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queja

es un

Cmo utilizar
los comentarios
de los clientes
como herramienta
estratgica
VIH UNA QUEJA ES UN FAVOR

Tercera parte Cmo lograr una organizacin receptiva


a las quejas 167
PRLOGO
9 Generar ms quejas: telfonos gratuitos
y otras estrategias 170
10 Elaborar polticas de receptividad a las quejas 192
11 Desarrollo de una cultura receptiva a las quejas 213
12 Creacin de un entorno receptivo
a las quejas para los clientes internos 229
13 Implantacin de un sistema empresarial
Para muchas empresas, responder a las quejas de una manera efi-
receptivo a las quejas 242
caz y ofrecer un buen servicio de reparacin son la mejor manera de
Agradecimientos 252
demostrar lo que son capaces de hacer por sus clientes. En sectores
propensos a rupturas impredecibles y en los que muchas empresas
ofrecen servicios similares, generalmente las situaciones que requie-
ren una respuesta espontnea de parte del que ofrece el servicio sue-
len ser las ocasiones ms dramticas para demostrarles a sus clientes
que realmente nos interesamos por todo lo que tiene que ver con
ellos.
Ofrecer un servicio es un desafo esencialmente diferente de la
fabricacin de un producto fsico; en las industrias de servicios, el
cliente forma parte del proceso de produccin. Mientras que nadie, y
menos los miembros de la industria de lneas areas, se puede permi-
tir asimilar defectos en su plan comercial o en su tica, el reto de
ofrecer un servicio constante y personal requiere una aproximacin
que permita que haya un servicio adecuado a disposicin de un am-
plio abanico de clientes.
En otras palabras, el servicio es una experiencia emocional, sub-
jetiva. Dos clientes distintos pueden calificar un mismo servicio de
UNA QUEJA ES UN FAVOR

excelente o de totalmente inaceptable. La buena noticia es que la


inmensa mayora de nuestros clientes quieren que tengamos xito y
la mayora de nosotros queremos formar parte de una historia de INTRODUCCIN
xito. De nosotros depende convencer a nuestros empleados de ello
y ofrecerles el apoyo y la motivacin necesarios para afrontar los de-
safos de ofrecer un buen servicio, da tras da, cuando las situaciones
son complejas por su propia naturaleza y los factores que interfieren El cliente habla
suelen escaparse de nuestro control.
Por ltimo, la clave del buen servicio se encuentra dentro de la
propia organizacin y no simplemente en las lneas de contacto con
el exterior. Ofrecer un buen servicio externo es, sin ningn tipo de
duda, un trabajo interno. Mi experiencia de trabajo con los autores de
Una queja es un favor la he tenido a travs de sus programas de forma-
cin y comunicaciones de TMI, donde el enfoque es tan prctico como
accesible. Quejarse nunca ha tenido un significado positivo. Esta palabra
A travs de estos programas, nosotros, en British Airways, hemos llega a nosotros [queja, en ingls, complaintj a travs del verbo latino
podido comprender que la manera de tratar a nuestros clientes exter- plangere, que originalmente significaba golpear y que metafricamente
nos depende directamente de la actitud que mantenemos unos con significa golpear a alguien en el pecho. Actualmente significa mani-
otros dentro de la empresa, y que el buen servicio incluye dos princi- festacin de dolor, desagrado o incomodidad. Tambin significa una
pios bsicos: la solucin eficaz del problema reclamado y el acierto enfermedad o achaque, y en trminos legales es una carga o acusa-
en la respuesta a las quejas. La virtud particular de uno de los autores cin formal.
es su capacidad para hacer que e mensaje sea claro e interesante para Es indudable que a nadie le gusta recibir quejas. Sin embargo, a
el mximo nmero de personas. Creo que este libro conseguir di- travs de tales expresiones los clientes nos van a decir cmo debe-
fundir ese mensaje de excelencia en el servicio donde quiera que mos llevar nuestra empresa y nuestras actividades.
llegue. Despus de haber estado trabajando duro para ofrecer un servicio
Sir Colin Marshall, o un producto, los clientes tienen la audacia de decirnos que nues-
presidente de British Airways tros esfuerzos no se ajustan a sus propsitos o no satisfacen sus nece-
sidades. Tenemos que aceptar este tipo de declaraciones y conduc-
tas de enfrentamiento? S. sta es exactamente la cuestin. Utilizando
UNA QUEJA ES UN FAVOR JNTRODUCCION: EL CUENTE HABLA

las palabras de Marshall McLuhan, el medio puede ser una queja. Los chos) estn entre los seminarios ms populares de todo el mundo.
clientes pueden gimotear y protestar de manera aparentemente in- Actualmente, en el sector de servicios los conceptos de servicio y
justa pero su mensaje es una informacin vital para cualquier empre- calidad han pasado a estar inexorablemente relacionados. Hemos di-
sa. rigido para computadores Dialog una investigacin de los artculos
La metfora que utilizamos en este libro es la de que las quejas escritos desde 1981 en revistas y peridicos especializados en indus-
son realmente favores. Las quejas propician un mecanismo de retroa- tria y comercio que mencionaron las quejas de los clientes, y descu-
limentacin que puede ayudar a las organizaciones a cambiar rpida brimos un incremento substancial en la cantidad de tales artculos, lo
y econmicamente sus productos, el estilo de su servicio o el enfo- cual refleja una explosin de inters en el tema.
que del mercado, con el fin de satisfacer las necesidades de los clien- El concepto de cliente tambin se ha expandido. Cliente ya no
tes que son, despus de todo, quienes pagan por nuestra actividad y significa nicamente el cliente que paga, sino todo aquel que recibe
constituyen el motivo por el cual funcionamos. los beneficios de los bienes y servicios, incluidos los pacientes de los
Es el momento en que todas las organizaciones deben pensar en hospitales, los estudiantes de las escuelas y los usuarios de los trans-
tratar las quejas como una herramienta estratgica una oportuni- portes pblicos. Tambin se habla de los clientes internos de la orga-
dad para aprender algo que no sabamos acerca de nuestros produc- nizacin, como los compaeros de trabajo y los jefes. El concepto de
tos o servicios y como un activo del mercado, en lugar de conside- clientes tiene incluso relevancia para los amigos y los miembros de la
rarlas como una carga o un factor de costo adicional. familia.
Sin los clientes, las empresas simplemente no existen. Sin embar-
go, parece como si los clientes se acabaran de descubrir. Ha sido slo
Nmero de artculos que hablan sobre las quejas de los cuentes, 1981-1995
en los ltimos diez a quince aos cuando hemos empezado a hablar
de los clientes con algn sentido. Actualmente frases como: servicio
200
total al cliente, mercado orientado hacia el cliente, ndices de satisfac-
cin del cliente, cultura orientada hacia el cliente, ventas centradas en el
150
cliente, atencin al cliente, sensibilidad del cliente, clientes internos y
externos, cliente como centro, e incluso buenas y malas relaciones con
100
los clientes son las ms frecuentes en las conversaciones de la gente
de empresa, especialmente entre los consultores.
50
Se ha descubierto que las quejas de los clientes son uno de los
medios primordiales para comunicarse directamente con ellos. Los
cursos de mejora del servicio (cmo satisfacer a los clientes insatisfe- 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 19B9 1990 1991 1992 1993 1994 1995
UNA QUEJA ES UN FAVOR INTRODUCCIN: EL CLIENTE HABLA

El mensaje es muy claro: los clientes han pasado a ser el centro de comn era que haba que reducir el estrs y, de ser posible, eliminar-
discusin, o si se quiere, ocupan el nivel ms alto de la jerarqua de la lo totalmente. Las personas que estaban dispuestas o que eran capa-
organizacin. Y todos y cada uno de los libros sobre gestin de servi- ces de ver las cosas de forma ligeramente ms compleja, empezaron a
cios y calidad se harn eco del refrn: los clientes son el motivo por el darse cuenta de que el estrs tena un lado positivo y que lo que
cual seguimos en el negocio. tenan que hacer era administrarlo. Actualmente casi todo el mundo
Demasiadas veces nos olvidamos de ello. Parece como si supira- habla de administracin del estrs en lugar de reduccin del estrs.
mos que realmente es as, pero la mayora de las veces no nos comporta- La misma idea se puede aplicar a las quejas. En lugar de dejarse
mos como si lo supiramos. Decenas de sondeos a clientes sugieren que atrapar por la seductora idea de reducir las quejas, hay que hablar de
se puede mejorar muchsimo el trato que ellos reciben una vez que la gestin o el tratamiento de las quejas, excepto en circunstancias
han comprado y, algunas veces, antes de que compren. En muchas muy especficas.
ocasiones los clientes experimentan insatisfaccin. Los empleados, La formulacin de quejas es una de las vas ms directas y eficien-
los productos, las estrategias de servicio y los sistemas influirn en tes que el cliente puede utilizar para decir a las empresas que podran
que el cliente tenga o no una experiencia positiva. hacerlo mejor, y si en una economa de mercado competitivo tal me-
Si las empresas estn verdaderamente interesadas en desarrollar jora no ocurre, los clientes llamarn a otra puerta. Escuchar las que-
una cultura orientada al cliente, enfatizando la atencin hacia l o jas es el equivalente de lo que hacan los primeros norteamericanos
proporcionndole un servicio total, entonces hay que concentrarse cuando pegaban sus odos al suelo para escuchar las pisadas de los
en esa insatisfaccin. Una de las formas ms directas e indicativas animales. El sonido o el silencio proporcionaba una indicacin de lo
para que los clientes puedan expresar su insatisfaccin a las empre- que haba que hacer a continuacin; y nunca a nadie se le hubiera
sas es a travs de lo que hemos denominado una queja. Es una lsti- pasado por la cabeza la idea de cortar esa fuente de informacin.
ma que no empezramos llamndola retroalimentacin.
De hecho, la mayora de las empresas consideran las quejas como
prueba de alguna falla de su parte, que preferiran no reconocer, o Este libro est dedicado a todos aqullos que tienen que tratar
como una confirmacin de su sospecha de que los clientes pretenden con clientes y que desearan beneficiarse de la retroalimentacin o el
conseguir algo por nada. Y aunque la empresa tiende a percibir o a retorno de opinin de stos. Sugerimos que si las empresas quieren
derivar experiencia de las quejas, lo que en realidad desea es elimi- hacer algo ms que hablar de las culturas orientadas hacia los clien-
narlas. En efecto, muchas empresas fijan objetivos para reducir el tes, han de realizar un cambio de actitud. Si estas organizaciones pue-
nmero de quejas que reciben. den empezar a considerar las quejas como favores, se abrir una nue-
Esto nos recuerda cuando se deca que administrar el estrs era va va para mantener una interaccin con los clientes y para que se
como reducir el estrs. A mediados de los aos setenta, la creencia beneficien ambas partes. Nuestro objetivo es demostrar cmo se pueden
UNA QUEJA ES UN FAVOR NTRODUCCION: EL CLIENTE HABLA

utilizar las quejas como instrumento estratgico para incrementar los mentacin de los dems. Si sugerimos a nuestros socios que no que-
negocios de su empresa. remos or ninguna protesta, puede que stos no nos digan ni una sola
Una queja es un favor est dividido en tres partes. La primera par- palabra de o que les est molestando, pero esto no quiere decir que
te, "Las quejas: el vinculo vital con los clientes", examina la filosofa no haya algo que les est molestando. Al igual que los clientes, pue-
por la cual podemos cambiar nuestras actitudes hacia los clientes den irse sin dar explicaciones.
que se quejan y establece el valor que tiene escucharlos. Se introduce La tercera parte de este libro, "Cmo lograr una organizacin re-
el rol de las quejas como instrumento estratgico para cultivar ms ceptiva a las quejas", empieza por examinar cmo conseguir ms re-
negocios. Esta parte investiga por qu la mayora de los clientes insa- troalimentacin de los clientes haciendo que les resulte ms fcil que-
tisfechos se quejan tan poco (la inmensa mayora de ellos nunca lo jarse, con nfasis especial en los nmeros de telfono gratuitos.
hacen) y presenta lo que dicen, hacen y desean los clientes cuando Despus nos ocupamos de cmo disear las polticas receptivas de
no estn satisfechos. las quejas, los principios de una cultura receptiva a las quejas. En
La segunda parte, "Aplicacin prctica de la estrategia la queja esta nueva actitud hacia las quejas, los empleados tambin tienen la
como favor" se concentra en la tcnica. Empezamos con una frmula oportunidad de quejarse y de ser escuchados. El libro concluye con
compuesta por ocho pasos para hacer que nuestro lenguaje y nues- la disposicin de un proceso de siete pasos para hacer que las organi-
tras interacciones y actuaciones estn de acuerdo con la idea de que zaciones estn ms enfocadas hacia el cliente, concentrndose en el
una queja es un favor. Los clientes difciles son tratados con sugeren- tratamiento de las quejas.
cias especficas para convertir a estos "terroristas" en "socios". Las Al final de cada captulo hay una serie de preguntas sobre las
cartas de protesta se ubican en una categora especial de quejas, y quejas y sobre lo que est haciendo su organizacin con respecto a
finalmente consideramos el papel de la retroalimentacin en nues- ellas. Estas preguntas se pueden utilizar en reuniones de la empresa
tras relaciones personales. Una de las mejores formas de establecer lo para estimular la discusin y comprender las quejas de los clientes, o
que los clientes buscan es escuchar sus quejas. Y una de las mejores bien como parte de los esfuerzos de formacin para mejorar el mane-
maneras de perfeccionar las relaciones personales es advertir cundo jo de las quejas.
alguien est disgustado con nosotros y responder de forma que se Se presentan casos actuales de organizaciones que han consegui-
pueda llegar a resolver el conflicto. Generalmente, los amigos y la do manejar satisfactoriamente las quejas formuladas por sus clientes
familia nos informarn, directa o indirectamente, cuando tengan al- y resolverlas. Recomendamos que pidan prestadas las mejores prcti-
guna queja. El dilogo gil que conduce hacia la resolucin de estas cas a otras empresas, incluso de otros sectores. Cari Sewel, que diri-
irritaciones, el hablar y resolver estas quejas, puede mantener estas ge Sewell Village Cadillac en Dallas, Texas, admite libremente que
relaciones armoniosas y conseguir que todava sean ms slidas. Es saca sus mejores ideas de otras empresas. Recomienda: "Si una idea
una buena idea mantener abiertos los canales para recibir retroali- funciona en un lugar, se puede estar bastante seguro de que funcio-
UNA QUEJA ES UN FAVOR

nar en otro. Las personas no son tan diferentes". Nosotros estamos


de acuerdo.
Los lectores encontrarn muchos ejemplos; todos ellos son rea- P R I M E R A PARTE
les. Prcticamente en todos los casos, cuando la experiencia fue ne-
gativa no damos el nombre de la empresa. Cuando se da el nombre
de la empresa en referencia a una mala respuesta a una queja, es por-
que la empresa ya no existe, o bien porque la queja es conocida por LAS QUEJAS:
todos. sta fue una decisin estratgica. Es tentador concluir que
una empresa ofrece un servicio o un producto deficiente simplemen- EL VNCULO VITAL
te por leer un ejemplo. Todas las empresas patinan de vez en cuando. CON LOS CLIENTES
No queremos que nuestros lectores lleguen a la conclusin de que
una empresa particular es mala porque alguien tena un motivo para
quejarse.
Finalmente, este libro contiene ancdotas y resultados de investi-
gaciones. El lector advertir rpidamente que hay una gran variedad
de documentacin sobre quejas, pero que todos los puntos de la in-
vestigacin van en la misma direccin: los clientes que no estn satis-
fechos generalmente no se quejan, y, cuando lo hacen, sus palabras
no son valoradas ni atendidas en forma adecuada. Si queremos tratar
las quejas como favores tenernos que hacer grandes cambios tanto en
nuestra manera de comportarnos como en nuestro pensamiento.
C
uando los clientes no se sienten satisfechos con los produc-
tos y los servicios adquiridos, tienen dos opciones: decir
alguna cosa o desaparecer. Si desaparecen, prcticamente
no dan a las organizaciones la oportunidad de estar al corriente de su
insatisfaccin. Los clientes que se quejan siguen hablando con noso-
tros, nos dan la oportunidad de devolverlos a un estado de satisfac-
cin para que sigan siendo consumidores de nuestros productos o La filosofa de considerar
usuarios de nuestros servicios. Por lo tanto, por mucho que nos de- las quejas como si fuesen favores
sagrade recibir opiniones negativas sobre nosotros, los clientes que
se quejan nos estn favoreciendo con algo.
Si cambiamos el modo de ver las cosas con el fin de poder consi-
derar las quejas como dones o favores, seremos ms capaces de utili-
zar la informacin obtenida a partir de las quejas para mejorar nues-
"Esos dientes son unos embusteros; intentan enredarnos para que les
tros propios negocios. Las quejas de los clientes son una de las fuentes
demos cosas por las que no han pagado".
de informacin del mercado menos utilizadas, y estn ms al alcance
"Ese diente es un tramposo; no hay lmites para lo que algunas personas
de todos; pueden hasta convertirse en la base de los programas de
son capaces de hacer".
mejoramiento de la calidad y el servicio de las empresas. No se trata,
"Es que no ven que estoy ocupado?"
exactamente, de un favor pequeo! "Si por lo menos leyeran las instrucciones antes de acudir a nosotros con
Para poder comprender mejor las quejas de los consumidores, la sus quejas".
primera parte de este libro examina el comportamiento y los deseos "Es que nunca pueden decir nada positivo?"
de los clientes insatisfechos. De la comprensin se consigue la acep- "No hacen ms que quejarse, y de cosas que no tienen importancia".
tacin. Debemos ser capaces de recibir con los brazos abiertos a estos
clientes que protestan y motivarlos para que se acerquen a nosotros Imagnese que un viejo amigo, al que hace muchos aos no ve, se
con sus comentarios. presenta en su casa el da de su cumpleaos con un magnfico regalo.
Lo primero que usted le dira, despus de saludarlo, sera algo que
expresase su gratitud. "Gracias. Gracias por venir y gracias por este
magnfico regalo". La totalidad de su lenguaje verbal y no verbal de-
notara su agrado por haber visto a su amigo y por haber recibido un
regalo de su parte.
12 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES LA FILOSOFA DE CONSIDERAR LAS QUE/AS COMO 51 FUESEN FAVORES 13

Qu ocurrira si al abrir el regalo descubriera que se trata de un y otro marrn, muchos representantes de la empresa responderan
libro que usted acaba de comprar? Qu dira? "Gracias. Me encanta. algo as como: "Cul es su nombre? Cul es su direccin? En qu
Haca mucho tiempo que quera comprarme este libro. Qu buena fecha hizo el pedido? Tiene el nmero del pedido? Pag en efectivo
idea has tenido. Cmo has sabido que me gustara tanto? Pensar en o con tarjeta? Est seguro de que no pidi dos azules? Recuerda
ti cada vez que lea una pgina". Bueno, quizs no hara falta exagerar quin lo atendi?" Pueden echarle la culpa al transporte y decir: " No
tanto, pero las palabras no seran muy distintas de las que aparecen s cmo puede ocurrir algo as, pero ocurre muchas veces!" Si los
en estas lneas. clientes tienen mucha suerte, conseguirn una excusa. Pero muy
Ahora imagnese que un cliente acude a usted con una queja. "Mi pocos miembros del departamento de atencin al cliente dirn: "Gra-
nombre es Clara Rosas, y le hice un pedido de dos pantalones, uno cias".
marrn y otro azul. He recibido dos azules. Cmo ha podido suce- Qu pasara si una persona le regalase un libro en su cumpleaos
der algo as? Repas mi hoja de pedido minuciosamente y no hay y usted le preguntara: "Dnde lo has comprado? Lo pagaste en
error". Respondera usted algo como: "Gracias por habernos llama- efectivo, o con tarjeta? Te hicieron algn descuento? Cunto pesa?
do e informado de lo sucedido. Realmente, se lo agradecemos pro- Cuntas pginas tiene? Lo has ledo? Por qu me lo regalas si no
fundamente"? Probablemente no. lo has ledo? Quieres que dedique mi tiempo a leer esto simplemen-
Pero si recibimos el regalo de cumpleaos no dudamos ni un mi- te porque alguna lista estpida de 'los mejores libros' dice que es
nuto, decimos: "Gracias". Por qu lo hacemos? Porque se trata de bueno?"
un amigo nuestro que se ha tomado la molestia de ir a comprar un Nunca dira usted nada tan desagradable al recibir un regalo, o
regalo y que nos est dando algo que queremos. Qu pasa con los un favor. Probablemente dira gracias, y lo dira de verdad.
clientes protestones? Son amigos, o enemigos? Qu es lo que in- Cmo podemos empezar a asimilar que una queja es como un
tentan hacer? regalo?
Los clientes que expresan sus quejas nos brindan la oportunidad
de averiguar cules son sus problemas para que podamos ayudarles;
Qu es una queja?
de este modo volvern a acudir a nosotros para utilizar nuestros ser-
vicios o para comprar nuestros productos. Es como si nos estuvieran En trminos sencillos, una queja es una declaracin relativa a las
regalando un libro titulado: Una oportunidad para sobrevivir: esccha- expectativas que no han sido satisfechas. Pero adems, y quizs aun
me y tu negocio seguir en marcha. As que no diga: "Mrchese. Ya ms importante, es una oportunidad para que una organizacin pue-
tengo un libro y no quiero leer otro. Estoy demasiado ocupado". da satisfacer a un cliente insatisfecho, bien sea mejorando un servi-
A la hora de tratar con un cliente que se queja porque recibi dos cio o rectificando la deficiencia de un producto. En este sentido, una
pantalones azules cuando en realidad haba pedido un pantaln azul queja es como un regalo que el cliente entrega a la empresa. A la
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ras ms aceptables para explicar por qu las cosas resultaron mal; granito de dos metros de altura: "Regla nmero 1: El cliente siempre
una explicacin comn que suelen encontrar es que la culpa es de la tiene razn. Regla nmero 2; Si alguna vez el cliente no tiene razn,
organizacin y sus polticas. El empleado puede decir a los clientes: volver a leer la regla nmero 1". Nosotros sugerimos que en alguna
"Realmente me encantara ayudarle, pero no hay nada que yo pueda parte del contrato de compra que firman los clientes diga que si no les
hacer. Nuestra poltica..." gusta lo comprado, si no satisface sus necesidades, si est por debajo del
Lamentablemente, la poltica estratgica de culpar a los dems no estndar o si han cambiado de opinin, ellos estn comprando el derecho
sirve para los clientes, no hace nada por resolver sus problemas. Tam- de decir algo al respecto.
poco impide que los clientes culpen a los empleados. A pesar de que Para que podamos considerar las quejas como favores tenemos
los empleados indiquen que no estn de acuerdo con las polticas que que cambiar totalmente la forma de percibirlas y nuestra actitud en
impiden que los clientes estn satisfechos, casi todos los clientes en- relacin con el papel que desempean estos incidentes en las moder-
cuentran muy difcil separar la conducta del empleado de las polti- nas relaciones de negocios. Para ello, hay que ser capaz de separar el
cas de la empresa. El padre de la moderna teora de la atribucin, mensaje de la queja del sentimiento que produce ser inculpado, lo
Fritz Heider, indica que la mayora de nosotros culpamos a los indi- que a su vez significa comprender la dinmica de las personas decep-
viduos en lugar de las circunstancias que rodean la falla del producto cionadas y recapacitar acerca de cmo pueden ayudarnos las quejas
o servicio. Por ejemplo, si el que ofrece un servicio dice; "S que para conseguir nuestros objetivos empresariales.
parece ridculo, pero necesito...", los clientes pensarn: "Si es ridcu-
lo, entonces, por qu insiste en ello?" Los clientes que se quejan
Los clientes que protestan siguen siendo clientes
tienden a culpar al que ofrece el servicio cuando las cosas van mal,
sin tener en cuenta la causa o las circunstancias. Y, a quin le gusta Los clientes que toman algo de su tiempo para protestar siguen con-
ser el receptor de esa culpa, aun en el caso de que sta no sea expre- fiando en la organizacin. Los clientes que protestan, despus de todo,
sada abiertamente? siguen siendo clientes. En la mayora de los casos resultara mucho
Para considerar las quejas como favores, en primer lugar tene- ms fcil irse con la competencia; en realidad, quienes protestan es-
mos que aceptar la idea de que los clientes siempre tienen-derecho a tn mostrando cierto grado de lealtad.
quejarse, aunque pensemos que sus quejas son estpidas, sin funda- Pregntenle a Raytek, Inc., si una queja es un favor. Esta empresa
mento o que causan inconveniencias. En Orvis, Inc., fabricante de inici un programa de control de calidad en 1986, tres aos despus
caas y tiles de pesca de Vermont, se afirma lo siguiente: "El cliente de reducir a la mitad su personal y de eliminar los productos no ren-
siempre tiene razn, aunque t sepas perfectamente que est del todo tables. Muchos clientes haban protestado en relacin con la defi-
equivocado", Y en Stew Leonard, la cadena de supermercados de ciente calidad de los productos, el retraso en las fechas de envo y las
Connecticut, muchas veces se han impreso estas reglas en paneles de facturas incorrectas. Raytek estableci un sistema, del que se hablar
18 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES LA FILOSOFA DE CONSIDERAR LAS QUEJAS COMO Si FUESEN FAVORES 19

con ms detalle posteriormente en este libro, para aprender algo nue- Pregunte a los fabricantes de muebles tipo "listo para armar" si
vo de cada producto devuelto. Como resultado de ello, Raytek redujo las quejas son un favor. Despus de escuchar a los clientes y desarro-
considerablemente las costosas devoluciones de productos por parte llar una tecnologa para conseguir que el ensamblaje y el preensamblaje
de sus clientes. fuesen ms rpidos, los vendedores informaron que haban recibido
Pregunte a la Caja de Ahorros de Manchester, Connecticut, si las menos quejas de sus clientes y, lo ms importante, haban reducido el
quejas son un favor. Las protestas de los clientes ayudaron a la enti- nmero de devoluciones de productos.
dad a identificar el rea en que estaba teniendo lugar una actividad
fraudulenta. Como consecuencia de ello se pudo arrestar a los crimi-
Pngase en el lugar del cliente
nales que utilizaban un cajero automtico para conseguir los nme-
ros de cuentas de los clientes y vaciar sus cuentas bancarias. Considere las quejas desde el punto de vista del cliente y ser ms
Pregunte a Wayne-Dalton, fabricante de puertas y rejas de seguri- capaz de considerar las quejas como un favor. Imagine que est pa-
dad, si una queja es un favor. La empresa adopt un nuevo sistema de sando por la misma situacin que ha llevado al cliente a quejarse;
embalaje despus de que los clientes se quejaron de daos en sus qu pensara y sentira?, cmo reaccionara?, qu esperara de esta
puertas. Los propios clientes eran quienes daaban las puertas, pero organizacin?, qu le hara sentirse de nuevo satisfecho?, qu tipo
a pesar de ello se quejaban. El nuevo embalaje, ms costoso, redujo el de respuesta sera necesaria para olvidarlo todo y sentirse bien en
nmero de quejas, y lo mejor de todo fue que el nuevo sistema de emba- relacin con su queja y con la empresa?
laje acab dando lugar a una reduccin de los costos de Wayne-Dalton. Existen clientes que intentan aprovecharse de la empresa? Sin
Pregunte a QuickPark, Inc., una empresa que administra duda los hay. Pero las empresas no pueden tratar a todos los clientes
aparcaderos en varias ciudades de los Estados Unidos, si una queja es como si fueran ladrones, para protegerse de los pocos que lo son. Se
un favor. En atencin a los clientes que se quejaban de tener que calcula que aproximadamente entre el 1 y el 1.5% de los clientes
esperar mucho tiempo para que sus automviles les fueran entrega- sistemticamente intentarn aprovecharse. La mayora de las empre-
dos en estos garajes, QuickPark dispuso varios cambios que consi- sas incluyen este tipo de comportamiento como factor integrante del
guieron acelerar la entrega de los autos; hubo satisfaccin para los costo de funcionamiento del negocio. Y si alguien intenta aprove-
clientes y un ahorro anual para QuickPark de unos 500 000 dlares. charse de la empresa mediante quejas exageradas, hay muchas posi-
Pregunte a Frigidaire Co. si una queja es un favor. Esta compaa bilidades de que otros clientes que presencien esta interaccin que-
adopt un sistema de embalaje que inmediatamente hizo reducir las den impresionados porque el que ofreci el servicio no hizo que el
quejas de los clientes en relacin con partes defectuosas. Adems, cliente se sintiese culpable, a pesar de que hubiera tenido todo el
Frigidaire consigui con este sistema de embalaje que la actividad derecho de hacerlo. Esto hara que los observadores se sintiesen ms
fuese diez veces ms simple y que se ahorrase espacio en su fbrica. cmodos en cuanto a la expresin de sus propias insatisfacciones.
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Una empresa area asitica dispuso una capacitacin de su depar- no en la forma de su exposicin. Esto resulta difcil para los que pro-
tamento de atencin al cliente sobre cmo actuar ante las quejas. porcionan un servicio, pero si pueden llegar a ver las quejas como
Contrat a un consultor que sugiri que cuando un pasajero se to- favores, entonces realmente no les importar la forma como se pre-
mara la molestia de escribir una carta de queja sobre un servicio reci- senten.
bido, la empresa area le debera enviar un bono de descuento para Recientemente, un habitante de Spokane, Washington, caus fu-
su prximo vuelo. El personal de la empresa area estaba horroriza- -ror con su queja. Vestido de manera andrajosa acudi a su banco,
do. "Pero la gente se aprovechar de nosotros. Nos escribirn cartas cobr un cheque y despus pidi que le sellasen el tiquete del
de protesta slo para conseguir el descuento". aparcadero. Se trataba de un servicio que ofreca el banco. La cajera
El consultor le pidi a la empresa que considerara la situacin lo mir de arriba abajo y decidi que no iba a hacerlo. Le dijo al seor
desde la perspectiva de los clientes que tuviesen quejas sinceras. En que esa operacin no daba derecho a tener estacionamiento gratuito.
primer lugar, el pblico nunca iba a saber qu polticas sigue la em- El cliente se quej por la arbitrariedad de la decisin y solicit hablar
presa para conceder descuentos, por lo que el temor de que aparez- con el director de la oficina. La cajera condujo al individuo al despa-
can montones de pasajeros escribiendo cartas con pretextos falsos es cho de su jefe donde ambos lo contemplaron de arriba abajo
totalmente infundado. En segundo lugar, si se conceden descuentos despreciativamente y le dijeron que no le podan ofrecer el servicio
a los pasajeros, lo ms probable es que stos los hagan efectivos, con de aparcadero gratuito. Entonces l dijo que quera retirar todo su
lo cual es muy posible que se vuelvan a recuperar como clientes. De dinero del banco. Result que tena casi un milln de dlares en ese
este modo, la empresa area tiene la oportunidad de ofrecer un buen banco en una cuenta que renda un inters bajo! Tom su dinero y lo
servicio, indemnizar a los pasajeros y conservarlos como clientes lea- llev a otro banco que se encontraba en la misma calle, donde lo
les. deposit. El banco de la historia determin que a partir de ese inci-
En el momento en que las empresas o sus representantes mues- dente revisara todas sus normas de atencin al cliente.
tren algn indicio de que sospechan de quienes se quejan, estos clien-
tes se defendern. O peor an, puede que desaparezcan enfadados y
Caso de estudio: British Airways mima
que no le digan nada a la empresa pero s a todos los dems lo que
a sus clientes
saben, lo cual privar a la empresa de cualquier oportunidad de de-
fenderse. / Durante el mandato de Margaret Thatcher, el gobierno britnico de-
A algunos individuos les es muy difcil expresarse y sus quejas cidi privatizar varias empresas clave de este pas. British Airways
pueden resultar inadecuadas. Se ponen nerviosos y pueden parecer (BA) fue elegida entre las que iban a ser vendidas pblicamente. En
violentos, enfadados e incluso estpidos. La empresa que ofrece el aquellos momentos BA era tan poco eficiente y su atencin al cliente
servicio debe aprender a concentrarse en el contenido de la queja y tena tan mala reputacin que el gobierno decidi que haba que ha-
22 LAS QUEJAS: EL VINCULO VITAL CON LOS CLIENTES LA FILOSOFA DE CONSIDERAR LAS QUEJAS COMO S FUESEN FAVORES 23

cer algo para aumentar el valor de BA, antes de que las acciones fue- Conseguir clientes y Un da en la vida, diseados para educar a todos
ran puestas a disposicin del pblico para su venta. los departamentos en relacin con el trabajo del resto de la empresa y
Sir Colin Marshall fue nombrado responsable del proceso de cam- para respaldar el mensaje de superior calidad de servicio al cliente.
bio de BA. Marshall instantneamente reconoci que era fundamen- Actualmente BA es considerada un ejemplo de empresa sobresaliente
tal que la empresa realizase un cambio de actitud. En los aos setenta en servicio, a la que frecuentemente acuden otras para pedir consejo,
y a principios de los ochenta, el personal de BA se hizo famoso por la algo que no tiene nada que ver con su reputacin anterior.
actitud de que estaban hacindoles un favor a sus pasajeros por per- Despus de concentrarse en las actitudes, BA empez a fijarse
mitirles volar en sus aviones. No vacilaban en hacer que el pblico lo especficamente en el papel que desempeaban las quejas a la hora
supiese, no slo por lo que decan sino tambin por el tono de su voz de conservar a los clientes a largo plazo. En primer lugar, Marshall
y por su lenguaje corporal. Los sindicatos tambin desempearon un instal cmaras de televisin en el aeropuerto de Heathrow para que
papel muy importante a la hora de dictar la cultura burocrtica de BA los viajeros insatisfechos pudieran ponerse delante de ellas e inme-
de esos das. diatamente establecer contacto con el propio Marshall.
Una de las primeras cosas que hizo Marshall fue invitar a la em- Luego, BA introdujo un sistema de informacin valorado en 6.7
presa TMI del Reino Unido (una divisin de la empresa de formacin millones de dlares para ayudar a analizar las preferencias de sus
y consultora danesa que haba ayudado a Jan Carlzon a conseguir clientes, con el propsito de lograr conservarlos durante toda su vida.
que las lneas areas escandinavas volvieran a obtener beneficios) El sistema se ha denominado cariosamente Caricia. En BA se re-
para que diseara un programa que constituyera un reto para los cuerda: "Solamos ignorar las quejas. Intentbamos ponrsela difcil
36 500 empleados de BA con el fin de que sus actitudes y relaciones a los que se quejaban, dicindoles a quienes nos llamaban por telfo-
con los clientes y entre ellos mismos tuviesen un aire totalmente nue- no que nos escribieran, y atenindonos estrictamente a un manual de
vo. El programa fue bautizado con el nombre El cliente es lo primero, reglas que nos permitiera decir a los clientes que haban obrado mal
y fue la base del proceso de cambio global de la empresa. por haber quebrantado alguna norma de BA que ellos desconocan".
Durante los 18 meses siguientes, los empleados de BA de todo el De acuerdo con su propia investigacin de los usuarios, BA esta-
mundo asistieron al seminario de dos das del programa El cliente es bleci que el 67% de sus pasajeros insatisfechos volvern a volar con
lo primero. El propio Sir Colin Marshall en persona present ms del esta compaa si ella les resuelve sus quejas positivamente. Habida
60 por ciento de estos programas, algunas veces volando entre los cuenta de que un pasajero medio de clase ejecutiva compra pasajes
Estados Unidos e Inglaterra a bordo de un Concorde para decir unas por aproximadamente 150 000 dlares a lo largo de su vida de vuelo,
palabras a los participantes. todo aquello que facilite las quejas de los clientes ser una buena
Desde 1983, cuando se inici el programa de formacin, BA lo ha inversin. Antes de Caricia, BA tena literalmente montaas de pape-
continuado a travs de otros programas internos, como Ser el mejor, les relacionados con reclamos y quejas. Actualmente se pueden iden-
24 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES LA FILOSOFA DE CONSIDERAR LAS QUEJAS COMO SI FUESEN FAVORES 25

tincar rpidamente mediante el computador a partir de cualquier mejores y ms rentables del mundo porque reconoce que las quejas
documento de viaje: tiquetes, etiquetas de equipaje y tarjetas de em- de los clientes son una valiosa fuente de informacin empresarial.
barque. Caricia pone automticamente la queja en una cola en fun-
cin de la clase del pasaje, amenaza de accin legal o condicin VIP. Preguntas para discusin
El programa Caricia sugiere qu tipo de compensacin sera la
adecuada para cada categora de queja, pero los directivos del depar- / Cmo considera su empresa las quejas de sus clientes? Qu
tamento de relaciones con los clientes pueden decidir al margen del \a usted de los clientes que se quejan?
programa si creen justificado hacer algo diferente. ; Consideran los empleados de su empresa que las quejas son
!

