboral
Caractersticas del entorno
IV.-Competencias
Fuente: Elaboracin propia en base a documentos del cargo y perfil de la Direccin Nacional del
Servicio Civil.
26 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP
Cuadro 4
Perfil Intermedio Perfil Actual
I.- Perfil de Seleccin: I.-Cargo
Requisitos legales Misin
Factor probidad Requisitos
Atributos para ejercer el II.-Caractersticas del
cargo Servicio
II.- Descripcin de cargo Definiciones estratgicas
2.1 Identificacin Desafos Gubernamentales
2.2 Propsito Contexto externo
Misin Contexto Interno
Funciones Organigrama
Desafos Dimensiones
2.3 Organizacin y entorno Cargos adscritos al Sistema
Contexto III.-Propsito del cargo
Bienes y servicios Funciones
Equipo Desafos
Clientes internos y externos IV.-Condiciones para el cargo
Dimensiones Valores y principios
Organigrama Atributos
Renta V.-Caractersticas del Cargo
2.4 Condiciones de mbito de responsabilidad
desempeo
Equipo
Clientes internos-externos
Renta
Convenio de desempeo
Condiciones de desempeo
La versin actual profundiza esas
modificaciones, manteniendo
delimitacin entre cargo, perfil del
ocupante y la organizacin y poniendo
un mayor nfasis en este ltimo tem.
En efecto, este nfasis responde al
planteamiento desarrollado en el punto
III de este documento, que expone
la evolucin de la funcin pblica
directiva de una concepcin orientada
fundamentalmente a la obtencin
de resultados, hacia una donde cobra
relevancia la interrelacin y vinculacin de
esa gestin con entorno interno y externo.
De ah que la actual versin ampla los
la elementos que se exponen y consideran
en el perfil en lo relativo al servicio
pblico en el que se inserta el cargo
a proveer, incorporando los desafos
gubernamentales y definiciones
estratgicas de la entidad. Se busca con
ello vincular el cargo con la organizacin
de manera tal que quede clara la relacin y
vinculacin entre ambos. Cada organismo
tiene desafos que le son propios y la
contribucin especfica del directivo (y
el cargo) debe estar alineada con dichas
metas.

Expresado de otra forma, hoy no slo Estos cambios vienen a robustecer la

cuenta la eficiencia en la gestin, sino que
tambin la eficacia en el desempeo, lo
que implica operar y obtener resultados
en un contexto organizacional, de poltica
pblica y ciudadano con demandas y
motivaciones variadas, pero que de fondo
requieren y solicitan un servicio de mayor
equidad y mejores prestaciones.
consideracin que deben tener todos
los actores que participan y/o inciden
en el proceso de seleccin- candidatos,
autoridades y empresas- de la triada
persona-cargo-contexto, entendindose
por este ltimo no slo el servicio pblico
en particular, sino que adems el escenario
de poltica pblica global donde se opera
(Cuadro 5).

Cuadro N 5
Principales aportes del actual perfil de seleccin
1. Enfatiza el rol del alto directivo pblico como servidor pblico.
2. Estrecha la vinculacin entre cargo, ocupante y organizacin.
3. Profundiza en la indagacin del contexto y caractersticas de la organizacin.
4. Incluye desafos gubernamentales y estratgicos del servicio en el que se inserta
el cargo.
5. Incorpora y destaca el convenio de desempeo como herramienta de gestin.
6. Realza las condiciones jurdicas en las que se inserta el ejercicio de la funcin
directiva.
Fuente: Elaboracin propia en base al proceso de seleccin ADP, Direccin Nacional del Servicio
Civil.

PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 27

 Respecto de las competencias, es importante hacer una breve mencin por tratarse de
los factores claves en los que se asienta la evaluacin psicolaboral y la evaluacin final
por parte de los comits de seleccin. Desde la primera versin del perfil el modelo
adoptado ha sido el de las competencias conductuales, mantenindose esa definicin
hasta ahora.