BA sola tardar un mes para responder las quejas. Ahora, en el / una oportunidad para satisfacer a los clientes insatisfechos?
80% de las veces, BA responde a las quejas en slo tres das! Las \ Intentan sus empleados echarles la culpa a las polticas cuan-
encuestas tomadas entre clientes de BA muestran un incremento en do no pueden satisfacer las necesidades de sus clientes?
la satisfaccin del 40 al 65%. Y de hecho, mientras la satisfaccin ha Qu lecciones especficas ha aprendido usted de las quejas de
aumentado, las compensaciones dadas a los pasajeros decepcionados sus clientes?
han disminuido.
\ Qu estrategias especficas est aplicando su empresa para
Adems, el programa Caricia tambin puede clasificar las quejas
V promover la expresin de quejas y luego aprender de ellas?
ms comunes que BA recibe. Ms de la mitad de ellas se refieren a
asignacin de asientos, calidad de la comida, negacin de embarque,
problemas de fumadores-no fumadores, comodidad del asiento, ex-
pedicin de tiquetes, retrasos, manejo del equipaje, interrupcin del
servicio y servicios de facturacin. En la actualidad BA est intentan-
do enfrentar activamente todos estos aspectos de su servicio.
'
BA est tan encantada con su sistema Caricia que, como prueba
piloto, est instalando terminales en las oficinas de seis de sus princi-
pales clientes corporativos, con el fin de que los ejecutivos que utili-
zan sus servicios puedan quejarse directamente a BA cuando regre-
san a sus oficinas. Aparte de Caricia, BA ha iniciado una serie de
estrategias que le permiten conocer la opinin de sus clientes, esto 1

incluye preguntar a sus clientes qu tal se encuentran, tan a menudo


como sea posible. En la actualidad esta empresa area es una de las
LO MS BARATO EN INVESTIGACIN DE MERCADOS 27

que acabramos enfadados y frustrados con un hotel que hasta este


incidente nos haba ofrecido dos das de servicio excelente.
Todos nos quejamos estentreamente al mismo tiempo. Sin duda
el personal del hotel nos consideraba como clientes difciles, pero
nuestras necesidades no estaban siendo satisfechas. Al da siguiente,
la directora de logstica de TMI escribi al director general del hotel
Lo ms barato en investigacin una carta devastadora que describa lo que haba ocurrido y notifica-
ba que nunca ms impartiramos nuestros seminarios en dicho hotel.
de mercados
Dos das ms tarde la directora de logstica de TMI recibi un
enorme ramo de rosas. Pensaba que deba de ser de un admirador
secreto que tena que estar desesperado para llegar a gastarse tal can-
tidad de dinero en flores. Dijo que era el ramo ms grande que haba
recibido en su vida. Cuando ley la tarjeta que acompaaba al ramo
vio que tena el nombre del director general del hotel. Un poco ms
Es bastante fcil perder a los dientes. Hay muchas maneras de hacerlo,
tarde llam por telfono, se excus por el terrible trato que habamos
y algunas empresas las han probado todas. Dos de los mtodos ms co-
recibido y dijo que de ningn modo quera perdernos como clientes.
munes consisten en ignorar las quejas o responder a ellas de un modo
Prometi que la prxima vez que TMI impartiese un seminario en su
muy deficiente. Las quejas tratadas correctamente pueden crear vncu-
hotel podramos utilizar gratuitamente las salas. Adems, escribi
los estrechos entre los clientes y las organizaciones.
una carta en la que confirmaba su ofrecimiento verbal y nos garanti-
"Tienen que sacar sus cosas de esta sala inmediatamente", nos zaba que el hotel iba a dejar de programar acontecimientos demasia-
grit el funcionario del hotel. Al finalizar un seminario particular- do prximos en cuanto a horario.
mente intenso de TMI en San Francisco, estbamos preparados para En varias ocasiones algunos empleados de TMI haban sugerido
decir adis a nuestros participantes y para atender las preguntas y que se probaran otros hoteles para los seminarios, pero ia directora
ventas de ltima hora. El personal del hotel pensaba de forma dife- de logstica se empe en seguir utilizando este hotel en particular, el
rente. Tenan otro acto en la misma sala esa tarde y haban decidido que nos haba tratado tan mal y despus haba rectificado tan fants-
que estuviramos fuera a las cinco y media en punto. ticamente. Ella se convirti en firme defensora de ese hotel.
Sin pedirnos permiso, recogieron nuestro material y sin ningn Puesto que los seminarios son productos complejos, los hoteles
miramiento lo tiraron en medio del vestbulo. Perdimos ventas y di- que utiliza TMI para sus actos, por necesidad, se convierten en so-
mos una mala impresin a nuestros clientes; este personal consigui cios que contribuyen al xito de sus eventos. En efecto, vivimos all
28 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES LO MAS BARATO EN INVESTIGACIN DE MERCADOS 29

dos das enteros y tenemos cientos de interacciones con decenas de de nuevos productos que sabe que los clientes quieren. Los clientes
empleados del hotel. Las posibilidades de que alguna cosa no vaya leales y sus compras regulares reducen el costo unitario de las ventas.
bien son muy elevadas. Hemos tenido otros problemas con este hotel Veamos a L. L. Bean, una empresa de venta por catlogo que fun-
despus de aquella violenta despedida, pero cada vez el personal se ciona de maravilla. Recientemente plane ampliar la capacidad de su
ha portado muy bien y ha resuelto cada contratiempo, incluso cuan- almacn y enviar sus catlogos a ms clientes potenciales. Despus
do la culpa era nuestra! El director de este hotel en particular ha de analizar la tasa de devolucin de sus productos que haba au-
aprendido que los clientes que presentan reclamos y son bien trata- mentado un 14% anual decidi detener los planes de expansin y
dos pueden convertirse en aliados, pues ayudan a identificar prcti- reorientar sus esfuerzos a hacer que sus clientes actuales estuvieran
cas internas que crean problemas a los clientes. ms contentos en lugar de ir en busca de otros clientes nuevos. L. L.
Bean considera que las devoluciones de productos son un indicador
de la insatisfaccin de los clientes, y que merecen su atencin porque
Las quejas definen los deseos de los clientes
reflejan lo que est ocurriendo en el mercado.
Por efecto de las quejas de los clientes, las organizaciones pueden Una mejor comprensin de las necesidades de los clientes tam-
descubrir cmo mejorar sus servicios y productos y, por lo tanto, bin puede conducir a un incremento de las ventas y a una mayor/
mantener su participacin en el mercado. Como dice John Davis, participacin en el mercado, El vicepresidente y director general de
representante de IBM: "El secreto para vender est en establecer un Chris Crafts, Bob MacNeill, es partidario de dicha teora. Ha tenido
canal de comunicacin directo que vaya desde la mente del cliente experiencia de primera mano al observar cmo su empresa ha per-
hasta los odos del vendedor. Cuando se est al corriente de lo que feccionado sus productos teniendo en cuenta las quejas de sus clien-
los consumidores quieren y no quieren, de lo que les agrada y de lo tes. Pero algunas veces, dice MacNeill, hay que ayudar a los clientes
que detestan, se pueden adaptar los planes a la situacin e ir un paso porque no siempre formulan sus quejas directamente a la empresa.
por delante de la competencia". John McKitterick, de General Electric, Algunos propietarios de embarcaciones informan que no expresan
todava va ms lejos al decir que; "...la principal labor de la funcin su insatisfaccin porque no estn seguros de lo que deben decir, o
de marketing [...] no consiste tanto en tener la habilidad de hacer porque tienen miedo de ser percibidos como un estorbo para el ven-
que el cliente haga lo que le conviene a la empresa, sino en tener la dedor de barcos. Otros propietarios de embarcaciones no confan mu-
habilidad de idear y practicar la forma de que la empresa haga lo que cho en los conocimientos de los vendedores de los productos que
se ajuste a los intereses del cliente". venden o piensan que todo el mundo tiene estos problemas. Por lo
Si las empresas son capaces de identificar y satisfacer las necesi- tanto, Bob MacNeill anima a sus vendedores a moverse y ponerse en
: dades y los deseos de los clientes, generalmente los clientes pagarn contacto con los propietarios de embarcaciones cuando van en sus
i
ms por sus productos. A su vez, la empresa invertir en el desarrollo barcos, con el fin de poder conocer sus quejas.
30 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES LO MAS BARATO EN INVESTIGACIN DE MERCADOS 31

Una y otra vez, cuando las empresas escuchan las quejas de los En muchos casos es imposible obtener por otros medios la in-
clientes, aprenden a disear mejor sus productos y servicios para sa- formacin que se consigue a travs de las quejas. Incluso si las quejas
tisfacer las necesidades de sus clientes, a redisear sus procesos in- slThlIan bastante lejos, como en el caso de Wesbar, las empresas
; temos para incrementar la velocidad y la precisin y a organizar me- pueden llegar a enterarse de deficiencias de sus servicios y de sus
jor su trabajo para ofrecer un mejor servicio. productos. A las empresas se les presenta una oportunidad de demos-
--.
General Tire, Inc., empresa ubicada en Akron, Ohio, pregunt trar su compromiso con sus clientes al ocuparse de todas las quejas,
cmo poda mejorar sus operaciones y averigu que el 65% de sus aun en el caso de que sean poco importantes. Los propietarios de
agentes compraran ms productos General Tire si pudiesen formu- Marina, Nick y John Hoty, de las empresas Hoty, de Ohio, llegaron a
lar sus pedidos a una persona encargada de ello. sta fue una de las la conclusin, despus de escuchar las quejas de sus clientes, de que
quejas de las que se enter General Tire cuando pregunt a cada uno unos cuartos de bao y tocadores limpios son "la forma ms rpida
de sus agentes principales cules eran sus quejas ms frecuentes. Como de conseguir clientes satisfechos y rentables que traern nuevos clien-
consecuencia de esta informacin, General Tire ha pasado por un tes".
proceso de transformacin total que ha dado lugar a una empresa Las quejas que los clientes manifiestan directamente a las empre-'
totalmente modificada, que ha recortado costos y que ha mejorado la sas son las ms eficientes y tambin son la manera ms barata que
comunicacin y, en general, la relacin con sus clientes. tienen las compaas de conseguir informacin y comprender las ex-
Wesbar, empresa fabricante de accesorios para remolques ubica- pectativas de los clientes en relacin con sus productos y servicios.
da en West Bend, Wisconsin, solicit y atendi todas las quejas de Otros mtodos ms caros y menos directos para comunicarse con los
sus clientes relacionadas con la calidad de sus productos. Como con- clientes pueden ser la revisin de las expectativas de stos en indus-
secuencia de ello, Wesbar desarroll una serie de productos mejorados trias paralelas; la realizacin de estudios basados en transacciones,
que se convirtieron en equipo estndar para dos docenas de fabrican- como, por ejemplo, utilizar compradores annimos o auditores ex-
tes de remolques ms grandes. Todava hoy la gente dice que estos ternos; o llevar a cabo investigaciones exhaustivas de las expectativas
productos son nicos en el mercado. Uno de estos productos redise- de los clientes.
ados era una bombilla de dos dlares que iba en la parte posterior Las grandes empresas se pueden permitir efectuar o encargar una
del remolque y que siempre fallaba. Scott Johnson, vicepresidente de investigacin de mercado de los tipos indicados anteriormente; las
marketing de Wesbar, dice: "Como fabricantes que vendemos a fa- pequeas compaas deben confiar en sus clientes para que les digan
bricantes y distribuidores de remolques, quienes despus venden a lo que piensan de sus productos y servicios.
los agentes, estamos un poco aislados del usuario final del produc- Los clientes, en la mayora de los casos, no van a generar ideas
to". Wesbar tiene que trabajar duro para poder llegar a conocer sus innovadoras para las empresas. No van a sugerir que Ford desarrolle
quejas. una camioneta compacta ni van a hacer que Sony invente el walkman.
32 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CUENTES LO MAS BARATO EN INVESTIGACIN DE MERCADOS 33

La innovacin es responsabilidad del departamento de investigacin guntas sobre la limpieza de sus habitaciones y sobre la amabilidad de
y desarrollo de cualquier empresa. Pero la opinin del cliente puede sus empleados. Los huspedes esperan esas cosas. Lo que les puede
ayudar a perfilar el concepto de un producto para determinados gru- satisfacer quiz sea un colchn duro, que no se hunda, en una habi-
pos de personas. Adems, puede ser que las empresas no compren- tacin tranquila, que tenga buenas luces junto a las camas para que la
dan las necesidades de sus clientes antes de que aparezca un defecto gente pueda leer cmodamente antes de dormir. Lamentablemente,
en el producto o servicio. Los clientes que se quejan le informan a la los hoteles casi nunca hacen preguntas sobre los tamaos de las lm-
empresa acerca de lo que no funciona, una vez que el producto ha paras o sobre la comodidad de los colchones, ni sobre la tranquilidad
sido inventado o cuando ya ha sido vendido o servido. de las habitaciones. Pero si los hoteles escuchan las quejas, si animan
A las empresas que deben tener capacidad de respuesta rpida a a sus huspedes a hacerlas, pueden aprender mucho acerca de las
las cambiantes condiciones del mercado, atender y responder con bombillas de poca potencia, de los colchones blandos y de los ascen-
rapidez las quejas les ayuda a permanecer en contacto con las expec- sores ruidosos o de las mquinas de bebidas cuyo ruido se escucha a
tativas de sus clientes./Las tiendas de moda, por ejemplo, venden travs de las delgadas paredes. La investigacin de mercado, si se
productos que pueden tener gran demanda apenas durante unos efecta minuciosamente, puede revelar este tipo de cuestiones, pero
meses.^Las quejas de los clientes ("por qu no tienen...?") advierten las quejas lo harn de una forma ms rpida.
rpidamente a la empresa de los intereses cambiantes del mercado. -""" Adems de llamar la atencin sobre los defectos de los productos
Otros negocios menos relacionados con la moda tambin han apren- y las fallas del servicio y del diseo de los sistemas, las quejas de los
dido esta leccin. Los estudios de mercado pueden ser estticos com- clientes tambin pueden advertir a los directivos acerca de los pro-
parados con un mercado que es complejo, dinmico y comunicativo. blemas de sus empleados de primera lnea. Generalmente, cuando la
Coca-Cola fue bombardeada con quejas por su poltica de 1985, empresa est siendo mal representada por sus empleados, los clientes
cuando sustituy la New Coke (Coca-Cola nueva) por lo que actual- son los primeros en enterarse. De hecho, puede que los directivos
mente se conoce como la Coke Classic (Coca-Cola clsica). Respon- nunca se enteren del mal trato dado a los clientes, mediante la simple
di inmediatamente al pblico desaforado, tranquiliz a sus clientes observacin directa, puesto que, generalmente, los empleados se por-
agitados y evit una posible gran prdida financiera. Cuando una tan mejor cuando sus jefes estn cerca. \l valor de un cliente a lo largo de su
empresa presta atencin a sus estudios de mercado, puede ser que
escuche solamente una parte de la historia. Despus de todo, Coca-
Cola haba investigado a fondo el concepto New Coke.
Los expertos en marketing miden lo que ellos creen que es im-
como comprador
portante, en especial cuando el medio de obtener la opinin del cliente Es menos fcil conseguir clientes leales que desleales. Las mltiples
es la tpica tarjeta de sondeo de satisfaccin. Los hoteles hacen pre- estadsticas desarrolladas en esta rea sugieren que si los clientes creen
34 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES LO MS BARATO EN INVE5TGACIN DE MERCADOS 35

que sus quejas son bien recibidas y atendidas, es ms probable que empresas, aproximadamente las dos terceras partes de las ventas se
vuelvan a comprar. Adems, no slo es ms fcil vender a los clientes hacen a clientes ya existentes. Generalmente las empresas conocen a
fieles, sino que adems resultan ms fciles de servir porque saben sus clientes o tienen acceso a ellos en sus tiendas. Por lo tanto, a
cmo satisfacer sus necesidades; conocen los productos de usted, la pesar de que venderles a los clientes ya existentes no sale gratis, fre-
gente de su empresa y el sistema segn el cual funciona su negocio. cuentemente es ms fcil, ms directo y ms barato.
Es posible que usted piense que los clientes que compran servi- Los clientes que es posible mantener cada ao representan ms
cios de bajo costo unitario no representan mucho dinero. En este beneficios porque los gastos de marketing pueden ser amortizados a
caso es muy importante tener una perspectiva a largo plazo. Cada travs de los resultados de las ventas a largo plazo. Consideremos,
factura de la tintorera, por ejemplo, puede ser de 10 15 dlares por ejemplo, los clientes que compran con tarjeta de crdito. Si a una
solamente. Sin embargo, a lo largo de su vida, un cliente puede fcil- empresa le cuesta 100 dlares conseguir una cuenta nueva, repartido
mente llegar a gastarse 30 000 dlares en la tintorera. Y no hablemos en diez aos el costo ser de 10 dlares por ao. Los bancos tambin
ya del nmero de amigos o parientes que puede aportar un cliente dicen que cuanto ms tiempo permanezcan con ellos los clientes que
satisfecho a una tintorera. Domino's Pizza calcula que a lo largo de utilizan la tarjeta de crdito, ms probable es que paguen sus factu-
un perodo de diez aos ios clientes asiduos se gastan aproximada- ras. As como los costos de marketing por unidad disminuyen, los
mente 5 000 dlares. A partir de este estudio, Bain and Co., grupo de porcentajes de prdidas y delincuencia mejoran con la permanencia
consultora ubicado en Boston, estima que los beneficios pueden au- de los clientes.
mentar de un 25 a un 95% por el simple hecho de reducir un 5% la Robert LaBant, vicepresidente ejecutivo del departamento de ven-
tasa de desercin de clientes. Qu modo ms fcil de conservar los tas y marketing de IBM norteamericana, indica que para IBM "...toda
clientes que responder correctamente a sus quejas? variacin en la puntuacin del porcentaje de satisfaccin de los clientes
Sin duda alguna la investigacin de los clientes nos indica que se traduce en una prdida o una ganancia de 500 millones de dlares
ms del 5% de los clientes se alejan debido a la mala respuesta dada a en ventas en los prximos cinco aos". Dice que el desarrollo de
sus quejas. Un estudio realizado por IBM sugiere que de los clientes nuevos negocios le cuesta a IBM de tres a cinco veces ms que vender
que se han marchado con problemas sin resolver menos de la mitad a sus clientes ya existentes.
vuelven a comprar. Por otro lado, si a los clientes les parece que sus
problemas han sido resueltos satisfactoriamente, casi todos dicen que
Los clientes que no se quejan deben ser
darn otra oportunidad a la empresa.
considerados en las estadsticas de quejas
Algunas personas se refieren a vender ms a los clientes existen-
tes como participacin de dientes; participacin en el mercado se refie- A pesar de que las quejas pueden ser un indicador de su desempeo
re a vender a tantos clientes como sea posible. Para la mayora de las en el mercado, muchas empresas se esconden a s mismas las quejas
36 LAS QUEJAS; EL VINCULO VITAL CON LOS CLIENTES LO MAS BARATO EN INVESTIGACIN DE MERCADOS 37

de sus clientes. En sus estadsticas no tienen en cuenta a los que no El peligro de fijar objetivos para reducir
se quejan. Si la frecuentemente citada estadstica que dice que 26 de las quejas de los clientes
cada 27 clientes no se quejan del servicio recibido cuando las cosas
En lugar de intentar reducir el nmero de quejas, las organizaciones
van mal es correcta, entonces, para obtener una informacin correcta
deben propiciar que sus empleados las reciban, porque de este modo
de los clientes insatisfechos, las empresas de servicios deben multi-
podrn determinar lo que quiere el cliente. Un grupo de ejecutivos
plicar el nmero de quejas que reciben por 27. Cien quejas formales
de una empresa de automviles visit una planta de Toyota en el
equivalen a 2 700 clientes potenciales insatisfechos en el sector de
Japn y empez a discutir el programa de calidad Deming que se
servicios.
estaba aplicando all. Un director de la planta inform a los norte-
Uno de nuestros clientes, un banco muy importante, se jactaba
americanos visitantes: "El problema con ustedes, norteamericanos,
de que en un mes determinado slo haba recibido 100 quejas. Pro-
es que tratan las quejas como un problema. Desalientan las quejas.
bablemente este banco slo se estaba fijando en la punta del iceberg.
Nosotros las estimulamos. Ustedes intentan establecer sus sistemas
La mayora de la gente raramente se quejar del servicio deficiente de
de forma que no existan las quejas. Nosotros intentamos conseguir el
un banco. Harn largas colas y protestarn ante otros miembros del
mximo nmero de ellas. De qu otra manera pueden aprender de
banco, pero no dirn nada a los cajeros. Suspirarn y volvern a sus
sus clientes?", pregunt a los desconcertados ejecutivos.
automviles para buscar algn cajero automtico y tratar de sacar
Si el objetivo de una empresa es recibir menos quejas en este
dinero cuando la mquina est fuera de servicio, pero probablemente
ao que en el pasado, se trata de una meta muy fcil de conseguir.
el banco nunca se enterar de los sentimientos generados por estos
Los empleados captarn el mensaje y simplemente no transmitirn
incidentes. Los clientes se pueden sentir incmodos con el modo
ninguna de las quejas recibidas a la direccin. Cuntas veces ha en-
como el cajero inspecciona su identificacin, pero probablemente
tregado usted una queja por escrito en la recepcin de un hotel y se
nunca le dirn nada al gerente del banco. Y puede que no les guste
ha preguntado si su reclamo llegar hasta el gerente del mismo? Los
recibir sus facturas tan tarde que apenas les queda tiempo para pagar-
autores han comprobado este problema indicando en las hojas de
las sin recargo. Pero la mayora de los clientes no dirn una palabra al
evaluacin de los hoteles que s desearan recibir una respuesta a
banco, aunque les cancelen sus tarjetas. Los clientes que se quejan
su queja, pero despus nunca han recibido nada. Es posible que la
nos estn haciendo un favor; debemos recordar que los clientes ms
queja se haya tratado muy deficientemente o que nunca haya sido
insatisfechos no nos dejan nada, ni siquiera su condicin de clientes.
transmitida.
Las empresas deben ir con mucho cuidado a la hora de fijar obje-
tivos referentes a la reduccin del nmero de quejas. Al hacerlo pue-
den resultar pagando un precio muy alto. Debido a que una cadena
38 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES LO MAS BARATO EN INVESTIGACIN DE MERCADOS 39

de hoteles estaba recibiendo un gran nmero de llamadas de queja En algunos casos la reduccin del nmero de quejas puede indi-
sobre la limpieza de los mismos, el gerente general determin que se car una tendencia positiva. En este caso, la empresa se ocupar de
pusieran a disposicin del pblico hojas de evaluacin, con el fin de comparar el nmero de quejas que recibe sobre determinados asun-
controlar el nmero de llamadas de quejas entrantes que estaban blo- tos. Por ejemplo, Brooks Brothers, Inc., sola tener una reputacin
queando las lneas de reservas. muy buena como fabricante de ropa de gran calidad, hasta la dcada
El gerente de cada hotel deba recoger estas hojas, agruparlas y de los ochenta. Entonces la direccin de la empresa cambi de ma-
enviarlas mensualmente a la oficina central. Este sistema iba a permi- nos en tres ocasiones. Los ltimos propietarios, Marks and Spencer,
tir que los gerentes pudiesen tomar medidas inmediatas para resol- instituyeron medidas de mejora de la calidad y vieron cmo las que-
ver los problemas de limpieza y que a la vez se ahorraran los gastos jas especficas sobre la calidad disminuan de un 25 a un 5%. Esto es
de correo. La reduccin de las quejas fue vinculada a un plan de significativo. Aun ahora, Brooks Brothers slo sabe que las quejas
bonificaciones. Despus de aplicar el sistema durante un tiempo, estn disminuyendo; estos datos no le dicen exactamente a a empre-
el gerente que haba tenido una de las unidades ms sucias recibi sa cmo evalan sus clientes la globalidad de sus productos.
una de las tasas de quejas ms bajas. Cuando le preguntaron cmo Southern Pacific Transportation Co. constituye otro ejemplo po-
lo haba conseguido, l respondi; "Soy el responsable de enviar las sitivo para apreciar los detalles que rodean las quejas. All se ha me-
quejas, pero primero las selecciono. Por qu cortarme mis propias dido el tiempo de respuesta de las quejas de los clientes y ahora se
piernas?" Algn tiempo despus, este hotel, que tambin gan boni- habla de que la compaa responde el 96.5% de las quejas de sus
ficaciones por tener el nmero de quejas ms reducido, fue clausura- clientes en 24 horas. El fabricante Avery Dennison ha reducido su
do por las autoridades de sanidad. Mientras tanto, otros hoteles de tiempo de respuesta y resolucin de las quejas de sus clientes de 20
esta cadena haban seguido el camino de este gerente inteligente que das a una semana. Estas empresas no estn escapando de las quejas
saba qu hacer con las quejas. de sus clientes pues no intentan reducir las quejas; estn siendo ms
Una empresa de ascensores pidi que sus clientes llamasen a un eficientes en su capacidad de respuesta.
nmero gratuito para solicitar cualquier servicio en lugar de llamar a
un tcnico local. Esto permitira que la central pudiese coordinar el
Empresas creativas para dar a sus clientes
servicio y, con suerte, que se redujese el nmero de quejas. Rpida-
oportunidad de quejarse
mente los tcnicos locales idearon el modo de burlar este sistema.
Decan a sus clientes ms importantes que llamar al nmero gratuito Debido a a reticencia de los clientes a quejarse (que se discutir de-
retrasara el servicio, y los convencan de que los llamaran directa- talladamente en el prximo captulo), las empresas tienen que esme-
mente a ellos. Obviamente, la oficina corporativa tuvo una imagen rarse por averiguar qu se dice de ellas en el mercado. Motorola, una
totalmente incorrecta de sus niveles de servicio y de quejas. de las primeras ganadoras del Premio a la Calidad Malcolm Baldrige,
40 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES LO MAS BARATO EN INVESTIGACIN DE MERCADOS 41

celebra reuniones mensuales de todo un da de duracin (general- su vez, seguramente desconoce por completo las deficiencias del ser-
mente de siete de la maana a doce de la noche) para discutir las vicio y, por lo tanto, es incapaz de corregirlas.
solicitudes de accin tcnica (TAR), o lo que la mayora de nosotros Algunas empresas practican encuestas sobre la satisfaccin del
llamaramos problemas. En estas reuniones no se permite discutir cliente para conocer algo ms acerca de las quejas ocultas. Es una
nada positivo, slo problemas. buena idea, hasta cierto punto. Y, quin participa normalmente en
Los clientes de Motorola tambin son invitados a estas reuniones estas encuestas? Los clientes actuales. A menos que la empresa insis-
y se les anima para que expongan sus quejas. Algunas veces se les ta y recalque que se debe entrevistar a todos los que solan comprar-
tiene que empujar para que las exageren. El vicepresidente de Motorola le, estar teniendo en cuenta solamente a los que le siguen compran-
responsable de la garanta de la calidad y de la satisfaccin del cliente do. Estos clientes estn lo suficientemente satisfechos como para
dice que la presencia de clientes anima convenientemente estas reu- seguir con la empresa. Las encuestas de satisfaccin de los clientes
niones de TAR. Los clientes traen a ellas una serie de quejas que no no suelen ser muy representativas acerca de la insatisfaccin de los
diran directamente a los empleados de Motorola o a los agentes de clientes. Pueden proporcionar algunas ideas, pero hay que perseguir
ventas. Ningn empleado de Motorola est autorizado para excusar- a los que se fueron y averiguar por qu lo hicieron. Entonces la em-
se de asistir a las reuniones de TAR. A pesar de este enorme esfuerzo presa podr encontrar algunos buenos y autnticos favores, o rega-
para aprender del cliente, Motorola admitir, con frustracin, que no los.
oye lo suficiente de sus clientes. Tomemos el caso del banco First Chicago, que se dedic a perse-
Debido a sus propias estructuras, algunas veces las empresas no guir a los clientes que lo haban abandonado, para conocer sus que-
pueden ver fcilmente las quejas; en consecuencia, tienen que ser jas. First Chicago consigui entrevistar a ms de dos terceras partes
creativas para escuchar los reclamos de sus clientes. Algunos parques de sus 300 clientes anteriores. Lo que Osear Foster, vicepresidente
de atracciones, por ejemplo, subcontratan algunas actividades crti- de gestin de calidad averigu, lo sorprendi. Estos clientes queran
cas de su negocio, como los servicios de comida, y as los propieta- sentirse valorados por el banco y como no lo fueron, se marcharon.
rios del parque se pueden concentrar en la gestin del mismo. Resul- Con base en esta informacin, el First Chicago desarroll un sis-
ta que las quejas acerca de la comida disminuyen, por lo menos las tema de medicin y formacin para dar a los clientes lo que quie-
quejas transmitidas por los servicios de comida a la direccin del ren. Si alguien espera afuera de un banco y les pregunta a los clien-
parque. Desde el punto de vista de los que asisten al parque de atrac- tes que salen qu inters les estn pagando, la mayora no ser capaz
ciones, sin embargo, el perro caliente malo o el mal trato por parte de de informarle. Pero, sin duda, la mayora de ellos s le podr decir
un vendedor no son responsabilidad del restaurante subcontratado cmo los han tratado. Foster dice: "A ios banqueros les gusta pensar
sino del parque. Probablemente los visitantes del parque no saben que la gente se marcha por los tipos de inters. Nos sorprendi
que la explotacin del restaurante no depende de aqul. El parque, a descubrir que las tasas no hacan subir correlativamente la satisfac-
42 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES LO MS BARATO EN INVESTIGACIN DE MERCADOS 43

cin". Esto parece obvio, pero el First Chicago slo consigui ave- Las personas tienden a creer ms en la recomendacin de un
riguarlo investigando las quejas de los clientes que se haban mar- amigo que en las frases de promocin de un anuncio.
chado. Un reciente estudio de General Electric estableci que las reco-
Si las empresas slo se fijan en las personas que normalmente se mendaciones de personas conocidas de los clientes pesan el doble de
quejan en lugar de buscar informacin adicional de clientes que no lo que pesan las frases de los anuncios publicitarios. Quizs usted
se quejan, puede que no tengan un perfil muy representativo de quin haya visto alguna vez cmo se interrumpa una venta porque una
est insatisfecho o por qu. Las personas que se quejan no represen- persona, al lado del comprador, deca en voz baja: "Yo no comprara
tan al ciudadano tpico que normalmente no da voz a sus quejas. En eso. Tengo uno igual y se rompe muy fcilmente (o se destie... o la
los Estados Unidos la mayora de las personas que se quejan son calidad es mala... o no funciona tal como dice... o puede conseguirlo
varones, bien educados, con ingresos superiores al promedio. Puede ms barato en otro sitio)". Pero probablemente se efectuara la venta
que estas personas no sean las mismas que generalmente acuden a si la persona recomendase: "Oh, tengo uno igual y es genial. Le en-
una tienda particular. cantar. Y la garanta es muy buena. No lo dude, cmprelo y pensar
que ha sido una de las mejores compras que ha hecho en su vida".
Cada palabra dicha en contra de un almacn o empresa resulta
Rumores y propalacin de quejas
muy difcil de superar a travs de las promociones de marketing. Las
A las empresas les interesa saber lo que el pblico dice de ellas. Los personas estn mucho ms dispuestas a escuchar el consejo de un
rumores pueden hacer viable o destruir un negocio o un producto; y buen amigo que a creer en una campaa de millones de dlares. Los
todo cliente insatisfecho que deja de serlo representa para la em- rumores negativos pueden llegar a afectar dramticamente a la totali-
presa una amenaza potencial en el mercado. La propalacin de que- dad de una industria.
jas puede actuar a favor o en contra de su empresa, de los siguientes Consideremos el sector de seguros. Su imagen en los Estados
modos: Unidos es constantemente baja. La organizacin Gallup descubri
que casi dos tercios de los encuestados creen que las empresas de
Las personas tienden a creer ms en la recomendacin de un seguros cobran en exceso por sus plizas de seguros del automvil,
amigo que en las frases de promocin de un anuncio. del hogar y el comercio. Gallup tambin averigu que un asombroso
El responder a una queja con eficiencia puede dar lugar a la 61% de los norteamericanos creen que las ganancias del sector de
propalacin de una crtica positiva. seguros son superiores a las de otros sectores y que las empresas mien-
Cuanto ms insatisfechos estn los clientes, ms probable es ten en sus informes financieros para poder ocultar sus beneficios ex-
que divulguen sus crticas como expresin de su descontento. cesivos. sa es una muy mala prensa. Cada vez que se discute y com-
plica alguna reclamacin relacionada con la multitud de recientes
44 LAS QUEJAS: EL VINCULO VITAL CON LOS CLIENTES LO MAS BARATO EN INVESTIGACIN DE MERCADOS 45

desastres naturales (huracanes, fuego, terremotos e inundaciones), medios de comunicacin, los pasajeros demostraron con videocintas
decenas de personas se convencen de que cuando acudan a sus agen- y fotografas, que fueron mostradas en televisin como prueba de las
tes de seguros las van a tratar mal. deficientes reparaciones, lo injusto que haba sido Cunard al llamar-
Si sta es la opinin que usted tiene de su compaa de seguros, los de aquella forma. A pesar de que la remodelacin del barco se ha
no importa cuntas veces le digan por televisin que est en buenas finalizado adecuadamente, el QE2 tiene actualmente una dudosa re-
manos: no lo va a creer. Gerald Stephens, especialista en seguros, putacin, que los medios de comunicacin nunca permitirn que se
tiene palabras duras para esta profesin: olvide, de barco que hizo pasar unas "vacaciones infernales" a sus
Centrados en el beneficio, muchos ejecutivos de empresas de pasajeros y que despus no quiso hacerse responsable del desastre.
seguros consideran a sus clientes como adversarios y cifras
que pueden manipular, en lugar de considerarlos como acti- El responder a una queja con eficiencia puede dar lugar a la
vos valiosos. Nuestra industria responde a las crticas no ata- propalacin de una crtica positiva.
cando el verdadero problema sino intentando defender los sis- Acerca del almacn Nordstrom, probablemente se han escrito ms
temas y los costos que tienen poco sentido. Todos sabemos comentarios positivos que sobre cualquier otra cadena de almacenes
que muchas de las quejas de los clientes son legtimas. Rehusa- en la historia de los Estados Unidos. Una historia bien conocida y
mos reconocer los hechos o, peor an, intentamos refutarlos. contada muchas veces sobre Nordstrom es el caso de los neumticos
desgastados. Supuestamente un hombre mayor entr en una de las
La mala prensa no slo afecta en lo inmediato a la opinin del tiendas Nordstrom y pidi que le reembolsaran el valor de los neu-
pblico, sino que adems puede ser repetida en los noticiarios de la mticos de su auto, los cuales, obviamente, estaban usados y desgas-
noche, lo cual har que los consumidores puedan recordar proble- tados. Sin hacer preguntas, cuenta la historia, Nordstrom hizo el reem-
mas pasados. A fines de 1994, los lectores de peridicos y los televi- bolso. Nordstrom no vende neumticos. (Es difcil precisar esta
dentes de todo el mundo pudieron ver al espectculo del fracaso de historia; la hemos odo, tambin, un poco cambiada, en que haba
la remodelacin del Queen Elizabeth II (QE2), incluyendo los de- una seora mayor que peda que le reembolsaran el valor de los neu-
sages denominados "Miagaras" y las fibras de asbesto que hicieron mticos. El propio Nordstrom nunca lo corrobora ni lo niega pero la
que parte del barco quedase inutilizable. En lugar de asumir la res- historia se sigue contando como ejemplo extremo de servicio exce-
ponsabilidad por la deficiencia de los trabajos de reparacin, el pro- lente al cliente. Tambin existen ejemplos verificables de reembolsos
pietario del barco y presidente de Cunard, John Olsen, insisti en de Nordstrom que refuerzan la posibilidad de que el caso del neum-
que los pasajeros que viajaban de Londres a Nueva York exageraban tico desgastado haya sido real. Por ejemplo, un programa de televi-
al contar sus malas experiencias. El barco, de hecho, llam a los pa- sin reciente capt a Nordstrom con cmaras ocultas devolviendo el
sajeros llorones. Desgraciadamente para el barco y para deleite de los dinero de una camiseta que haba sido comprada en otro sitio.)
LO MS BARATO EN INVESTIGACIN DE MERCADOS 47
46 LAS QUEJAS: EL VINCULO VITAL CON LOS CLIENTES

Algunas personas tienen problemas con la historia de los neum- dos. Casi inmediatamente Nordstrom se situ a la cabeza con eleva-
ticos desgastados porque piensan que puede motivar a los clientes a dos beneficios y una asombrosa lealtad de sus clientes. La gente en-
timar a las tiendas. Esto puede ser verdad en cierto nmero de casos. traba en Nordstrom esperando recibir un.servicio excepcional. Si usted
Ciertamente, si a Nordstrom acudieran cientos de personas pidiendo les da a sus clientes lo que quieren y se ocupa de responder y resolver
dinero por los neumticos desgastados, esta empresa no continuara sus quejas cuando surgen, es posible que triunfe en casi todos los
su mtodo de devolver el dinero sin hacer preguntas. Tngase en mercados.
cuenta que un ejemplo de este tipo tiene mucho valor en la publici-
dad que se consigue a partir de los rumores que van de boca en boca. Cuanto ms insatisfechos estn los clientes, ms probable es
Si Nordstrom est dispuesta a reembolsar el precio de un producto que divulguen sus crticas como expresin de su descontento.
que no vende, imagine de qu manera garantiza que no tendr pro- Esto es de sentido comn. De hecho, si los clientes se marchan
blema para devolver el dinero de los productos que s vende! Este enfadados con una serie de quejas que no han expresado y que, por
"caso de los neumticos desgastados" ha sido descrito en las prime- tanto, no son atendidas, la empresa no podr hacer gran cosa para
ras pginas de varios peridicos, incluido el Wall Street Journal, USA detener los rumores negativos. Pero si las empresas facilitan que los
Today y el New York Times. Se ha discutido en docenas de libros y clientes formulen sus quejas y se ocupan de ellas, los niveles de insa-
probablemente cientos de oradores lo habrn mencionado en sus con- tisfaccin se reducirn, los rumores negativos caern y aparecern
ferencias sobre servicio al cliente a cientos de miles de personas de los rumores positivos. Resulta ser que si algunos clientes quieren
todo el mundo. Cunto cuesta este tipo de publicidad? Es posible hablar a alguien acerca de sus problemas y ese alguien no es la em-
poner un precio a esta forma de relaciones pblicas positivas? presa interesada, entonces encontrarn otro auditorio. En el caso de
Las personas se convierten en paladines de Nordstrom; llegan Nordstrom, esperamos que el pblico diga muy pocas cosas negati-
incluso a llamarse a s mismas "Nordies". Los clientes de Nordstrom vas sobre el almacn, porque parte de la reputacin de Nordstrom es
gastan ms, pagan precios ms altos y le dicen a todo el que conocen "le devolvemos su dinero, sin hacer preguntas". En otras palabras,
que compren all. A principios de los aos noventa, Nordstrom ven- expnganos sus quejas. Queremos resolver los problemas. Las em-
di ms por metro cuadrado que cualquier otro almacn de los Esta- presas se benefician cuando pueden demostrar a sus clientes que son
dos Unidos. receptivos para legitimar sus quejas.
Las garantas y los reembolsos que ofrece Nordstrom sin ningn Para controlar las crticas negativas, las empresas deben asegurar-
tipo de problema justifican de manera ms que suficiente sus eleva- se de que los problemas de pequea o mediana escala no dan lugar a
dos precios. Cuando Nordstrom empez a expandir su cadena fuera grandes insatisfacciones de sus clientes. La mejor manera de hacerlo
del rea de Seattle, los expertos ya haban predicho la decadencia de es fomentar las quejas y despus ocuparse efectivamente de ellas.
las grandes superficies con productos exclusivos y de precios eleva-
48 LAS QUEJAS: EL VINCULO VITAL CON LOS CLIENTES LO MAS BARATO EN INVESTIGACIN DE MERCADOS 49

El ciclo negativo de responder y resolver mal 6. Los empleados de la tienda no tienen ninguna gana de atender
las quejas a esos clientes. De hecho, el personal puede empezar a insultar
a los clientes (hemos llegado a or a azafatas de empresas al
La ineficiencia en el servicio de reparacin y una poltica ineficaz de
borde de la quiebra decir cuando los pasajeros entraban en el
respuesta a las quejas pueden provocar el inicio de una cadena de
avin: "Aqu llegan las bestias").
reaccin negativa que conduzca a una calidad del servicio y de los
7. Los empleados sienten cada vez ms que tienen "simplemente
productos todava ms deficiente, as como a un mayor riesgo en el
un trabajo", y que es bastante malo. Los que encuentren otro
mercado. Lo peor que puede suceder al responder a las quejas en
trabajo se irn, y privarn de este modo a la empresa de su
forma deficiente es que se empieza por dar lugar a clientes insatisfe-
experiencia y de sus aptitudes. Los empleados que se quedan
chos y se acaba permitiendo que los clientes y el negocio se alimen-
estn menos motivados y son menos capaces de ganar la con-
ten recprocamente con actitudes negativas. La secuencia es la si-
fianza y la lealtad de los clientes.
guiente:
8. Esto, a su vez, es causa de que ms clientes abandonen la em-
presa insatisfechos y que digan a todos lo que piensan de ella.
1. Los clientes se van de una tienda descontentos. Se convierten
No cobrarn ningn dinero por esa publicidad. Y el ciclo de
en embajadores de mala voluntad que comunican su desconten-
declive empezar otra vez.
to a las personas que conocen.
2. El pblico empieza a identificar la tienda como un lugar en el
Muchas empresas no aprecian el verdadero costo de perder clien-
que es intil quejarse porque no le hacen caso al cliente.
tes. Pueden decirle a usted exactamente lo que hacen para ganar clien-
3. Los clientes dejan de quejarse y la empresa pierde la oportunidad
tes y cunto dinero les cuesta, pero no saben cuntos clientes estn
de averiguar lo que puede hacer para mejorar los servicios o
perdiendo, por qu los estn perdiendo ni cunto dinero les est cos-
satisfacer las necesidades de aqullos.
tando esa prdida.
4. Por lo tanto, la calidad de los productos y dei servicio no se
mejoran; esto conduce a una insatisfaccin todava mayor de
los clientes. Caso de estudio: TNT Express Worldwide
5. Los clientes que siguen comprando en la tienda lo harn por se concentra en los reclamos
_
los bajos precios que la empresa se ha visto obligada a fijar para
TNT Express Worldwide ha hecho del tratamiento de los reclamos o
poder permanecer en el mercado. Los clientes tambin acuden
quejas una misin. Cuenta con un sistema de informacin a nivel
con la mentalidad de que la calidad del producto y de los servi-
mundial que, sin excepcin, identifica todas las fallas detalladamen-
cios ser mnima.
te; semanalmente practica un anlisis en profundidad de la causa de
50 LAS QUEJAS; EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES LO MS BAKATO EN INVESTIGACIN DE MERCADOS 51

la falla, que ayuda a identificar las reas donde los procesos no se finieron objetivos de funcionamiento para estas nuevas posiciones
cumplen conforme a su sistema de envo de paquetes. de agente de servicios, lo cual servira para desarrollar autoestima, y
TNT acepta las conclusiones de la investigacin dirigida por los se estableci un programa de incentivos salariales tanto para la cali-
Technical Assstance Research Programs (TARP) que citamos previa- dad como para la cantidad del trabajo. Cada ao Hall examina a los
mente, que dicen que, si TNT recibe una queja, probablemente en agentes de servicios para determinar si siguen siendo aptos para me-
realidad hay 27 que no han sido expresadas. Adrin Hall, director recer el ttulo.
general en Hong Kong, ha adoptado la actitud de que medir todas las Al poner su atencin en los datos relativos a las reclamaciones, la
fallas, no nicamente las quejas que hayan sido expresadas, "hace actuacin de TNT en cuanto a servicio al cliente mejor notablemen-
que ms de 27 vengan a la fiesta". Los directores individuales con- te. La puntualidad de las entregas mejor en un 96%; la precisin de
vierten los datos de no conformidad a nivel macro que identifica los repartos a travs de la ciudad mejor en un 97%; los repartos
TNT Express Worldwide, a un nivel micro y despus identifica las equivocados disminuyeron en un 78% y el tiempo perdido en el tra-
acciones especficas para cada uno de los miembros del personal de bajo disminuy en un 86%. Adems de la brusca disminucin del
TNT. ausentismo, un nmero considerable de agentes de servicio empeza-
Cmo consigui llegar hasta aqu TNT? TNT cre un grupo di- ron a vestirse mejor y a enorgullecerse de su apariencia, as como de
nmico de empleados que se apartaban de su camino para satisfacer a su servicio. TNT Express tambin mejor sus cifras de facturacin
los clientes. Lo hicieron empezando por El diente es lo primero, el por empleado. En total, actualmente TNT Express muestra un pro-
programa de desarrollo de la motivacin del personal de TMI, para medio del 96.4% en cuanto a puntualidad de envo para los cientos
subrayar la idea de que todos los miembros de TNT son responsables de miles de paquetes que reparte en Hong Kong. Y, quiz lo ms
del problema de responder y resolver las quejas de los clientes. Des- importante, el beneficio antes de impuestos de TNT aument un in-
pus TNT autoriz a sus empleados para responder las quejas de los creble 81% en un perodo de dos aos desde la institucin de este
clientes y les pidi que guardaran constancia de todas las quejas que tipo de programas.
reciban cada semana y no intentaran reducir el nmero de las mis- TNT es un claro ejemplo de cmo el escuchar al cliente puede
mas. activar una cadena de sucesos positivos para la empresa que mejora-
Una vez Hall le pregunt a uno de sus empleados cul era su rn su situacin en el mercado.
trabajo. El empleado le respondi: "Chico de los repartos". El em-
pleado tena 53 aos. Hall se pregunt si un hombre adulto que se Preguntas para discusin
consideraba a s mismo como un "chico" sera capaz de satisfacer las
necesidades de sus clientes. As que redefini la posicin: los chicos Considera que las quejas de sus clientes son informacin de
de los repartos pasaron a ser "agentes de servicio de calidad". Se de- mercado?
52 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES

Qu ha aprendido usted acerca de su empresa escuchando las


quejas de sus clientes?
'
Qu dicen las estadsticas de sus clientes? Tiene usted en
cuenta las quejas de sus clientes?
Si tiene usted en cuenta las quejas, las multiplica por un fac-
tor de clientes que no se quejan, razonable segn su tipo de
negocio? Qu dicen, hacen y desean
Compara estos datos con el nmero total de sus clientes? los clientes que no
Cunto le cuesta a su empresa conseguir clientes nuevos?
Cuntos clientes perdi el ao pasado? Quines son?
estn satisfechos
Qu cantidad de dinero le proporcionan sus clientes a su em-
presa a lo largo de su vida como compradores?
Qu dicen sus clientes acerca de usted en el mercado? Tiene
algn plan para responder a los "comentarios del pblico" o
rumores?
Uno de cada cuatro clientes tiene un problema con la compra de produc-
tos. S el producto comprado tiene un precio relativamente bajo, slo uno
de cada cinco se tomar la molestia de presentar una queja. Una vez.
ms mencionamos que, observando el sector de servicios en su totalidad,
los Technical Assisance Research Programs (TARP), el grupo de inves-
tigacin centrado en los clientes que presentan reclamaciones o quejas
ms citado, descubrieron que 26 de cada 27 personas que reciben un
servicio deficiente no protestan. La mayora de los consumidores tienen
la sensacin de que protestar solamente va a ser una fuente de molestia
adicional y una prdida de tiempo. Si los consumidores tienen un proble-
ma con un servicio, en lugar de un producto, es aun ms probable que no
digan nada. La mayora de los consumidores no saben cmo protestar
acerca de un servicio deficiente, o creen que no va a servir de nada.
54 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES DICEN, HACEN Y DESEAN LOS CLIENTES QUE NO ESTN SATISFECHOS 55

Si los clientes no dicen nada a la empresa, quiere esto decir que Las malas noticias corren ms deprisa
no tienen ninguna queja? No, en absoluto. El hecho de que los clien- que las buenas
tes no se quejen directamente a las organizaciones no quiere decir
La insatisfaccin es un tema de conversacin ms popular que la sa-
que no protesten cuando estn en otros entornos. Y quiz son estas
tisfaccin. Por ejemplo, si la gente est en la parada del autobs y
estadsticas las ms significativas. Los clientes insatisfechos hablarn
ste pasa con puntualidad, la mayora no va a elogiar a la entidad
a unas 8 10 personas del mal servicio que han recibido. Una de
gubernamental correspondiente: "Vaya, mira esto, la tercera vez esta
cada cinco personas se lo dir a 20 personas.
semana, el autobs ha sido puntual! Esta gente es increble!"
El lector puede estar un poco confundido por todas las estadsti-
Pero si el autobs pasa con retraso, personas que no se conocen
cas generadas en relacin con los clientes que se quejan. No parece
en absoluto hablarn unas con otras sobre la falta de eficiencia y res-
que siempre concordaran. Las variaciones de las estadsticas pueden
ponsabilidad del gobierno. Esto les traer a la memoria cualquier
atribuirse a la cuanta de la compra, a si el cliente est comprando un
otro problema social sobre el cual quejarse. Y nadie pensar que este
producto o un servicio, a la competencia que enfrenta ese producto o
comportamiento es extrao. Adems, es mucho ms fcil quejarse
servicio, a si el cliente compr un producto cuya marca es reconoci-
cuando no hay nadie por all que pueda hacer alguna cosa al res-
da en todo el pas, al nivel de insatisfaccin experimentado por el
pecto.
cliente, al grupo socioeconmico al que pertenece el cliente, a los
Actualmente existe la circunstancia privilegiada de que se pueda
costos y beneficios que reporta la queja, a la tendencia del cliente
ofrecer una informacin mejor y ms directa a los clientes que se
individual a protestar y a la importancia que tenga la compra para el
sientan engaados, a travs de las autopistas de informtica. Est
cliente. Estas son muchas variables, as que no podemos esperar que
ocurriendo? En Norteamrica existe una lnea directa denominada
de la investigacin se desprenda idntica diversidad. Aconsejamos
"Wine and Die Forum" (foro de comida y bebida) que regularmen-
que en lugar de atenerse a una serie de estadsticas especficas, se
te atrae reclamaciones desagradables sobre restaurantes.Lagente enu-
comprenda que a travs de los aos el conjunto de las estadsticas no
mera una serie de restaurantes especficos cuya comida califica de
ha cambiado demasiado y que no son halagadoras. Continuamente
mala y su servicio como deficiente. CompuServe tiene un apartado
muestran niveles muy altos de insatisfaccin de los clientes, aunque
denominado Foro del Consumidor, que contiene un subapartado des-
stos no suelen manifestarla. A la siguiente conclusin llegaron los
tinado a quejas del cliente. Recientemente un residente en Pars in-
investigadores de Harvard Business Review: "Si bien no podemos de-
trodujo en CompuServe una queja dirigida a Matsushita sobre un
cir que nuestros nmeros no tengan una tendencia ascendente o des-
producto de Panasonic; concretamente se trataba de un telfono
cendente, la empresa debe alarmarse por la cantidad de insatisfac-
inalmbrico que nunca haba funcionado desde que lo compr en
cin no resuelta que aparentemente existe en el mercado".
enero de 1994. Quien escribi "Mal servicio de Panasonic" reparti
56 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES QU DICEN, HACEN V DESEAN LOS CLIENTES QLfE NO ESTN SATISFECHOS 57

copias de sus intentos de comunicacin con Panasonic por todo el con volumen, por todo el mundo y en anonimato. Un nuevo progra-
mundo. Entre otras cosas, en enero de 1995 escribi: ma informtico en el mercado genera un formato tipo carta de recla-
macin que puede ser enviado directamente al computador central o
Envi esta carta tres veces por fax a su departamento de
que puede ser impreso. Lo nico que los usuarios tienen que hacer es
atencin al cliente y todava no he recibido ninguna res-
introducir su nombre y responder unas pocas preguntas bsicas, y el
puesta. Hay alguien en su empresa que se preocupe por sus
programa elabora una carta de reclamacin o queja coherente a par-
clientes? No parece ser su departamento de atencin al
tir de una extensa base de datos de palabras y frases; cada vez sale
cliente. Por favor encuentre una solucin rpida al problema
una carta totalmente diferente. El dao causado por quien habla con
y mantngame informado bien por fax o por correo electrni-
otras personas que estn esperando el autobs de ningn modo igua-
co (no por correo porque es demasiado lento). Si no tengo
la al dao que un solo cliente indignado puede perpetuar a travs de
noticias suyas en diez das, contactar a sus oficinas centrales
una autopista informtica. En el mundo actual de cmaras de vdeo,
en el Japn. Adems, tambin informar a travs de las listas
autopistas de informacin y comunicaciones instantneas realmente
de correspondencia de CompuServe y Consumer Associations
es imposible ocultar nada.
que aparecen en Internet, acerca del modo en que Panasonic
Matsushita trata a sus clientes... Yo dirijo mi propia empre-
sa y nunca se me ocurrira tratar a mis clientes de este modo". Conducta reivindicativa en los crculos
interno y externo
El problema del chip del Pentium de la corporacin Intel, que
surgi a mediados de los aos noventa, se discuti en primer lugar en Hemos observado que la gente habla de los productos que ha com-
Internet, antes de ser difundido por los medios de comunicacin. La prado de un modo en su crculo interno (familia, amigos cercanos y
mala publicidad oblig a Intel a echar atrs su posicin inicial de compaeros de trabajo) y de manera diferente en su crculo externo
ignorar un pequeo problema informtico causado por el chip del (aquellas personas con quienes nos encontramos haciendo cola o que
Pentium. PC Week, una de las revistas de informtica ms ledas, plan- conocemos en una comida; personas que nunca hemos visto pero
te la siguiente cuestin en el momento en que se produca todo el que nos escuchan en una reunin, o junto a las cuales nos sentamos
escndalo: "En lugar de entrar en discusiones acerca de si Internet en un avin, en un autobs, en los trenes, o personas con las que
est preparado para las empresas, quiz nos deberamos preguntar si estamos perifricamente conectados). Por ejemplo, un estudio ela-
las empresas estn preparadas para Internet". Los clientes solan pro- borado en 1986 por la empresa de automviles Ford, citado en la
testar con cierto orden, en privado. Nada ms. revista Harper's, sugiere que cuando el cliente compra un auto y no
El alcance de servicios como los de Internet hace posible que la est satisfecho con su compra se lo dir a un promedio de 22 perso-
gente se comunique de una forma antes inimaginable: rpidamente, nas, pertenecientes, unas, a su crculo interno, y otras, al externo.
58 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES Ql/E DICEN, HACEN Y DESEAN LOS CLIENTES QUE NO ESTN SATISFECHOS 59

A casi todo el mundo le gusta or hablar de automviles o de tando la historia: "S, es un automvil bonito, pero ojo. He odo mu-
productos malos que otros acaban de comprar o de un mal servicio chas historias de reparaciones demoradas y caras".
que otros han recibido. La gente se siente a gusto si puede decirle a En contraste con el gran nmero de personas que cuentan sus
alguien, con quien raramente habla, acerca de los problemas que tie- malas experiencias, los que estn satisfechos con el auto que com-
ne el automvil que acaba de comprar. En efecto, algunos exageran pran slo se lo dirn a ocho personas, que probablemente sern de su
sus historias, slo un poquito, para sacar el mximo partido. "Se crculo interno.
imaginan! Yo no lo poda creer!" Hemos visto personas que se po- La gente tiende a hablar a sus amigos y familia de las buenas com-
nen de pie ante una audiencia y, sin ningn tipo de presentacin, pras, porque esas personas cercanas estarn contentas por su xito.
explican cmo una empresa area perdi su equipaje; la audiencia lo Por ejemplo, si una familia compra un automvil nuevo y un buen
aceptar como una introduccin adecuada para un discurso. amigo viene a visitarla, sus miembros se sentirn socialmente bien
Generalmente los oyentes estarn de acuerdo con estas historias diciendo: "Acabamos de comprar un auto y tienes que verlo. Es ma-
de percances y tambin contarn sus malas experiencias. Lo grave es ravilloso. Nos encanta el color de los asientos de cuero. Y lo conse-
que, si alguien cuenta bien su historia, algn oyente puede a su vez guimos por un precio fantstico". sta es una interaccin normal
volver a contrsela a otro grupo de gente. Todas estas personas se entre amigos. El amigo no pensar: "Vaya gracia. Vengo a ver un par-
convertirn en embajadores de mala voluntad de un producto o em- tido de ftbol y me quieren ensear el color de sus asientos de cue-
presa y perjudicarn seriamente la eficacia de sus costosas estrategias ro". Por el contrario, si los propietarios del nuevo auto no conocen
de marketing. "S, ya conozco la historia (por tanto, debe ser ver- muy bien a la persona, es poco probable que le hablen de su auto
dad)". nuevo.
Algunas personas llegan tan lejos como para contar malas expe-
riencias que sucedieron hace dcadas. La empresa puede haber cam-
Los clientes que se quejan estn entre los ms leales
biado de manos o mejorado su atencin al cliente, pero el pblico
puede seguir hablando de ella como funcionaba en los aos setenta. TARP, el grupo de investigacin mencionado con anterioridad,
La empresa de automviles Jaguar es un ejemplo claro. Estos auto- adicionalmente estableci que si las empresas pueden conseguir que
mviles solan tener problemas de reparacin, y en cierto modo esta los clientes les presenten sus quejas directamente a ellas, pueden
reputacin se fue difundiendo a travs de conversaciones pblicas minimizar el dao. Los clientes que se quejan tienen ms probabili-
sobre los Jaguar. Se deca que quien comprara un Jaguar tena que dades de volver a comprar, incluso si el motivo de su queja no fuera
comprar dos, para poder conducir uno de ellos mientras el otro esta- resuelto satisfactoriamente.
ba en el taller. Si se analizan las estadsticas actuales de averas de los TARP lleg a la conclusin de que los clientes que no protestan
Jaguar, se observa que ya no es el caso, aunque el pblico sigue con- son los clientes menos leales. Los que protestan pueden llegar a ser
60 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES QlE DICEN, HACEN y DESEAN LOS CLIENTES QUE NO ESTN SATISFECHOS 61

los clientes ms leales. Es ms probable que hablen a su crculo inter- do se pueden permitir hacerlo. Por ejemplo, en Azteca, una cadena
no de lo contentos que estn por el modo como la empresa respondi de 29 restaurantes mexicanos ubicados en Seattle, no se tiene en cuenta
a su reclamacin, aunque no fuera totalmente de su agrado. Si el la cantidad que se gasta en regalar productos para resolver los proble-
problema se resuelve adecuadamente, todava hablarn con ms gen- mas de relacin con los clientes. El director de capacitacin, Frank
te de la satisfactoria solucin de su problema, que si hubiesen recibi- Henderson, dice: "Eso no vale nada comparado con los dlares que aho-
do un buen servicio desde el primer momento. TARP averigu que si rramos en prestigio. Concedemos a nuestro personal flexibilidad para
el problema se resuelve satisfactoriamente, los clientes se lo dirn a afrontar situaciones en beneficio de nuestros clientes".
cinco personas, mientras que si el cliente recibe un buen servicio Los clientes tambin se sienten bien en relacin con las reclama-
desde el primer momento, se lo dir solamente a tres. ciones que son atendidas satisfactoriamente porque se sienten pode-
Probablemente sta es la serie de estadsticas ms extraa genera- rosos y capaces. Se han defendido a s mismos cuando no estaban
da en el sector de los clientes que se quejan. De hecho, una empresa satisfechos y han utilizado sus dotes de comunicacin para hacerse
tiene la oportunidad de aumentar sus crticas positivas si consigue respetar sus derechos.
recuperar a sus clientes insatisfechos.

Niveles de reaccin
Las quejas y el principio de reciprocidad
Uno de los estudios de investigacin ms completos sobre comporta-
El motivo por el que los clientes tienden a decir cosas positivas des- miento de clientes insatisfechos se llev a cabo en la Case Western
pus de que un problema ha sido resuelto se explica mejor consul- Reserve University. Se contactaron miles de familias para determinar
tando un factor psicolgico denominado principio de reciprocidad. si haban tenido alguna experiencia poco satisfactoria en una de las
A los humanos les gusta devolver favores (corresponder) cuando se cuatro reas siguientes; compras en tiendas de comestibles, repara-
ha hecho algo bueno por ellos; si me rascas la espalda, yo te rascar la ciones de automviles, servicios de atencin mdica y servicios ban-
tuya. La manera de traducirlo en el comportamiento del cliente es carios. De los cientos de familias entrevistadas en profundidad, aproxi-
que aun en el caso de que yo haya tenido un problema con su empresa, madamente el 30% recordaban una mala experiencia y deseaban hablar
si usted hace algo por m, incluso algo tan simple como invitarme a de ella. Los investigadores queran saber lo que esas personas haban
una hamburguesa, es muy probable que yo haga ms negocios con hecho en relacin con sus malas experiencias y dividieron sus res-
usted y que les hable a los dems de la fantstica empresa que tiene. puestas en tres grupos o "niveles de reaccin":
Algunas empresas estn tan a favor de desarrollar la reciprocidad Nivel 1: Los clientes hablaron y le dijeron a su vendedor, detallis-
cuando ocurren percances, que no tienen en cuenta el dinero que se ta o proveedor cul haba sido su mala experiencia (expo-
gastan en ello. Las empresas que venden productos de costo reduci- ner la queja a la empresa).
02 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES DICEN, HACEN Y DESEAN LOS CLIENTES QUE NO ESTN SATISFECHOS 63

Nivel 2: Los clientes hablaron a sus conocidos ajenos a la empre- con la organizacin cuando han tenido malas experiencias. Ayudan a
sa de su mala experiencia y, adems, dejaron de comprarle la empresa a intentar mejorar sus servicios y productos. Los hablado-
a la empresa en cuestin (formular la queja a otras perso- res permitirn que la empresa se entere cuando algo no les gusta y,
' as). generalmente, no se marcharn y hablarn a mucha gente acerca del
Nivel 3: Los clientes acudieron a un tercero, como a un abogado, mal servicio o del producto defectuoso.
para iniciar accin legal, o a un peridico para hablar de Los habladores estn vivamente interesados en conseguir que su
sus experiencias en una carta al editor, o mandaron una situacin se remedie. Si la empresa no los trata bien, es posible que
queja formal a una agencia tipo Proteccin al Consumidor pasen a ser activistas.
(formular la queja a una tercera parte).
Los sujetos entrevistados se agruparon en cuatro categoras y fue- Pasivos
ron identificados como habladores, un 37%; pasivos, un 14%; colri- Muchas empresas establecen objetivos para reducir el nmero de
cos, un 21%, y activistas, un 28%. reclamos recibidos de sus clientes. Estas empresas pueden escoger a
los pasivos como el mejor grupo de clientes. Una empresa puede pro-
Habladores porcionar un servicio o producto deficiente a este grupo de clientes
El grupo de clientes insatisfechos ms deseable, desde nuestro que no protestan, y stos seguirn siendo clientes suyos, al menos
punto de vista, es el de los clientes habladores, que son explcitos durante un tiempo. Adems, no mancharn la reputacin de la em-
presa contndoselo a nadie ms y, lo ms importante de todo, tampo-
Alto co se quejarn ante la empresa. Los empleados se pueden sentir bien
en relacin con sus productos y servicios, aunque no tendrn idea de
lo que piensan de stos sus clientes.
Lamentablemente este grupo de clientes no ayuda a la empresa
Bajo con su publicidad directa. Como estos clientes son pasivos, puede
ser que no digan cosas negativas, pero sin duda alguna tampoco van
a decir nada bueno de la empresa. Adems, no sabemos hasta dnde
Habladores Pasivos Colricos Activistas
pueden llegar, mientras no salten a algn otro nivel. Los clientes pa-
sivos tambin pueden ser llamados observadores desde la barrera,
Nivel 1: Exponer la queja a la empresa
pues parece que se sientan a esperar que algo vaya mal antes de ac-
Nivel 2: Formular la queja a otras personas
tuar. A lo mejor son el tipo de persona que aguanta ser golpeada tres
Nivel 3: Formular la queja a una tercera parte
veces antes de eliminarte, o a lo mejor son gente que se quema ms
64 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES DICEN, HACEN Y DESEAN LOS CLIENTES QUE NO ESTN SATISFECHOS 65

lentamente. Necesitan tiempo para entrar en calor pero, cuando lo vicepresidente de calidad de National Car Rental, lo explica del siguiente
hacen, pueden causar un dao irreparable a la reputacin de la em- modo: "Muchos tienen la impresin de que quejndose no van a con-
presa o bien cambiar de proveedor. Lamentablemente las empresas seguir nada, y el resto estn demasiado ocupados o no quieren ser
no sabrn mucho acerca de estos clientes, ya que tienden a no pro- humillados". Pero rena usted a un grupo de personas que viajan
testar. con mucha frecuencia y rpidamente conocer que uno de sus temas
Los clientes pasivos tampoco comparten su punto de vista para de conversacin favoritos se refiere a todas las cosas malas que pue-
que la empresa pueda mejorar sus productos y servicios y logre satis- den suceder cuando se viaja.
facer as las necesidades de los clientes. Las empresas interesadas en Las empresas suelen clasificar las quejas de sus clientes en dos
vender productos y servicios de calidad superior deben adoptar es- grupos de respuestas. Respuestas pblicas, que son reclamaciones a
trategias para hacer que estos clientes se sientan cmodos y puedan la propia empresa o a terceros, y respuestas privadas, que son com-
expresarse fcilmente cuando estn insatisfechos. portamientos como el boicot a la empresa o a un producto y la publi-
cidad negativa derivada de los rumores transmitidos de boca en boca.
Colricos La investigacin sugiere que muchas empresas ven las respuestas pri-
Los colricos son el ms peligroso de los cuatro grupos. En mu- vadas como un comportamiento poco enrgico de los clientes y, por
chos casos no dirn ni una palabra a que les vende los productos o lo tanto, las consideran poco importantes y no merecedoras de la
servicios, pero hablarn a mucha gente del mal servicio recibido y atencin de los directivos. En otras palabras, muchas empresas igno-
dejarn de comprar. La empresa perder la oportunidad de recuperar ran el grupo de clientes colricos, mientras que en este libro los
la lealtad de estos clientes porque ya nunca volvern. Adems, la consideramos fatales para la salud de la empresa!
empresa nunca podr saber lo que sucedi con ellos. Simplemente se
marcharn y hablarn todo el tiempo de cmo se fueron a otro sitio a Activistas
hacer sus compras. Los activistas son en potencia aun ms peligrosos que los colri-
Algunas industrias generan ms clientes colricos que otras. Las cos, especialmente si estn descontentos con la respuesta de la em-
tiendas de venta al por menor de productos relativamente baratos presa a su reclamacin inicial y dispuestos a lograr que ella pague por
rara vez escucharn alguna queja directa. No vale la pena tomarse la su mal comportamiento. Estas personas quieren algo ms que una
molestia de protestar por una cosa que ha costado uno o dos dlares. compensacin aunque, sin duda, sta es parte de su motivacin. Pue-
Los que viajan tampoco suelen reclamar a las agencias de viajes. El de ser que ejerzan una forma de venganza al hablar a todo el mundo
informe de TARP citado anteriormente indica que el 55% de los via- del mal servicio de la empresa y que nunca ms la favorezcan.
jeros que tienen problemas con las empresas areas, los hoteles o las Un estudio de la Western Reserve University lleg a la conclu-
empresas de alquiler de autos guardan silencio. Jean Otte, antiguo sin de que haba un nmero de activistas mayor (28%) que en cual-
QV DICEN, HACEN Y DESEAN LOS CLIENTES QUE NO ESTN SATISFECHOS 67
66 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES

quier otro estudio de investigacin. Nos preguntamos si esto se debe a preso en una de las tiendas de la cadena Starbucks, en Berkeley. Se-
que la reparacin de motores era uno de los servicios incluidos en el gn l, las mquinas funcionaban mal.
estudio. Dorosin inici su campaa contra Starbucks publicando anun-
Los clientes han sido preparados para protestar ante las entidades cios en el Wall Street Journal que preguntaban: "Ha tenido algn
gubernamentales cuando tengan problemas con la reparacin de sus problema con Starbucks Coffee?" Firm el anuncio como "un cliente
automviles. Una estadstica ms difundida acerca del comportamien- maltratado" y pidi a los consumidores que llamasen a un nmero
to activista habla de 1 de cada 27 o del 3%. Con excepcin de la gratuito. Dorosin dice que en primer lugar fue maltratado por uno de
reparacin de automviles, la mayora de la gente se queja dentro de los dependientes de Starbucks que se neg a regalarle la media libra
sus crculos internos y externos, y en ningn sitio ms. de caf que la tienda generalmente incluye en todas las compras de
Recientemente apareci un anuncio en una furgoneta Volkswagen mquinas de caf. "Fue humillante estar en la tienda rodeado de otros
en Marn County, California. El conductor cubri un lado entero de clientes y ser tratado de ese modo", dijo. Starbucks ha intentado lle-
la furgoneta con una enorme pancarta. En grandes letras aparecan gar a un acuerdo con l en muchas ocasiones, pero Dorosin se mues-
las palabras: "VW, el peor automvil", seguidas de una larga lista de tra ms activista cada vez que Starbucks trata de dialogar con l. Se-
todos los defectos de este vehculo particular. Al final de la lista apa- gn dice Dorosin: "Su oferta de acuerdo lleg demasiado tarde. Lo
reca un grfico del nmero de quejas de clientes recibidas por los cierto es que Starbucks no fue amable, no me tomaron en serio, y no
fabricantes de automviles. El grfico mostraba un aumento gradual me enviaron nada hasta que apareci mi segundo anuncio". La lti-
de un fabricante a otro y despus daba un salto enorme hasta ma demanda de Dorosin exige que Starbucks establezca un centro
Volkswagen. La informacin tomada de una revista de automviles y para nios abandonados en San Francisco. Dice que no quiere nin-
reproducida en un tamao fcilmente legible desde una distancia guna compensacin para s mismo. Ron Zemke, presidente de Per-
considerable, deca que Volkswagen ofreca el peor servicio al cliente formance Research Associates y coautor del libro Delivering Knock
de todas las empresas fabricantes de automviles. VW est consi- YourSocks Off Service, aconseja: "Si yo fuera Starbucks, estara ahora
guiendo publicidad gratuita. mismo en San Francisco con una excavadora, trabajando en los ci-
Hace poco un activista consigui un anuncio de cinco minutos mientos de un centro de acogida para nios". Uno de los interlocutores
en las noticias de la noche de la CBS, adems de una cobertura en la de Starbucks ha calificado las peticiones de Dorosin de "ridiculas" y
portada de las secciones de negocios del New York Times y de doce- ha definido al propio Dorosin como "egocntrico". Dorosin dice que
nas de los principales peridicos de las ciudades ms importantes de no es una persona que le guste pelear y que nunca antes de tener este
los Estados Unidos, para hacer pblica su protesta por el trato que problema con Starbucks haba presentado ningn tipo de queja como
haba recibido en la cadena Starbucks Coffee. Jeremy Dorosin, de cliente.
Walnut Creek, California, haba comprado dos mquinas de caf ex- Si una industria no atiende ninguna queja de las presentadas por
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sus clientes, hasta que un gran nmero de personas se convierten en les de reclamacin normales no van a funcionar y, por tanto, hay que
activistas, entonces las entidades gubernamentales pueden entrar y elegir otros mtodos. La investigacin de los consumidores muestra
hacerse cargo. El sector de los seguros de vida en Gran Bretaa se que los compradores o usuarios ofendidos generalmente estn de
enfrenta a esta situacin. Las quejas de los clientes de las empresas de acuerdo con las siguientes afirmaciones: ii,; i, , ' ..; ,t . ; . - j.-:
seguros aumentaron en un 41 por ciento solamente en 1992, y el gobier- "'. ', T .. '*: *wi-.: . ''.M '.i'
no britnico est respondiendo. Se han impuesto penalizaciones por A quien proporciona el servicio no le importa mstda ardiente.;
la venta de plizas incorrectas y por el uso de publicidad engaosa. Comprar es una experiencia desagradable. . ; ,,i : ' r
Adems, la banca ha sido autorizada para introducirse en el creciente Los vendedores se olvidan de los clientes una vez que stos
mercado de las inversiones financieras vitalicias, y esto afecta direc- han efectuado la compra. j>
tamente a la cuota de mercado de las compaas de seguros. El cliente es la parte menos importante de la empresa. ':
Algunas industrias han pasado a la accin para evitar la creacin El cliente no es quien decide qu productos estn disponibles
de activistas. Por ejemplo, Louis Liscio, presidente de la Asociacin para la venta. '' -i * > <"
de Tcnicos Profesionales de Automviles, condujo un grupo para
mejorar la mala imagen de los talleres de reparacin de automviles A pesar de que los activistas tienden a sentirse ofendidos por el
de Filadelfia. Consigui instituir un tribunal de arbitramento en el mercado, esto no explica totalmente cmo llegan a pensar que las
que estn representadas las distintas especialidades de reparacin de vas de reclamacin normalmente empleadas no les sirven. Conside-
automviles, al cual hay que dirigirse para presentar las reclamacio- remos el siguiente ejemplo, que puede representar un caso clsico,
nes correspondientes. Ahora los clientes que deseen protestar saben como para un libro de texto, de la transicin de un cliente hablador a
dnde acudir para obtener respuesta a sus quejas. cliente activista.

Cmo nacen los activistas? Caso de estudio: nacimiento de un activista


En la mayora de los casos, los activistas se forman en el transcurso Julie, amiga de uno de los autores, acudi a una tintorera de su ba-
de cierto tiempo. Tambin pasan de un grupo a otro en funcin de rrio en San Francisco. Pidi al encargado que tuviese especial cuida-
cmo son tratados cuando inicialmente exponen sus quejas. Pueden do con las hombreras de su suter, que se asegurase especialmente de
incluso pasar de activistas a habladores si se los trata bien. que siguieran teniendo la misma forma cuando se lo devolvieran.
Como grupo, los activistas son clientes que tienden a ser los ms Uno de los empleados de la tintorera le asegur que quedara como
ofendidos por el mercado. En este caso la ofensa se puede describir nuevo. Una semana ms tarde Julie fue a recoger su suter y adems
como un punto de vista segn el cual, cuando algo va mal, los cana- llev una blusa blanca de seda para que se la lavaran. Cuando lleg a
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casa y abri su paquete, se encontr con que las hombreras tenan Julie se puso furiosa y volvi a pedir su dinero. El encargado se
mala forma y producan unos horribles bultos en el suter. As que neg. Julie lo amenaz con explicar lo sucedido a otros clientes. Ha-
volvi a la tintorera. La persona que inicialmente la haba atendido ba cruzado el umbral del activismo. El encargado le dijo que hiciera
segua en la tienda; le dijo que volvera a lavar la prenda sin cobrarle lo que quisiera. Y as lo hizo Julie; se qued en la tienda y le dijo a
nada; cuando Julie la recogi una semana despus, descubri al llegar todo el mundo el tipo de trato que haba recibido. Recomend otra
a casa que las hombreras seguan estando mal y que la blusa de seda tintorera que haba un poco ms abajo. Varios clientes que traan
blanca tena unas manchas rojas en la parte delantera. cosas para lavar se fueron a la otra tintorera.
Como es fcil imaginar, ahora Julie estaba enfadada. Inmediata- El encargado vio lo que estaba ocurriendo y empez a gritarle a
mente volvi a la tintorera. Lamentablemente, quien la haba atendi- Julie delante de los dems clientes. Le pidi que hablase con l, no
do ya no estaba all. Explic su historia al nuevo dependiente de la con los dems clientes. Pero Julie no se poda detener. Sigui expli-
tintorera. l le dijo que siempre que lavaban alguna prenda con hom- cando a todos los que entraban en la tienda lo que le haba sucedido.
breras stas se deformaban. "Esto no es lo que me dijeron", dijo Julie. El encargado le dijo a Julie que los clientes no eran responsables de lo
Despus le ense la blusa con las manchas rojas. l le pregunt: que le haba sucedido a su ropa. Julie se dio cuenta de una nota que
"Cmo puede estar segura de que no las hizo usted misma?" Julie esta- haba en la pared: "No nos hacemos responsables de la prdida de
ba francamente enfadada. El hombre, al ver lo disgustada que estaba, le botones, marqulas, hebillas de cinturn, etc." Julie grit que el en-
dijo que volveran a lavar su blusa. cargado debera llamar a su tienda "No responsable". Los clientes se
Pngase usted en la situacin de Julie. Dara otra oportunidad a quedaron encantados con el espectculo. Sin duda alguna hablaran
la tintorera? Julie no quera saber nada de ellos. Haba perdido tiem- a todo el mundo de lo que les haba pasado ese da.
po y dinero en este proyecto y todo lo que haba conseguido a cam- El encargado la amenaz con llamar a la polica. Julie lo anim a
bio era unas hombreras deformadas en su suter lavado dos veces y hacerlo. Finalmente Julie fue a una cafetera cercana para llamar por
manchas rojas en su blusa de seda blanca. Adems, haban puesto en telfono a la Oficina de Proteccin al Consumidor. Ahora era una
duda su veracidad. Hizo lo que la mayora de gente razonable hubie- activista completa. En la cafetera la camarera escuch lo que haba
ra hecho en su lugar: pidi que le devolvieran el dinero. sucedido y le dijo que el dueo haba tenido el mismo problema con
El hombre se neg, diciendo que slo le poda devolver el dinero la tintorera. As que los dos dijeron a todo el vecindario que coma
el encargado y que ste no volvera hasta el prximo lunes por la en la cafetera que no llevara su ropa all.
maana; ahora Julie tena todo el fin de semana para pensar en el Despus Juie telefone a Cali to Action, un programa de radio
tema. El lunes por la maana recibi el mismo trato deficiente por muy popular de San Francisco (en la emisora KCBS) que hablaba
parte del encargado quien, de hecho, insisti en que era Julie la que sobre temas de este tipo ante una audiencia considerable. El encar-
se haba manchado la blusa de rojo. gado de la tintorera le dijo a la KCBS que no iba a devolver el dinero
72 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES Q DICEN, HACEN Y DESEAN LOS CLIENTES QUE NO ESTN SATISFECHOS 73

porque era una cantidad demasiado pequea! En una segunda lla- Qu quieren conseguir los clientes cuando
mada de Cali to Action el encargado de la tintorera dijo que no iba a protestan?
devolver el dinero porque estaba muy disgustado por todos los
Recuerda usted el principio de reciprocidad discutido anteriormen-
clientes que haba perdido, cuya cantidad aparentemente era consi-
te en este captulo? Si usted hace algo por alguien, l o ella har algo
derable.
recprocamente por usted.
En estas circunstancias Julie le dio a la empresa varias oportuni-
La mayora de los clientes slo quieren aquello que les fue nega-
dades para corregir la situacin. Cul hubiera sido el mejor servicio
do y quizas una excusa. As que, si una empresa les da una muestra
prestado para resolver la situacin? Una buena manera de responder
de su deseo de rectificar el dao causado, probablemente ellos res-
a esta pregunta es ponerse en el lugar de Julie y preguntarse qu le
pondern recprocamente y seguirn siendo sus clientes y diciendo
hubiera gustado a ella. Piense como un cliente, segn dice el conoci-
cosas positivas acerca de aqulla. En el sector de la hotelera los in-
do lema. Qu le hubiera gustado que hiciese esta tintorera despus
vestigadores han descubierto que la manera de responder a las quejas
de entregarle unas hombreras deformadas y una blusa de seda con
es el principal factor a la hora de determinar si una persona volver a
manchas rojas?
desear pasar otra noche en un hotel. Como dijimos anteriormente,
La tintorera poda haber empezado por agradecerle que los hu-
los clientes cuyas quejas han sido resueltas satisfactoriamente pue-
biera elegido para llevar a lavar su ropa y por la oportunidad de satis-
den llegar incluso a ser clientes ms fieles al hotel que si el problema
facerla como cliente. Sin duda alguna, una excusa sincera por la mo-
nunca hubiese tenido lugar. Numerosos estudios de investigacin
lestia causada hubiera sido muy apropiada. Este negocio tendra que
sugieren que las empresas varan enormemente (entre un 40 y un
convencerse de que se trata de un cliente que podr recuperar si con-
80%) en cuanto a su habilidad para aplicar esta conducta de recipro-
sigue valorarlo y si est dispuesto a hacer lo necesario para compen-
cidad, en otras palabras, para conseguir que el cliente vuelva a com-
sarle la molestia causada.
prar. Las empresas pueden crear este sentimiento de reciprocidad
Entonces Julie podra llegar a convertirse en cliente fiel de esa
tomndose en serio las quejas de sus clientes y ofreciendo una o ms
tintorera de su barrio. En lugar de exponer sus quejas a terceros
de las siguientes opciones:
podra haber estado dispuesta a hablar de su experiencia positiva.
En lugar de eso, habl a cientos de personas de su experiencia nega- W un descuento, o un suministro gratuito, si fuese lo apropiado,
tiva. una excusa sincera,
un regalo o un producto gratuito,
un vale de descuento para prximas compras, o
asegurar que algo ha cambiado dentro de la empresa y que no
se va a repetir el problema.
74 LAS QUEJAS: EL VINCULO VITAL CON LOS CLIENTES DICEN, HACEN y DESEAN LOS CLIENTES QUE NO ESTN SATISFECHOS 75

Esto no significa que la empresa tenga que malvender o regalar restaurante como mnimo recibir algo de dinero por su disculpa.
sus existencias. Las reclamaciones de los clientes se pueden resolver Adems, el cliente puede tener un acompaante a quien tambin se
de otras formas. Por ejemplo, Kodak tena fama de que nunca quera pueda persuadir.
perder un cliente. Entre los distribuidores de Kodak era sabido que >" Es muy til comprender y clasificar las quejas de los clientes para
sta aceptara la devolucin de cualquier producto suyo y que devol- poder averiguar cmo rectificar. Los clientes quieren cosas diferen-
vera el dinero. Si un distribuidor calculaba mal la cantidad de rollos ,tes, segn lo que les haya sucedido. Un mtodo muy til es clasificar
de pelcula que iba a vender, lo nico que tena que hacer era enviar j las quejas en dos grupos:
los rollos caducados a Kodak y recibira un abono por los mismos.
Esta poltica de devoluciones sin problema propici que ios vende- quejas sobre cosas que los clientes quieren que se "solucio-
dores no tuvieran ningn incentivo a la hora de calcular la cantidad nen", y
de pelcula que iban a vender. Kodak tuvo que cambiar su poltica de I quejas sobre situaciones que no pueden ser "resueltas", pero
devoluciones y ayudar a sus distribuidores a calcular con mayor pre- , sobre las que los clientes quieren ser escuchados y saber que
cisin sus necesidades de productos. sus sentimientos son tenidos en cuenta.
Los clientes no siempre quieren un reembolso. Por ejemplo, me-
nos del 10% de quienes acuden a un restaurante esperan un descuen- Por ejemplo, si yo compro un computador que no funciona, quiero
to o una comida gratis si uno de los platos que pidieron no est bue- que me lo arreglen o me lo cambien. Puede ser que no me importe
no. Lo que les gustara es que les cambiaran el plato, o que se lo saber por qu ocurri el problema; simplemente quiero que me lo
recalentaran o cocinaran un poco ms. Recortar la cuenta o dar un arreglen o que me lo cambien por otro que funcione tal como me
vale para una comida gratis puede suponer un gasto de dinero inne- haban prometido. Tambin estara bien que un representante de la
cesario. Algunas cosas sobre las que se quejan los clientes, como lo empresa fuese amable y prestara atencin a mi problema, pero sobre
ruidoso del lugar, las normas antitabaco, la falta de aparcamiento gra- todo quiero que ste se resuelva.
tuito o la ubicacin poco conveniente de un restaurante, no se pue- Algunas situaciones no pueden resolverse del mismo modo que
den resolver de ningn modo. un computador puede ser reemplazado. Por ejemplo, si yo pido un
Los clientes descontentos por cuestiones que no pueden ser re- regalo por catlogo para un amigo con la suficiente antelacin como
sueltas pueden no tener ninguna intencin de convertirse en clientes para que llegue en Navidad y el regalo no llega, esta situacin no
a largo plazo de un restaurante, por lo que los vales para comidas tiene remedio. No se puede hacer nada retroactivamente para hacer
gratuitas en dicho restaurante no van a conseguir retener a los clien- que el regalo llegue a tiempo. Un representante de una empresa area
tes en estos casos. Pero si a estos clientes se les da un vale por un puede haberme ignorado y haber hecho imposible que yo tome mi
postre gratis o por un descuento del 50% en su prxima comida, el avin. Nunca podr viajar en el avin que perd. Un tcnico de labo-
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ratono puede haber perdido mi muestra de sangre y hacerme volver responder a las reclamaciones que no pueden ser solventadas, pero
al laboratorio pese a lo difcil que me es volver para extraerme una que lo deberan ser. Casi todas las quejas que reciben se refieren a
muestra de sangre. El laboratorio no puede volver a fabricar la mues- situaciones en que el servicio ha sido deficiente. American Airlines
tra de sangre que ha desaparecido. En estos casos quiero ser compen- tiene 700 cdigos para tipos de quejas que compensan con cheques
sado emocionalmente, y parte de esto incluye que me expliquen lo de viaje, millas gratuitas en su programa de pasajeros frecuentes, di-
que ha causado esta deficiencia del servicio. nero o flores. Japan Airlines utiliza una estrategia que denomina "men-
Los clientes responden favorablemente cuando averiguan que la saje de irregularidad de servicio", con la cual rectifica sus fallas cuan-
empresa no tuvo control sobre lo que sucedi ("siento tanto que su do el pasajero todava est a bordo del avin o bien en la terminal del
pedido especial no haya llegado... Todo el sistema de distribucin de aeropuerto. Esta empresa area lleva registro de todos los problemas
la costa Este se ha detenido. No ha ledo nada en los peridicos que hayan tenido sus pasajeros durante el tiempo de vuelo, lo cual
acerca de la ventisca? Est causando problemas a todo el mundo"), o significa que si ha habido un problema con as reservas se puede
cuando averiguan que la falla en el producto o servicio es una excep- tratar a bordo, en la zona de trnsito si el pasajero va a conectar con
cin ("es tan raro, nunca nos haba sucedido nada igual; de hecho, otro vuelo, o al llegar. Enmendar tiene mucho ms mrito si se hace
me sorprende tanto.,."). En cualquier caso, cuenta mucho una expli- rpidamente que si el cliente tiene que esperar en la puerta de su casa
cacin frente a los clientes descontentos. Por ejemplo: "Gracias por tres semanas para recibir una carta.
decir algo. Me da la oportunidad de explicarme". Algunas veces una Algunas reclamaciones se refieren a la rudeza o conducta agresiva
empresa puede ofrecer una solucin alternativa: "Lo siento, no tene- de los representantes de la empresa. Estas situaciones tampoco se
mos ese producto. A lo mejor lo tiene otra empresa. Quiere que pueden resolver del mismo modo que lo hara una empresa que repa-
llame?" En cambio, los clientes a quienes se les abandona porque la ra o reemplaza un computador estropeado u otro producto tangible.
empresa no les puede ayudar se ponen furiosos: "No podemos hacer Las conductas inadecuadas o rudas se pueden mejorar con una excu-
nada. Ahora, disclpeme, tengo que atender a otro cliente". Sugerir sa, pero el mal ya est hecho; algunas veces se ha actuado rudamente
que los clientes son la causa de su propia mala suerte tambin es un en pblico, por lo que el cliente se ha sentido insultado y puesto en
error: "Lo siento, pero no es culpa nuestra. Si hubiese venido ayer, una situacin embarazosa. En estos casos el cliente puede desear cual-
hubiramos podido ayudarle". Los clientes quieren que la empresa quiera de las soluciones anteriores (descuento, vales, etc.), pero pue-
se esfuerce en mantener su negocio. Cuando una empresa les ha he- de ser que tambin desee algo ms, generalmente ser objeto de una
rido de tal forma que slo se pueden recuperar emocionalmente, los conducta conciliadora. El cliente ha sido herido y esto no se puede
clientes desean ms que nada que les expresen unas excusas sin- borrar, pero se puede suavizar. Una excusa verdadera y de corazn
ceras. puede ser de gran ayuda.
Las empresas areas son notablemente eficientes en la manera de Algunas industrias no entienden la diferencia entre los grupos de
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quejas "reparables" y "no reparables", y en consecuencia no tratan "la vitrina de la organizacin", se sentan incmodos en relacin con
correctamente las reclamaciones que les formulan. En un proyecto las quejas relativas a sus actitudes, tendan a poner estos problemas
de investigacin conjunta, tres profesores de escuelas de negocios de en manos de los directores, lo cual prolongaba el tiempo para resol-
los Estados Unidos analizaron cmo un hospital universitario de 2 000 verlos. Los directivos tenan una reaccin parecida. Vean las quejas
empleados haba tratado y manejado las quejas. Definan el "trata- como acusaciones, desaprobacin de lo que hacan, o simples ganas
miento de las quejas" como la solucin de la situacin directamente de quejarse. No es extrao que casi todos los directivos prefieran
con el cliente, mientras que el "manejo de las quejas" lo definan manejar las quejas sobre actitudes negativas, lo cual es mucho menos
como la disposicin de polticas o maneras de funcionar del hospital directo y ms conlictivo que tratarlas cara a cara.
para que se mejorase la atencin a los clientes. Como nota aparte, estos mismos investigadores descubrieron que
Los investigadores descubrieron que los directores del hospital las reclamaciones relativas a la calidad de la atencin generalmente
que estudiaron tendan a manejar las quejas que les eran informadas se resolvan (trataban) con rapidez por parte de los que prestaban la
(principalmente relativas a actitudes negativas por parte del personal atencin en cuestin. En estos casos, sin embargo, no se hicieron
del hospital hacia los pacientes), pero que no era probable que reco- recomendaciones sobre polticas o sistemas porque la reclamacin
mendasen hacerle seguimiento directo al paciente que se haba que- nunca llegaba a quien manejaba las reclamaciones". Las reclamacio-
jado. Lo que esto significa es que en ese hospital en particular los nes, ya fueran tratadas o manejadas, nunca fueron totalmente utiliza-
clientes raramente reciben excusas por la interaccin negativa que das en beneficio del hospital.
experimentan. Los pacientes nunca llegan a saber lo que se hace para
asegurar que la situacin no se va a repetir, a pesar de que se dispon-
Preguntas para discusin
gan cambios especficos gracias a sus quejas.
De hecho, uno de los descubrimientos de este estudio fue que las De acuerdo con alguna investigacin realizada y segn el tipo
reclamaciones relativas a la calidad del cuidado (adecuacin y sumi- de productos o servicios que vende su empresa, cuntos de
nistro de medicamentos, asistencia con camas especiales, etc.) eran sus clientes podran estar descontentos y manifestar este des-
consideradas por los empleados del hospital ms importantes que las contento en sus crculos internos y externos?
quejas relativas a las actitudes del personal. El personal, sin embargo, Cuntos de los clientes que le presentan a usted reclamacio-
tenda a crear una actitud de "nosotros" contra "ellos" con respecto a nes vuelven a comprarle?
los clientes que se quejaban de actitudes negativas. Se sentan incli- Hacen sus empleados algn tipo de esfuerzo para recuperar a
nados a excusar las malas actitudes de sus compaeros de trabajo los clientes cuando stos se quejan?
diciendo: "Todos podemos tener un mal da". Adems, como los fun- Comprenden sus empleados que cuando ocurre una falla en
cionarios que estaban frente al pblico o, como nos gusta llamarlos, los servicios prestados por su empresa, sta tiene la oportuni-
80 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES

dad de mantener la lealtad de sus clientes satisfaciendo sus


necesidades?
Cmo funciona el principio de reciprocidad en su empresa? 4
Qu ofrece a sus clientes cuando comete alguna deficiencia
en la prestacin de un servicio?
Qu hace su organizacin para conseguir que los clientes pa-
sivos expresen sus opiniones? Por qu la mayora de los clientes
Ha habido en su organizacin algn caso de comportamiento no protestan
activista? Si es as, cmo ocurri? Cmo se hubiera podido
evitar esta respuesta extrema de parte del cliente?
Cules de sus productos y servicios pueden, o no, ser repara-
dos? Cmo resuelven sus empleados de atencin al pblico
las fallas o deficiencias en los productos o servicios?