A partir de la segunda versin del perfil ha existido un grupo definido de competencias

(en la primera versin se definieron mbitos y las contrapartes designaban las
competencias que incluan en esos mbitos). En la actualidad se circunscriben a 7,
sumndose 3 valores y principios como condiciones para el cargo, mismos que son
evaluados, pero no calificados. Las competencias son determinadas transversalmente,
y sin especificaciones, para los cargos de primer y segundo nivel jerrquico (Cuadro 6).

Cuadro 6
Evolucin de las competencias incluidas en el perfil ADP
Perfil Inicial Perfil Intermedio Perfil Actual
Gestin Gerencial Visin Estratgica Visin estratgica
Personales e Gestin y Logro Experiencia y
interpersonales Conocimientos
Estratgicas de Liderazgo Relacin con el Entorno y Gestin y Logro
Redes
Para el entorno Manejo de crisis y Liderazgo externo y
organizacional contingencias articulacin de redes
Liderazgo Manejo de crisis y
contingencias
Innovacin y flexibilidad Liderazgo interno y
gestin de personas
Conocimientos tcnicos Innovacin y flexibilidad
Factor Probidad Probidad y tica en la
Gestin Pblica
Vocacin de servicio
pblico
Conciencia de impacto
pblico
Fuente: Elaboracin propia en base a informacin y modelo de perfil ADP, Direccin Nacional del
Servicio Civil.

28 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP

4.3 Anlisis curricular: un hito
decisivo
El anlisis curricular, adems de ser una
de las medidas predictoras del modelo
tcnico de seleccin, constituye una
fase crucial del proceso de seleccin, ya
que en la prctica opera como el primer
filtro que determina el avance (o no) de
un candidato hacia las siguientes etapas.
Esta cualidad, de definir tempranamente
la continuidad en el proceso, convierte al
anlisis curricular en un momento crtico,
de alta sensibilidad para los candidatos y
por tanto, discutible por parte de estos.
Usa como elementos de discriminacin: la
experiencia previa en cargos de jefatura o
direccin, la experiencia que un candidato
tiene en reas, materias o campos
vinculados al cargo, y conocimientos
adquiridos a travs de formacin de post
grado en reas relacionadas. Ambos, es
decir, los conocimientos y la experiencia,
se encuentran detallados y publicados en
el perfil de seleccin divulgado- en cada
instancia concursal- en el sitio web del
Servicio Civil.
La metodologa de anlisis curricular toma
como unidad de anlisis y comparacin el
cargo actual (en concurso) con los cargos
ocupados previamente por el candidato,
siendo este el factor central del examen.
En tal sentido, resulta conveniente
precisar algunos aspectos relacionados
con los cargos del Sistema de Alta
Direccin Pblica chileno.
Los cargos que se incluyen y que estn
sujetos al proceso de concursabilidad son
de dos tipos: los de primer nivel jerrquico,
referidos a las posiciones directivas
encargadas de conducir a los servicios
pblicos que dependen de los ministerios;
y los de segundo nivel jerrquico, que
corresponden a las posiciones de
dependencia directa del primer nivel
jerrquico.
Todos los cargos de primer nivel jerrquico
en cuanto a su ubicacin dentro de la
estructura organizativa de los servicios,
corresponden a la mxima autoridad,
con dependencia directa del ministro
(autoridad poltica) y, por tanto, se trata
sin excepcin de posiciones que actan en
un plano estratgico, a nivel de polticas y
planes.
Distinto es el caso de los cargos de
segundo nivel jerrquico, donde hay
una importante diversidad, existiendo
posiciones que se ubican en una zona de
gestin estratgica y otras ms cercanas
al plano tctico-operativo. La anterior
ubicacin, ms o menos cercana a lo
estratgico, se traduce en dimensiones,
funciones y responsabilidades dismiles.
De igual forma el tipo y nivel de
conocimiento requerido para el
desempeo de estas posiciones de
segundo nivel pueden presentar
diferencias sustantivas por tener
algunos de estos cargos un perfil
predominantemente tcnico versus otros
con un nfasis esencialmente de gestin.
PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 29
 4.3.1 Perfeccionamiento de la
Metodologa de Anlisis Curricular
4.3.1.1 Primeras metodologas para
el Anlisis Curricular
Pueden distinguirse tres etapas de cambio
y avance en lo que a esta metodologa en
particular se refiere. Una primera etapa
que ser enunciada brevemente en razn
de su acotada aplicacin en el tiempo y
en el nmero de cargos.7
Esta fijaba 4 categoras de clasificacin
general de los antecedentes curriculares
admitidos para el cargo en concurso.
Las variables consideradas para la
delimitacin de las categoras era el grado
cumplimiento de los criterios sealados
en el perfil de seleccin: a) experiencia
en mbitos determinados, por ejemplo,
en gestin de programas sociales,
licitaciones u otros, b) la experiencia en
cargos directivos o gerenciales y c) las
reas de formacin de pre grado (ciencias
sociales, ingeniera, economa, salud,
ciencias jurdicas, por mencionar algunas).
El criterio de decisin que defina la
exclusin del proceso generalmente era
la experiencia en los mbitos o reas
definidos en el perfil, seguido de la
experiencia directiva cuando se trataba
de cargos de primer nivel jerrquico.
Esta metodologa inicial lograba efectuar
un ordenamiento grueso, por grupos
de candidatos que no permita realizar
anlisis ms detallados entre ellos, a lo
que se sumaba que el punto de corte era
una frontera difcil de precisar.
La creciente complejidad en nmero y
tipo de cargos que se iban incorporando
7 16 cargos el ao 2004 y 89 en el ao 2005. Fuente: Reporte Estadstico Mensual ADP, febrero de 2009. Servicio Civil
30 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP
sucesivamente al Sistema (y concursando)
plante la necesidad de generar una
metodologa con un grado mayor de
precisin.
En el diseo de la segunda metodologa
para el anlisis curricular la tensin estuvo
en el nivel de estructura y granularidad
que deba tener la metodologa,
proyectndose frmulas que variaban en
el grado de organizacin (ms o menos
estructurada) y nmero de variables
consideradas.
Este dilema inicial busc recoger la
particularidad del conjunto de cargos
a cubrir, mismos que como se indic
se caracterizan por ser heterogneos y
variados en sus caractersticas, teniendo
una ubicacin e impacto diverso en las
estructuras organizacionales, adems
de operar en contextos y organismos
dismiles en complejidad y tamao, por
nombrar algunas de las caractersticas
que los distinguan.
La experiencia revel que no era factible
contar con una metodologa que, en s
misma y con un alto grado de estructura,
pudiera dar cuenta de esta vasta
heterogeneidad de cargos, adems de
advertirse que en esta fase inicial de
instalacin contar con una metodologa
estricta podra tensionar a los distintos
actores, a saber, las empresas consultoras
e integrantes de los comits.
En efecto, estos actores se encontraban en
una etapa de comprensin y asimilacin
de este modelo de seleccin a lo que
se sumaba el riesgo de incrementar las
reclamaciones por parte de los candidatos
que quedaban tempranamente excluidos,
con una metodologa que en la prctica
no estaba completamente probada.
La tercera metodologa se caracteriz por
considerar, a partir del atributo 7 del perfil
de seleccin denominado Conocimientos
Tcnicos, los factores de experiencia y
conocimientos en mbitos o materias
relacionadas con el cargo en concurso.
Adicionalmente, se incluy como otro
factor de valoracin la experiencia en
cargos de direccin o jefatura.
Las limitaciones centrales detectadas,
en esta tercera metodologa, en lo
sucesivo se vincularon con el hecho que
no distingua experiencias especficas
y/o crticas para el ejercicio del cargo,
radicndose la evaluacin en mbitos
y/o sectores generales, tales como
experiencia en gestin o experiencia en
administracin.
Adicionalmente, no fij una
distincin entre conocimiento y
experiencia. Se asuma que ambas
eran equivalentes quedando
igualmente valoradas. Esto se
traduca en la prctica en que si un
candidato tena experiencia en un
rea determinada versus otro que
haba realizado estudios formales
(post grado o pos ttulos) en ella,
no teniendo experiencia en dicha
rea, eran igualmente considerados
y evaluados con una misma
calificacin.
El dilema se exteriorizaba con mayor
intensidad frente a cargos donde se
estimaba (en el anlisis del cargo y
descripcin del perfil) que la experiencia
y no slo el conocimiento obtenido
por medio de estudios formales era
indispensable para un buen desempeo
en el cargo. Sin embargo, dado que, en el
atributo, y por tanto en la metodologa
de anlisis curricular, se ponderaban
ambos con igual valor, los dos candidatos
continuaban en el proceso y avanzaban
hacia las etapas posteriores.
Cmo distinguir los conocimientos de
la experiencia? Es dable privilegiar la
experiencia por sobre los conocimientos?
Pueden suplir los conocimientos a la
experiencia en todos los cargos? Estas
fueron preguntas que desde la experiencia
naturalmente fueron planteando
cuestionamientos que impulsaron nuevas
modificaciones (Cuadro 7).
Al respecto se precisa que el
anlisis curricular tiene por
objetivo principal efectuar un
ordenamiento del universo de
candidatos que participan en un
proceso determinado, de forma
tal que este ordenamiento de
la muestra permita distinguir
grados de acercamiento al perfil
(ranking) para determinar en
un punto determinado- y de
inflexin- quines avanzan a la
siguiente etapa de evaluacin
psicolaboral.
PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 31
 Cuadro 7
Variables Usadas en Metodologas de Anlisis Curricular
Primera Metodologa Segunda Metodologa Tercera Metodologa
Experiencia en mbitos Formacin, experiencia y/o Experiencia y/o
particulares conocimientos tcnicos conocimientos en reas
requeridas
Experiencia en cargos Experiencia directiva Experiencia en Direccin
directivos o gerenciales
reas de formacin de Tipo de organizaciones
pre- grado
Fuente: Elaboracin propia en base a documentos de la Direccin Nacional del Servicio Civil.