Una persona conduce hasta un restaurante de comida rpida y pide una


hamburguesa con queso; cuando se aleja, a cierta distancia se da cuenta
de que la hamburguesa no tiene queso. Cree usted que el conductor
dar la vuelta para protestar?
Un turista reserva en un hotel una habitacin con cama de matrimo-
nio; cuando llega al hotel despus de haberse pasado el da metido en un
avin encuentra que en la habitacin hay dos camas. Cree usted que
esta persona bajar hasta la recepcin del hotel para insistir en que le
den otra habitacin que s tenga cama de matrimonio?
Un cliente de una tienda pregunta dnde est el bao; le contestan
que en el quinto piso. En realidad el bao est en el tercer piso. Cree
usted que el cliente buscar al gerente de la tienda y protestar?
Una persona formula un pedido a una tienda que vende por catlogo;
le dicen que su pedido le llegar al cabo de cinco das laborables. La
persona recibe su pedido al cabo de diez das laborables. Cree usted que
este cliente contactar a la empresa y protestar?
82 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES POR QU LA MAYORA DE LOS CUENTES NO PROTESTAN 83

Si los clientes compran productos costosos, sin duda alguna pro- Habra tenido que esperar mucho tiempo antes de obtener una res-
testarn, porque el dinero que van a recuperar compensa todas las puesta.
molestias que se tomen al presentar su reclamacin. Puede que nun- El departamento de reclamos estaba cerrado al medioda.
ca ms vuelvan a la tienda, pero intentarn proteger su inversin. Sin Necesitaba todos mis documentos originales y no estaba seguro de
embargo, si los productos o servicios fueran de bajo costo, entonces dnde estaban. Haba botado la factura.
los clientes deberan decidir qu les conviene ms: si recuperar su La persona de quien me quera quejar podra haber perdido su
dinero, o perderlo y no tomarse ninguna molestia. empleo.
Cuntos de los clientes de un restaurante no protestan si la co- No estaba muy segura de cmo hablar de la situacin. Era dema-
mida no es perfecta? Cuntos de ellos simplemente dirn: "Vamonos siado personal.
a casa a tomar caf y no armemos un escndalo. No volveremos nun- Me senta responsable en parte.
ca ms". Si ello es posible, casi todo el mundo simplemente cambia Hubiera tenido que subir hasta el tercer piso, al departamento de
de proveedores. reclamos. No tenia tiempo.
stas son algunas de las razones por las cuales la gente no protes- La semana pasada tuve un problema; hubieran pensado que era
ta: un pesado y un conflictivo!
La ltima vez que protest no pas nada.
No quera estropear la fiesta. Como yo no era el anfitrin, no qui- Prefer irme y no volver nunca, y no decir nada. Es ms fcil as.
se armar alboroto. Me comport con educacin en la mesa pero
refunfu a gusto en el bao.
No vala la pena. De todos modos nadie me iba a hacer caso.
De qu manera los encargados de atender
No estaba tan mal.
los reclamos les dicen a los clientes que
Podran haber cuestionado mi protesta y me hubiera tenido que
no se quejen
defender. El tratamiento de las quejas que desanima a los clientes de reclamar
Me hubiera costado ms protestar. Hubiera tenido que llamar a incluye todas o alguna de las siguientes reacciones: excusas y nada
otra ciudad. ms (como se mencion en el captulo 3, se toma como insuficiente,
Hubieran podido verse implicadas otras personas, quizs hubiera excepto en los casos en que es demasiado tarde para hacer algo ms
acudido el jefe de los camareros; hubiera sido un lo. que excusarse); rechazo; promesas que no se cumplen; no responder
No sabia a quin quejarme. en absoluto; trato brusco; remitir a otra persona; evitar la responsabi-
Hubieran sido muy duros conmigo; me hubieran tratado como a lidad personal; rechazo no verbal; entrevista con el cliente, e interro-
un delincuente. gar al cliente.
84 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON ios CLIENTES POR QU LA MAYORA DE LOS CLIENTES NO PROTESTAN 85

Excusas y nada ms Trato brusco


Un cliente entra en un restaurante y roza una pared recin pinta- Muchos clientes son tratados muy bruscamente; se olvidan las
da; le queda una mancha de pintura en su abrigo. Todos los emplea- normas bsicas de educacin. Son insultados; en casos extremos, los
dos del restaurante con quienes habla le dicen que sienten mucho lo hacen sentir como delincuentes. "Nadie ms se ha quejado", puede de-
ocurrido, pero no hacen ningn intento por resolver la situacin. cir el representante de la empresa (esto no significa que nadie ha tenido
"Lo siento pero no puedo hacer nada, se trata de la poltica de la ganas de quejarse, sino que todava no se ha quejado nadie). El clien-
empresa". El cliente dice: "Saben excusarse muy bien, pero no hacen te dice: "No quiero volver a tener nada que ver con esta gente".
nada. No basta con pedir perdn".
Remitir a otra persona
Rechazo "No puedo ayudarle. Tendr que subir al quinto piso (hable con
Le echan la culpa al cliente. "Lo debe haber hecho mal. Debera otra persona..., escriba una carta y envela a otro planeta...). Noso-
haber protestado antes. Trajo la garanta equivocada. No nos envi la tros slo somos distribuidores; tendr que hablar con el fabricante".
garanta". El cliente dice: "Sus garantas no significan nada". El cliente dice: "Por qu lo ponen tan difcil? No quieren escuchar-
me?"
Promesas que no se cumplen
El que ofrece el servicio promete corregir su error en seguida pero Evitar la responsabilidad personal
no lo hace. Esto puede ser totalmente opuesto a la publicidad. El "Yo no lo hice. No fue culpa ma. Me gustara ayudarle, pero yo
cliente dice: "Definitivamente no hacen lo que dicen". no me ocupo de esto (slo trabajo aqu, no dicto las normas..., yo no
lo atend, fue mi compaero..., fueron nuestros proveedores..., nues-
No dar ningn tipo de respuesta tro servicio de transporte..., el cartero..., nuestras estpidas polti-
Esto sucede ms veces de las que usted se imagina. Las personas cas..., mi jefe, que es malsimo..., las fases de la luna...), y qu es lo
no devuelven llamadas telefnicas o no responden a reclamaciones que usted esperaba?" El cliente dice: "Estas personas se pasan el muer-
formuladas por escrito. Algunas veces los clientes vuelven a llamar y to unos a otros. Nadie quiere asumir la responsabilidad; me remiten
cada vez les dicen que los volvern a llamar, y no sucede nada. El a uno de sus ayudantes que no es capaz de hacer nada".
cliente dice: "Olvdalo. Esta gente slo quiere mi dinero. Despus
desaparecen". Rechazo no verbal
Algunas veces las personas que reciben las quejas fruncen el ceo,
actan de modo impaciente o dan la impresin de que los clientes
estn perdiendo el tiempo. Tienen cosas mejores que hacer que escu-
86 LAS QUEJAS; EL VNCULO VITAL CON LOS CUENTES POR QU LA MAYORA DE LOS CLIENTES NO PROTESTAN 87

char a los clientes y sus desagradables quejas. Esto nunca se dice en Cmo los sistemas de la empresa impiden que
voz alta pero la atmsfera deja entrever este mensaje en forma alta y los clientes protesten
clara. El cliente piensa: "Dicen que quieren or mis quejas, pero no lo
Los clientes no son estpidos. Sienten la rudeza que procede directa-
ponen nada fcil".
mente de los empleados que atienden al pblico. Adems, recogen
una serie de pistas sutiles que les dicen que no protesten. A veces hay
Entrevistar al cliente
varias pistas que se dan al mismo tiempo. Si los clientes insisten en
Antes de mostrar algn indicio de ayuda, el cliente debe contes-
protestar a pesar de todos los factores que obran para que no lo ha-
tar una larga lista de preguntas: "Cul es su nombre? Direccin?
gan, sin duda estn en camino de causar serios problemas a la empre-
Cundo compr el artculo? Quin lo atendi? Quin le dijo eso?
sa. Estas les dicen a sus clientes que no protesten, de diversas mane-
Pag en efectivo? Dnde est el recibo? Tiene la tarjeta del esta-
ras: la gente no sabe dnde o cmo quejarse, el protestar implica un
blecimiento? Cul es el nombre de soltera de su madre?" A lo mejor
factor de incomodidad, no hay continuidad en la atencin del recla-
la empresa necesita conocer la respuesta de alguna de estas pregun-
mo, las garantas no funcionan siempre.
tas, pero ste, sin duda, no es un buen modo de iniciar el proceso de
reposicin del servicio. El cliente dice: "Por qu me retienen aqu si - I !
La gente no sabe dnde o como protestar
todo lo que quiero es que me devuelvan mi dinero?" La mayora de
Muchas tiendas pequeas no indican con claridad dnde est el
las veces, de la entrevista al cliente se pasa a interrogar al cliente.
departamento de atencin al cliente. Algunas veces no hay ningn
empleado para atender a los clientes o para orientarlos. Aun en el
Interrogar al cliente
caso de que los representantes de la empresa estn disponibles, pue-
Los clientes son sometidos a un tratamiento de tercer grado, deri-
de ser que los otros empleados no lo sepan ni dnde estn ubicados.
vado de la duda respecto a sus motivaciones, su competencia o su
El cliente quiere decirle algo al gerente, pero lo remiten al departa-
derecho a protestar. "Cmo puedo estar seguro de que lo que dice es
mento de atencin al cliente, que se ocupa de los cambios de mercan-
verdad? Est seguro de que lo compr aqu? Sigui las instruccio-
cas y que no est organizado para transmitir a la direccin las recla-
nes? Est seguro de que no se le cay?" Normalmente el interroga-
maciones que le presenten.
torio termina con: "Todo el mundo puede formular una queja de este
Los clientes pueden llamar a un nmero que aparece en el direc-
tipo. Nunca se imaginara la cantidad de gente que viene con estas
torio pero slo hablarn con una operadora que no tiene ni idea de a
historias". El diente dice: "...[censurado]..."
quin remitir la queja. La operadora puede conectar a los clientes
con cualquiera, que a su vez los remitir a otra persona que tampoco
sabe a quin dirigir las quejas.
88 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES POR QU LA MAYOR/A DE LOS CLIENTES NO PROTESTAN 89

Al final los clientes se sienten frustrados y solicitan hablar con el informar acerca de un defecto en un producto, con lo cual empieza a
mximo responsable de la empresa, al que probablemente no hubie- contar el reloj del perodo de 30 das de ayuda gratuita. Pero qu
ra sido necesario acudir para resolver las protestas originales. ocurrira si el cliente no necesitara que el perodo de ayuda empezase
Lo puede experimentar usted mismo. Entre en una tienda y pre- a contar a partir de ese momento y slo quisiera informar de la exis-
gunte dnde puede formular una queja. Observe cuntos empleados tencia de un virus en los programas? A los clientes les dicen que se
saben adonde enviarlo. Advierta cuntos hacen un esfuerzo por tra- han contactado con el departamento de posventa y no con el fabri-
tar con usted directa e inmediatamente. Llame a las empresas de su cante directo del producto. Para informar acerca de una disfuncin
rea y diga a la persona que contesta el telfono que tiene una queja en el software tienen que contactarse directamente con la empresa de
acerca de uno de sus productos y pregntele con quin tiene que sistemas. Esta empresa no sabe adonde remitir al cliente para que
hablar. Llame a una empresa grande, quizs una de las que figuran presente su reclamacin (Puede suceder algo as? Le sucedi a uno
entre las 100 mayores segn la revista Fortune, y pregunte a quien de los autores). Qu sucede entonces con la motivacin del cliente
conteste el telfono la direccin adonde puede enviar una carta de para que diga lo que piensa a la empresa de sistemas? Las empresas
reclamacin. En esta experiencia, a menos que usted tenga mucha que subcontratan su servicio posventa deben coordinar minuciosa-
suerte, probablemente no conseguir respuestas muy inteligentes ni mente sus polticas de reclamacin, de manera que sean llevadas a
muy rpidas a sus preguntas. cabo sin rupturas. Para dio es necesario que alguien de la empresa se
responsabilice de coordinar la poltica de reclamaciones a lo largo de
Protestar puede llegar a ser incmodo todo el ciclo de uso del producto.
Puede ocurrir que exista un horario determinado de atencin al
pblico; estas horas pueden coincidir con las horas normales de tra- No hay continuidad en la atencin del reclamo
bajo de los clientes. Se pide que los clientes llenen unos formularios En ocasiones existen todos los sistemas adecuados para ayudar a
muy complicados; puede ocurrir que stos no tengan espacio sufi- los clientes, pero stos formulan una queja y nadie hace nada. Los
ciente para anotar determinados problemas o reclamaciones. clientes se sienten desalentados ante la falta de respuesta y tienden a
Algunas empresas corren un gran riesgo al dar la impresin de no volver a quejarse en el futuro.
que protestar supone una gran molestia para el cliente. Por ejemplo, Hay varias explicaciones al hecho de que ios clientes no obtengan
muchas empresas de alta tecnologa subcontratan el servicio posventa ninguna respuesta a sus quejas. Se dan casos en que algn empleado
de sus productos; cuando llaman para un servicio de estas caracters- oye una queja y no la transmite. Los que investigan el comporta-
ticas, los clientes no saben que no estn hablando con la empresa que miento de las organizaciones han descubierto que, as como a los
fabric el producto. Puede ocurrir que un cliente llame a la lnea de clientes no les gusta quejarse, a los empleados no les gusta transmitir
atencin al cliente de una empresa de sistemas de computador para esas quejas a la jerarqua de la organizacin. Aparentemente, los em-
90 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CUENTES POR QU LA MAYORA DE LOS CUENTES NO PROTESTAN 91

picados tienen la impresin de que, cuando dan malas noticias a sus orlas, lo que a su vez probablemente significa que la empresa es menos
superiores, critican a quienes elaboran las polticas de la empresa. eficiente en el momento de ocuparse de ellas.
Por lo tanto, tapan la queja, culpan al cliente o, simplemente, no
pasan la informacin. Otros investigadores han sugerido que, as como Las garantas no siempre funcionan
a los empleados no les gusta transmitir las quejas, a los directivos no Las garantas son un subgrupo muy desgastado de las reclamacio-
les gusta or hablar de insatisfaccin de los clientes. Quizs el direc- nes. Generalmente hay que hacer tantas cosas para conseguir que las
tor frunce el ceo o parece enojado cuando escucha una queja. Cun- garantas funcionen, que casi todo el mundo renuncia antes de inten-
tos empleados quieren enfrentarse a eso? Cambiar estas actitudes en tar gestionarlas. Puede ser que los clientes tengan que enviar la hoja
relacin con las quejas en todos los niveles de la organizacin es el de registro inmediatamente despus de la compra o que para devol-
principio para poder or de los clientes lo que las empresas necesitan ver el objeto haga falta la caja en que iba. En casi todos los casos se
saber cuando sus clientes no estn satisfechos. exige la factura, y a veces no basta con el comprobante de la tarjeta de
En una encuesta de amplia difusin se pregunt a los empleados crdito. Los clientes pueden tener que enviar el producto a otro lugar
sobre la motivacin que reciban de sus jefes para informar a stos ms lejano, o puede ser que la garanta slo cubra algunos compo-
acerca de las opiniones o de las quejas de los clientes. Aproximada- nentes del producto. Probablemente la garanta slo sirva si se cum-
mente una tercera parte de los empleados senta que sus jefes los plen determinadas condiciones restrictivas, o puede ser que la repa-
alentaban para informar acerca de la opinin de los clientes. Pero racin del producto tome tanto tiempo que el cliente prefiera incluso
ms de un 17% dijeron que no reciban ninguna motivacin, y casi el renunciar a l y comprarse uno nuevo. La alerta al mercado utiliza las
23% afirmaron que slo reciban un pequeo estmulo. Cuando he- garantas como cebos frente a los clientes. stos se sienten protegi-
mos preguntado directamente a los gerentes si quieren conocer las dos, pero la realidad es que las garantas casi nunca se utilizan, a
opiniones relevantes de los clientes, todos ellos han contestado que menos que el producto sea muy caro.
animan a sus empleados para que hablen. Aqu hay algo que no va El siguiente es un ejemplo de un documento de garanta real (se
bien. omite el nombre de la empresa).
Encuestas tomadas a empleados de departamentos de atencin al
cliente sugieren que cuantas ms quejas reciba este departamento, en
Poltica de satisfaccin del cliente
relacin con otro tipo de comunicaciones de los clientes, ms aparta-
do estar del resto de la empresa. Los departamentos de atencin al La empresa se compromete a proporcionarle satisfaccin to-
cliente se convierten en los guardianes del sucio secreto de la insatis- tal. Un producto que no haya sido abierto, acompaado de
faccin del cliente. Este tipo de "crculo vicioso de quejas del cliente" sus documentos de compra originales, puede ser devuelto a
sugiere que cuantas ms quejas recibe una empresa menos quiere cambio del importe total de la venta dentro de un plazo de 30
92 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CUENTES POR QUB LA MAYORA DE LOS CLIENTES NO PROTESTAN 93

das a partir de la compra. Los productos abiertos no pueden correo certificado junto con la suma adicional de 2.50 dlares. Esta
ser devueltos a menos que tengan un defecto, con algunas "garanta de servicio gratuito" incrementa aproximadamente un 15%
excepciones importantes; por favor, solicite informacin al el costo total de la pluma.
representante de la firma. El software defectuoso puede ser Qu es una garanta efectiva? Por encima de todo, debe asegurar
devuelto para ser reemplazado dentro de un plazo de 30 das al cliente que si no est satisfecho, por cualquier motivo, la empresa
a partir de la compra, siempre que vaya acompaado de sus est dispuesta a ayudarle; sin problema, sin hacer preguntas. En su
documentos de compra originales... libro Garantas extraordinarias, Christopher Hart escribe:
Antes de devolver cualquier producto, por favor solicite
La razn de una garanta ordinaria es aliviar el perjuicio del
al departamento de atencin al cliente el nmero y las ins-
cliente en caso de deficiencia de un producto o servicio, den-
trucciones de la Autorizacin de Devolucin de Mercanca
tro de ciertos lmites. Una garanta extraordinaria es ms am-
(RMA).
biciosa; en su forma ms estricta, promete incondicionalmente
la satisfaccin del cliente y una calidad excepcional, y da fir-
Queremos saber de qu manera esta poltica se traduce en satis-
meza a este compromiso mediante la intencin de una com-
faccin total. Cuntas personas compran un producto y no lo abren
pensacin que pretende recuperar totalmente la confianza del
antes de darse cuenta de que no era lo que queran? Y qu ocurre si
cliente, sin imponerle demasiados requisitos.
el producto no es defectuoso, pero igualmente se quiere devolver?
Pngase usted en el caso de una empresa de software. Se arruinara Una garanta efectiva no significa que el cliente siempre va a re-
si los usuarios devolvieran programas que estn en buenas condicio- cibir en reemplazo un producto completamente nuevo o que le van a
nes, porque ellos ya los tenan instalados en sus computadores? devolver el dinero, pero le proporcionar la sensacin de que la em-
Nosotros les decimos a todas las empresas que tienen garantas presa estar ah para ayudarle a conseguir que se sienta satisfecho.
de este tipo: est bien que tengan una garanta como sta; no todas Obviamente, algunos productos requieren ciertas restricciones en sus
las garantas tienen que ofrecer "satisfaccin total". Pero, entonces, garantas; en estos casos, las empresas tienen que tener mucho cui-
no deberan afirmarlo. Es engaoso y hace que el comprador que ya dado con el uso de frases del tipo "satisfaccin total". Las empresas
se senta confundido se sienta adems burlado. de automviles, por ejemplo, no pueden reponer un coche usado
Una conocida empresa alemana de diseo ofrece como garanta con otro nuevo cuando se produzca cualquier tipo de demanda por
la reparacin de todos sus artculos de escritura gratuitamente de por parte de alguno de sus clientes. Pero una cadena de restaurantes de
vida. Parece fantstico hasta que usted averigua que hay un cargo comida rpida podra fcilmente reemplazar una hamburguesa que
automtico de 20 dlares por concepto de "servicio prestado" por no satisfizo el gusto del cliente.
cada reparacin, y que su lapicero o su pluma debe ser enviado por Cari Sewell describe cmo erigi sus concesionarios de autos de
94 LAS QUEJAS: EL VINCULO VITAL CON LOS CLIENTES POR QU LA MAl'ORfA DE LOS CUENTES NO PROTESTAN 95

Texas en un negocio de 250 millones de dlares con una poltica de 1. Un compromiso claro que enumera exactamente lo que puede
garantas limitadas. Dice que si un cliente compra un automvil, se esperar un cliente.
lo lleva a su casa, se lo ensea a su pareja y a sta no le gusta el color, 2. Una definicin clara de lo que obtendr en el caso de que lo
con mucho gusto se quedar otra vez con el auto. Sin hacer pregun- ofrecido no se cumpla.
tas. Pero si una persona compra un auto en Sewell Village Cadillac, 3. Una afirmacin clara de que el proceso de ejecucin de la ga-
lo usa unos diez das y despus se da cuenta de que podra haberlo ranta no supondr ningn tipo de problema.
comprado por 250 dlares menos en otro concesionario, Sewell no
aceptar que se lo devuelvan. Un trato es un trato, dice Sewell, y su Una garanta efectiva no tiene por qu ser incondicional, pero
satisfaccin garantizada no incluye reembolsos en estos casos. debe ser simple y clara. Una garanta de este tipo dice al cliente; "D-
Muchos hoteles estn empezando a entrar en el mundo de la ofer- nos una oportunidad. Si no conseguimos que se sienta satisfecho, lo
ta de garantas y estn obteniendo buenos resultados de marketing. dejaremos elegir entre devolverle su dinero o reemplazar o reparar el
La clave de que estas garantas funcionen es la facultad para conce- producto. No lo abandonaremos".
derlas. Los empleados que atienden al pblico deben conocer las ga- Cuando los clientes le soliciten la aplicacin de la garanta, ase-
rantas, sentirse cmodos con los clientes que protestan y compren- grese de aprovechar la oportunidad para recuperar su confianza.
der que lo ms importante de su trabajo es satisfacer a los clientes. Uno de los autores pidi en una ocasin que le devolvieran el dinero
McDonald's utiliza una sesin de vdeo con ejemplos escenificados de un producto que tena una garanta "sin condiciones, sin pregun-
para ensear a los directivos y al personal que atiende al pblico tas"; le reembolsaron el dinero sin ningn problema, pero no hicie-
cmo llevar a cabo el plan de garantas de McDonald's. Eric Pfeffer, ron ningn esfuerzo para mantenerlo como cliente futuro. Fue una
presidente de Howard Johnson Franchise Systems, utiliza estadsti- oportunidad desperdiciada. Como mnimo, la empresa podra haber
cas para respaldar la garanta de su hotel. Dice que un husped satis- dicho: "Somos conscientes de que ofrecemos una garanta sin condi-
fecho con la respuesta obtenida a su protesta tiene un 92% ms de ciones, y respetaremos que no nos diga nada, pero nos resultara de
posibilidades de volver al hotel. Un husped cuya reclamacin no ha gran ayuda que nos dijera por qu no est satisfecho. A lo mejor lo
sido atendida tiene menos del 50% de posibilidades de volver a reser- hemos perdido como cliente, pero su opinin podra servir de gran
var una habitacin en dicho hotel. ayuda para el resto de nuestros clientes". Una declaracin como sta
Cules son los elementos de una garanta extraordinaria? hubiera recuperado gran parte de su confianza.
Christopher Hart, que describe la garanta extraordinaria como una Finalmente, una palabra de cautela con respecto a las garantas y
inversin de marketing en la buena reputacin de la organizacin, las reclamaciones. Domino's Pizza, la famosa cadena de pizzas a do-
dice que son tres: micilio, sola garantizar que, si un pedido no llegaba al domicilio
antes de 30 minutos, la pizza sera gratis. Muchos lectores sabrn
96 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES POR QU LA MAYORA DE LOS CLIENTES NO PROTESTAN 97

que Domino's Pizza tuvo muchos problemas con esta garanta por- de ser abandonadas? Cmo quejarse de un cambio de peinado, si el
que se culp a la empresa de los accidentes de algunos de sus con- peluquero se puede vengar y empeorarlo todava ms? Cmo al-
ductores. Adems, Domino's Pizza averigu que muchas de las per- guien se puede quejar en la oficina de impuestos y correr el riesgo de
sonas que pedan pizzas se sentan culpables de aprovecharse de la ser auditado? Y cmo pueden quejarse los proveedores de los depar-
garanta cuando la pizza llegaba simplemente unos minutos tarde. tamentos comerciales si al hacerlo tienen miedo de perder cuentas?
Domino's Pizza redujo la velocidad de sus repartidores y cambi la Un buen ejemplo de esta clase de problemas fue discutido recien-
garanta que ofreca: ahora los clientes reciben tres dlares si la pizza temente en una carta escrita a Ann Landers, la conocida columnista.
no llega en el plazo prometido. Aparentemente, los consumidores de Un estudiante de tercer grado lleg temblando a su casa con un infor-
pizza no se sienten culpables por los descuentos debidos a repartos me escolar que contena un suspenso en arte. Sin consultar con la
fuera del plazo, porque pueden cumplir su deseo de pagar algo. profesora, la madre del chico averigu que se haba producido un
Domino's Pizza mantiene su sin igual modalidad de ventas y sigue error; a su hijo le haban puesto la nota de un compaero. La nota
recibiendo las opiniones de sus clientes en relacin con su servicio haba sido corregida, pero la madre quera algo ms. Quera que le
de reparto a domicilio. enviaran a su hijo una carta excusndose. La profesora se neg, argu-
mentando que no era necesario excusarse porque se trataba simple-
mente de un error administrativo. Qu debera hacer?, pregunt la
La dificultad de las reclamaciones en relaciones
madre en la carta que le envi a Ann Landers.
de dependencia
La respuesta de Landers fue la parte ms interesante. Le aconsej
En algunas actividades, como las relacionadas con la salud, se crean a la madre que no dijera nada. Pensaba que no era muy inteligente
relaciones de dependencia reales o imaginarias con el cliente. Cmo ensaarse con la maestra. La profesora podra sentirse muy disgusta-
pueden protestar los clientes cuando la persona a la que se dirigen da y cargar todo su enfado contra el chico y ste podra convertirse
puede ser la responsable de ayudarles a ponerse bien? en una vctima de la clera de la profesora. Indudablemente, la res-
El sector de asistencia mdica no es, ni mucho menos, la nica in- puesta de Ann Landers refleja una forma de pensar muy extendida
dustria que presenta este problema. Cmo puede un padre quejarse de con respecto a las relaciones de dependencia.
un profesor, si ese profesor puede castigar al nio? Cmo puede un Las empresas u organizaciones que crean este tipo de relaciones
asegurado presentar una reclamacin a su empresa de seguros, mien- de dependencia han de tener especial cuidado en la manera de recibir
tras existe la posibilidad de que su expediente se pierda deliberada- las reclamaciones, si es que reciben alguna. La investigacin demuestra
mente? Cmo puede un husped de un hotel protestar a mitad de su que en estas situaciones los consumidores prefieren no decir nada,
estancia, cuando teme que las cosas no vayan bien en el resto del viaje? para no indisponerse con la parte contraria de la cual son depen-
Cmo pueden las esposas quejarse de sus maridos, si tienen miedo dientes.
98 LAS QUEJAS: EL VINCULO VITAL CON LOS CLIENTES
* POR QU LA MAYORA DE LOS CLIENTES NO PROTESTAN 99

Cualquier empresa, desde un hospital hasta un saln de belleza, Ha contribuido esto a que los Bullets jueguen mejor al balonces-
que est verdaderamente interesada en mejorar su servicio al cliente, to? Probablemente no. A travs de todas sus derrotas y triunfos, sin
debe considerar las reclamaciones, que no son ms que las mani- embargo, los seguidores han aumentado su asistencia al Capital Cen-
festaciones de insatisfaccin, como favores o regalos, y esto se debe tre/US Air Arena. Durante la temporada de 1994, los Bullets estaban
reflejar en la manera de acogerlas. Se deben estimular. Las barreras entre los tres peores de la liga, pero O'Malley consigui subir los
que detienen a las personas a la hora de protestar deben ser elimina- precios de entrada un 10%; hubo una renovacin del 95% de los abo-
das, y cuando los clientes protestan deben estar seguros de que no les nos de temporada, y el club vende por completo las entradas a mu-
va a pasar por esto nada malo. Sera fantstico que en las escuelas, en chos de sus partidos locales.
las agencias gubernamentales, en las organizaciones no lucrativas, y Si una organizacin no est dispuesta a escuchar a sus clientes,
tambin en las relaciones personales se compartiera este punto de no puede saber cuntos de ellos estn descontentos y por qu no
vista. estn satisfechos. Sin informacin acerca de cmo se sienten los clien-
tes, las organizaciones no pueden reaccionar con suficiente rapidez
para conservarlos. No pueden cambiar los productos, el servicio o
Caso de estudio: escuchar a los seguidores
los precios porque tendrn que llegar a una situacin de crisis antes
de los Bullets
de tener la suficiente informacin para actuar.
En 1987, Susan O'Malley fue nombrada directora de marketing del Esto es cierto incluso en los clubes deportivos. Los hinchas pue-
equipo de baloncesto de los Bullets de Washington. Despus fue nom- den decidir gastar su dinero en partidos de bisbol, ftbol o hockey y
brada presidente del club. Los primero que hizo fue intentar recupe- no en un partido de baloncesto. ste es el motivo por el que una
rar a todos los seguidores que estaban descontentos. Los escuch, queja es un gran favor. Susan O'Malley lo reconoce y dice: "En este
identific cules eran sus quejas ms importantes y trat de resolver- trabajo no te puedes esconder". Lamentablemente, hay demasiadas
las. Adems, empez a comunicarse regularmente con ellos y decidi personas que intentan esconderse de los clientes insatisfechos.
elaborar un boletn mensual de noticias. Cada semana, O'Malley y
los siete directivos del equipo llamaban a cinco socios del club para
Preguntas para discusin
saber lo que pensaban. "No puedes tener miedo de escuchar la ver-
dad", deca O'Malley. De qu manera les dice a sus clientes que no se quejen?
Se sienta con los seguidores del equipo durante los encuentros y Cmo trata su empresa a los departamentos o personas que se
estrecha sus manos cuando salen del estadio. Es partcipe de sus pro- ocupan de los reclamos de los clientes?
blemas; ha llegado hasta supervisar cmo a uno de los seguidores le Estn preparados sus empleados para hacer llegar las recla-
quitaban un chicle que se le haba quedado pegado al pantaln. maciones a la direccin de la empresa? Mediante qu insina-
100 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES

cienes los directivos les dicen a los empleados que atienden


pblico que no les comuniquen las malas noticias?
* Con qu sistemas cuenta su empresa para asegurarse de que,
una vez registrado un reclamo, va a ser transmitido a la perso-
na adecuada y resuelto lo antes posible?
Qu tipo de garantas ofrece usted? Sus garantas facilitan el
que los clientes puedan hacer reclamos? Conocen sus emplea- Relacin entre clientes que reclaman,
dos las garantas que la empresa ofrece y saben cmo aplicar-
servicio de reparaciones
las?
* Cuando los clientes le piden que haga efectivas sus garantas, y mejoramiento continuo
aprovecha esa oportunidad para recuperar la confianza del
cliente?
Desarrolla su organizacin relaciones de dependencia con sus
clientes, que puedan desmotivar la presentacin de cualquier
tipo de reclamacin? Recientemente, una revista de amplia difusin en Hong Kong publicaba
->'. ^i'j que el personal de un restaurante describa a los comensales protestones
&. t.ff : , ; ' ''; 'v :;.; X- como "llorones..., protestones..., exigentes..., explosivos..., maleducados...,
:.^{-. w ; HJ o - ' T!'. 1 *' v - . I .,'*frv -i centrados en si mismos..., estpidos... gritones... y enrevesados". De he-
> v1, :-'.'; ; ':'','- -- i tv >'-\;' M',M;- cho, la mayora de las personas que se quejan no son gente puntillosa;
;>*" ' t f "i .*(j;.';"'"*'Jh.i A^,,: ;:'; '."*';.', ms propiamente, representan una "muestra bastante amplia del pbli-

. ' . . -h-i'i, u- ->ni7-.