4.3.1.2 Metodologa Actual y de gestin. La metodologa de gestin

La actual metodologa busc despejar
esta variable en torno a la experiencia
esencial al mismo tiempo que se abre
a considerar otras experiencias que se
valoran como plus. Es decir, los dilemas
planteados por la experiencia recogidas
a travs de las metodologas anteriores
se resuelven al privilegiar y potenciar la
experiencia como factor esencial para el
desempeo directivo.
En cuanto a los conocimientos estos
continan valorndose, sin embargo,
ocupan un lugar complementario. Se
otorga una valoracin adicional cuando
los antecedentes curriculares sealan
que el candidato tiene estudios de post
grado, operando de esta forma como un
elemento diferenciador. Cabe mencionar
que la valoracin por este tipo de
conocimientos se otorga en la medida
que los estudios estn vinculados con el
rea requerida para el desempeo del
cargo.
Otro cambio relevante en esta nueva
metodologa lo constituye la definicin
de dos tipos de metodologas: la tcnica
est orientada a los cargos directivos,
en los que predomina el requerimiento
de experiencia en gestin y en los
que el anlisis del cargo indica que no
se demanda para su ejercicio algn
conocimiento tcnico especfico.
La metodologa tcnica es usada en cargos
directivos donde resulta fundamental
contar con experiencia en materias tcnicas
especficas como una exigencia y garanta de
un apropiado desempeo del cargo (Cuadros
8 y 9).
La actual metodologa, adems de relevar
la experiencia como factor crtico para el
desempeo del cargo, distingue patrones
de anlisis segn dos tipologas de cargos
y tambin permite establecer claras
delimitaciones entre categoras de evaluacin
con su consecuente puntaje asociado.
De igual forma genera un tamiz que
redistribuye la muestra de candidatos
entre un rango mayor de notas, evitando
concentraciones de candidatos en rangos
situados en las escalas bajas de notas,
superando con ello debilidades detectadas en
la metodologa anterior.