co comprador".
.'. ;* J'V-.'W'.Vu

Investigaciones extensas efectuadas a lo largo de los ltimos 25


aos revelan que la mayora de los clientes hablan de los problemas
que son importantes para ellos y de los temas que creen que pueden
tener algn impacto. Este punto de vista de los consumidores es opues-
to a lo que piensan muchos gerentes y empresas de servicios. Los
consumidores que protestan son las personas que han puesto dinero
en las manos de las empresas y estn intentando en la inmensa
102 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES RELACIN ENTRE CLIENTES QI/E RECLAMAN, SERVICIO DE REPARACIONES Y. ,. 103

mayora de los casos corregir un error percibido. Las empresas gunt a los cuatro grupos si un problema de servicio ficticio (el auto
haran bien en respetarlos y, de hecho, animarlos a que hablen. se avera despus de haber sido reparado) o un problema de ropa (un
descosido en el pantaln) habran sido causados por el cliente o se-
ran consecuencia de la deficiente calidad del producto o del servicio
Consideracin de las quejas desde el punto de vista
de reparacin. El 80% de los clientes culp al mecnico por haber
del cliente
realizado una mala reparacin, mientras que el 80% de los mecnicos
Cuando somos clientes, parece que tenemos cierto punto de vista, indic que el conductor u otros problemas haban sido la causa de la
pero cuando representamos un producto, parece que tenemos otro. avera del auto. El descosido del pantaln fue atribuido por el consu-
Los representantes de las empresas tienden a culpar a los clientes de midor a la mala calidad de fabricacin en el 87% de los casos. Pero el
las deficiencias en los productos y servicios, mientras que los clientes 64% de los dependientes de tiendas de ropa culp a los clientes; com-
tienden a culpar a la empresa. Al ignorar el punto de vista que los praron la talla incorrecta o estaban demasiado gordos, decan los de-
clientes aportan a las deficiencias de los productos y servicios, la pendientes.
mayora de las empresas subestimarn seriamente la legitimidad de Uno de los autores de este libro se quej a un empleado del hotel
sus quejas; tendrn muchos problemas a la hora de relacionar las porque una de las luces que estaba justo encima de la pantalla que
reclamaciones con el servicio tcnico prestado y con la mejora conti- estaba utilizando afectaba la precisin de sus diapositivas. El emplea-
nua de la calidad. do le contest muy firme: "No puede ser. Nunca antes nos haban he-
A partir de una seleccin de cartas de reclamacin, se pregunt a cho ningn comentario al respecto". Las empresas deben entender
un grupo de directivos y a un grupo de consumidores si pensaban que el hecho de que nadie haya dicho nada antes no significa que los
que las quejas eran legtimas. Ms de la mitad de los directivos consi- clientes no tengan verdaderas quejas. Un buen ejercicio que pueden
deraron las quejas como ilegtimas, mientras que ms de la mitad de practicar los responsables de recibir las quejas es intentar compren-
los consumidores decan que los que haban escrito esas cartas te- der en cuntas ocasiones los clientes no dicen nada.
nan unas quejas razonables. Los directivos llegaron a la conclusin
de que los clientes claramente queran algo por nada o estaban con-
El servicio de reparacin debe ser precedido
fusos o, simplemente, estaban totalmente equivocados. Si muchos
por las reclamaciones
directivos opinan de este modo en relacin con los clientes que pro-
testan, sorprende que no quieran or ninguna queja? Sera fantstico si las empresas pudiesen ofrecer productos y servi-
En otra investigacin, los puntos de vista de quienes van a com- cios que siempre funcionaran o que fuesen tan fiables que no dieran
prar ropa y los propietarios de automviles fueron comparados con nunca lugar a ningn tipo de queja. Segn los expertos en productos,
los de dependientes de tiendas de ropa y los de mecnicos. Se pre- sin embargo, aproximadamente entre un 10% y un 12% es lo ms
104 LAS QUEJAS: EL VINCULO VITAL CON LOS CLIENTES RELACIN ENTRE CLIENTES QUE RECLAMAN, SERVICIO DE REPARACIONES Y. .. 105

bajo que pueden conseguir la mayora de las industrias. Podemos, El cuadrante 1 sera digno de una celebracin. Aparentemente, las
por tanto, concluir que siempre habr problemas. Por ello, las em- cosas tienen buen aspecto porque desde el punto de vista de la empresa
presas tienen que aprender mucho acerca de servicio tcnico: el pro- las operaciones han ido muy bien, y los clientes parecen confirmarlo
ceso de corregir lo que estaba mal. Pero para poder ofrecer un servi- al no protestar. En realidad, la empresa no sabe cuntos clientes estn
cio de reparacin, es necesario que la empresa sepa que ha habido un satisfechos, porque ninguno ha dicho nada. Dada la tendencia que los
problema. directivos y vendedores de productos tienen a echar la culpa de los pro-
Para asegurarse de que las reclamaciones les van a llegar, las orga- blemas a los clientes, en lugar de asumir la responsabilidad, parece muy
nizaciones tienen que ocuparse de las expectativas de sus clientes y probable que cuando el cliente no dice nada casi todos los respon-
empezar su formacin durante el proceso de ventas. Si los clientes sables de las empresas se darn una palmada en la espalda y dirn:
piensan que los productos que estn comprando son de excelente "Debemos haberlo hecho muy bien". ste podra ser un grave error.
calidad, y que si surge algn problema ste ser resuelto en forma El cuadrante 1 podra representar mucho menos de lo que parece.
correcta y rpida, tendrn menor tendencia a culpar a la empresa; en Las situaciones correspondientes al cuadrante 2 requieren una
lugar de eso, colaborarn con ella para recuperar la satisfaccin. determinada educacin de los clientes. Algunas veces los clientes
Una manera de ilustrar las deficiencias de un servicio o producto protestan por cosas que no son culpa de la empresa. Por ejemplo, los
y las quejas de los clientes es construir una matriz de posibilidades, clientes de una empresa area pueden quejarse de que la empresa es
numeradas del 1 al 4 para que sea ms fcil referirse a ellas. la culpable de que hayan perdido sus vuelos, cuando de hecho leye-
ron mal sus billetes. A pesar de que estos clientes no tienen razn,
siguen siendo clientes. Han pagado un dinero y desde su punto de
No hay deficiencia en producto No hay deficiencia en producto vista su insatisfaccin les da derecho a decir algo. Desde el punto de
o servicio o servicio
vista de la organizacin, es una buena idea considerar que los clien-
Los clientes no dicen nada Clientes insatisfechos,
y dicen algo tes tienen razn porque supone una oportunidad para aprender de
Accin de la compaa: ellos y para conservarlos en caso de que sus reclamaciones sean re-
Celebracin Accin de la compaa:
Educacin proactiva de sueltas correctamente.
los clientes
Cuando los empleados del departamento de atencin al cliente se
Fallasen el producto Fallas en el producto
o servicio o servicio responsabilizan de lo ocurrido por lo menos se excusan por lo
Los clientes no dicen nada Clientes insatisfechos, ocurrido demuestran que se interesan por el cliente. Si en una
y dicen algo
empresa se producen varias situaciones de este tipo, la gestin debe
Accin de la compaa: Accin de la compaa:
Animar a los clientes a reclamar Servicio de reparacin
ser preventiva y preparar a los clientes para que se puedan evitar
incidentes similares.
106 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES RELACIN ENTRE CUENTES QUE RECLAMAN, SERVICIO DE REPARACIONES v... 107

El cuadrante 3 representa el problema ms grave para las empre- testar por el procedimiento de facturacin que aqulla utilizaba. En
sas los clientes que no dicen nada sobre las deficiencias. Pero determinado momento de la conversacin le dijo al representante del
muchas empresas concluyen que si los clientes no han dicho nada es servicio: "No me est proporcionando un buen servicio". "S, lo es-
porque no debe de haber ninguna falla en el producto o servicio. En toy haciendo", respondi el representante, "estoy cumpliendo las nor-
otras palabras, para muchas empresas el cuadrante 3 no existe. Cree- mas". Los vendedores estiman que se puede conservar el 74% de los
mos que es esto lo que las mata. Si una empresa sabe que ha decepcio- clientes insatisfechos si se resuelven los problemas pero, segn he-
nado a sus clientes, debe procurar que hablen. Quizs el testimonio mos visto en el captulo anterior, la inmensa mayora de los clientes
ms fuerte de clientes que no protestan se refiere a la empresa area, nunca protestan o slo se quejan cuando compran cosas muy caras.
hoy desaparecida, Pan American Airlines. Todo el equipaje de a bor- Por lo tanto, los vendedores que tienen ms experiencia en estimular
do se extravi al cambiar a los pasajeros de avin; entonces, despus y reconocer las quejas son los que han dado el primer paso hacia la
de haberlos hecho esperar en otro avin durante un rato, se cancel mejora del servicio.
el vuelo. Supuestamente ni un solo pasajero present ninguna queja La mejora del servicio no es algo que ocurra automticamente.
a Pan Am. Como nadie protest, es interesante especular de qu ma- Las empresas que mejor lo hacen piensan en posibles errores que
nera se ocup Pan Am de este incidente. Se consider Pan Am afor- pueden ocurrir y toman las medidas para corregirlos (porque ocurri-
tunada de que nadie dijera nada? rn). El sector de las empresas areas, por ejemplo, debe entrenar a
El cuadrante 4, en el que los clientes hablan a la empresa de sus su personal para poder responder adecuadamente en situaciones de
problemas, requiere mucha habilidad por parte de la organizacin. retraso de despegues y aterrizajes. Los hoteles tienen que preparar a
Al comunicarse con los clientes se produce el mximo contacto, se sus recepcionistas para responder educadamente a las objeciones de
recoge la mxima cantidad de informacin posible y tiene lugar la los clientes en relacin con los procedimientos de facturacin. Los
mejor oportunidad para ofrecer un servicio de reparacin y una me- empleados de las tiendas de alimentos deben saber cmo reaccionar
jora continuada. Si la empresa puede resolver el problema, hacerse con respecto a las largas colas que se forman en las cajas de los super-
responsable de la deficiencia y ser bien educada y amable, los clientes mercados.
querrn dar otra oportunidad a la empresa y probablemente volvern Practican todas las empresas un proceso de autoanlisis para
y seguirn comprando sus productos o servicios. poder averiguar cules son sus deficiencias en el servicio que propor-
Los cuatro cuadrantes se benefician de los clientes que hablan; cionan y planear despus la manera de ocuparse de ellas? Por ejem-
por esto las empresas necesitan que sus clientes sepan que son recep- plo, podra pasar alguna de estas cosas en la consulta de un dentista
tivas a sus quejas y a cualquier tipo de comentario. o de un mdico?
Algunas empresas ni siquiera saben cmo reconocer que algo no
marcha bien. Un amigo llam a una empresa de transportes para pro-
108 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES RELACIN ENTRE CLIENTES QUE RECLAMAN, SERVICIO DE REPARACIONES Y... 109

Los pacientes esperan dos horas antes de ser recibidos. No somos tan buenos como dicen. Es algo muy frgil. Simplemente
Los pacientes no tienen a mano su tarjeta del seguro. tienes que hacerlo todo el tiempo, cada da".
Los pacientes no son bien tratados por los especialistas o ayu-
dantes sobrecargados de trabajo.
Un servicio tcnico eficiente puede forjar vnculos
ms fuertes con el cliente
Si una organizacin solicita activamente la presentacin de recla-
maciones y las considera y analiza, podr fcilmente elaborar una Si un cliente mueve cantidades sustanciales de dinero para comprar
lista de las deficiencias en el servicio que se repiten con mayor fre- un automvil nuevo, tanto el comprador como el vendedor estarn
cuencia. A continuacin la organizacin debe planear su respuesta. satisfechos. El comprador est encantado de haber hecho una com-
Los consultores Ron Zemke y Chip Bell, en un artculo titulado "Ser- pra de este tipo, y la empresa est encantada de ver cmo el cliente
vicio de averas: hacerlo bien la segunda vez", lo describen del si- sale de la tienda conduciendo el auto, habiendo dejado en caja una
guiente modo: "Un proceso meditado, planeado para conseguir que importante suma de dinero. Pero el proceso de venta no determina
los clientes insatisfechos vuelvan a un estado de satisfaccin con la del todo el nimo de esta empresa. El cliente necesita que algo vaya
organizacin despus de que un producto o servicio ha fallado en mal para poder comprobar cmo va a responder el concesionario bajo
responder a las expectativas". presin. Van a seguir sonriendo cuando el cliente les hable de sus
Algunas empresas ofrecen mejor servicio de reparacin que otras. problemas con el auto? Van a responder igual que la primera vez
Las que son buenas preparan a sus empleados para que se ocupen de que el cliente entr en el almacn para pedir informacin sobre las
las necesidades de los clientes. Los estimulan para que se anticipen a caractersticas del auto?
los problemas de sus clientes y se adelanten a los acontecimientos, El satisfacer las expectativas del cliente, tanto en la venta inicial
incluido algo tan simple como recordar a los clientes que un deter- como cuando expone una queja, desarrolla la confianza entre los com-
minado producto lleva pilas y que stas no estn incluidas en el pro- pradores y los vendedores. Esto es particularmente cierto en las rela-
ducto que acaban de comprar. En empresas que planean su servicio ciones entre clientes y profesionales. Si la gente est contenta con el
de reparacin, los empleados saben que cuentan con el respaldo de la trato que recibe de los mdicos, abogados, dentistas, psiclogos u
empresa para solucionar los problemas de sus clientes, y se sienten otros profesionales, se crea un vnculo que hace nacer la lealtad del
motivados para hacer llegar cualquier reclamacin presentada por cliente y que inspira las recomendaciones.
los clientes hasta la direccin de la empresa. Las empresas que tienen Recientemente, un hotel de Hong Kong nos ofreci un ejemplo
un servicio tcnico excelente nunca dejan de mejorarlo. Puede que de cmo un buen servicio puede traducirse en el fortalecimiento de
Nordstrom ofrezca uno de los mejores servicios al cliente, pero aun las relaciones con los clientes. Un empleado de una gran empresa de
as, Bruce Nordstrom dice: "No queremos hablar de nuestro servicio. comunicaciones norteamericana que acababa de llegar a Hong Kong
110 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CUENTES RELACIN ENTRE CUENTES QUE RECLAMAN, SERVICIO DE REPARACIONES v... 111

se hosped en este hotel durante un perodo de tiempo considerable, Si el servicio de reparacin es bueno, al mismo tiempo que se
mientras encontraba un lugar definitivo donde instalarse. Cuando se resuelve un problema se pueden vender productos y servicios adicio-
fue del hotel prepar su factura y se la present a su empresa. A la luz nales. La corporacin Polaroid descubri que si los clientes que lla-
de las facturas presentadas, el hotel le haba cargado 4 500 dlares man para informar sobre problemas de funcionamiento de la cmara
menos. Cuando el hotel se dio cuenta un mes ms tarde, lo llam y le que acaban de comprar se sienten satisfechos con la respuesta de
dijo que les deba dinero. El cliente estaba muy molesto por tener Polaroid, pueden comprar equipo fotogrfico adicional en la misma
que pagar una cantidad adicional de dinero pues ya haba presentado llamada. El que atiende el telfono podra decir: "Por cierto, tenemos
a su empresa sus facturas de gastos y no le iba a ser fcil pasar una una nueva impresora en oferta por 599 dlares", y muchos clientes
factura ms. Incluso lo podran obligar a que pagase esas facturas de compraran al mismo tiempo que llaman para quejarse. Qu regalo!
su propio bolsillo. Tom Grandy, consultor de contratistas, anima a sus clientes a ser
El problema fue pasando por distintos niveles de la organizacin generosos a la hora de ocuparse de las quejas recibidas sobre alguna
y finalmente lleg a la mesa del director general, quien pregunt al parte defectuosa. Bsicamente dice: "Rndase ante el cliente y rndase
frustrado husped qu debera hacer el hotel. El hombre expres que con gracia". En un perodo de cuatro aos un cliente medio le aporta
no lo deberan hacer pagar la cantidad extra; el hotel haba cometido al constructor unos 16 000 dlares, y en su opinin no vale la pena
un error y ahora lo estaba penalizando a l por su propia falta. El molestarlo por un problema que cuesta 45. Adems, un cliente satis-
director trag saliva y lo admiti. La factura se anul. Unas semanas fecho enva un cliente nuevo a su contratista cada dos aos. Trate
despus, el mismo husped telefone al hotel para reservar habita- bien a sus clientes cuando lo llamen solicitando un servicio, advierte
ciones para su empresa por valor de 129 000 dlares para el ao si- Grandy. "Ms del 80% de los clientes no continan con una empresa
guiente. Volvi a llamar por segunda vez y reserv otros 50 000 dla- por las actitudes de uno o ms de los empleados con los que habla-
res en habitaciones. El principio de reciprocidad en accin! ron", dice.
Los clientes que devuelven productos a las tiendas para que sean De manera similar, la Asociacin Nacional de Fabricantes acon-
reparados pueden sentirse motivados para comprar ms si se sienten seja a los responsables de recibir llamadas de solicitud de servicios de
satisfechos con la forma de ser tratados por el departamento de servi- mantenimiento que utilicen el tiempo como una oportunidad para
cio tcnico. Recientemente, una colega ma devolvi una impresora reforzar las relaciones con los clientes. Les recomienda que vendan la
lser a la tienda donde la haba comprado; la trataron tan bien y con fortaleza y la imagen de su agencia y utilicen estas llamadas como
tanta eficiencia que fue al departamento de televisores y sali con una ocasin para conocer ms a los clientes. Aun en el caso de que no
una nueva videograbadora en sus manos. Nunca hubiera hecho una pueda vender ninguna otra cosa cuando est escuchando las quejas,
cosa as de no estar satisfecha con el trato recibido en el departamen- la asociacin cree que puede vender a sus clientes su habilidad para
to de servicio tcnico. responder rpida y positivamente a las quejas formuladas.
112 LAS QUEJAS: EL VINCULO VITAL CON LOS CLIENTES RELACIN ENTRE CUENTES QUE RECLAMAN, SERVICIO DE REPARACIONES y... 113

En un gran estudio realizado sobre 700 incidentes de servicio el problema, hay que devolver el proceso a su lugar inicial. No es un
ocurridos en lneas areas, hoteles y restaurantes, los investigadores mejoramiento del proceso". Para descubrir qu procesos y productos
descubrieron que de todos los buenos recuerdos que tienen los clien- se han de cambiar para satisfacer a los clientes, las empresas precisan
tes de buen servicio, el 25% empezaron por algn tipo de deficiencia informacin. Una pieza fundamental de esta informacin puede lle-
en alguno de los servicios prestados. La leccin para la direccin es gar en forma de reclamaciones.
fundamental. Las empresas no tienen que escaparse de los fracasos La informacin continuada indica a las empresas cmo mejorar
en el servicio. Todo el que ofrece un servicio tiene la oportunidad de los servicios y expandir las lneas de productos de forma que nunca
convertir una situacin negativa en una experiencia positiva para el hubieran llegado a imaginar por s mismas, Tratar las quejas como
cliente. retroalimentacin procedente del activo ms valioso, los clientes,
ayuda a crear una cultura centrada en el cliente. Esto, a su vez, es la
base de las estrategias de calidad total. Phil Crosby, otro gur de la
Servicio de calidad: el ipapel
r de las quejas
i j en
calidad, lo expresa del siguiente modo: "Satisfacer al cliente en pri-
la gestin de calidad total
mer lugar, en ltimo lugar y siempre".
La diferencia entre una venta aislada y las ventas repetidas es la mis-
ma diferencia que existe entre una visin del mercado a corto o a
Caso de estudio: las quejas como principio
largo plazo. Tanto si consigue propaganda de su empresa a travs de
para el mejoramiento continuo
los comentarios y recomendaciones de sus clientes como si consigue
hacer ms negocios con los clientes que quedan satisfechos, sacar Raytek, Inc., es una empresa que fabrica diez millones de dlares en
mucho partido de lo que usted haga por ellos. sta es la base del instrumentos de medicin de la temperatura, ubicada en Santa Cruz,
servicio de calidad. California. Hace diez aos la empresa no obtena utilidades y produ-
El precepto fundamental de la gestin de la calidad total es el ca instrumentos de calidad deficiente. Cuando Cliff Warren pas a
mejoramiento continuo. El mejoramiento continuo supone que la ser el gerente general se encontr con una empresa cuyos productos
calidad total no se consigue nunca; lo que se consigue es acercarse a eran devueltos continuamente. Adems, la precisin en el funciona-
ella. Es un proceso de adaptacin de la empresa, de sus servicios y miento de la administracin de facturas, la contabilidad interna y el
productos al mercado siempre cambiante. transporte era mnima.
El fallecido gur de la calidad, W Edwards Deming, describe el Lo primero que hizo Warren fue organizar reuniones mensuales
servicio de reparacin como apagar fuegos. En este sentido, el servi- con los departamentos de produccin, ingeniera, servicio y compras
cio de reparacin no es lo mismo que la mejora de la calidad. "Para para revisar cada una de las piezas de los equipos que eran devueltos
averiguar un punto fuera de control, descubrir la causa y solucionar a la empresa, con el fin de averiguar dnde estaba la falla y cmo
114 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES RELACIN ENTRE CLIENTES QUE RECLAMAN, SERVICIO DE REPARACIONES y... 115

prevenir que volviera a ocurrir. Reorganiz la empresa de modo que Raytek calcula el costo de ocuparse de los problemas desde cuan-
el servicio pas a depender del departamento de ventas y marketing. do stos se les presentan a los clientes, midiendo los costos parciales
Dio autoridad a los ejecutivos del departamento de servicio de de:
mantenimiento para hacer lo que fuera necesario para satisfacer a los
clientes. Se elimin toda la burocracia siempre que fuera en beneficio analizar un producto cuando es devuelto;
de la satisfaccin de los clientes. Tal como dice Warren: "Es mejor contestar el telfono para atender a un cliente insatisfecho;
confiar en el criterio del director del servicio de mantenimiento so- ocuparse de la recepcin de un producto devuelto (registrarlo,
bre qu hacer para que un cliente est satisfecho". elaborar una orden de trabajo, averiguar qu est mal, resolver
Warren reconoce que todo esto es suficiente para que los clientes el problema y volver a llamar al cliente para informarle acerca
no se sientan molestos con la empresa. Lo ms importante que tena del problema);
que hacer Raytek era utilizar constructivamente la informacin deri- volver a enviar el producto al cliente, y
vada de las protestas y corregir el sistema. Como dice Warren: pagar los sueldos y gastos generales.

Cuando llega un producto, tendemos a averiguar por qu ha


Como dice Warren: "Si lo haces una vez (calcular todos estos
fallado, en lugar de intentar repararlo, aun en el caso de que
costos) slo una , rpidamente descubrirs que todo esto es
no corra prisa o que no sea una emergencia. ste es un punto
ms costoso que fabricar el producto". Responder a las quejas de los
muy importante. En la mayora de los casos se tiene la menta-
clientes en relacin con los defectos de los productos se ha converti-
lidad de resolver un problema slo para quitrselo de encima.
do en la base del programa de calidad de Raytek.
sta puede ser una forma muy cara de satisfacer al cliente.
Nosotros insistimos a los nuestros en que si un cliente tiene
un problema y necesita que le devuelvan el producto repara- Preguntas para discusin
do con mucha urgencia, es mejor que le enven otro nuevo y Qu adjetivos utiliza para calificar a los clientes que se quejan?
que utilicen el que estaba defectuoso para analizar lo que no
Bajo qu circunstancias considera que las quejas de sus clien-
funcion. Es verdad, incurrimos en el costo del reemplazo del tes no son razonables? Cmo cree que se sienten sus clientes
producto que enviamos, pero tambin conseguimos algo po- en relacin con esas quejas?
sitivo al poder conocer la falla del producto devuelto. Cmo trata su empresa a los clientes que se quejan por cosas
que son culpa de ellos? Sabe cules de las quejas ms frecuen-
tes son de este tipo? Cuenta con un plan de servicio tcnico
116 LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES

preventivo o de educacin al cliente para cubrir situaciones de


este tipo?
Ha tenido alguna experiencia en la que las deficiencias de pro- S E G U N D A PARTE
ductos o servicios lo hayan conducido a desarrollar lazos ms
estrechos con sus clientes?
Intentan todos sus empleados vender una imagen positiva de
su empresa cuando se ocupan de resolver problemas de los clien- APLICACIN PRCTICA
tes?
Sabe cunto le cuesta a su empresa resolver los problemas de DE LA ESTRATEGIA
sus clientes? Calcula estos costos con regularidad y los comu-
nica a toda la organizacin?
LA QUEJA COMO
UN FAVOR
L
a manera que tenemos de hablar sobre las quejas define lo
que pensamos de ellas. Si queremos comportarnos como si
pensramos que las quejas son favorecimientos de nuestros
clientes, tenemos que hablar del lenguaje de las quejas como favores.
Empezamos el siguiente captulo subrayando una frmula para co-
rresponder un favor, una respuesta ofrecida a los clientes que se que-
jan compuesta por ocho pasos. Con la prctica esto puede llegar a La frmula del favor
surgir de un modo totalmente natural. Del mismo modo que damos
las gracias a un amigo cuando nos hace un regalo de cumpleaos,
tambin podemos responder a una queja como si se tratara de un
regalo.
Algunas veces las cosas estn fuera de control y los clientes pier-
den la paciencia con la empresa. Destacamos cinco principios que Tenemos que llegar a sentirnos tan cmodos con la idea de que una
son fundamentales para tratar con los clientes descontentos. Aconse- queja es un favor recibido, que no exista ninguna duda en nuestras
jamos que las empresas enseen a sus empleados tales principios y respuestas. Si nuestra actitud est profundamente arraigada hasta el
que despus elaboren su propio lenguaje en relacin con stos. Por punto de decir gracias cuando recibimos un regalo, entonces cuando
ejemplo, aconsejamos que quienes ofrecen un servicio utilicen un alguien nos exponga una queja debemos aceptarla de buen grado
lenguaje que permita que haya cierto nivel de relacin personal con como si se tratase de algo de gran valor. No debemos tratar de buscar
los clientes insatisfechos. ste es un principio. Las empresas pueden la manera de escapar; nuestra respuesta natural ser como si hubi-
determinar especficamente el lenguaje ms apropiado para hacer que semos recibido un regalo.
esto suceda. Cmo podemos hacerlo? En primer lugar, la empresa debe ha-
Las quejas presentadas por escrito constituyen una categora es- blar el lenguaje de considerar las quejas como favores. La idea se
pecial de reclamos. En la mayora de los casos, aunque no en todos, debe reforzar en cada reunin, mediante carteles en las paredes, en
las quejas presentadas por escrito son banderas rojas, ya que se re- todas las conversaciones y sesiones de formacin relativas al servicio
quiere mucho esfuerzo para redactarlas. Pero si ante una queja escri- al cliente. En segundo lugar, las polticas de la empresa, los sistemas
ta su empresa responde con rapidez y utiliza la frmula de corres- de compensacin, la misin, la visin, los valores y la actuacin de la
ponder el favor, la mayora de los clientes sentirn deseos de darle direccin se deben formular de manera que puedan respaldar la filo-
otra oportunidad. sofa de la queja como un favor (discutido en la tercera parte en el
sentido de cmo hacer que su empresa acoja de buen grado las que-
120 APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUEJA COMO UN PAVOR LA FRMULA DEL FAVOR 121

jas que le expongan). Finalmente, debemos aprender algunas tcni- guien que ha protestado. En las culturas y los lenguajes de todo el
cas fundamentales para el tratamiento de las quejas. Esto se puede mundo est muy arraigada la costumbre de responder con una dis-
conseguir utilizando la frmula de correspondencia que se describe a culpa a la formulacin verbal de una queja.
continuacin. Su agradecimiento debe ser tan natural y espontneo como la gra-
titud que expresa cuando recibe un regalo. Asegrese de que su len-
guaje corporal demuestra que aprecia la queja y que respalda a sus
Frmula de ocho pasos para recibir un favor
clientes en su derecho a protestar. Tambin funciona bien el contacto
Esta frmula es un proceso que, en su forma ptima, se desarrolla visual, un gesto con la cabeza y una sonrisa amable. Recuerde que la
siguiendo un orden determinado. Dicho esto, el lector puede encon- sonrisa se aprecia hasta por telfono.
trarse en situaciones en que puede ser ms conveniente modificar la Cuando los representantes de la empresa contestan las cartas de
secuencia. Los pasos son los siguientes: reclamacin siempre empiezan con una expresin de agradecimiento
del tipo: "Gracias por escribir para comunicarnos..." Si existe una
1. Decir "gracias". manera lgica de iniciar una respuesta escrita a una queja, por qu
2. Explicar por qu aprecia la queja. no se puede hacer lo mismo en el caso de una respuesta oral?
3. Disculparse por el error. Este "gracias" no es suficiente para resolver la protesta, pero es la
4. Prometer hacer algo inmediatamente con respecto al proble- base para el futuro positivo de la conversacin. Para que su respuesta
ma. no parezca superficial tiene que decir algo ms.
5. Solicitar la informacin necesaria.
6. Corregir el error rpidamente. 2, Explique por qu aprecia la queja.
7. Comprobar si el cliente est satisfecho. Decir simplemente "gracias" puede parecer vaco. Tiene que
8. Prevenir futuros errores. cualificarlo diciendo algo acerca de cmo el conocer el reclamo le
permitir ocuparse mejor del problema. "Gracias por decirme... (o)
1. Diga "gracias". Gracias, me alegro de que me lo diga; as lo podr solucionar (o repa-
No piense en si la queja de sus clientes es legtima o no. Simple- rar el dao que hemos hecho)... (o) Gracias. Me alegro de que lo
mente considere la queja como informacin valiosa, como un favor. haya compartido conmigo porque as tengo la oportunidad de mejo-
Debemos establecer contacto directo inmediato con nuestros clien- rar la calidad de nuestros productos, y esto es lo que tengo intencin
tes y debemos hacerlo en su propio terreno. No hay mejor manera de de hacer". O, simplemente: "Gracias por decrmelo".
hacer que alguien se sienta bien recibido que dicindole "gracias". Aunque no lo diga en voz alta, lo que debe pasar por su cabeza en
La mayora de la gente nunca empieza por dar las gracias a al- esos momentos debe ser: "Gracias por informarme acerca de la sita-
122 APLICACIN PRCTICA DE I.A ESTRATEGIA LA QUEJA COMO UN FAVOR LA FRMULA DEL FAVOR 123

cin. No se imagina cuntos clientes se marchan sin decir una pala- La mayora de las empresas y muchos libros que tratan sobre ser-
bra aunque estn descontentos, y probablemente los perdemos como vicio al cliente aconsejan a los empleados que en primer lugar se
tales. No slo eso; dicen cosas desagradables y perjudiciales de noso- disculpen. Si sta es la poltica de su empresa, entonces haga lo que
tros a los dems sin darnos la oportunidad de ocuparnos de sus mo- dicen. Creemos, sin embargo, que si se empieza con un "gracias" se
tivos de queja y de resolver sus problemas, asunto del que claramen- subraya y refuerza, tanto para el que habla como para quien escucha,
te queremos ocuparnos porque apreciamos a nuestros clientes. que esa queja es un favor. Parece ser ste un mtodo ms lgico y
Intentamos mantener el mayor nmero posible de clientes para po- adems estimula a los clientes para que expresen su opinin. Los
der desarrollar nuestra empresa y mejorar el servicio que les ofrece- autores han comprobado que or "gracias" hace que pensemos que la
mos. Por eso es que realmente apreciamos que se tome la molestia de persona que lo dice va a hacer algo por nosotros. "Lo siento" da la
venir hasta aqu y decirnos alguna cosa. Gracias, gracias, gracias". sensacin de que a lo mejor no se va a hacer nada y que por ese
Si no puede tener clara esta actitud en su mente, por lo menos motivo la persona se est disculpando.
tenga presente la versin ms corta: "Gracias por explicarme todo Haga una prueba. Pdale a alguien que le d las gracias despus
esto", que servir para expresar la filosofa. de haberle formulado una queja. Observe su respuesta psicolgica.
En uno de nuestros recientes seminarios TMI, Una queja es un favor,
3. Disclpese por el error. un participante utiliz los baos del hotel despus de haber hablado
Es importante presentar disculpas a los clientes, pero ste no debe del tema de la frmula de corresponder el favor. Los baos no esta-
ser el primer paso. Conseguir una mejor relacin con los clientes si ban cabalmente limpios y el participante se lo dijo a uno de los em-
dice: "Gracias. Le agradezco la informacin que me ha proporciona- pleados del hotel que en ese momento pasaba por all. "Gracias por
do". Despus llega la disculpa: "Permtame presentarle disculpas. Sien- decrmelo", respondi el empleado con una gran sonrisa, "me ocu-
to muchsimo que esto haya sucedido". par inmediatamente". El participante volvi a la sala en la que se
Demasiadas personas empiezan el intercambio disculpndose, estaba celebrando el seminario y nos cont lo que haba sucedido.
generalmente antes de que los clientes hayan tenido la oportunidad "Es increble!", dijo, "fue tan agradable que me dieran las gracias
de explicar los detalles. Quienes proveen el servicio ni siquiera saben por mis malas noticias. Normalmente me siento como si me tuviera
por qu se estn disculpando. La disculpa es importante, pero no tiene que disculpar cuando protesto por algo".
ninguna fuerza cuando se expone al principio de la conversacin. Cuando se disculpe utilice el "yo" lo ms posible, en lugar del
Resulta muy interesante ver que, a pesar de que hay mucha gente que "nosotros". "Lo sentimos" no suena muy sincero. Las otras personas
empieza su respuesta a una queja con una disculpa, las encuestas por las que se est disculpando no tienen ni idea de lo que est suce-
revelan que aproximadamente la mitad de las empresas de servicios diendo y el cliente es consciente de ello.
no se disculpan en absoluto en ningn momento de la conversacin. Los representantes de servicio al cliente nos han preguntado por
124 APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUEJA COMO UN FAVOR LA FORMULA DEL FAVOR 125

qu se tienen que disculpar cuando e cliente est claramente equivo- hora de elegir su empresa de auditora. Daban por supuesto su nivel
cado. "Si doy disculpas, no estoy en cierto modo hacindome res- profesional; lo que los hara decidir sera la amabilidad y el inters
ponsable de algo que puede haber ocurrido por culpa de la forma de que mostraran por ellos.
actuar del propio cliente?" Piense en ello de la siguiente manera: si ste es quizs el paso ms fcil de decir: "Le prometo que har
conoce a alguien que ha sufrido la muerte de algn miembro de su todo lo que pueda por resolver este problema lo antes posible". Al
familia, una expresin natural, educada, es decir; "Lo siento mucho". escuchar esto los clientes se sienten ms relajados porque saben que
No se est haciendo responsable de la muerte por expresar su condo- usted va a hacer alguna cosa. Despus, naturalmente, tendr que ha-
lencia; est diciendo que siente lo que ha ocurrido. No tiene nada cer algo.
que ver con la culpa. Del mismo modo, cuando le decimos a un cliente Cuando utilice este procedimiento por primera vez, puede ser
que sentimos lo que ha sucedido, no importa quin hizo algo a quin, que usted se sienta torpe. Quizs el lenguaje no fluya con facilidad y
o quin hizo que algo sucediera; simplemente lamentamos que le probablemente le tomar un tiempo conseguir que le salgan todas las
hubiera sucedido. El cliente apreciar nuestro inters. palabras. Pero con un poco de prctica sus frases sern ms fciles,
sinceras y apropiadas. "Gracias por llamarme la atencin sobre ello.
4. Prometa hacer inmediatamente algo con respecto Le agradezco que me exponga este problema porque ahora podr
al problema. resolverlo, y disclpeme por las molestias que ha sufrido usted. Debe
Una vez que se haya disculpado no pida nada ms. No empiece a haber sido frustrante abrir la caja y encontrar dos pantalones azules
hacer preguntas al cliente. El servicio de reparacin tiene dos aspec- cuando usted esperaba recibir uno azul y uno marrn. Lo resolver
tos: el psicolgico y el material. La dimensin psicolgica contribuye lo antes posible".
a que todo el mundo se sienta mejor en relacin con la situacin que Ahora necesita algo del cliente.
ha conducido a la insatisfaccin. La dimensin material hace algo .
para corregir la situacin. Las respuestas materiales son pasos que 5. Solicite la informacin necesaria.
costarn tiempo o dinero. Los pasos uno al cuatro de la frmula de "Para que le pueda ofrecer un servicio ms rpido, podra darme
corresponder el favor forman parte de la respuesta psicolgica; no cierta informacin, por favor?" No diga: "Necesito cierta informa-
cuestan nada y son fciles de practicar. Para las empresas tambin es cin; si no, no puedo ayudarle". Usted es el que est pidiendo ayuda
muy fcil quitarles importancia. al cliente. l es quien le est haciendo un favor a usted.
Hace unos aos una de las firmas de auditora ms importantes Pregunte slo lo que necesite saber. Tiene que saber con antela-
hizo un estudio de sus clientes que result sorprendente. Los clientes cin, antes de que lo contacten a usted, qu tipo de informacin ne-
dijeron que, a pesar de que la calidad profesional en auditora o cesitar para ayudarles; esto debe formar parte del sistema de trata-
consultora era importante, no era el factor ms determinante a la miento de las reclamaciones de su empresa. Asegrese de que solicita
126 APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUEJA COMO UN FAVOR LA FRMULA DEL FAVOR 127

toda la informacin que necesita, o tendr que volver a llamar para llamada telefnica que el cliente recordar durante mucho tiempo.
pedir ms. Algunas veces en este paso averiguar qu es lo que real- Quiz la comunicacin sea con el buzn de voz de la persona o con
mente molesta a sus clientes. Puede que le digan una cosa creyendo un contestador automtico, en cuyo caso puede grabar su mensaje.
que han expuesto el problema correctamente, pero hacindoles unas No necesariamente tiene que hablar con el cliente en persona.
pocas preguntas averiguar que el verdadero problema es un poco Recientemente, uno de los autores compr un automvil impor-
diferente. tado costoso. Poco despus de estrenarlo se dio cuenta de que el ma-
Pregunte qu puede hacer para que se sientan satisfechos. O pre- letero no cerraba bien y que tenda a abrirse. En dos ocasiones se
gunte si se sentiran satisfechos si hiciera por ellos algo especfico encontr con que transitaba con el maletero abierto. Cuando llev el
que tenga que ver con su problema. Algunas veces slo quieren que automvil al taller para que le hicieran la revisin de los 1 600 kil-
sepa que ha sucedido algo; no necesariamente quieren nada de usted. metros, habl con el que le haba vendido el auto acerca de su proble-
ma con el maletero. El vendedor dijo que le echara un vistazo, pero
6. Corrija el error inmediatamente. cuando ella recogi su auto a ltima hora de la tarde no le dijeron
Haga lo que dijo que hara. El cliente apreciar observar la sensa- nada. Comprob que haban arreglado el maletero tan bien que no
cin de urgencia. Las respuestas rpidas indican que se toma en serio poda abrirlo de ninguna manera. Tendra que llevarlo de nuevo al
el servicio de reparacin. La sensacin de urgencia le hace volver a taller para que lo arreglaran.
estar en equilibrio con el cliente. La frmula de corresponder el favor Imagine si el concesionario la hubiera llamado unos das despus
no ser adecuada si no consigue resolver los problemas de manera de recoger el auto y le hubiera preguntado si todo iba bien. Hubiera
que los clientes se sientan satisfechos. demostrado que tenan un trato personalizado para un problema at-
. pico. El auto costaba lo suficiente como para garantizar este tipo de
7. Compruebe la satisfaccin del cliente. trato. Si el vendedor la hubiera llamado para comprobar si estaba
Practique un seguimiento. Vuelva a llamar a sus clientes para ave- satisfecha, ella le hubiera podido decir que segua teniendo un pro-
riguar lo que sucedi. Pregnteles directamente si estn satisfechos blema con el maletero, aunque diferente. Cada vez que abra el male-
con lo que hizo por ellos. Si lo hace, es muy probable que sus clientes tero se acordar del mal servicio que ha recibido por un automvil de
vuelvan a comprarle. Si conviene, dgales lo que est haciendo para lujo. Le har plantearse si la revisin del motor la hicieron tan mal
evitar que la situacin se repita en el futuro; ellos se sentirn bien por como la reparacin del maletero o si la publicidad de la empresa es
haberle ayudado con sus quejas. Dles las gracias una vez ms por slo una serie de palabras que pretenden convencer al consumidor
sus protestas. Ahora son socios. para que compre.
Puede ser que esto le parezca muy largo. De hecho, lo nico que Podra decirse que para prestar este tipo de atencin al cliente se
hay que hacer (generalmente) es una llamada telefnica. Pero es una necesitaran demasiados recursos de la empresa. Piense cunto tiem-
128 APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUEJA COMO UN FAVOR LA FORMULA DEL FAVOR 129

po se necesita para hacer una llamada telefnica. Si existe una opor- cliente. Si todo se limita a presentar disculpas a los clientes por su
tunidad de influir para que el cliente se sienta amigo del vendedor, lentitud o a amenazar a sus empleados para hacerlos trabajar ms
entonces ser un tiempo (y dinero) bien empleado. La autora le dir deprisa pueden llegar a ocurrir muchos problemas. Michael Hutton,
que en ese caso sera muy probable que volviera a comprar su auto- consultor de una empresa area, dice: "Las empresas areas han en-
mvil en el mismo concesionario y que hara propaganda en favor seado a sus empleados a disculparse de cinco maneras diferentes,
del fabricante y el concesionario. Pero despus de como fue tratada pero nunca se han preguntado lo que tienen que hacer para no tener
con respecto al problema del maletero ya no quiere tener nada que que presentar disculpas nunca ms". La mayora de industrias, con
ver con este concesionario. Esa simple llamada telefnica es mucho pequeas excepciones, reaccionan a las quejas tal como se produ-
ms barata y menos complicada que la costosa publicidad en televi- cen en lugar de utilizarlas como fuente de informacin gratuita para
sin o la publicidad impresa. mejorar la calidad. Las quejas no se utilizan al ciento por ciento si se
acumulan en un centro de recepcin de quejas; se deben utilizar como
8. Prevenga errores futuros. un mecanismo de retroalimentacin para ayudar a la empresa a me-
Informe a toda la organizacin de la queja presentada para que se jorar.
pueda prevenir este problema en el futuro. Modifique el sistema sin
apresurarse a culpar a los empleados. Penalice sus procesos, no a su
Ejemp^s prcticos
gente. Es mucho ms probable que los empleados de una empresa
hagan llegar las protestas a la direccin de la misma si saben que'sta A continuacin se describen algunas situaciones en las que puede
es la poltica que sigue la empresa. practicar la frmula de corresponder el favor. Concntrese particu-
Para que las quejas sean realmente un regalo para la organizacin larmente en los pasos uno al cuatro hasta que consiga tener fluidez
hay que identificar las races causantes de las mismas. Tal como dice en el lenguaje de esta frmula. Sera mejor practicar con otra persona
un ejecutivo de Hewlett-Packard (HP), de Cupertino, California, es- para que tambin pueda experimentar la situacin de ser el receptor
pecializado en satisfaccin del cliente: "Podemos decir que estamos de este lenguaje. Escuchar cmo alguien le da las gracias por una
escuchando, pero hasta que no empezamos a actuar no podemos ase- queja puede ser la mejor manera de comprender el poder que tiene
gurar que las cosas estn sucediendo realmente". HP clasifica las quejas esta frmula. Practique estos ejemplos (o utilice otros relevantes para
que recibe de sus clientes para poder analizar las tendencias y des- su organizacin en particular) tantas veces como sea necesario hasta
pus utiliza esta informacin para conducir su programa de calidad. que se sienta confortable con este mtodo y las palabras surjan con
Si su empresa tiene un ciclo de aprobacin de facturas muy lento, facilidad.
que ocasiona reclamaciones tanto internas como externas, hay que Si decide ensear la frmula a sus empleados, empiece por expli-
redisear los sistemas para que se pueda mejorar el servicio al car la filosofa de la queja como un favor. Si empieza por ensear la
130 APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA LA COMO UN FAVOR LA FRMULA DEL FAVOR 131