32 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP

Las variables utilizadas y que constituyen los ejes sobre los que se construyen las tablas
son el impacto y la envergadura/complejidad, donde el impacto est referido al cargo y
la envergadura/complejidad a las organizaciones. De esta forma, al efectuar un anlisis
curricular se analiza el impacto de los cargos que ha ocupado el candidato a lo largo de
su trayectoria laboral y la complejidad/envergadura de las organizaciones donde estos
se insertaban.

El impacto del cargo se mide en relacin a la ubicacin de este dentro de la estructura

organizacional y su efecto en la toma de decisiones. Se considera si por medio del
ejercicio de estas posiciones, ha dirigido una organizacin, institucin o empresa, o
bien una parte de ella (divisin, gerencia, departamento, equipo de trabajo o proyecto).
Al mismo tiempo, se evala si ha organizado, administrado y ejecutado los recursos y
estructuras necesarias para el cumplimiento de objetivos.

La envergadura se mide en relacin a las dimensiones de la/s organizacin/es en la/s

que el candidato se ha desempeado y para ello se consideran variables tales como
tamao de la dotacin, presupuesto, presencia nacional, regional o local, entre otras.

La complejidad considera las particularidades de un servicio o institucin en un

determinado perodo de tiempo, que caracterizan la gestin y conducen el despliegue
de habilidades y competencias especficas en el ejercicio del cargo. Puede ser en
un momento actual o pasado de la organizacin, considerando aspectos como: el
impacto pblico, servicios entregados a la ciudadana, contingencias enfrentadas por
la organizacin, entre otros.

Cuadro 8
Tabla Metodologa de Gestin
Impacto Envergadura / Complejidad Nota
Mayor Mayor 6,2
Similar Similar/Mayor 6,0
Similar Menor 5,8
Levemente Menor Mayor 5,6
Levemente Menor Similar 5,4
Levemente Menor Menor 5,2
Similar / Mayor Similar /Mayor 5,0
Experiencia ejercida antes de 10 aos a la fecha (posee
trayectoria descendente)
Similar /Mayor Diversa Envergadura / 4,7
Complejidad
La experiencia en gestin es en organizaciones de rubro no
afn

PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 33

 Escaso Diversa envergadura/ 4,0
Similar/Mayor Complejidad inferior

Antecedentes curriculares no relacionados 3,0

Se asigna 0,2 a los postulantes que posean estudios de postgrado (Magister o Doctorado) en
materias relacionadas (Gerencia Pblica, Polticas Pblicas, Gestin Pblica).
Fuente: Subdireccin Alta Direccin Pblica del Servicio Civil.

Cuadro 9
Tabla Metodologa Tcnica
Impacto Envergadura / Experiencia Nota
Complejidad Tcnica Esencial
Mayor Mayor/Similar S 6,5
Similar Similar/Mayor S 6,2
Similar Menor S 5,9
Levemente Menor Mayor S 5,6
Levemente Menor Similar S 5,3
Levemente Menor Menor S
Similar / Mayor* Similar /Mayor* S
*Trayectoria descendente ejercida antes 5,0
de 10 aos a la fecha

Escaso Diverso Diversa Inferior S 4,7

Similar/Mayor Diversa NO 4,0
Antecedentes curriculares no relacionados 3,0
Se asignar 0,2 puntos adicionales a todos los postulantes que posean experiencia
en materias tcnicas adicionales solicitadas en el perfil o estudios de postgrado
(Magister o Doctorado) en materias relacionadas.
Fuente: Subdireccin Alta Direccin Pblica del Servicio Civil.