frmula sin haber explicado la filosofa que hay detrs de ella, tendr Por telfono: "Llam al servicio de mantenimiento tres veces y
muy poco sentido. A continuacin pase a la frmula de los ocho pa- nadie me devolvi la llamada. Entretanto, no puedo utilizar mi
sos y, finalmente, conceda a sus empleados la oportunidad de practi- computador".
car entre ellos utilizando los ejemplos descritos a continuacin. En persona: "En esta tienda no hay forma de encontrar nada.
He estado dando vueltas por las tres plantas y todo el mundo
Por telfono: "El telfono que ped no funciona". me enva a otro departamento".
En persona: "Habl con la telefonista y me dio unas instruccio- .
nes incorrectas para llegar hasta aqu. Estuve dos horas dando Una vez que se sienta cmodo con estos ejemplos, seleccione algu-
vueltas". nos casos reales, de los que suele escuchar en su propia empresa, y
Por telfono: "Acabo de llegar a casa y me he dado cuenta de practique la frmula de corresponder el favor hasta que su manejo
que dos de los vasos que compr estn rotos. Deban de estar sea satisfactorio.
mal empacados".
En persona: "He estado 10 minutos haciendo cola. Tienen que
Preguntas para discusin
poner ms gente en las cajas".
Por telfono: "No puedo ms. Es la tercera vez que me hacen Qu tipo de informacin de sus clientes necesita para poder
esperar en el telfono ms de 10 minutos. Quiero hablar con el resolver sus problemas? Podra eliminar alguna de las pre-
director". guntas que plantea a los clientes que reclaman? Hay alguna
En persona: "Sus precios son demasiado elevados. No veo por de sus preguntas que molesta a sus clientes?
qu tengo que pagar tanto cuando s que hay otras tiendas que En qu situaciones especficas le resultara difcil utilizar la
tienen mejores ofertas". frmula de corresponder el favor?
Por telfono: "Acabo de recibir otra factura de su empresa. Es- Con qu frecuencia comprueba cmo se sienten los clientes
toy seguro de que ya la haba pagado". que se han quejado por algo? Quin les sigue la pista?
En persona: "Hay alguien fumando en la zona de no fumado- Cmo se asegura de que las quejas van a llegar a ser conocidas
res. Tiene que hacer algo". por todos los niveles de la organizacin? Mantiene un regis-
Por telfono: "Me dijeron que vendra alguien esta maana a tro, de alguna manera, de toda la informacin que averigua a
reparar mi lavadora. Ya son las dos y aqu no ha venido nadie". partir de las reclamaciones de sus clientes?
En persona: "En el peridico anuncian estas camisetas a buen
precio, pero no le queda ninguna. Yo creo que lo anunci slo
para conseguir que la gente viniese a su tienda".
ClNCO PRINCIPIOS PARA CONVERTIR EL CUENTE TERRORISTA EN SOCIO 133

de cuando contempla escenas de este tipo. Quizs, incluso, algunos


de nosotros nos sentimos identificados con estos personajes, y mu-
7 cho!
Algunas tcnicas que ensean a tratar clientes insatisfechos, como
la de la frmula de corresponder el favor, se presentan en forma de
una serie de pasos para facilitar su uso. En muchos casos un cliente
Cinco principios para convertir insatisfecho se podr calmar por la utilizacin de una tcnica; lo he-
mos visto funcionar con mucho xito con algunos clientes extrema-
el cliente terrorista en socio
damente enfadados. Pero en algunas ocasiones los clientes estn ms
que enfadados. Estn a punto de explotar y hace falta una persona
muy madura, bien preparada para manejar la situacin. Generalmen-
te, los dependientes acaban de empezar sus carreras y tienen poca
experiencia para tratar con clientes de este tipo y al mismo tiempo
mantener su compostura profesional. Es fundamental tener prctica
No es agradable ver cmo los clientes gritan a los representantes de
para poder actuar con profesionalismo al enfrentar situaciones en las
una empresa, pero ocurre. Esto puede no slo dejar temblando a quie-
que la reaccin natural es abandonar o luchar.
nes proveen el servicio, sino que, adems, los clientes se pueden sen-
En este captulo recomendamos cinco principios que subrayan
tir turbados por su propia exhibicin en pblico; para encubrir su
algunas de las tcnicas utilizadas para manejar clientes difciles. Es-
situacin embarazosa pueden parecer ms enojados y estrictos.
tos principios se basan en investigaciones psicolgicas extensas y
Es fundamental que los empleados que atienden el servicio estn
pueden ser utilizados como la base de otras tcnicas que usted ya
preparados para enfrentarse a situaciones violentas con determinado
conoce. Estas tcnicas permiten contener la energa de ia clera, sin-
tipo de clientes. Ante la amenaza de ataques inminentes optamos por
tonizar con el cliente, valorar el lenguaje y el tiempo, formar asocia-
luchar o escapar. Ninguno de esos comportamientos es el adecuado
ciones y personalizar al cliente.
en el mbito empresarial, aunque sin duda se trata de respuestas na-
turales. Hollywood se aprovecha de esta frustracin para escenas de
pelculas en las que empleados saturados de trabajo, infravalorados y Contencin de la energa de la clera
pisoteados, finalmente no pueden aguantar ms e insultan al cliente,
Una reaccin comn del estrs es la clera, que algunas veces es tan
declaran que no les pagan lo suficiente como para aguantar el abuso
fuerte que se expresa fsicamente. Los animales de laboratorio se vuel-
y abandonan el trabajo. Casi toda la audiencia espontneamente aplau-
ven agresivos cuando estn rodeados de mucha gente, cuando son
134 APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUEJA COMO UN FAVOR ClfJCO PRINCIPIOS PARA CONVERTIR EL CLIENTE TERRORISTA EN SOCIO 135

sometidos a sesiones de electrochoque o cuando no consiguen lo que de una queja: negacin y conmocin, culpar a alguien (a uno mismo
desean. Cuando las personas se sienten frustradas, generalmente sue- o a los dems), negociacin y, finalmente, aceptacin.
len hacrselo pagar a alguien, normalmente a un espectador inocen- En la fase de negacin de la clera los clientes dicen: "Esto no
te. Es fcil ver por qu los dependientes, que algunas veces tienen puede ser verdad" o "debe de haber un error". En este caso debemos
poco que ver con la causa de la clera, con frecuencia reciben los ayudar a nuestros clientes a comprender lo que est ocurriendo, res-
insultos verbales de los clientes enojados. pondiendo sus preguntas y ofrecindoles la mayor cantidad de infor-
El concepto aikido de las artes marciales funciona bien con la macin posible.
clera. Le ensea a usted a estar en armona con la energa de otra En la fase de culpabilizacin de la clera, el que provee el servicio
persona sin dejarse atrepellar por sta, y despus a canalizar esta ener- puede convertirse en el blanco. "No me extraa. Siempre pasa lo mis-
ga en la direccin que usted quiera. Los expertos en aikido no resis- mo. Sus empleados son tan incompetentes..." Quienes prestan un
ten la fuerza fsica de sus oponentes; ms bien giran con ella y la servicio quieren sentirse apreciados por sus esfuerzos de ayudar, y
dejan pasar. Si considera la clera de este modo se mantendr fuera cuando se les echa la culpa de algo no les resulta fcil conservar la
de su lado emocional y podr tratar a los clientes descontentos con amabilidad. De hecho, lo que puede ocurrir es que los dependientes,
objetividad cuando estn intentando resolver problemas. La objetivi- o los directivos, quieran pasar al ataque. Si comprendiramos que
dad, por cierto, no significa no involucrarse. Significa no dejarse pi- estas acusaciones de culpabilidad forman parte de la clera de clien-
sotear. tes insatisfechos que, por lo menos, se siguen comunicando con no-
Generalmente, si se trata bien a las personas colricas o enojadas sotros, no actuaramos tan a la defensiva. Recuerde que una queja es
no se enfadarn ms de lo que lo estaban inicialmente. Pero si se las como un regalo y que usted acaba de recibir uno que no est muy
ataca o trata con rudeza, su clera puede aumentar. No hace falta que bien presentado. En esta fase de la clera del cliente es mejor que lo
le digamos que esto no le conviene nada. Es mejor aislar la energa escuche activamente en lugar de intentar decir algo. Es importante
emocional de la persona y proyectarla hacia un encuentro positivo escuchar lo que dicen los clientes.
(considere las parejas: normalmente experimentan el amor ms in- En la fase de negociacin del enfado los clientes buscan la mane-
tenso tras una amarga pelea; pasan del enfado a la atraccin). ra de resolver sus problemas. Su clera est empezando a calmarse y
La clera es energa emocional fuerte. Apunta en la direccin se estn haciendo ms racionales. sta es la ocasin de aliarse con
opuesta a la que conviene que vayan sus clientes. Quien provee el ellos. Hay un punto en el que podemos pasar a ser ms activos en la
servicio debe ayudar a los clientes a canalizar esta energa de manera conversacin, pero debemos concentrarnos en las soluciones y no
que se marchen sintindose bien con respecto a lo que acaba de ocu- en los problemas. En la fase de negociacin tenemos la oportunidad
rrir. Puede resultar muy til considerar la clera como compuesta de desviar la conversacin para tratar sobre el modo de satisfacer las
por fases o etapas, tal como se han descrito las fases de manifestacin necesidades de nuestros clientes. Los clientes empezarn a aceptar la
1.36 APLICACIN PRCTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUEJA COMO UN FAVOR ClNCO PRINCIPIOS PARA CONVERTIR EL CLIENTE TERRORISTA EN SOCIO 137

situacin si se han resuelto sus problemas o si se les ha prometido hay algo que no termin. Si una accin en cadena se interrumpe o se
que se van a resolver en el futuro. En cuanto a las cuestiones prcti- para, segn Hall, es muy probable que se repita. En el caso de la
cas, su clera tambin se habr disipado. clera esto significa que si usted no reconoce o desconoce la clera
Si entendemos que la clera pasa por una serie de fases podremos de una persona, sta se sentir aislada e incompleta y lo ms probable
entender por qu algunas veces nuestros mtodos para controlar a es que contine expresando su clera.
las personas que no se sienten satisfechas no funcionan. Intentamos En la mayora de los casos, si los clientes inician acciones en ca-
saltarnos las fases para llegar a la resolucin del problema, pero las dena es una buena idea completarlas. La regla de comunicacin bsi-
personas que se sienten enfadadas deben pasar por estas fases para ca aplicable es que nunca se debe romper una cadena a menos que se
poder llegar al otro lado, tal como sucede en el proceso de manifesta- tenga una muy buena razn para hacerlo. Sin embargo, si atender los
cin de una queja. Las personas no son racionales cuando se encuen- enfados de los clientes significa que usted no va a poder ayudarles,
tran en la fase de negacin-culpabilizacin. Empiezan a ser raciona- entonces rompa la cadena y haga lo que sea necesario. Por ejemplo,
les en la fase de negociacin y finalmente tienen la ocasin de asumir si por escuchar a los clientes van a perder su vuelo, llvelos al avin
lo que est sucediendo en la fase de aceptacin. No intente resolver sin escuchar pacientemente sus argumentos. Siempre puede excusar-
los problemas de sus clientes demasiado aprisa. Dles la oportunidad se ms tarde.
de expresar las emociones que sienten. Para poder completar una cadena de accin de clera usted tiene
La clera puede ser comparable a un volcn en erupcin. Una que ser consciente de la clera de su cliente. Hemos visto a algunas
vez que entra en erupcin, se calma. Cuando usted se encuentre empresas de servicios decir a sus clientes enojados: "Si no se tranqui-
cerca de una persona que est explotando, lo mejor que puede hacer liza, no puedo ayudarle". De hecho, conocemos muchas empresas
es dejarle expresar sus sentimientos. Es imposible detener un volcn que aconsejan a sus empleados que digan exactamente estas palabras
en erupcin. Como responsable del servicio, usted debe estar dispo- a los clientes que se muestren enojados. Desde nuestro punto de vis-
nible para ayudar a los clientes cuando su clera disminuya, o se ta, esto supone una ruptura de la cadena de accin y los clientes
calme. seguirn sintindose enojados en la mayora de los casos. Una mane-
En ese momento puede soportar su clera y, al mismo tiempo, ra mejor de afrontar esta situacin sera diciendo: "S que est enfa-
empezar a hacerles pasar a una emocin ms positiva. En Beyond dado. Yo tambin lo estara".
Culture (Ms all de la cultura), Edward Hall define una "accin en Lo primero que hay que hacer ante un cliente enojado es simple-
cadena" como una secuencia de sucesos entre dos o ms personas. mente escucharlo. Escchelo atentamente. No lo interrumpa; slo
Por ejemplo, si alguien dice: "Buenos das, cmo esta?", para com- conseguira que hablara todava ms alto y que se acentuara su esta-
pletar la accin en cadena otra persona responder: "Estoy bien, gra- do de estrs. Obviamente tiene algo que decir y cuanto antes se lo
cias". Si no se produce una respuesta, la primera persona siente que permita, ms rpido podr usted pasar a resolver el problema. Cuan-
138 APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA LA CINCO PRINCIPIOS PARA CONVERTIR EL CUENTE TERRORISTA EN SOCIO 139

do hable, refirase a aquello sobre lo cual la persona estaba hablando; con el dinero del contribuyente", a partir de ah el agente sabe que se
estara negando su mensaje, lo que causara aumento de su clera. trata de un cliente difcil y acta en consecuencia. Si el conductor
_
Cmo puede usted hacerlo? Aqu es donde las tcnicas juegan dice: "Por qu? Conduca demasiado rpido?", entonces el agente
un importante papel. Una posibilidad es concentrarse en la causa de de polica pasa a la segunda pregunta: "Me puede ensear su carn
su enfado, pero no necesariamente en sus palabras, si est intentando de conducir, por favor?" Tercera pregunta: "Puede ensearme la do-
provocarlo a usted: "Desde cundo trata a sus clientes como a pe- cumentacin del vehculo?"
rros?", es una frase intencional para provocar una discusin. Podra Las preguntas apelan a la razn y en la mayora de los casos tres
responder a su enojo diciendo: "Siento mucho que lo hayamos ofen- preguntas sucesivas harn que esas personas dejen de lado su parte
dido". emocional y reactiva del cerebro y utilicen su pensamiento racional
Si el cliente dice: "Si le importaran lo ms mnimo sus clientes, (la mayora de las personas que han sido detenidas por un agente de
no tendra estas polticas tan estpidas", esto es una provocacin y el polica experimentan algunas emociones!).
cliente le est dando pie a que diga: "Pero a nosotros nos importan Para poder convertirse en un experto en hacer preguntas a perso-
nuestros clientes". En ese caso usted se estar defendiendo, con lo nas enojadas usted debe tener prctica en situaciones de representa-
que dar ms cuerda al cliente para continuar la batalla. "Entonces... cin de papeles. Hay que preparar segundas y terceras preguntas al-
por qu?" Y la guerra se desatar todava ms. Una manera mejor de ternativas, y posiblemente ms, por si no se obtiene una respuesta
responder es haciendo una pregunta sobre su ataque. Podra decir: racional a la pregunta inicial. Tenemos que saber que nuestras pre-
"Cundo empez a pensar que no nos importan nuestros clientes?" guntas no aumentan la frustracin, y la mejor manera de percibirlo
Esto sorprender al cliente ste esperaba una defensa, no una pre- es consiguiendo informacin en situaciones prcticas. Tenemos que
gunta. Si usted no se defiende es ms difcil que el cliente contine hacer preguntas con sentido y demostrar que va a ocurrir algo positi-
su asalto. vo. Recuerde, estamos intentando recoger la energa de la clera y
Las preguntas sirven para que la gente pase a una posicin de convertirla en respuesta positiva.
racionalidad, en lugar de una situacin de emotividad. Generalmen- Si no tiene ms remedio que determinar unos lmites, hgalo de
te, tres preguntas formuladas una despus de otra servirn para que manera que no desprestigie a la persona. "Prestigio" es un concepto
la persona enfadada se sienta ms racional. Si alguna vez lo ha parado que se utiliza mucho en Asia. Bsicamente se trata de permitir que la
la polica cuando usted estaba conduciendo su vehculo, puede que persona conserve su dignidad o condicin, especialmente en pbli-
recuerde que normalmente empiezan haciendo una serie de pregun- co. Algunas veces sirve apartar a los clientes de lugares muy concu-
tas. La primera suele ser: "Sabe por qu lo he hecho parar?" La res- rridos para que su estado emocional no los avergence. Los clientes
puesta del conductor indica al oficial cul deber ser el prximo paso. pueden expresar su clera en privado y, adems, usted evitar que su
Si el conductor dice: "S! Porque no tienen nada mejor que hacer empresa parezca haber perdido el control. Tambin es buena idea no
140 APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA u QUEJA COMO m FAVOR CINCO PRINCIPIOS PARA CONVERTIR EL CLIENTE TERRORISTA EN SOCIO 141

tratar nunca a los adultos como si fueran nios; es increble con qu ellas hace un esfuerzo por sintonizar con la otra, se provoca una rela-
frecuencia observamos a los encargados decir: "No puedo hacer cin que antes no exista.
nada si no se sientan... pnganse en fila..." Usted tendr muchos Generalmente, es fcil sintonizar con alguien que est de buen
clientes terroristas s muestra prepotencia con los adultos que se humor. Es increble observar la cantidad de clientes que, en lugar de
quejan. recibir una sonrisa de quienes lo atienden, lo nico que consiguen es
Si est tratando con alguien que est furioso y que va a explotar, un grito de "siguiente!", especialmente si estn protestando. Es ms
independientemente de lo que haga, acurdese de su audiencia el difcil sintonizar con la felicidad cuando se est frustrado o con exce-
resto de sus clientes que lo estn observando para ver lo que va a hacer. so de trabajo, y si los empleados de una empresa no son amables con
En la mayora de los casos, sern agradables con usted a menos que sus clientes es fundamental que la direccin de la misma considere
tambin se muestre agresivo. reducir la carga de trabajo y otros sistemas que puedan estar causan-
do frustracin a estas personas.
Mientras que es fcil sintonizar con el buen humor, para poder
Sintonizar con el cliente
sintonizar con alguien que est de mal humor hay que tener perspi-
En psicologa neurolingstica, sintonizar significa ponerse al cacia y experiencia; se trata de conseguir que cambie su estado men-
mismo ritmo con alguien. Esto se hace reflejando el comporta- tal por otro ms placentero. Sin embargo, cuando alguien est enfa-
miento de las personas, de manera que esas personas vean un dado, lo ms apropiado es no enfadarse como l, sino disminuir la
reflejo de ellos mismos. Cuando sintonizamos con la sonrisa de al- intensidad del enojo y demostrar preocupacin. Probablemente, cuan-
guien ofrecemos una sonrisa propia. Cuando sintonizamos con la do alguien est muy disgustado, una sonrisa slo conseguir disgus-
intensidad de otro, incrementamos el nivel de respuesta. La sinto- tarle todava ms. Algunas veces la sintonizacin puede consistir en
nizacin es un instrumento que puede propiciar acuerdo, una rela- algo tan simple como decir: "Seor, parece muy preocupado, cmo
cin de armona. Cuando la gente est de acuerdo es ms permisiva y podra ayudarle?" Estas palabras consiguen sintonizar con el nivel
tolerante. emocional. Generalmente, una respuesta acelerada ser muy til cuan-
Sintonizar no quiere decir copiar o imitar la conducta de otro, do se trata con alguien que est disgustado. Llegue hasta el fondo de
sino introducirse en el mundo de otra persona. Tambin significa la cuestin lo ms deprisa que pueda.
desvelar aquellos aspectos de uno mismo que son ms parecidos a Si sigue un procedimiento normal para preguntar el nombre, di-
los de la otra persona. A todos nos suelen gustar aquellas personas reccin, nmero de telfono, etc., pselo por alto si los clientes estn
que ms se nos parecen. Cuando la gente se cae bien de forma natu- enojados. Siempre puede volver ms tarde y conseguir esta informa-
ral, automticamente sintoniza. Los psiclogos vienen diciendo des- cin cuando estn ms tranquilos. Ellos estn pensando: "Qu tiene
de hace tiempo que cuando dos personas no se caen bien, si una de que ver mi nmero de telfono y el apellido de soltera de mi madre
142 APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUEJA COMO UN FAVOR CINCO PRINCIPIOS PARA CONVERTIR EL CLIENTE TERRORISTA EN 50CO 143

con todo esto? Quiero que resuelvan mi problema! Ahora!" Para dice que prcticamente se puede decir todo a todo el mundo si se
tratar a este tipo de clientes haga algo rpido en relacin con su pro- eligen las palabras y el momento adecuados. ste es un principio
blema y haga otra clase de preguntas, como qu es lo que necesita fundamental cuando se trata con clientes desengaados.
para sentirse satisfecho. Por ejemplo, observe usted al personal de vuelo de las empresas
Algunas veces las empresas tienen que tratar con varias personas areas; raramente los ver mandando a los pasajeros. Normalmente
al mismo tiempo. Por ejemplo, si usted est atendiendo clientes que dicen: "Necesito que..." o "necesitamos...", y a continuacin, lo que
estn haciendo cola y todos ellos estn ansiando que suceda alguna cosa, desean, en lugar de decir: "Tiene que..." o "tienen que..." No quieren
no hable slo con la persona que est inmediatamente enfrente de usted. hacer que sus pasajeros, que estn confinados en el reducido espacio
Ample su marco de referencia y tenga contacto con toda la fila. Puede de un avin, se enfaden. Decir a los pasajeros: "Les agradecemos su
hacerlo mediante contacto visual con los que estn en la cola y as conse- colaboracin por permanecer sentados (o por esperar, o...)", es una
guir calmar a un nmero considerable de personas. Hemos visto dece- buena manera de dar un giro a las palabras cuando no se estn quie-
nas de casos de empleados de empresas areas, recepcionistas de hoteles tos, y generalmente se consiguen los resultados deseados.
y dependientes, que trataban perfectamente a las personas que se encon- Aprenda a sentirse cmodo con frases como: "Le podra ayudar
traban frente a ellos a la vez que desatendan a toda la fila de personas mejor si... (se sirve pasar por aqu... contesta primero unas pregun-
nerviosas que se encontraban haciendo cola tras el cliente satisfecho. tas...). Podra ayudarme explicando lo que sucedi, paso a paso...
Manteniendo el contacto visual con las personas usted les indica que Podra ayudarme yendo un poquito ms despacio..." Estas frases son
sabe que estn ah, que no las ha olvidado y que va a atenderlas. ms capaces de conseguir que las emociones voltiles de un cliente
Si alguien llora, obviamente usted no se pondr a llorar para tran- decepcionado tomen un giro positivo, que las frases tipo: "Seora, si
quilizar a esa persona; pero tiene que mostrar simpata y tener cuida- no lo hace, entonces... Seor, no puedo ayudarle si no... Seora, tiene
do para ayudar a proteger a los clientes en situaciones de este tipo, que... Seor, stas son las normas y debe atenerse a ellas..."
restando importancia a sus lgrimas. Recuerde que los clientes quie- Existe la tentacin de mostrarse superior a los clientes, especial-
ren mantener su dignidad. Si usted es capaz de ayudar a los clientes mente si su comportamiento es irritante. Despus de todo, usted tie-
que pasan por situaciones como sta, lo ms probable es que los con- ne lo que quieren, por lo menos de momento. Pero recuerde que
vierta en socios suyos. ellos tambin tienen lo que usted quiere, es decir, su fidelidad como
clientes. Hemos odo decirle a algn cliente, incluso a nosotros mis-
mos: "Se equivoca". Sin importar si es verdad o no, resulta un insulto
Valorar el lenguaje y el tiempo
para cualquier cliente.
Despus de haber estado trabajando durante ms de 20 aos con di- stas son otras maneras de ofender a los clientes:
rectivos, clientes y empresas de servicios, nuestra experiencia nos
144 APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUEJA COMO UN FAVOR CINCO PRINCIPIOS PARA CONVERTIR EL CLIENTE TERRORISTA EN SOCIO 145

Intentar leer la mente de los clientes: "En realidad usted no probar, con ninguna garanta de que la accin culmine satisfactoria-
quera este color (tamao o modelo)". mente. La mayor parte del tiempo cuando los proveedores dicen:
Darse aires de superioridad con el cliente: "Probablemente se "Bien, lo intent...", los clientes sospechan que no se esforzaron de-
olvid de conectarlo". masiado. Sea ms directo y el cliente lo apreciar. "Esto es lo que voy
Jugar al juego de "eso no es nada" con el cliente: "Si cree que a a hacer". Generalmente, una frase clara y afirmativa vale diez "lo
usted le ha ido mal; el ltimo cliente..." intentar".
Culpar a los clientes: "Usted deba saber que no poda espe-
rar..."
Formar asociaciones
Amenazar a los clientes: "Sus problemas aumentarn si no..."
Dar un consejo poco solcito, poco diplomtico: "Los pantalo- Para convertir la hostilidad de los clientes en algo positivo debe conse-
nes no se hubieran roto si hubiera perdido un poco de peso (o guir que trabajen con usted. Una sociedad se pondr del mismo lado
comprado la talla adecuada)". que sus clientes en su intento comn por superar los obstculos.
stos son todo aquello que impide que el cliente se sienta satisfecho.
En muy pocas ocasiones la utilizacin de la palabra no le va a El lenguaje de la asociacin se utiliza en estos ejemplos:
permitir llegar muy lejos con sus clientes. "No, no puede ser para
hoy" suena como la negacin que es. Qu tal: "Lo tendremos maa- "Veamos qu podemos hacer juntos".
na". "No, es imposible" es demasiado tajante. Qu tal: "Analicemos "S que est disgustado, pero yo estoy encantado de trabajar
las posibilidades". con usted en la resolucin de este problema".
Elimine tambin palabras como "pero" y "sin embargo" de su "Hagamos lo siguiente..."
vocabulario cuando hable con sus clientes. Una persona decepciona- "Si usted hace... yo har..."
da slo oir las palabras que vayan despus del "pero" y del "sin
embargo" pero no las de antes. Por ejemplo, si usted le dice a alguien: Aparte de utilizar las palabras adecuadas, hay diversos tipos de
"Ests fantstica, pero demasiado vestida para la ocasin", todo lo que conductas de colaboracin. Estos tipos incluyen los siguientes:
esa persona escuchar ser la crtica. De igual modo, cuando le dice a
sus clientes: "Puedo tenerlo; sin embargo, tardar tres das en llegar", los fjKi Investigador: "Lleguemos hasta el fondo del problema".
clientes se concentrarn en el retraso. Construya la frase en forma posi- |#*; Asesor: "Es lo mejor que podemos hacer".
tiva: "Podemos tenerlo, y slo tardar tres das en llegar". Consejero: "Dgame qu sucedi, yo tambin quiero saberlo".
Otra frase que mucha gente utiliza es: "Lo intentar, pero no se lo Analtico: "Esto es lo que podemos hacer, paso a paso".
puedo prometer". En primer lugar, intentar no es hacer. Intentar es Asegurador: "Lo he entendido bien? Me lo ha contado todo?"
146 APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUEJA COMO UN FAVOR CINCO PRINCIPIOS PARA CONVERTIR EL CLIENTE TERRORISTA EN SOCIO 147

Para trabajar en colaboracin es preciso que no remita sus clien- a algunas personas. La clera de los clientes est en parte motivada
tes a otras personas, a menos que sea absolutamente necesario. Si por sus deseos de captar la atencin; si usted se la presta, no tendr
tiene que involucrar a alguien ms, asegure a sus clientes que volver necesidad de recurrir a respuestas extremas.
para comprobar que todo transcurri satisfactoriamente. Los clien- Una tcnica obvia pero generalmente olvidada es utilizar el nom-
tes tienen miedo a ser enviados de una persona a otra y tener que bre de la persona. El trato impersonal (seor, seora o seorita) in-
repetir cada vez su historia. Casi todo el mundo ha tenido esta expe- digna a muchas personas. Es bastante fcil preguntar el nombre a los
riencia ms de una vez. D su nombre a los clientes descontentos; de clientes. Si no se lo quieren decir, pregnteles cmo quieren que los
este modo sabrn que no est intentando esconderse. llamen. Explqueles que no quiere ofenderlos siendo impersonal.
Actualmente las necesidades de los clientes son tan complejas Dgales cmo se llama usted. Una vez que conozcan su nombre,
que no se satisfacen simplemente comprando algo que est en una de sentirn que no tienen nada que ocultar. Dles su tarjeta, si la tiene.
las estanteras de la tienda. Necesitan productos y soluciones a la Sentirn que controlan ms la situacin porque ahora tienen un nom-
medida. Ya no podemos comprar cualquier tipo de destornillador o bre al que dirigirse para cualquier referencia futura. Adems, si saben
de pilas. Tenemos que comprar el destornillador y las pilas adecua- su nombre y usted sabe el suyo, ya no sern desconocidos. No cola-
dos. La informacin que el cliente guarda en su cabeza es una parte boramos o hacemos sociedades con organizaciones y mquinas, nos
esencial para poder resolver sus necesidades. Si los clientes sienten asociamos con personas que conocemos.
que actan en colaboracin con un representante de la empresa, es Si los clientes le dicen algo que le desagrada y usted se siente
ms probable que aporten la informacin relevante que eventualmente herido, puede decirlo (esto se discute detalladamente en el captulo
les llevar a conseguir su satisfaccin. ste es un trabajo conjunto, 9). Si no sabe qu hacer a continuacin, admtalo. "Estoy confundi-
que generalmente llevar a que ambas partes tengan sentimientos do. No se qu hacer, pero lo averiguar". Por lo menos los clientes
positivos. tienen la oportunidad de ver que estn tratando con un ser humano y
no con una mquina a la que pueden dar patadas y de la que pueden
abusar. Los clientes no esperan que usted lo sepa todo, pero quieren
Personalizar
saber que su prioridad es ayudarles.
Si lo nico que quiere es responder y resolver una queja le servir Si tiene que excusarse, hgalo de todo corazn. Hay mucha gente
cualquier mtodo impersonal que utilice. Pero si lo que le interesa es que dice "lo siento" de una manera mecnica, dejndose llevar, pu-
que los clientes insatisfechos se conviertan en sus socios y colabora- diendo ser sincera o no. Permita que sus clientes sepan lo molesto
dores, entonces debe mostrar una actitud ms personal. Deje que sus que se siente con la empresa por haberlos dejado de lado, y cmo,
clientes sepan que hay una persona all para ayudarles. Prsteles aten- quizs, ha perdido la oportunidad de atenderlos en el futuro. Por
cin personal. Muchas veces la atencin por s sola basta para calmar cierto, se les puede hablar acerca de sus compras futuras. "S que le
148 APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUEJA COMO UN FAVOR CINCO PR1NCPJ05 PARA CONVERTIR EL CLIENTE TERRORISTA EN SOCIO 149

hemos fallado esta vez, pero sinceramente espero que nos d la opor- pblico. Si alguna vez se encuentra en esta situacin y decide defen-
tunidad de servirle en el futuro. Personalmente, significara mucho der a sus clientes en contra de lo que dicen sus empleados, mida
para m, y s que lo que ha sucedido no es lo habitual". mucho sus palabras. Elogie y defienda a sus empleados delante de
Para servir adecuadamente a los clientes hay que tener una acti- sus clientes, explicndoles que debe de haber un malentendido y que
tud que indique que usted desea ayudarles a satisfacer sus necesida- posteriormente lo revisar todo. Como gerente, est tratando con los
des; quiere demostrar que su empresa es capaz de hacerlo por ellos, y clientes internos y con los externos, y tiene que satisfacer a ambos.
va a hacer todo lo que est en sus manos por ayudarles. sta es una Se puede anticipar a este problema comn discutiendo con sus em-
actitud que se centra en el cliente, no en el producto o en la empresa. pleados de qu manera afrontar este tipo de situaciones antes de
que se produzcan.

Algunos consejos adicionales para los directivos


Preguntas para discusin
Puede ocurrir que algunos de los problemas especficos a los que se
enfrenta su empresa puedan ser mejor controlados por un grupo de Con qu frecuencia y bajo qu circunstancias sus clientes se
representantes de la misma especficamente preparados. Si sus em- convierten en "terroristas"?
pleados que se encuentran de cara al pblico tienen que remitir a sus Est su personal especialmente preparado para tratar con clien-
clientes a otros empleados que estn especialmente preparados para tes visiblemente disgustados? Estn preparados para no to-
ocuparse de determinados problemas, asegrese de que los clientes marse las cosas personalmente?
no sienten que van dando vueltas por toda la organizacin. Prepre- Saben cmo completar las cadenas de accin cuando se en-
los adecuadamente para poder remitir a los clientes a la persona ade- frentan a clientes hostiles? Saben qu tipo de preguntas deben
cuada sin que stos se sientan todava ms molestos. "Entiendo que hacer a estos clientes que se sienten decepcionados?
est molesto; yo tambin lo estara. Afortunadamente tenemos un Los empleados que se encuentran en las cajas y que atienden
equipo de personas especialmente preparadas para ocuparse de estos al pblico sintonizan con todas las personas que se encuentran
asuntos concretos. En seguida lo pongo en contacto con la persona haciendo cola frente a ellos?
adecuada. Si por alguna razn no lo consigo, entonces... (sugiera al- Estn capacitados sus empleados para utilizar el lenguaje ade-
guna alternativa, como por ejemplo, 'lo volver a llamar', o 'ste es el cuado para ganarse la simpata de sus clientes, en lugar de ofen-
telfono directo de la persona que puede ayudarle')". derlos todava ms con un lenguaje inadecuado?
Algunas veces los clientes incrementan sus demandas e insisten Cmo personalizan la relacin con este tipo de clientes que
en hablar con el gerente porque no estn satisfechos con la respuesta no se sienten satisfechos?
que han obtenido de los empleados que se encuentran atendiendo al
RESPUESTA DE QUEJAS EXPRESADAS POR ESCRITO 151

Las cartas de protesta: una bandera roja

8 Mientras los clientes estn preparando sus cartas, las empresas pue-
den estar seguras de que por lo menos est ocurriendo una de estas
cosas;

Los dientes estn disgustados.


Respuesta de quejas expresadas Escribir una carta supone un esfuerzo. Mucha gente dir que va a
por escrito escribir una carta de protesta pero, de hecho, la mayora no lo hace.

Los clientes no estn satisfechos con el resultado de las


manifestaciones verbales de sus quejas.
Mucha gente prepara una carta de protesta despus de haber pro-
bado algn otro mtodo para resolver una situacin.

Los clientes estn intentando preparar un documento que se


Para poder escribir cartas de protesta los clientes tienen que hacer
traduzca en una accin legal
varias cosas: preparar un papel, un bolgrafo, un sobre, un sello, y
Si a los clientes les ha ocurrido algo serio y estn considerando la
utilizar su ingenio. Despus tienen que encontrar tiempo para escri-
accin legal, tienen que preparar alguna evidencia de que dieron a la
bir la carta. Manifestar una queja por escrito no es gratis. Si los clien-
empresa una oportunidad de responder a su reclamacin.
tes no quieren enviar cartas escritas a mano tienen que encontrar la
forma de usar una mquina de escribir o un computador. Segn lo
Los clientes no pudieron encontrar ninguna persona a quien
rpido que escriban, pueden tardar entre 10 y 30 minutos. La gente
dirigir su queja personalmente.
que escribe con muchos detalles nos est diciendo que ha pasado
Si hay oportunidad, mucha gente prefiere hablar cara a cara con
horas componiendo sus cartas. Los que mandan estas cartas proba-
alguien. Si no hay ningn empleado disponible, o si los clientes no
blemente tambin querrn tener copias de ellas, para lo cual tendrn
saben cmo protestar o ante quin, pueden pasar a poner su queja
que ir hasta la tienda de fotocopias. Finalmente, los clientes han de
por escrito.
llevar las cartas hasta el correo o al buzn. A continuacin deben
esperar para obtener una respuesta.
152 APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA u QUEJA COMO UN FAVOR RESPUESTA DE QUEJAS EXPRESADAS POR ESCRITO 153

Los clientes se sienten incmodos si tienen que protestar Estos nmeros no parecen demasiado malos hasta que se les da la vuel-
cara a cara, ta; entonces resulta que entre un 21% y un 45% de cartas de reclama-
A estas personas les puede parecer que las cartas son medios ms cin nunca obtienen respuesta, ni siquiera una respuesta deficiente.
cmodos para presentar sus quejas. La satisfaccin del cliente por las respuestas recibidas estaba entre un
28% y un 60%. Dle la vuelta a estas estadsticas y resultar que en-
Los clientes pueden tener algn motivo personal por el que no tre un 40% y un 72% de los clientes no estaban satisfechos con las
pudieron o no quisieron protestar en aquel momento. respuestas que haban recibido! Adems, las empresas tardaron entre
Quizs el cliente tena prisa o sus nios estaban muy cansados dos semanas y un mes en responder las cartas de estos clientes.
para esperar. Algunos clientes pueden tener defectos o dificultades Ha mejorado la situacin en las dos ltimas dcadas? Es cuestio-
para expresarse. Algunas veces, si hay mucha gente delante, se pue- nable. Segn un estudio reciente de 300 cartas de protesta o felicita-
den sentir intimidados. cin enviadas a una gran variedad de empresas de servicios (empre-
sas areas, hoteles, restaurantes, bancos, empresas de tarjetas de
Finalmente, los clientes se pueden haber sentido motivados crdito, concesionarios y empresas de alquiler de automviles), sola-
o forzados a redactar una carta de reclamacin. mente el 41% de las cartas tuvieron respuesta. Los bancos fueron casi
Algunas veces los empleados del departamento de atencin al perfectos en su tasa de respuesta, seguidos de las empresas de alqui-
cliente pueden exigir la presentacin de una carta; en algunos casos ler de autos y de los hoteles. Los restaurantes, empresas de tarjetas
pueden, incluso, llegar a decirle al cliente que es el nico modo posi- de crdito y concesionarios de autos no respondieron a una sola car-
ble de que le presten atencin a su reclamacin. Una vez ms, una ta! El tiempo medio de respuesta se acercaba a los 20 das.
reclamacin por escrito representa un esfuerzo extraordinario por Todos estos datos, que no han cambiado significativamente en
parte del cliente; a menos que est muy disgustado, ste no se toma- los ltimos 25 aos, explican por qu TARP concluy que, en rela-
ra la molestia de prepararla. cin con las quejas formuladas por escrito: "Ha habido mejoras sus-
tanciales en las prcticas de tratamiento de las quejas formuladas por
los clientes".
Cmo responden las empresas a las quejas
manifestadas por escrito?
Reacciones del cliente a las respuestas obtenidas
Toda la investigacin sobre respuestas a cartas de protesta demuestra
por carta
una tremenda necesidad de mejora de las mismas. Estudios realiza-
dos en los aos setenta sobre cartas de reclamacin referentes a pro- Algunas empresas reciben ms notas de protesta que otras. Esto su-
ductos revela un porcentaje de respuesta de entre un 56% y un 76%- cede cuando la gente tiene que diligenciar formularios de evala-
154 APLICACIN PRCTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUE/A COMO UN FAVOR RESPUESTA DE QUEJAS EXPRESADAS POR ESCRITO 155

cin. Los hoteles, por ejemplo, reciben muchas ms cartas de este clientes escriban sus cartas estn disgustados: si la respuesta que re-
tipo que las tiendas. Los hoteles fomentan la presentacin de comen- ciben no les satisface se reforzarn sus sentimientos negativos. Es
tarios por escrito mediante formularios impresos que se obtienen f- cierto que cuando por fin las empresas responden a sus cartas, algu-
cilmente en la recepcin de los mismos, y normalmente los clientes nos clientes ya se han olvidado de stas, pero, se hayan olvidado o no
tienen ms tiempo para escribir cartas cuando estn en su habitacin de todo ello, la respuesta de la empresa es una buena oportunidad
que cuando vuelven a casa. Las empresas que ms han desarrollado para que sta recupere al cliente o para ofenderlo por segunda vez.
el seguimiento de las relaciones con sus clientes tambin tendern a Muchas veces las personas que escriben son clientes fieles que
recibir ms cartas. Pero para la mayora de la gente, escribir una carta quieren dar a las organizaciones una oportunidad ms para mejorar
de este tipo implica tener mucha ms energa que para protestar en las cosas. Basndose en las encuestas a sus clientes, TARP informa
persona. que entre un 55% y un 70% de quienes escriben cartas de protesta
Los clientes cada vez son ms sofisticados en la elaboracin de seguirn siendo clientes si reciben una respuesta rpida (al cabo de
sus cartas. Un libro reciente, How to Write Complaint Letters that Work dos semanas). Si la respuesta que reciben es rpida y adems satisfac-
(Cmo escribir cartas de reclamacin que sirvan para algo), con mu- toria, el 90% continuarn siendo clientes. Qu pasa con el 10% res-
chas cartas de ejemplo incluidas, sugiere un procedimiento por pa- tante? Quizs estos clientes queran decir a las empresas lo enfada-
sos con el que se consiguen buenos resultados. Los autores dicen a dos que estaban, lo que haba sucedido, y que no van a volver ms,
sus lectores a quin se deben dirigir (al mximo responsable de la nunca ms.
empresa), cmo conseguir el nombre y direccin del director general Una vez observamos cmo un pasajero que entraba en una de las
(utilizando tcnicas secretas), cmo presionar a la empresa utilizan- salas especiales reservada para los usuarios frecuentes solicitaba en
do la amenaza de enviar copias a las autoridades y a los peridicos, y voz alta un formulario de reclamacin. Dijo a todos los que estaban
cmo preparar sus cartas para no quemar todos los cartuchos en el escuchando que a lo largo de su historia como pasajero haba visto
primer paso. Las empresas van a tener que ponerse a tono con este muchas cosas descorteses de las que nunca haba dicho nada, pero
nivel creciente de conocimientos y sofisticacin del cliente. que su ltimo vuelo haba sido el peor. Echaba pestes diciendo que
Si la empresa apenas responde con una carta del tipo: "Gracias "el personal de vuelo haba desatendido totalmente a los pasajeros de
por su carta de reclamacin", los clientes slo se sentirn satisfechos primera clase". Y quera informar de ello por escrito a la em-
en parte excepto si tienen asuntos pendientes de resolucin. En presa area. Esa empresa area en particular debera ir con cuidado:
este caso, naturalmente, los clientes esperan recibir una respuesta uno de sus principales clientes le estaba dando la oportunidad de
especfica a su queja. Pero si la empresa toma en serio la carta y as lo seguir siendo su cliente.
refleja en su respuesta, los clientes tambin tomarn en serio a la
empresa. Una cosa es segura ante la probabilidad de que cuando los
156 APLICACIN PRCTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUEJA COMO UN FAVOR RESPUESTA DE QUEJAS EXPRESADAS POR ESCRITO 157