34 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP

4.3.2 Aportes de la actual
Metodologa de Anlisis Curricular
Genera un marco de trabajo para las
empresas, que les otorga mayor claridad y
un diseo bsico de trabajo transversal para
esta etapa. Anteriormente, sobre la base de las
variables definidas, cada empresa presentaba
una propuesta metodolgica y criterios
de calificacin asociados. En la prctica,
esto generaba diferencias en la definicin y
aplicacin de criterios intra equipos de la SADP
y entre las empresas consultoras.
La metodologa actual efectu una evidente
delimitacin entre conocimientos y
experiencia, situando a esta ltima como el
elemento central en la valoracin inicial de
los candidatos. Esto supone que la experiencia
no es permutable o reemplazable por
los conocimientos, al mismo tiempo que
distingue dentro de este factor, y cuando el
cargo lo amerita, experiencias especficas que
pudieran requerirse para el ejercicio de un
cargo.
Otro avance significativo de esta metodologa
es que genera un procedimiento que distingue
y valora cargos de carcter tcnico versus
cargos de gestin. Esta distincin resulta
relevante ya que recoge una caracterstica
peculiar del Sistema vinculada con el hecho
que los cargos pertenecen al primer y segundo
nivel jerrquico dentro de las instituciones.
Enestesentido,podraindicarsequelamayora
de los cargos de primer nivel jerrquico
(jefes superiores de servicio o directores de
hospital) requieren contar decididamente
con experiencia directiva de gestin- en
un sentido amplio- y rara vez requieren
contar con experiencia o conocimientos
tcnicos especficos o en reas particulares,
mientras que en los cargos de segundo
nivel (jefes de divisiones o reas, especficas)
contar con experiencia tcnica especfica o
conocimientos particulares en algn rea
resulta crtico para el buen desempeo en la
posicin.
Alplantearenelprrafoanteriorestadistincin
entre los requerimientos de experiencia en
materias tcnicas entre los cargos de primer
y segundo nivel no se est proponiendo que
en el segundo nivel no se valore ni considere
relevante la experiencia en gestin, sino
que la experiencia en materias tcnicas se
considera indispensable para el desempeo
del cargo por lo que es la base del anlisis a lo
que se suma el requerimiento de contar con
experiencia en gestin.
Otro aporte relevante de esta metodologa es
que acenta la relacin y vinculacin entre el
cargo y el perfil requerido para su realizacin.
Esto constituye un elemento central en tanto al
realizarunanlisisdelcargo,sumisin,funciones
y desafos se desagrega este requerimiento
especfico en la competencia experiencia
conocimientos.
Comprender el cargo con sus particularidades y
las del contexto y organizacin donde se inserta
resulta fundamental para extrapolar desde este
entendimientolosrequisitosquehandetenerse
en consideracin para la acertada definicin del
futuro perfil del ocupante.
Finalmente, se estima que esta metodologa al
presentarunaestructurayvariablesclaramente
definidas que generan un marco de operacin
transversal para todas las empresas en una
etapa crucial del proceso (instancia que define
de entrada la continuidad de un candidato en
este)contribuyeadargarantasaloscandidatos
de la fiabilidad y validez y del cumplimiento de
uno de los principios rectores del Sistema como
es la evaluacin en base al mrito.
PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 35
 El presente trabajo ha tenido por objeto
analizar los cambios del Sistema de Alta
Direccin Pblica (SADP) y como estos
han influido en el proceso de seleccin y
herramientas esenciales. Se expusieron las
fases de instalacin y afianzamiento del
SADP, los cambios en la conceptualizacin
de la funcin directiva y los avances en el
proceso de seleccin, particularmente de los
V. CONCLUSIONES
principales instrumentos y herramientas, a
saber, el perfil de seleccin y metodologa de
anlisis curricular.

Desde sus primeras etapas hasta la fecha, el

Sistemahadebidohacerfrenteadiversosretos
provenientes del mbito interno -usuarios,
autoridades- y desde el exterior como han
sido en los ltimos aos los cuestionamientos
hacia su legitimidad y viabilidad.

Ha logrado adaptarse a estos desafos-

ajustando sus prcticas y procesos- lo que
resulta evidente en la validacin obtenida
como un mecanismo efectivo para la
seleccin de altos directivos y otros cargos,
ya que como muestra de esta consolidacin
progresivamente ha asumido encargos de
seleccin para otros organismos y entidades
pblicas.

Existen aspectos que desde la propia

estructura del Sistema atentaron contra su
legitimad, verbigracia, la figura del transitorio
y provisional dispuesta en el Artculo 52 de la
Ley N 19.882. Estos fueron en gran medida
recogidos en la nueva ley aprobada en agosto
de2016enelCongresoNacional,estimndose
que estas correcciones sern un importante
punto de inflexin para fortalecer la legalidad
y viabilidad del SADP.

Se concluye, en lo referido al proceso de

seleccin, que ha mantenido su estructura

36 / PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP

original conservando sus etapas y
componentes. Ha realizado ajustes sucesivos
en sus instrumentos fundamentales como el
perfil y metodologa para el anlisis curricular.
El perfil, instrumento transversal y clave para
todas las etapas del proceso, ha recogido
favorablemente las demandas de cada fase
variando cuantitativa y cualitativamente.
Respecto de la variacin cualitativa, esta
herramienta exhibe en la actualidad una
propicia consistencia interna, al vincular
efectivamente el cargo con la institucin y
el contexto donde esta se inserta, adems
de considerar los objetivos y metas de
desempeo de la posicin en concurso. Todo
ello resulta un positivo insumo que facilita
la comprensin de la posicin a proveer y
fundamentalmentepermiterealizarunacierta
definicin del perfil del ocupante a seleccionar.
De igual forma se concluye que la
incorporacin de los valores y principios de
probidad y tica en la gestin pblica; vocacin
de servicio pblico y conciencia de impacto
pblico fortalecen la actual conceptualizacin
de directivo como servidor pblico, tema
desarrollado en el punto III de este trabajo, lo
queresultafundamentalenelactualescenario
social y poltico.
En cuanto a la metodologa para el anlisis
curricular se concluye que su evolucin ha
sido favorable, contando en la actualidad
con un mtodo de mayor solidez tcnica
que ha recogido las prcticas, experiencias y
demandas desde la propia operacin para su
re estructuracin y mejora.
La actual metodologa presenta como
principales ventajas: generar un marco de
trabajo transversal y con criterios de trabajo
definidos para el diverso grupo de empresas
que realizan esta tarea; efectuar una evidente
delimitacin entre las variables conocimientos
y experiencia; favorable demarcacin entre
cargos tcnicos y de gestin que recoge una
caracterstica central del grupo de cargos del
SADP, particularmente en el segundo nivel
jerrquico, definiendo una metodologa de
anlisis curricular diferenciada segn se trate
de un cargo tcnico o de gestin, entre otras.
En sntesis, se concluye que los avances y
mejoras del Sistema, su proceso, mtodos
y herramientas, han logrado potenciarlo
favorablemente en la dimensin tcnica
vinculada al proceso de concursabilidad,
adquiriendo en este mbito y en el transcurso
de los aos de operacin un destacado y slido
nivel de desarrollo, mismo que se sustenta en
la experiencia recogida y los aprendizajes
emanados de ella.
Subsisten nuevos desafos, resultando vital la
incorporacin de medidas que consoliden la
gestin del desempeo y acompaamiento
de los directivos. Esto, junto a lo que plantea la
nueva ley, sin duda, tendr un impacto positivo
para reimpulsar con una mayor y renovada
energa a la Alta Direccin Pblica en el Estado
de Chile.
PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE ADP / 37
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