La rapidez tiene las de ganar las cartas suelen estar incompletas. Los clientes estarn encanta-
dos de facilitar informacin adicional; de hecho, se sentirn halaga-
Cuando una organizacin recibe cartas de reclamacin debe respon-
dos de que alguien se tome la molestia y el tiempo de llamarlos por
der a sus clientes inmediatamente. Si no se puede resolver el proble-
telfono.
ma inmediatamente recomendamos que dos das despus se enve
una primera respuesta comunicando la recepcin de la carta. Si la
protesta se recibe por fax hay que enviar otro fax comunicando la Frmula para responder cartas de reclamacin
recepcin, o bien llamar por telfono el mismo da. Ante una res-
Nuestro objetivo no debera ser defender polticas (a pesar de que
puesta rpida el cliente recibe el mensaje de que se le tiene en cuenta.
puede ser necesario) o demostrar que el error lo ha cometido el cliente
El cliente que protesta (que hace un favor a la empresa) consigue una
(a pesar de que puede ser el caso). Nuestra intencin debe ser res-
especie de recibo que dice: "S, recibirnos su carta y vamos a hacer
ponder a los clientes que nos estn favoreciendo, de forma que se
algo al respecto". Puede que la empresa no pueda resolver el proble-
sientan apreciados por el tiempo y por las molestias que se han toma-
ma inmediatamente, pero en cambio puede responder al cliente sin
do para ayudarnos a saber cmo satisfacerlos mejor.
demora. En la respuesta inicial hay que informar a los clientes que el
Aconsejamos que las organizaciones que reciben muchas cartas
problema quedar resuelto en dos semanas. Dos semanas es un pe-
de reclamacin hagan pruebas con las siguientes sugerencias. Averi-
rodo de tiempo razonable para que la empresa pueda investigar la
guar qu tipo de acciones funcionan mejor. No dar por supuesto que
situacin, si es necesario, y para que los clientes sientan que la ges-
todo el mundo puede escribir cartas de respuesta eficaces; es todo un
tin no se est retrasando. Despus la empresa tiene que hacer algo
arte. Los clientes fieles pueden nacer de la rpida y adecuada res-
en relacin con la protesta. Las cartas de respuesta tienen que ser
puesta a las cartas de reclamacin, aunque tambin puede nacer un
personales y amables; normalmente la persona que las escribe debe
cliente acre si se le responde con lentitud o de manera poco oportu-
firmarlas.
na. Al igual que con la frmula de corresponder el favor, se puede
La respuesta inicial tambin se puede dar por telfono. Si usted
seguir una secuencia de pasos que ha de funcionar muy bien cuando
telefonea a quien ha escrito la carta de reclamacin, debe utilizar la
se trate de responder una carta de reclamacin. Estos pasos son los
frmula del favor. Es decir, empiece por decir "gracias". Explique por
siguientes:
qu aprecia la carta y excsese por las molestias que el problema ha
causado. Si resulta ser que el cliente es el que ha cometido el error,
1. Dar las gracias al cliente; explicarle por qu usted aprecia su
recuerde que la empresa no va a perder nada por disculparse. La ama-
carta de protesta, y disculparse.
bilidad no cuesta nada. Prometa que harn algo en dos semanas y a
2. Informe al cliente acerca de lo que ha hecho.
continuacin pida toda la informacin que necesite. Generalmente
3. Admita que el cliente tiene razn.
158 APLICACIN PRCTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUE/A COMO UN FAVOR RESPUESTA DE QUEJAS EXPRESADAS POR ESCRITO 159

4. Personalice su respuesta. 3. Admita que d diente tiene razn.


5. Sea simple, pero especfico. Esta es una regla que en principio hay que seguir. Casi nunca vale
6. Supere las expectativas de los clientes. la pena ganar las discusiones y perder a los clientes. En el epitafio de
7. Compruebe la satisfaccin del cliente. la empresa no se debera leer: "Aqu descansa una empresa que gan
todas las peleas con sus clientes y que quebr!" Demuestre amabili-
1. Dle las gracias al diente. dad y consideracin por sus clientes. Disclpese por las molestias
Este encabezamiento se utiliza en muchas cartas. "Gracias por causadas; dgales que siente mucho que hayan tenido que pasar por
ponerse en contacto con nosotros. Sabemos que esto ha requerido esto. Pero no les diga que se siente muy disgustado al saber que tie-
cierto esfuerzo de su parte y realmente apreciamos que se haya toma- nen un problema. Dgales que se siente disgustado por el resultado
do la molestia de informarnos..." Puede darle las gracias al cliente de sus productos, pero no por tener que escuchar y resolver sus que-
varias veces en su carta por escribir, por probar sus productos y jas. No es lo mismo.
por seguir utilizando sus productos en el futuro. Termine su carta Nunca ponga en duda la honradez de sus clientes. Concdales el
con otro agradecimiento. Aparentemente, un "gracias" en una carta beneficio de la duda. Generalmente hay dos aspectos en cualquier
pasa desapercibido para el lector medio. Diga a sus clientes lo mucho situacin, y desde su punto de vista su versin es la correcta. Si hay
que aprecia sus comentarios y que, de alguna manera aunque no que cuestionar algn punto hgalo con mucho cuidado, con mucha
con todas las palabras, los considera como un regalo; no tiene que suavidad. Utilice preguntas del tipo: "Nos podra ayudar a entender
hablar de queja o reclamo. Disclpese por las molestias causadas al cmo sucedi...? Sera posible...?" Siempre es ms probable
cliente. que la gente acepte las preguntas si no se acta a la defensiva.

2. Informe al cliente sobre lo que ha hecho. 4. Personalice su respuesta.


Si hay algo especfico que debe hacer su organizacin, hgalo den- Evite las cartas de modelo. Se notan. Las siguientes frases proce-
tro de las dos semanas de perodo de gracia que prometi a sus clien- den de una carta que responda a una carta de reclamacin que envia-
tes cuando les envi la primera carta de aviso de recibo de la suya. mos al responsable de la cadena de hoteles Southern California.
Infrmeles de lo que ha hecho. Dgales si ha cambiado algo en la "Me molest muchsimo saber que haban tenido tantos problemas. Re-
organizacin como consecuencia de sus protestas. Cuando los clien- presentan una falta de atencin al detalle para lo cual no hay excusa
tes protestan por situaciones que no pueden ser resueltas material- posible".
mente, el saber que los dems no tendrn que pasar por lo mismo Este encabezamiento presenta dos problemas. Primero, nos de-
suele ser suficiente como para satisfacerlos. can que habamos molestado al responsable de la cadena de hoteles.
Este es precisamente el motivo por el que algunas personas nunca
160 APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUFJA COMO UN FAVOR RESPUESTA DE QUEJAS EXPRESADAS POR ESCRITO 161

protestan. Cuando se dicen palabras en un tono severo es fcil ver la del hotel acerca de este problema. Ambos afirmaron que comprenden sin
dificultad de "Me molest muchsimo..." Independientemente de la duda alguna que nuestro xito depende de la preparacin de nuestros em-
intencin que tenan, estas palabras pueden ser interpretadas por el pleados, y me han pedido que les haga llegar sus disculpas por las moles-
cliente como "me arrum el da con su carta de reclamacin". Hay tias causadas.
muchsima gente que utiliza de manera frecuente esta expresin. La carta da la impresin de que el gerente general fue corriendo
Hemos comprobado las respuestas recibidas por cartas de reclama- hasta el hotel, seal con el dedo al jefe de recepcin y al de mante-
cin que habamos escrito y nos hemos dado cuenta de que hay mu- nimiento y limpieza, y los reprendi ("...comprenden sin duda algu-
cha gente que utiliza estas palabras u otras similares, lo que conduce na..."}. Esto est muy lejos de ser una solucin del problema. Podra
a un segundo problema. haber pensado el gerente general que los autores queran poner en
Esta expresin suena como una frase hecha, como si el gerente apuros a los empleados del hotel? Recuerde que sta es una de las
general de la cadena de hoteles la utilizara en todas sus respuestas. razones por las que la gente dice que no protesta: no quieren causarle
Escribe: "...saber los problemas que haba tenido". Qu problemas? problemas a nadie. Y hay alguien que seriamente crea que este ge-
Tiene la carta de reclamacin enfrente; por qu no personaliza la rente general habl con el jefe de recepcin y con el de mantenimien-
carta respondiendo en concreto a lo que le ha dicho el cliente? En to de uno de los hoteles de la cadena? Adems, a menos que este
este caso el hotel nos dijo que nos recogeran en el aeropuerto inter- hotel est organizado en una forma exclusiva, los jefes de limpieza y
nacional de Los ngeles en uno de los vehculos de cortesa del hotel mantenimiento no tienen nada que ver con el transporte de cortesa
dentro de cinco minutos. Era razonable, puesto que el hotel est a del aeropuerto.
cinco minutos del aeropuerto. Sin embargo, los autores tardaron ms A qu molestias se refiere? Por qu no identificarlas especfi-
de una hora para llegar al hotel. Gustosamente hubisemos pagado camente si, en realidad, ya han ledo nuestra carta? La lectura de esta
un taxi con tal de ahorrarnos todo ese tiempo. Mientras esperbamos carta sugiere que el responsable de esta cadena hotelera dijo a uno de
el automvil, el personal del aeropuerto nos dijo que este hotel en sus ayudantes: "Toma la carta respuesta nmero 4 y pon el nombre
particular siempre menta sobre la hora en que iba a recoger a sus de esta persona en ella". Hemos mostrado esta carta a varios gerentes
clientes. Todos estos detalles fueron especificados en una carta de de hotel y algunos nos han dicho avergonzados que eso es
reclamacin, pero la respuesta que recibimos no consideraba ningu- exactamente lo que ocurre. Adems, dicen que tomara demasiado
no de los aspectos de nuestras protestas especficamente. tiempo responder personalmente cada carta que reciben. Si ste es el
De hecho, la respuesta que obtuvimos del gerente general podra caso, entonces los ejecutivos del hotel deben preparar a sus funcio-
haber sido la misma que la recibida con respecto a decenas, si no narios para que sean capaces de personalizar las cartas.
cientos, de quejas. La personalizacin se puede conseguir utilizando el nombre de la
He hablado con el jefe de recepny con el de mantenimiento y limpieza persona a la que va dirigida la carta en algn momento cercano al
162 APLICACIN PRCTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUEJA COMO UN FAVOR RESPUESTA DE QUEJAS EXPRESADAS POR ESCRITO 163

saludo. Si la carta va dirigida a determinados cargos, tambin se de- 5. Sea simple pero especfico.
ben indicar los nombres de las personas que ocupan estos cargos. Evite la jerga, los trminos tcnicos o el vocabulario interno que
Este gerente general en particular podra haber enumerado los nom- conocen todos los miembros de la empresa pero que no conocen los
bres del jefe de recepcin y del de mantenimiento y limpieza. Una clientes. Su carta de respuesta no debe confundir al cliente. Si los
carta personalizada tambin utilizara las palabras y frases del cliente clientes tienen preguntas referentes al producto, haga un envo de
a quien va dirigida. instrucciones, garantas o datos adicionales. No suponga que los clien-
En el ltimo prrafo de la carta de este gerente general se puede tes conservan las suyas. Asegrese de que responde directamente a
leer: las demandas de quienes le escriben. Muchas cartas de respuesta no
Sinceramente espero que nos tengan en consideracin en el futuro. Si tienen nada que ver con lo que desean los clientes. Informe a sus
puedo ayudarles en algo, por favor llmenme personalmente. clientes sobre lo que va a hacer, tanto si van a disfrutar del beneficio
Qu quiere decir este gerente general? Quiere que lo llamemos tangible de ello como si no.
para hacer nuestras reservas? El ltimo prrafo se podra haber per- No le preocupe que su carta sea demasiado larga, especialmente
sonalizado de la siguiente manera; si los clientes le han enviado una carta muy extensa. La investigacin
demuestra que los que reciben cartas de respuesta reaccionan ms
Estamos cambiando el sistema de transporte de clientes des-
favorablemente ante cartas de respuesta largas. Los lectores lo consi-
de el aeropuerto para ser ms puntuales, por lo que le agrade-
deran como una prueba de inters. La investigacin tambin sugiere
cemos su sugerencia. Sinceramente esperamos que vuelva a
que las cartas firmadas (y no selladas) por los ejecutivos mximos de
contar con nosotros la prxima vez que est en nuestra ciu-
la empresa dan mejor impresin que las firmadas por representantes
dad; de ese modo podremos demostrarle cmo habremos me-
de servicio al cliente.
jorado. En realidad, me encantara volver a verlo y que me
diera su opinin acerca de nuestras mejoras! Si quiere hablar
6. Supere las expectativas del cliente.
conmigo personalmente, me encontrar en la extensin 123.
Si es preciso, haga algo ms por sus clientes. Algunas empresas
Una vez ms, gracias por tomarse la molestia de escribirnos.
envan un pequeo regalo, algo que los clientes puedan utilizar con
Lo apreciamos como cliente.
el nombre de la empresa impreso, como por ejemplo un bolgrafo, un
Hubiera habido una buena oportunidad de volver a visitar este llavero o una libreta de notas. La mayora de personas que escriben
hotel u otros de la misma cadena si hubiramos recibido este tipo de cartas tienen reacciones muy positivas con las empresas que les en-
carta. Como mnimo, tendramos la curiosidad de ver si las "menti- van cupones de descuento o pequeos reembolsos de dinero cuando
ras" en torno a la puntualidad del servicio de recogida en el aero- prcticamente no esperaban recibir nada.
puerto se haban acabado. Hace aproximadamente veinte aos un avin de United Airlines
164 APLICACIN PRCTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUEJA COMO UN FAVOR RE5PUESTA DE QUEJAS EXPRESADAS POR ESCRITO 165

aterriz con un ngulo muy cerrado. La toma de tierra fue tan brusca bien el seguimiento interno para asegurarse de que la organizacin
que la pantalla de cine se desprendi de su lugar y fue a chocar con- ha aprendido de esta queja. La corporacin Disney recibe una media
tra el suelo. Uno de los autores escribi a United y pregunt si haba de 610 000 cartas al ao referentes a sus parques. Los directivos reci-
sido un aterrizaje seguro, porque en realidad se haba asustado mu- ben un resumen semanal de estas cartas y toman las medidas
chsimo. Un representante de United le escribi una primera carta correctivas oportunas, a nivel corporativo si es necesario. Disney tie-
diciendo que sta era una queja muy seria y que la empresa iba a ne una lnea directa con el cliente, con el fin de poder mejorar conti-
iniciar investigaciones y que lo mantendra informado. Cuando United nuamente.
respondi dijo que, aunque haba sido un aterrizaje seguro, sin duda
no haba sido un aterrizaje normal. Adems le anunci que le enviaban
Preguntas para discusin
un regal para agradecerle que los hubiera informado acerca del inci-
dente. Unos das despus recibi una gran cesta de frutas y quesos. Cul es su porcentaje de respuestas a las cartas de protesta?
Aparentemente United Airlines toma en serio las reclamaciones so- Con qu rapidez responde su organizacin? Utiliza cartas tipo
bre cuestiones de seguridad! Y este pasajero nunca ha olvidado esa estndar?
muestra de cortesa ni la seriedad con que tomaron su carta. Es una Bajo qu circunstancias escriben cartas de protesta sus clien-
cliente extremadamente fiel; vuela unas 100 000 millas al ao con tes?
United. Quin responde a las cartas de protesta de sus clientes?
Muchas empresas tienen mentalidad de contabilistas cuando tra- Sus cartas de respuesta responden a las necesidades especfi-
tan con clientes que protestan. Las asusta tanto que alguien pueda cas de sus clientes?
aprovecharse de ellas que desarrollan polticas para prevenir la ex- Qu hace para satisfacer las expectativas de los clientes cuan-
plotacin y no satisfacer a los clientes. Parece que dicen: "Haremos do le escriben cartas de protesta?
todo lo posible para evitar que alguien se aproveche de nosotros,
siempre que no ofendamos a nuestros clientes ms honestos". Nor-
malmente cuesta tan poco sorprender y deleitar al cliente que no
importa si unos cuantos intentan aprovecharse de usted.

7. Compruebe la satisfaccin del cliente.


Si hay que iniciar una serie de acciones en cadena haga un segui-
miento de las mismas para asegurarse de que los clientes estn satis-
fechos con el modo en que se responde a sus protestas. Realice tam-
r

T E R C E R A PARTE

CMO LOGRAR
UNA ORGANIZACIN
RECEPTIVA A LAS QUEJAS
P
uesto que las quejas se pueden considerar como favores o no se sientan insatisfechos no emprendan acciones de sabotaje.
regalos, es una buena idea generar ms. Probablemente las Despus de todo, el personal de la empresa no puede abandonar
lneas telefnicas gratuitas son el modo ms directo e inme- su puesto de trabajo tan fcilmente como los clientes insatisfechos
diato de conseguir que los clientes hablen sin pagar nada y adems a pueden encontrar otros proveedores. Finalmente, analizamos la ma-
horas que normalmente les convienen. Una vez que la empresa ha nera de pasar de las ideas a la accin. Se presenta un plan compuesto
enviado un mensaje claro a sus clientes indicndoles que est abierta por siete pasos para establecer y afianzar una cultura receptiva a las
a cualquier reclamacin, debe elaborar una serie de polticas coordi- quejas.
nadas con el fin de que todos los miembros de su personal puedan
seguir una serie de instrucciones para efectos de responder a sus clien-
tes. Tambin debe contar con estructuras de comunicacin y estimu-
lar a los empleados para que comuniquen todas las quejas que lle-
guen a su conocimiento a los directivos correspondientes, con el
propsito de que stos puedan tomar las medidas oportunas para
resolver los problemas identificados dentro de la empresa.
El hecho de que una empresa se manifieste abierta a la recepcin
de quejas, determinar su tratamiento por parte de sus empleados as
como la manera de presentar estas protestas por parte de los clientes.
Una de las claves para la creacin de esta cultura consiste en dar
autoridad a las personas a quienes concierne dentro de la empresa:
darles autoridad previa seguridad de que estn correctamente infor-
madas sobre las polticas y las expectativas de los clientes; darles au-
toridad para que puedan desviarse de las polticas si en determinado
momento es necesario, y darles autoridad para que puedan tomar las
medidas oportunas para responder y resolver los reclamos.
Uno de los rasgos que definen una cultura abierta a la formu-
lacin de quejas es el modo de reaccionar ante las protestas o quejas
internas las quejas manifestadas por los empleados de la empresa.
En esta parte consideramos el modo de escucharlos, para que cuando
GENERAR MAS QUEJAS: TELFONOS GRATUITOS Y OTRAS ESTRATEGIAS 171

Llamadas telefnicas gratuitas: el costo de hacer


negocios hoy
Los nmeros de telfono gratuitos han existido en los Estados Uni-
dos desde 1967, ao en que el servicio fue introducido por primera
vez. Ese ao, segn AT&T, se hicieron siete millones de llamadas
gratuitas. Veinticinco aos despus, slo a travs de AT&T se efec-
Generar ms quejas: telfonos tuaron 13 000 millones de llamadas gratuitas, y actualmente AT&T
gratuitos y otras estrategias tiene ms de 500 competidores en el sector de las llamadas gratuitas.
Las grandes empresas que promueven sus lneas gratuitas hablan de
enormes cantidades de llamadas cada ao. Solamente Whirlpool re-
coge cerca de nueve millones de llamadas al ao; Kraft General Foods
responde una llamada cada 30 segundos.
Actualmente, unos dos tercios de los fabricantes cuentan con el
servicio de llamadas gratuitas, lo cual significa un incremento del
La razn ms simple por la que los clientes dicen que estn dispues- 40% desde 1980. Quizs el hecho ms indicativo con respecto al n-
tos a protestar es porque creen que va a suceder algo como conse- mero de lneas de telfono gratuitas es que a los Estados Unidos se le
cuencia de su protesta. Puede ser muy til separar la insatisfaccin estn acabando los nmeros 800 (asignados a esta funcin all). Las
que experimentan los clientes de las decisiones de protestar realmente. empresas de Europa empezaron su propia versin de nmeros de
Los clientes se pueden sentir extremadamente insatisfechos y no de- telfono gratuitos en los aos noventa y parece ser que el servicio se
cir nada, o pueden sentir una pequea insatisfaccin y decir algo al est convirtiendo en algo tan inherente a la actividad comercial como
respecto, si creen que la empresa va a hacer algo por ellos. Para poder en los Estados Unidos.
agrupar estos dos procesos insatisfaccin y reclamacin , las Basndose en su investigacin, AT&T dice que el 86 por ciento
empresas pueden implantar las siguientes sugerencias. Dedicamos la de los clientes prefieren llamar a un nmero de telfono gratuito a
mayor parte de este captulo a los nmeros de telfono gratuitos, escribir una carta a la empresa, y el 62% prefiere tratar con empresas
debido a'su gran difusin y al dramtico impacto en el aumento del que cuentan con lneas de telfono gratuitas. En resumen, una em-
volumen de quejas recibidas. presa que no tiene una lnea de telfono gratuita tiene una desventaja
competitiva con respecto a aqullas que la tienen. Segn dice un con-
sultor de marketing de Minneapolis: "Actualmente, es el precio que
172 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS GENERAR MAS QUEJAS: TELFONOS GRATUITOS Y OTRAS ESTRATEGIAS 173

hay que pagar por hacer negocios. Las empresas tienen que disponer Algunas empresas pondrn estos nmeros de telfono gratuitos
de un vehculo en el que pueda ir la gente". slo en algunos de sus productos, en aqullos de los cuales quieren
Cunto cuestan las lneas de telfono gratuitas? No son baratas. re tro alimentacin de los clientes. Sopas Campbell slo pone el n-
El costo real de las llamadas que entran ha cado, en trmino medio, mero de telfono en sus mejores sopas; Swanson, en comidas conge-
por debajo de 20 centavos de dlar por minuto, y la prediccin es ladas, pero no en su lnea de dulces y pastelera Pepperidge Farm.
que los precios van a seguir bajando. Sin embargo, son costosas, en Celestial Seasonings, tiene un nmero de contacto para todos sus
opinin de la gerencia, y pueden costar millones de dlares al ao a productos, excepto para los mejores diez en ventas. Pillsbury tiene
los grandes fabricantes de productos para el hogar que tienen im- una lnea de telfono gratuita para su lnea de productos infantiles
portantes cuotas de participacin en el mercado. Por lo tanto, las pero no para los dems productos.
empresas deben tener mucho cuidado al comparar los costos con los Actualmente, los paquetes de telecomunicacin son muy sofis-
beneficios recibidos. Muchos expertos en marketing opinan, sin em- ticados y pueden ayudar a las empresas a prevenir una serie de pro-
bargo, que incluso si una empresa no vende productos adicionales a blemas a los que se solan enfrentar con las lneas de telfono gratui-
travs de estos servicios los nmeros de telfono gratuitos deberan tas. Por ejemplo, puede ocurrir que una empresa cuente con un solo
ser contabilizados como una inversin generadora de ingresos, y no nmero de telfono. A partir de este nmero de telfono las llamadas
como un gasto administrativo, debido a su efecto en las relaciones pueden desviarse a distintos centros de llamadas, segn la hora del
pblicas. da, el volumen de llamadas de un centro, o dependiendo de la singu-
laridad de la persona que efecta la llamada.
AT&T comercializa un producto llamado Telemarketing Opera-
Cmo se utilizan los nmeros de telfono gratuitos
tions Performance Management System que se ocupa de la distribu-
No todas las llamadas telefnicas que se reciben en este tipo de n- cin de las llamadas a diversos centros. En reas del pas en las que la
meros de telfono son quejas de los clientes. No se dispone de datos gente se muestra ms abierta a desarrollar la tecnologa, como
exactos sobre qu porcentaje de las llamadas son quejas, pero AT&T California, se pueden utilizar servicios de buzn de voz. Este sistema
estima que una cantidad considerable de llamadas son quejas o suge- permite que los consumidores realicen sus operaciones pulsando los
rencias o comentarios de los clientes, especialmente cuando los n- dgitos de sus telfonos o bien grabando sus mensajes sin siquiera
meros de telfono estn impresos en los productos. Cada ao AT&T llegar a hablar con ninguna persona. Si en los Estados Unidos se iden-
publica un extenso directorio de empresas que ofrecen lneas de tel- tifica que un rea en particular es tecnofbica, los clientes de esa rea
fono gratuitas. pueden ser desviados a telfonos respondidos por voces reales en
Muchos de estos nmeros estn disponibles para las ventas, pero lugar de mensajes grabados que dicen "por favor, no se retire".
tambin se pueden utilizar para que el cliente d su opinin. Los sistemas de desviacin de llamadas pueden ser particular-
174 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS GENERAR MS QUEJAS: TELFONOS GRATUITOS Y OTRAS ESTRATEGIAS 175

mente tiles para empresas que reciben un nmero fluctuante de lla- nmeros para que, segn las llamadas que entran, stas les sean
madas y que quieren reducir el tiempo de espera del que llama. Sin desviadas. Esto es atencin personal hecha posible por la alta tec-
estos sistemas de desviacin de llamadas en las horas pico los clien- nologa.
tes pueden llegar a tener que esperar entre 5 y 20 minutos para con- Para poder ayudar eficientemente a quienes llaman para exponer
seguir hablar con alguien. Todo lo que supere a un minuto de espera un problema, la persona que contesta el telfono debe poder acceder
en el telfono empieza a parecer mucho tiempo; por lo tanto 20 mi- a la informacin y a los datos necesarios con facilidad y rapidez. Al-
nutos de espera pueden parecer una eternidad. Los sistemas de iden- gunas centralitas telefnicas pueden acceder a la tecnologa grfica y
tificacin automtica de nmeros pueden permitir la identificacin utilizar la informtica para poder disponer inmediatamente de los
del nmero de telfono de los clientes que colgaron mientras espe- datos del cuente. Algunos sistemas son capaces de transmitir los da-
raban ser atendidos; de este modo, el personal de servicio al cliente tos del cliente y seleccionar en el computador a un determinado re-
podr contactarlos. presentante de atencin al cliente, cuando el telfono todava est
Los sofisticados sistemas de desviacin de llamadas tambin ha- sonando en el centro de atencin al cliente; se ahorran de este modo
cen posible que las empresas tengan sus centros de llamadas locali- hasta 20 segundos por llamada. Utilizando sistemas de este tipo, ac-
zados por todo el pas, incluso en la habitacin de huspedes de cual- tualmente el centro de atencin al cliente de General Motors es capaz
quier hogar. Los que llaman no tienen por qu saber a qu lugar de resolver el 80% de los problemas o de responder al 80% de las pre-
estn llamando. guntas, proporcin que era del 40% no hace mucho tiempo.
Actualmente existen sistemas que utilizan una grabacin para
iniciar la conversacin y dar el saludo inicial; acto seguido contina
Las lneas de telfono gratuitas como arma
una voz en directo. Esto parece extrao, hasta que se piensa en lo
de doble filo
difcil que resulta ser amable despus de haber contestado al telfono
cientos de veces en el transcurso del da. El receptor nunca sabe que Si una empresa instala lneas de telfono gratuitas y lo anuncia al
las primeras palabras estaban grabadas, y stas son las que van a de- pblico sin controles muy estrechos, puede llegar a tener ms pro-
terminar el talante de toda la conversacin. blemas de los que tena escondindose de sus clientes. Al menos, la
Algunas empresas reciben llamadas repetidas de sus clientes; de organizacin debe estar segura de que puede absorber el volumen de
hecho algunos clientes llegan a establecer relaciones telefnicas llamadas potenciales. Una importante tienda de muebles aprendi
personales con los representantes de la empresa. No es extrao que esta leccin. El gerente de la tienda organiz la instalacin de lneas
algunos clientes enven galletas o tarjetas de felicitacin a las perso- de telfono gratuitas; las dos primeras semanas se produjeron miles
nas que suelen atenderlos por telfono. En estos casos, los represen- de llamadas, muchas ms de las que el sistema estaba preparado para
tantes de la empresa pueden asignar su extensin a determinados absorber, lo cual gener ms clientes insatisfechos. La insatisfaccin
176 COMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS GENERAR MAS QUEJAS: TELFONOS GRATUITOS v OTRAS ESTRATEGIAS 177

del cliente superaba todo lo que la empresa poda haber anticipado. El caso de la llamada a un nmero de telfono
La leccin estaba clara: examinar las lneas de telfono gratuitas. gratuito que se volvi loca
TARP concluye que las lneas de atencin al cliente gratuitas son
Uno de los autores compr un aparato de discos compactos porttil,
muy positivas para las empresas a menos que las llamadas se respon-
de una marca conocida, que vena con una cinta diseada para ser
dan deficientemente. Y ste es un importante "a menos". Tal como
insertada en el sistema estreo del automvil. A travs de esta cinta se
advierte TARP:
podra or la msica por el sistema de altavoces del auto, desde el
Si el sistema (de atencin al cliente) no est diseado para res- aparato porttil. Sin embargo, cuando la cinta fue insertada en el lu-
ponder con eficiencia todas las llamadas individuales y para uti- gar apropiado, no dejaba de entrar y salir; por lo tanto, no se oa
lizar esos datos correctamente con el fin de eliminar la raz absolutamente nada a travs del sistema. Producto defectuoso. La
causante de las dificultades, ms vale que la empresa no ofrezca autora llam al telfono gratuito que apareca en el manual de ins-
este tipo de contactos. La investigacin que TARP ha llevado trucciones tres veces en un perodo de tres das y cada vez dejaba su
a cabo sobre los diversos sectores industriales ha demostrado nmero de telfono, porque le decan: "Todas nuestras lneas estn
que un sistema de servicio de atencin al cliente ineficiente pue- ocupadas". Aproximadamente una semana despus la llamaron, pero
de causar ms dao que el hecho de no ofrecer dicho servicio. no estaba en su oficina en aquel momento, por lo que la empresa
dej otro nmero de telfono 800. Cuando llam al nmero escuch
La apertura de una lnea de atencin al cliente gratuita es una
un mensaje grabado que le ofreca la alternativa de tres mens confu-
decisin estratgica; determinar los procedimientos para responder
sos.
estas llamadas es una decisin tctica. Algunas empresas hacen un
Eligi uno que le dio tres nmeros ms, entre los que poda ele-
trabajo deficiente en cuanto a tctica se refiere. Por ejemplo, si a un
gir. Uno de stos la conect con un mensaje grabado que le dio otro
nmero de telfono gratuito se le incorpora un sistema de contesta-
nmero 800 al cual llamar. Cuando llam a ese nmero por fin con-
dor automtico, esto debe ser controlado con mucho cuidado para evi-
sigui hablar con una persona. Ese representante localiz un centro
tar lo que comienza a conocerse como "prisin del contestador auto-
de servicio en el rea geogrfica de la autora y le dio el nmero de
mtico". Esto ocurre cuando quien llama queda colgado de una
telfono para que llamara.
repeticin y es llevado de un men a otro sin que pueda llegar a hablar
La cliente, que se encontraba totalmente frustrada, llam a ese
con una persona. El presidente de TARP, John Goodman, dice que existe
nmero que result ser un nmero de fuera del rea! La persona
el riesgo de daar la relacin de la empresa con el cliente si ste no
que respondi el telfono dijo que habra un tcnico de la empresa
consigue hablar con alguien. Basndose en los estudios de satisfac-
disponible al cabo de quince minutos! l ya no representaba a esa
cin, Goodman dice que sta cae en un 10% si los clientes tienen que
empresa. Ahora, realmente enfadada, la autora volvi a llamar al n-
dejar su nombre en un contestador para que luego los llamen.
178 COMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS GENERAR MS QUEJAS: TELFONOS GRATUITOS Y OTRAS ESTRATEGIAS 179

mero gratuito en el que haba conseguido hablar con alguien. Le con- se refuerza la confianza del cliente;
t todo lo que le haba pasado. El representante dijo que tomara se obtiene re tro alimentacin inmediata del cliente;
nota de la queja si esperaba un minuto mientras buscaba lpiz y pa- aumenta la capacidad de reducir el nmero de quejas sobre
pel. El representante le pregunt el nombre de la persona con la que problemas comunes;
haba hablado y el nombre de la empresa de servicios que le haba ayuda a controlar la accin legal;
dicho que ya no los representaba. Nuestra autora no io saba. El re- aumenta la informacin sobre el mercado y el producto;
presentante le contest: "Como quiere que le ayude si no sabe los proporciona oportunidad para vender productos adicionales;
nombres ni los nmeros?" Pueden imaginarse las empresas el im- realza la capacidad para prestar especial atencin a los clientes
pacto que este tipo de mensajes tiene sobre un cliente? Aparente- especiales, y
mente no. se generan protestas o quejas adicionales.
Se resolvi el problema? La autora se rindi; solamente utiliza el
aparato de discos compactos cuando viaja y no en el automvil para Se refuerza la confianza del cliente.
el que lo haba comprado en un principio. Probablemente el lector se La investigacin realizada por TARP revela que el 86% de los con-
estar preguntando por qu no devuelve el aparato a la tienda en que sumidores piensan automticamente que los productos que van acom-
lo compr. Lamentablemente, como en el caso de otras compras, se- paados de nmeros gratuitos de atencin al cliente son de buena
ra un inconveniente porque lo compr en Singapur, cuando estaba calidad. Se podra decir que un nmero de atencin al cliente gratui-
en viaje de negocios. Cree usted que esta persona olvidar rpida- to es una especie de seal de aprobacin de "buen servicio" a los
mente la manera como fue tratada por esta prestigiosa empresa elec- clientes.
trnica? Supone que esta empresa tiene alguna idea de lo que ocu- Muchas empresas reconocen que los nmeros de atencin al clien-
rri y, como consecuencia de ello, est mejorando sus sistemas? te gratuitos sirven ms para dar seguridad a los clientes que para
satisfacer efectivamente sus necesidades. Estos nmeros son una
declaracin ante los clientes de que no van a ser abandonados si
Los beneficios de las lneas de telfono gratuitas
surge algn problema. Segn dice uno de los portavoces de Armstrong
Un repaso a la extensa literatura que existe sobre las lneas de telfo- en Lancaster, Pennsylvania, "Forma parte de nuestra manera de
no gratuitas revela los beneficios siguientes, algunos de los cuales decir 'que el cliente confe' en lugar de 'que el cliente vaya con cui-
son aplicables slo a las empresas muy grandes que venden produc- dado'".
tos de marca conocida, mientras que los otros se aplican incluso a las En 1986, la empresa Honda Motor abri una lnea gratuita de
empresas de una sola persona: atencin al cliente para respaldar la calidad y el servicio del Acura.
Tres aos ms tarde, Honda vendi ms de 370 000 Acura, cifra que
180 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS GENERAR MAS QUEJAS: TELFONOS GRATUITOS Y OTRAS ESTRATEGIAS 181

se ubicaba en la cima del mercado de vehculos de lujo de importa- Aumenta la capacidad de reducir el nmero de quejas sobre
cin. Desde entonces ha ocupado ese nivel tambin en la clasifica- problemas comunes.
cin del ndice de satisfaccin del cliente de J.D. Powers & Associates. Algunas veces los clientes estropean los productos porque no sa-
Aunque Acura no dice que el nmero de telfono gratuito hizo que ben cmo funcionan o cmo tratarlos. Una empresa puede anticipar-
esto sucediera, s dice que la apertura de la lnea envi un mensaje se a estas situaciones utilizando lneas de telfono gratuitas como
fuerte y claro a sus clientes: "Nosotros no lo abandonamos si surge parte integrante de su programa de educacin del cliente. Armstrong
cualquier problema con nuestro producto". World Industries imprime un nmero 800 en todos sus productos de
pisos no encerados al que pueden llamar los clientes para informarse
Se obtiene retroalimentadn inmediata del diente. acerca de cmo borrar tal nmero. De hecho, el nmero desaparece
Si los clientes tienen un nmero de telfono al cual llamar cuan- fcilmente con agua caliente, pero mientras Armstrong tiene los clien-
do surja un problema con un producto, la empresa es la que lo va a tes al telfono les puede dar instrucciones sobre mantenimiento para
saber primero. El presidente de Pillsbury, Paul Walsh, lo expres del que no surjan determinados problemas tpicos de los suelos encera-
siguiente modo: "Si tenemos un problema con uno de nuestros pro- dos. Armstrong World estima que este curso de formacin ofrecido a
ductos queremos ser los primeros en saberlo". travs de esta lnea de telfono gratuita controla la insatisfaccin futura
WordPerfect ha crecido basndose en toda la informacin y el y las consiguientes protestas de los clientes, y permite que a travs del
apoyo obtenidos de sus clientes a travs de lneas de telfono gratui- tiempo Armstrong gane 12 000 dlares por cliente por efecto de
tas. Indudablemente, WordPerfect tiene un producto superior, pero haberlo retenido como tal. Armstrong World considera sus lneas
su propia gente admite que sin el respaldo telefnico dudan de que de atencin al cliente gratuitas como generadoras de ingresos.
su producto hubiera conseguido ser lder del mercado. Como ellos
dicen: "Trabajamos duro para ayudar a la gente a utilizar nuestro Ayuda a controlar la accin legal.
producto. El servicio gratuito es nuestra principal herramienta de Si los clientes encuentran sustancias extraas en los productos
marketing, nuestro gancho en el mercado". WordPerfect gasta el do- alimenticios y tienen un nmero gratuito al cual llamar, el problema
ble de dinero en servicio telefnico gratuito al cliente del que invierte se puede resolver antes de que empiecen a pensar a quin demandar.
en publicidad. Adems, WordPerfect considera todo este esfuerzo de Cuando los clientes llaman con este tipo de protestas sin que hayan
servicio al cliente como una fuente de beneficios y no como un gasto, sufrido dao alguno, de hecho han ayudado a la empresa, y un pa-
argumentando que el servicio al cliente no debe ser tratado como tal; quete de vales de descuento o de productos gratuitos es una respues-
de otro modo las empresas intentaran estafar a sus clientes para aho- ta justa por su trabajo como detectives. Las empresas pueden averi-
rrar dinero. guar quin llama para hablar sobre estos problemas, y establecer si
forma parte de la pequea proporcin de personas que intentan de-
182 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS GENERAR MAS QUEJAS: TELFONOS GRATUITOS y OTRAS ESTRATEGIAS 183

fraudar a las empresas diciendo que han encontrado sustancias ex- La mayora de nuestros clientes dicen... Desea que le enve un vale
traas en prcticamente todo lo que compran. Los lderes del sector de descuento del 50% para que lo pruebe?" La mayora de las empre-
de la alimentacin informan que es relativamente fcil controlar el sas son conscientes de que lo ms difcil para conseguir clientes lea-
fraude de los clientes si se mantiene un buen archivo de datos. les es hacer que prueben el producto por primera vez. Si les gusta y el
precio es ajustado, probablemente seguirn comprando.
Aumenta la informacin sobre el mercado y el producto.
El pblico que llama a estas lneas gratuitas informa a las empre- Realza la capacidad para prestar especial atencin a los
sas lo que le gusta, lo que no le gusta y lo que no le funciona. Las clientes especiales.
grabaciones de estas llamadas pueden ser reproducidas ante los fa- Mediante la asignacin de lneas de telfono gratuitas especiales
bricantes y los empleados de fbrica para que puedan or directa- se puede ofrecer atencin personal y otros servicios especiales a un
mente lo que piensan los clientes. Kraft General Foods, que ha in- mayor volumen de clientes. United Airlines tiene un nmero de tel-
cluido nmeros gratuitos de atencin al cliente en la mayora de sus fono gratuito especial para los clientes que vuelan ms de 100 000
nuevos envases de productos, dice: "Haber incluido nmeros 800 en millas areas reales al ao con esa empresa. Nuestra propia experien-
nuestras etiquetas nos proporciona un mecanismo de retroalimenta- cia nos dice que el personal de UA en esa lnea har ms por nosotros
cin para mejorar nuestros productos". De igual forma, un ejecutivo de y se ocupar de nuestras quejas con mayor rapidez que si llamsemos
Campbell Soup dice: "Cada llamada a un nmero 800 nos da una opor- a una lnea normal de UA.
tunidad para convertir una queja potencial en una simple pregunta.
Hemos mejorado ms de un envase como consecuencia de una llamada Se generan protestas o quejas adicionales.
a nuestra lnea gratuita de atencin al cliente". Con sus protestas, los Si una empresa promueve un nmero de telfono gratuito al que
clientes estn haciendo verdaderos regalos a estas empresas. se pueden dirigir sus clientes, automticamente est enviando un
mensaje a sus clientes: "Por favor, llmenos y dganos lo que pien-
Proporciona oportunidad para vender productos adicionales. sa. Queremos conocer su opinin". Un mensaje que solicita la opi-
Si bien la mayor parte de las empresas lo primero que ven es que nin del cliente est subrayando que la empresa piensa en las quejas
las lneas gratuitas de atencin al cliente refuerzan la lealtad de ste como favores.
hacia la marca, sucede que les resulta bastante fcil vender o presen- La empresa productora de cereales Quaker Oats dice muy clara-
tar a los clientes productos adicionales a travs del telfono, incluso mente: "Garanta: si tiene alguna pregunta o comentario, o si no est
en aquellos casos en que el cliente llama para protestar. Como mni- satisfecho con la calidad de este producto, por favor conserve las
mo, la empresa puede proporcionar informacin sobre otros produc- pestaas superiores del paquete y llame al 800-xxx-xxx de lunes a
tos relacionados. "Si le gusta este producto, tambin le recomiendo... viernes entre las 8:30 A.M y 4:30 P.M hora local". Este mensaje se opo-
184 COMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS GENERAR MAS QUEJAS; TELFONOS GRATUITOS Y OTRAS ESTRATEGIAS 185

ne directamente a lo que mucha gente piensa: que en realidad las que los problemas del sistema, las polticas de la organizacin y las
empresas no quieren saber nada de ella. Las lneas gratuitas de aten- deficiencias de los productos y servicios son los causantes de la insa-
cin al cliente aumentarn rpidamente el nmero de quejas que es- tisfaccin de los clientes. Si los directivos se limitan a ensear a todo
cuchar una empresa. De hecho, las empresas que cuentan con este el personal la frmula de ocho pasos que, se supone, va a resolver
tipo de lneas dicen que pueden esperar que se tripliquen las protes- todos los asuntos relacionados con las quejas de los clientes, stos
tas inmediatamente. Preprese para recibir unos cuantos favores y pueden sabotear los esfuerzos de los directivos. La prxima vez que
regalos! los directivos intenten hacer que su organizacin est ms abierta y
receptiva a las quejas, el personal de la misma estar, incluso, menos
dispuesto a poner en prctica otra sugerencia.
Estrategias alternativas para promover los reclamos
Le aconsejamos que analice cada una de las siguientes estrategias Venda la idea de que est abierto a cualquier reclamacin.
sugeridas y que evale su empresa en una escala de 1 a 5, para ver cmo "No tenemos miedo. Slo podemos mejorar si lo escuchamos".
las est utilizando con el fin de estimular las protestas. Antese un 1 Las afirmaciones de este tipo envan a sus clientes el mensaje de que
si no aplica la estrategia en absoluto; un 2, si aplica la estrategia pero colaboran con usted cuando le dicen lo que quieren o qu los ha
ha tenido problemas al implantarla; un 3, si la aplica pero no ha observa- decepcionado. Las empresas pueden utilizar la publicidad, inserciones
do ningn resultado; un 4 si aplica la estrategia y ha observado resul- en sus productos, avisos en la tienda o promociones, para decir a sus
tados, y un 5 si aplica la estrategia y considera que es una tctica muy clientes que quieren saber lo que ellos piensan. Cualquiera de estas
eficaz para mantener relaciones ininterrumpidas con sus clientes. alternativas le puede servir si consigue que los colaboradores de su
empresa compartan esta idea. Antes de poner avisos o de iniciar el
Capacite a sus empleados para que consideren las quejas esfuerzo de marketing hay que conseguir el apoyo de los colaborado-
como favores o regalos. res de la empresa. Si no es as, su empresa llegar a una situacin que
Esta estrategia es obvia: es el tema de este libro! Pero si bien ya hemos visto en demasiadas ocasiones, en la que hay carteles que
hablar de ella puede ser fcil, no es tan fcil ponerla en prctica. Toda dicen: "Por favor, dganos en qu podemos ayudarle", y los emplea-
la organizacin tiene que asumir y compartir la idea de que el trata- dos se comportan tan mal como si nunca hubiesen ledo los carteles.
miento eficaz de las quejas es el mecanismo adecuado para conseguir
que los clientes insatisfechos no se marchen. La mera exposicin ante Evale sus estructuras internas para la atencin de las quejas.
sus empleados de la frmula de corresponder el favor explicada en Evale sus garantas; evale su disponibilidad para la recepcin
este libro no los va a convertir en un grupo abierto y receptivo a las de quejas; examine su departamento de atencin al cliente. Se trata
quejas. De hecho, tal intento puede salir mal si los empleados ven de una oficina a la que el cliente puede acceder con facilidad? Tiene
1

186 COMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS GENERAR MAS QUEJAS: TELFONOS GRATUITOS y OTRAS ESTRATEGIAS 187

un horario conveniente para los clientes? Sabe qu tipo de segui- Dote al personal de su empresa de hojas de comentarios
miento realiza su organizacin? Se quejan sus clientes acerca de su donde puedan anotar todos los comentarios y reclamaciones
sistema de reclamacin? Es un sistema complicado? Llame a su pro- de sus clientes.
pia empresa y proteste por algo, y vea lo que ocurre. Escriba cartas de Proporcineles formularios preimpresos para que all puedan to-
protesta y observe cunto tardan en responderle. Compruebe su sis- mar nota de lo que les digan los clientes. Titule estos formularios
tema y haga saber a los colaboradores de su empresa que de vez en impresos como "Regalos de clientes". Los clientes vern que usted es
cuando realiza comprobaciones. una persona seria si toma nota de lo que dicen. Si no toma nota de los
comentarios de sus clientes, esos favores se perdern o se olvidarn.
Establezca puntos de escucha.
Los puntos de escucha son lneas gratuitas de telfono, de las que Deje que sus clientes protesten en privado.
ya hemos hablado en este captulo, o telfonos de atencin al cliente Si tiene el nmero de telfono de los clientes que han protestado
estratgicamente situados, como los tienen algunas grandes tiendas. llmelos y pdales ms informacin. Podr verificar si fueron atendi-
Podra ser una buena idea llamarlas lneas de asistencia o de comen- dos correctamente y podr fortalecer su relacin con ellos. Alien
tarios de los clientes, con el fin de que quienes tienen una actitud Susser, propietario de Chef Alien, un restaurante del Norte de Miami
negativa con respecto a las quejas se sientan motivados para hacer Beach, siempre llama a quienes celebran cenas de ms de ocho perso-
sus comentarios. Los encargados de las tiendas ms pequeas pue- nas, incluso si no protestan. l dice; "Sabemos que en una cena de
den servir de "puntos de escucha" si se pasean por la tienda y hablan muchas personas podemos perder el control de lo que sucede. Puede
con sus clientes. ser que el que ha organizado la cena no quiera protestar delante de
los dems, y stos suelen ser clientes importantes que gastan mucho
Ponga formularios de evaluacin a disposicin del pblico. dinero".
Dispngalos en forma que sea fcil acceder a ellos y llenarlos. Los
restaurantes los suelen poner encima de las mesas; los hoteles los Consiga unos cuantos clientes confidentes.
adjuntan a las facturas y los reparten en las habitaciones. La mayora Elija a algunos de sus clientes favoritos, llmelos con regularidad
de los formularios de evaluacin utilizan el sistema de casillas (tipo y pregnteles cmo les va. Solicite activamente sus comentarios.
eleccin mltiple A, B, C, D), que proporcionan una informacin George Riggs, gerente general de Embroidery Services, tiene unos
limitada. Asegrese de que deja espacio suficiente para comentarios doce clientes confidentes. "En cualquier momento puedo tomar el
generales. De este modo conseguir obtener mejor informacin por- telfono y llamarlos. Qu estamos haciendo mal? Ellos me lo di-
que dar a sus clientes la oportunidad de tratar aquello que creen que cen .
es importante.
188 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS GENERAR MAS QUEJAS: TELFONOS GRATUITOS y OTRAS ESTRATEGIAS 189

No se conforme con la primera respuesta que le den norteamericanas. Llegaron a la conclusin de que los clientes prefe-
sus clientes. ran conceder un 10 en una escala de 10 puntos que conceder una
Si realmente desea fomentar la retroalimentacin de sus clien- nota A. El gerente general, Bruce Woolpert, explica: "Cuando los clien-
tes, algunas veces tendr que hacerles preguntas ms que superfi- tes nos escriben acerca de por qu merecemos una A, significa que
ciales. Granite Rock, una empresa constructora de California, hay un gran contenido emocional en nuestra relacin". Casi todos
gan el premio de calidad Malcolm Baldrige en 1992. El gerente recordamos que no era fcil conseguir una A en el colegio; por eso
general, Bruce Woolpert, describe cmo su empresa consigui probablemente nos cuesta ms conceder una. Granite Rock piensa
la retroalimentacin que le permiti realizar los cambios final- que obtiene una mejor idea de las actitudes de los clientes utilizando
mente le permitieron conseguir el premio Baldrige. l dice: "Si char- esta escala de letras.
las con un cliente el tiempo suficiente, al final dir: 'Hay una cosa...'
Siempre hay que charlar el tiempo suficiente como para escuchar Solicite informacin al azar.
algo as". La Asociacin de Automovilistas de Amrica (AAA) interroga re-
gularmente a cada cliente nmero 34 que llama por su sistema de
Persiga a aqullos que no responden a sus encuestas. captacin de opiniones. AAA informa que est recibiendo informa-
Si realiza encuestas entre sus clientes con regularidad, vuelva a cin que nunca antes haba conseguido y que probablemente nunca
escribir o a llamar a aqullos que no han respondido. stos podran hubiera recibido si slo hubiera utilizado las llamadas de protesta de
ser los que han abandonado o estn a punto de abandonar a su em- sus clientes como fuente de informacin. AAA se enter, por ejem-
presa. El vicepresidente de Ruppert Landscape, Chris Davitt, dice: plo, de que cuando los automviles de los socios se estropean en la
"Suponemos lo peor. Estos clientes (los que no responden) podran autopista y los tcnicos de AAA llegan para ayudarles y hacen una
estar a punto de marcharse y tenemos que detenerlos... Lleva tiempo, serie de pruebas al motor, esto crea la impresin, en la mente del
pero se compensa con el aumento de contratos renovados y la dismi- socio, de que los tcnicos de AAA no saben lo que estn haciendo.
nucin de las cuentas por cobrar". AAA pens que los clientes valoraban esta atencin adicional. Proba-
blemente el canal normal de reclamaciones de AAA nunca hubiera
Aplique un sistema de clasificacin emocional de las revelado este tipo de informacin.
opiniones recibidas.
La mayora de las empresas utilizan escalas de 5 a 10 puntos, Solicite la puntuacin del valor y de la calidad.
caritas tristes o alegres, o escalas de excelente, muy bueno, etc. Granite Si formula las preguntas "Qu tal le ha ido en sus compras?, o
Rock, mencionada anteriormente, recomienda utilizar la escala de "ha cenado bien?", o "cmo le ha ido en el vuelo?", solamente
notas A, B, C, D, con la que crecieron los estudiantes en las escuelas habr iniciado la conversacin con el cliente. sta no es la manera de
190 COMO LOGRAR LINA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS GENERAR MAS QUEJAS: TELFONOS GRATUITOS Y OTRAS ESTRATEGIAS 191

recoger protestas o quejas; es la manera de recoger cumplidos. Entre a este tipo de llamadas? Suele usted llamar a estas lneas para
un 60% y un 80% de las personas que nunca vuelven a una empresa comprobar qu servicio est ofreciendo?
se describiran a s mismas como satisfechas o muy satisfechas. Alien Estimula a travs de sus esfuerzos de marketing los comenta-
Paison, gerente general de Walker Customer Satisfaction Measure- rios de sus clientes?
ments, destaca: "La satisfaccin del cliente lo situar a usted en el Los sistemas internos de su empresa estn abiertos a la recep-
terreno. Pero las puntuaciones de calidad y de valor son mejores cin de quejas?
indicadores para la retencin de los clientes". Y cuando sus clientes Qu tipo de puntos de escucha ha establecido para poder cap-
le digan que estn satisfechos (porque no quieren herir sus senti- tar todas las protestas y comentarios?
mientos), pero como nota de valor y calidad slo le den una C, en- Cmo evaluara la disponibilidad de sus hojas de comentarios
tonces tiene algo por qu preocuparse. y sugerencias?
Cuenta con algn sistema para captar las protestas de los clien-
Mantenga el contacto con sus clientes. tes formuladas a cualquier miembro de su empresa?
D a sus clientes la oportunidad de ponerse en contacto con us- Ha identificado a algn cliente que pueda darle una opinin
ted cuando utilicen sus productos. Al estar en contacto con sus clien- extensa y honesta de sus productos y servicios?
tes mientras utilizaban sus productos, Weyerhaeuser aprendi algo Qu tipo de mtodos utiliza para recoger la opinin de sus
que los molestaba pero de lo que nunca se haban quejado. En los clientes?
nuevos rollos de papel que se enviaban a los impresores a Weyer- De qu forma estn estructurados sus sistemas para recibir
haeuser sola poner un cdigo de barras que se adhera a las mqui- quejas o para recibir cumplidos de sus clientes?
nas. Esta compaa, sin tomarse demasiadas molestias, consigui des- Quines son las personas que dentro de su empresa se ocupan
plazar el cdigo de barras unos milmetros y resolver un problema de las relaciones con los clientes? Transmiten a la organiza-
molesto para sus clientes. Piense en el mensaje que reciben sus clien- cin toda la informacin que reciben?
tes, especialmente si Weyerhaeuser dice que lo hizo gracias a sus co-
mentarios.

Preguntas para discusin


Si ha instalado lneas gratuitas de atencin al cliente, qu opi-
nan sus clientes de la rapidez y la eficacia con la que responde
ELABORAR POLTICAS DE RECEPTIVIDAD A LAS QUEJAS 193

coordinadas entre los diversos departamentos; tercero, asegurarse de


que entre los incentivos se incluya una recompensa para los emplea-
10 dos que satisfagan a los clientes que se quejan, y, finalmente, esta-
blecer estructuras de comunicacin para que las quejas de los clien-
tes se transmitan con facilidad y exactitud desde los empleados hasta
la direccin de la empresa. Sin embargo, antes de intentar la aplica-
Elaborar polticas de receptividad cin de cualquiera de las sugerencias que se proponen en este captu-
lo, usted deber tomar una serie de medidas:
a las quejas
Recopile todas sus polticas vigentes o cualquier tipo de docu-
mento escrito que tenga que ver con los reclamos, aunque es-
tn muy anticuados.
Analice estas polticas para averiguar cules pueden irritar a
los clientes. Repase cada una de ellas minuciosamente e imag-
Lamentablemente, los clientes tienen que or muchas veces ciertas nese en el papel del cliente al que le dicen: "Lo siento, es la
palabras que no soportan: "Lo siento, no puedo hacer nada. Es la poltica de la empresa".
poltica de la empresa". Muchas empresas no tienen polticas de re- Si puede, compare sus polticas con las de sus competidores.
cepcin de las quejas; de hecho, no han desarrollado ningn tipo de Muchas empresas estn dispuestas a colaborar y a compartir su
poltica en relacin con las quejas. Muchas de las polticas que exis- informacin si se puede ofrecerles algo a cambio. Quiz podr
ten se han escrito pensando en reducir al mnimo los problemas de la compartir sus polticas cuando las haya revisado o completa-
empresa, sin pensar demasiado en la satisfaccin de los consumido- do.
res y en la estimulacin de las quejas. Las polticas deficientes en su
redaccin llevan a los empleados a prestar ms atencin al refuerzo
Elabore polticas de quejas que beneficien
de las reglas de las empresas que a satisfacer a los clientes desconten-
a los clientes que protestan
tos.
Al establecer las polticas de recepcin de las quejas, sugerimos El punto de partida de muchas polticas y sistemas organizativos es el
que se observen cuatro principios. En primer lugar, determinar las propsito de que puedan hacer que la empresa vaya mejor y sea ms
polticas de reclamos de modo que beneficien en todo lo posible a los eficiente. Esto ocurre en empresas que dan prioridad a los sistemas.
clientes que protestan; segundo, asegurar que tales polticas estn El razonamiento es el siguiente: si nuestros sistemas funcionan para
194 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS ELABORAR POLTICAS DE RECEPTIVIDAD DE LAS QUEJAS 195

nosotros, probablemente tambin funcionarn para nuestros clien- vez, encontr su talla; pero entonces los zapatos estaban rebajados.
tes. Lamentablemente, ste no tiene por qu ser el caso. El dependiente insisti en que las polticas de la empresa no le per-
Considere los siguientes ejemplos de polticas elaboradas pen- mitan acogerse a las rebajas.
sando en la empresa y no en el cliente: Los clientes que esperan un envo a domicilio o la llegada de un
El horario de atencin al pblico es el menos conveniente para el tcnico que viene a reparar algo tienen que estar en casa un tiempo de-
cliente. Muchos departamentos de atencin al cliente cierran al me- masiado largo. "El tcnico llegar entre la una y las cinco de la tarde".
dioda, el nico momento en que mucha gente que trabaja puede Para muchas familias de nuestro tiempo, en las que el hombre y la
devolver los productos que no le satisfacen. O hay tan poco personal mujer trabajan fuera del hogar, este tipo de trato es inconveniente y
en las horas pico que se forman colas largusimas, que hacen que los costoso, pues alguien tiene que quedarse en casa sin ir a trabajar y sin
clientes acaben rindindose a la frustracin. derecho a sueldo media jornada, o algunas veces hasta todo un da,
Los procedimientos de devolucin exigen que los clientes conserven para estar ah y abrirle la puerta al tcnico. Teniendo en cuenta que
el empaque inicial. Mucha gente no tiene espacio para guardar cajas hay mucha gente que tiene telfono mvil, debera ser posible definir
en sus casas, o simplemente no quieren, aunque tengan espacio. con ms precisin la hora de llegada del tcnico.
Para poder hacer uso de la garanta hay que conservar las facturas Se mantienen procedimientos que incomodan a los clientes, incluso
originales. Con los programas informticos que existen hoy en da, cuando stos protestan. Uno de los autores asisti a una feria y recibi
no existe ninguna razn para que un cliente tenga que guardar nin- etiquetas con su nombre y direccin para que pudiera colocarlas en
gn papel referente a productos de un determinado precio, o para las listas de correo de los expositores sin tener que repetir muchas
que tenga que enviar un papel a la empresa despus de la compra con veces la misma informacin. Cuando lleg a un hotel y le pidieron
el fin de registrar la garanta. Los sistemas informticos son capaces que llenara la hoja de registro, sac una de las etiquetas y la peg en
de ocuparse de todos los registros sin necesidad de una sola hoja de la hoja. El empleado de la recepcin mir la etiqueta molesto y la
papel. arranc de la hoja. "La debe diligenciar con el bolgrafo", dijo con
Los clientes que no estn satisfechos con sus compras iniciales no desprecio y puso otra hoja encima de la mesa para que la llenara el
tienen derecho a aprovechar los cambios de precios. A una colega nues- autor, quien se limit a poner all otra etiqueta. El empleado de la
tra le regalaron en Navidad un par de zapatos italianos que no le recepcin volvi a arrancarla, pero nuestro autor tena unas cien eti-
quedaban bien, as que los devolvi. La tienda no tena los zapatos de quetas. Iba a ganar la batalla!
su talla. No queran devolverle el dinero, a pesar de que no haba Finalmente, el empleado de la recepcin dijo: "Hay algo que us-
estrenado los zapatos y que los haban pagado en efectivo. En lugar ted no entiende: sta es una hoja de registro; tiene que poner su nom-
de devolverle el dinero, le dieron un vale que podra utilizar cuando bre aqu arriba, no aqu; su direccin la tiene que escribir aqu y su
llegara su talla. Al volver unas semanas ms tarde para intentarlo otra telfono aqu". El husped, visiblemente enojado, pidi al empleado
196 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS ELABORAR POLTICAS DE RECEPTIVIDAD DE LAS 197

de la recepcin que lo escribiera por l. El empleado se ech a rer saben qu responder pero insisten en que hay que facilitar toda la
ante tal sugerencia. El husped no tena ms remedio que diligen- informacin. El empleado est satisfaciendo a su jefe aunque no a
ciar el formulario si quera quedarse en el hotel, y esto era indispen- sus clientes.
sable ya que iba a dar una conferencia en dicho hotel a la maana
siguiente.
Coordinar las polticas entre los diferentes , ,-
Por la maana el autor habl de esta situacin en su conferencia
departamentos
de servicio al cliente. Result que el gerente general del hotel era uno
de los participantes en el seminario. Dijo: "Debe de haber algn error; Muchos clientes empiezan recibiendo el servicio de un departamen-
lo comprobar". Cuando regres, coment: "Haba un error". Enton- to pero despus hacen su trmite final con el departamento financie-
ces el orador pregunt: "Entonces, puedo utilizar las etiquetas?" ro o con la administracin. Esto sucede en los talleres de automvi-
"No, pero por un motivo distinto del que le dijo el empleado de la les, hospitales y empresas en las que hay que liquidar facturas
recepcin", contest el gerente. "El empleado le dijo que no poda importantes. Puede ser que el trato con el cliente empiece siendo
utilizar las etiquetas por los espacios, pero es porque la hoja viene en personalizado pero rpidamente se despersonaliza en cuanto llega al
original y dos copias". departamento de administracin.
Cuntas empresas tienen normas que molestan a sus clientes y Por ejemplo, en los hospitales la mayora de los pacientes tienen
no estn dispuestas a cambiarlas cuando stos protestan? Muchas no un trato personalizado ntimo con los mdicos, enfermeras y
se molestan ni siquiera en descubrirlas. En un hotel de cinco estrellas tcnicos de laboratorio. Despus, los pacientes que abandonan el
de Taipei, Taiwn, los huspedes tienen que superar una serie de hospital o la clnica tienen que pasar por administracin; all son
obstculos si quieren utilizar el gimnasio. A la entrada del club hay tratados como deudores, especialmente si no pueden pagar el impor-
un precioso libro de tapas de piel. Los huspedes tienen que escribir te total de la factura de una vez.
su nombre, firmar, indicar su nmero de habitacin y la hora de en- Los mismos pacientes, que fueron tratados con tanta amabilidad
trada en el club, y especificar qu aparatos van a utilizar, a pesar de cuando estaban en el hospital recibiendo un tratamiento, recibirn
que es posible que al entrar al club todava no sepan qu tipo de cartas amenazadoras. Terminarn tratando con funcionarios que no
ejercicios van a hacer. Cuando se van, tienen que anotar todo de nue- conocen y que parece que tienen que investigar a los ex pacientes
vo: escribir su nombre, firmar, indicar el nmero de habitacin (po- cada vez que stos llaman. Generalmente, las empresas de seguros
dran habrsela cambiado?), anotar la hora y comprobar qu apara- suelen aadir algo ms a esta situacin amarga. Las facturas de los
tos han utilizado. Para quin se hace todo esto? Ciertamente no hospitales son muy complicadas, comnmente misteriosas y chocantes
para los huspedes. Cuando un husped se queja de este procedi- para el paciente. Cuando en la lista hay un cargo de 10 dlares dia-
miento, los miembros de recepcin, que no tienen ninguna culpa, no rios por concepto de pauelos de papel, la mayora de los pacientes
198 CCMO LOGRAR LINA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS ELABORAR POLTICAS DE RECEPTIVIDAD DE LAS QUEJAS 199

pensarn: "Si lo hubiera sabido hubiera trado los pauelos desecha- peaban distintas funciones de la cadena de recepcin y respuesta de
bles de casa. No me hubiera comido la comida inspida que me da- los reclamos. El trabajo de una persona consista en abrir el sobre,
ban, y que no me gustaba, pero que de todas formas me han cobrado, otra guardaba todas las copias de los recibos, una tercera escriba una
y jams hubiera tomado aquel bao si hubiera sabido que me iban a carta al cliente. Era eterno, y cuando los clientes llamaban a AE nadie
cobrar 150 dlares". saba qu haba pasado con su cuenta.
Qu quieren los clientes cuando se marchan de un hospital? La Roger Ballou, presidente de Travel Services Group de AE, se ente-
revista Healthcare Financial Management sugiere lo siguiente: r de las quejas que haba por su falta de coordinacin y cambi el
sistema: ahora una sola persona se ocupa de todo lo relacionado con
Quieren ser tratados con amabilidad y respeto. una queja. En consecuencia, los asuntos se resuelven en seis das, en
Quieren que el departamento de contabilidad registre lo que lugar de 35, y los clientes dicen que estn ms contentos con el siste-
queda cubierto por el seguro y que prepare la factura por el ma. Ms importante an, Ballou dice que la rotacin de empleados
resto. de Travel Services Group disminuy en un 30% tras la instalacin del
Quieren ayuda para resolver sus problemas financieros en caso nuevo sistema. Tanto los empleados como los clientes dijeron sentir-
de que los tengan, de forma que el hospital pueda cobrar y que se ms satisfechos.
ellos no se queden sin nada en el proceso. En un estudio sobre las empresas norteamericanas, el Boston
Quieren tratar con una sola persona. Consulting Group lleg a la conclusin de que prcticamente entre
Quieren que les aclaren todos los trminos tcnicos complica- un 95% y un 99% de las actividades internas de la empresa no tienen
dos. relacin con el consumidor. Afirma que las empresas de seguros em-
No quieren pagar nada mientras no se hayan aclarado todas las plean un promedio de 22 das para procesar una hoja de aplicacin
cuestiones con la empresa de seguros. de los clientes. Cuando se calcula el tiempo real que la empresa de
Quieren estar informados de todo lo que sucede. No quieren seguros dedica a cada hoja de aplicacin, resultan 17 minutos. Infini-
llevarse ninguna sorpresa. dad de firmas, informes y reuniones convierten esta labor de 17 mi-
nutos en una experiencia de 22 das para el cliente. Lo mismo sucede
Es mucho pedir? En un mercado competitivo como el actual, con las quejas. Cuando las empresas mejoran la coordinacin de las
indudablemente no. Y hay muchos hospitales que no parecen es- funciones de tratamiento de las quejas entre los diversos departa-
cuchar las protestas de sus cuentes en relacin con estas cuestio- mentos todo el mundo sale ganando.
nes.
American Express (AE) sola tener problemas en la aclaracin de
sus facturas. Con su anterior sistema varios empleados de AE desem-
200 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS ELABORAR POLTICAS DE RECEPTIVIDAD DE LAS QUEJAS 201

Recompensas para el personal que satisface "Debido a las estructuras de la mayora de las empresas, la
a los clientes que reclaman persona que se ocupa de la introduccin del servicio de ope-
racin y corre con los gastos no obtiene el beneficio. ste
Algunas empresas tienen sistemas de incentivos que entran en con-
aflorar en marketing, incluso en el desarrollo de nuevos pro-
flicto con la resolucin satisfactoria de las reclamaciones. Por ejem-
ductos. Pero el beneficio nunca aparece en su propio balance
plo, es posible que una empresa est intentando ganarse la reputa-
de prdidas y ganancias".
cin de que se destaca por conseguir la satisfaccin de sus clientes,
pero sus esfuerzos de ventas hacen lo contrario. Se controla muy poco MBNA Amrica, la empresa de tarjetas de crdito de Maryland
lo que la gente de ventas dice para conseguir una venta, y esto produ- National Bank, organiz su sistema alinendose ms con los criterios
ce expectativas muy poco razonables de los clientes. Cuando los clien- de retencin del cliente que con los de beneficios a corto plazo. Su
tes tienen un problema son remitidos al departamento de servicio al presidente, Charles Cawley, estudi cunto le costaba al banco con-
cliente para su solucin. seguir un nuevo tenedor de una tarjeta de crdito, y decidi ajustar
Consideremos la cadena de tiendas ms importante de los Esta- sus sistemas para que los incentivos financieros se refirieran a los
dos Unidos cuyo departamento de ventas se pone en contacto con objetivos de MBNA de conservar a sus tenedores de tarjetas. Los te-
sus clientes con regularidad para promover visitas de servicio a domi- nedores de las tarjetas de crdito quieren respuestas rpidas y esta-
cilio relacionadas con artefactos de larga duracin, como lavadoras, dos contables sin errores. MBNA hace que los deseos de estos clien-
secadoras, neveras y lavaplatos, un mes despus de que haya expira- tes formen parte de los objetivos departamentales. Cuando un
do la garanta del producto. Probablemente, los consumidores no departamento cumple el 97% de sus objetivos, el grupo recibe un
son conscientes de la fecha en que expira la garanta, y ahora les bono que puede llegar a ser del 20% de la compensacin de un em-
ofrecen una visita de servicio un mes despus de que dicha visita pleado. No es extrao, pues, que MBNA tenga una facturacin por
no les hubiera costado nada. Estas tiendas en particular estn pasan- empleado del 7% mientras que el promedio de la industria nacional
do por una etapa de mala imagen en el mercado de electrodoms- es del 21%.
ticos.
Algunas empresas aplican tcnicas contables para medir la efi-
La direccin de la empresa debe enterarse
ciencia a corto plazo. Por ejemplo, puede ocurrir que un directivo en
las quejas que reciben los empleados
particular reciba una bonificacin porque consigui una economa
restringiendo el proceso de devolucin de productos de su departa- Los empleados que trabajan de cara al pblico son los que tienen
mento. Cuando Louis Gerstner era presidente de American Express, contacto ms inmediato con los clientes. Si no son estimulados para
expres el problema del siguiente modo: que transmitan la informacin de los clientes a la direccin, la mayo-
202 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS EMBOBAR POLTICAS DE RECEPTIVIDAD DE LAS QUEJAS 203

ra de las quejas se perdern. De hecho, si no existe una comunica- Dirigir pasendose y observando es una buena tcnica que pue-
cin abierta entre el personal que trabaja de cara al pblico y la direc- den utilizar los directivos para incrementar el espacio de tiempo que
cin de la empresa, es muy difcil conseguir un servicio de calidad. estn en contacto directo con la primera lnea de la organizacin.
Los autores han estudiado varios resmenes de informes de re- Sam Walton, el ltimo director de Wal-Mart, dijo en una ocasin:
clamos recogidos por empleados que trabajan de cara al pblico y "Nuestras mejores ideas provienen de los empleados de almacn y de
comunicados a los directivos de grandes organizaciones. Es muy di- reparto". Es muy probable que muchas de sus ideas surjan a partir de
fcil percibir el verdadero mensaje o ambigedad de las quejas leyen- las protestas de los clientes. En su comentario, Walton tambin esta-
do lo que se escribe en los espacios correspondientes de los formula- ba demostrando a los miembros de su empresa que su inters por los
rios. Casi siempre, las protestas se refieren a casos nicos que no clientes era algo ms que simple habladura.
estn totalmente descritos en las diversas casillas de los formularios, Las reuniones o sesiones en las que se habla de las quejas son otra
particularmente las que se refieren a servicios. Recomendamos que alternativa para hacer llegar la generalmente compleja y ambigua in-
se consiga el mximo de informacin directa posible para poder per- formacin que recoge la empresa sobre los clientes insatisfechos has-
cibir la ira del cliente, o bien evaluar el grado de enfado de los clien- ta el nivel de mando. Dedicar unos minutos a leer las cartas de pro-
tes en una escala de 1 a 5; esto dar una idea aproximada de cmo testa de los clientes o los comentarios expresados de cualquier otro
son los clientes. Adems, aconsejamos que las empresas controlen modo, es otra manera de conseguir que la direccin de la empresa
cmo fluye la informacin relativa a las quejas de los clientes desde est informada del grado de satisfaccin del cliente. Se dice que
la primera lnea hasta la direccin. Cuntas llegan realmente a la William Marriott sola leer personalmente todas las cartas de suge-
direccin de la empresa y qu grado de precisin hay en ellas? rencias que enviaban sus clientes a lo largo de los 56 aos que fue
En un intento por recoger informacin ms completa sobre los responsable de la corporacin que lleva su nombre.
clientes que protestan y para hacer llegar esta informacin a todos Un mtodo ms drstico pero cada vez ms utilizado para acele-
los niveles de la organizacin, Pizza Hut anota el tono de voz del rar la comunicacin entre los empleados de primera lnea y la direc-
cliente que llama para protestar, tanto al inicio como al final de las cin de la empresa es la horizontalizacin de la organizacin. Tener
llamadas telefnicas recibidas por el servicio de atencin al cliente. A menos niveles de estructura organizativa supondr no tener que es-
continuacin se enva la informacin completa sobre los clientes al perar das o semanas para que un problema que haya surgido llegue a
responsable del restaurante en cuestin, del que se espera que se ponga los mltiples niveles de la organizacin. La velocidad del cambio a la
en contacto con el cliente autor de la protesta en un plazo de 48 que nos enfrentamos est haciendo que sea fundamental dar una res-
horas. Despus Pizza Hut exige que los restaurantes se comuniquen puesta rpida. En los ltimos diez aos los ciclos de los productos se
de nuevo con los clientes para informarles de qu manera trataron de han reducido considerablemente; los ciclos de respuesta a las quejas
resolver la cuestin objeto de la queja. tambin deben ser reducidos.
204 COMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS ELABORAR POLTICAS DE RECEPTIVIDAD DE LAS QUEJAS 205

La poltica de quejas de TMI El resultado del procesamiento y tratamiento eficiente de las que-
jas ser que:
A continuacin se ofrece un duplicado de la poltica de tratamiento
conservemos a nuestros clientes;
de las quejas adoptado en varias de nuestras oficinas de TMI en todo
los clientes que protestan se conviertan en embajadores
el mundo. Le damos permiso para copiar nuestra poltica si usted
de buena voluntad de nuestros productos;
quiere, sustituyendo TMI por el nombre de su empresa. Realice cual-
consigamos tener empleados y clientes que se sientan ms
quier ajuste que sea necesario para su empresa. Distribuya una copia
satisfechos.
de la poltica adaptada entre sus empleados, enseles cmo aplicar-
TMI considera el procesamiento de las quejas como una inver-
la y utilcela como parte integrante de sus programas de formacin.
sin, no como un gasto.
Haga que sus empleados se sientan partcipes de la elaboracin de
TM invita y anima a nuestros clientes a quejarse.
esta poltica solicitando su colaboracin y proporcionndoles los de-
TMI anima activamente a nuestros clientes a seguir adelante con
talles de cada uno de sus departamentos.
sus quejas.
TMI recompensa a los clientes que se quejan.
Poltica de quejas de TMI Damos facilidades al cliente para que se queje.
Intentamos que el cliente tenga claro dnde y cmo quejarse.
TMI tiene una actitud positiva ante las quejas.
Los clientes que desean protestar nunca deben iniciar una proce-
Pensamos que el futuro de TMI depende de nuestra capacidad de
sin de un departamento a otro.
conservar a nuestros clientes y de asegurarles la satisfaccin
Las quejas se procesan con prontitud.
de una manera continua.
Siempre que es posible, las quejas verbales se procesan inmedia-
Todos los clientes que se quejan;
tamente.
son amigos;
_ Como mnimo, los clientes reciben una respuesta preliminar; las
merecen agradecimientos por tomarse la molestia de pro-
decisiones finales se toman al cabo de dos semanas.
testar;
, En el caso de las protestas escritas, los clientes recibirn nuestro
tienen derecho a que se resuelva su problema.
agradecimiento y una respuesta preliminar al cabo de dos das
Todas las quejas:
de la recepcin de la carta, y una respuesta final al tema en
estn justificadas;
dos semanas.
son un favor o un regalo para nuestra empresa;
Tocios los miembros de TMI han recibido la formacin adecuada para
deben ser atendidas con prontitud y profesionalidad;
el tratamiento de las quejas.
representan una oportunidad para mejorar.
Todos los empleados conocen los productos y servicios de TMI.
206 COMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS ELABORAR POLTICAS DE RECEPTIVIDAD DE LAS QUEJAS 207

Todos los empleados de TMI que estn en contacto con los clien- al cliente de TMI de todas las quejas registradas y de los resul-
tes han recibido formacin relativa al servicio al cliente y al tados y xitos de su procesamiento.
procesamiento eficiente de las quejas. Cambiamos los productos, servicios, sistemas y polticas de TMI
Todos los empleados han sido preparados para saber manejar las como resultado de las quejas que recibimos.
crticas y para convertir las quejas sobre algo negativo en algo Conectamos nuestra filosofa de tratamiento de las quejas con
positivo. nuestra misin y nuestros valores.
Todos los empleados de TMI conocen su poltica de quejas y apo- Informamos a todos nuestros clientes de lo que nos han ensea-
yan sus procedimientos. do y de los ajustes que hemos realizado a partir del conoci-
Los empleados de TMI han sido autorizados. miento de sus quejas.
Nos ocupamos de las quejas con la mxima proximidad posible TMI trata las quejas irracionales razonablemente.
al cliente y a la situacin del servicio. Como principio clave, consideramos que todas las quejas estn
Los empleados de TMI han sido preparados y autorizados para justificadas y son razonables.
tomar decisiones de acuerdo con las polticas y principios de El cliente siempre tiene razn. En situaciones especficas preferi-
TMI para el tratamiento de las quejas. mos conservar al cliente que conseguir una venta.
Si en una situacin determinada hay una regla o un sistema que Sin embargo, no aceptamos aquellas quejas de los clientes que
no tiene sentido ni desde el punto de vista del cliente ni son obviamente irracionales.
desde el punto de vista de TMI el personal de TMI est Hemos definido claramente lo que consideramos quejas
autorizado a desviarse de l. irracionales. Todos nuestros empleados que estn en contacto
Si un miembro del personal no aplica una excepcin a una regla, con los clientes estn familiarizados con este tipo de conside-
debemos analizar el motivo. Puede ser una buena oportuni- raciones.
dad para que TMI ajuste sus sistemas con el fin de asegurar la TMI recompensa el tratamiento eficaz de las quejas.
satisfaccin del cliente en otras reas y para otros clientes. Damos reconocimiento a todos los empleados que nos ayudan a
TMI aprende de las quejas. descubrir, corregir y anticipar nuestros errores.
Registramos todas las quejas de los clientes en un mismo lugar. Los empleados que hacen que los clientes que protestan se con-
De este modo podemos averiguar los errores ms frecuentes. viertan en embajadores de nuestra empresa son apreciados y
Analizamos su causa. Aprendemos de nuestros errores. Co- recompensados abiertamente.
rregimos nuestros errores, y la prxima vez intentamos evi- TMI cuenta con sistemas que respetan a sus clientes.
tarlos. Los sistemas de TMI estn diseados para anteponer el cliente a
Informamos a todos los miembros del departamento de atencin nuestra empresa.
208 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS ELABORAR POLTICAS DE RECEPTIVIDAD DE LAS QUEJAS 209

Los sistemas de TM1 son flexibles y permiten la rpida y eficiente A la atencin del Gerente General:
toma de decisiones, de manera que se observe la satisfaccin Ref: Protesta por su servicio
de las expectativas de nuestros clientes. i

TMI controla la satisfaccin de sus clientes. Me sieno muy descontento con su servicio. ,
)?*'

Nos mantenemos informados acerca de las actitudes de nuestros Hace cuatro meses solicit un paquete de agendas pequeas. Desde en-
clientes hacia nuestra organizacin, sus colaboradores, pro- tonces he llamado a su oficina dos veces por lo menos y cada vez me han
ductos y servicios. dicho que recibira mi pedido inmediatamente. Otro de sus empleados
Siempre podemos responder a las siguientes preguntas: me am hace res meses y me dijo que haba enviado mi pedido a otro
Cuntos clientes tenemos? cliente por error, pero que yo recibira mi pedido en cuanto llegara un '
Cuntos clientes nuevos conseguimos? nuevo surtido de agendas pequeas.
Cuntos clientes perdemos y por qu?
Desde entonces no he sabido nada ms, ni por carta ni por telfono, de
TM mantiene satisfechos a sus clientes internos (empleados).
mi pedido. Por todo ello, hace dos semanas telefone a su oficina y can-
Tomamos en serio las quejas de nuestros clientes internos. cel mi pedido. Me dijeron que me llamara alguien al cabo de unos das
Creemos que una organizacin cuyos empleados estn satisfe- para confirmar mi cancelacin. Una vez ms, no me ha llamado nadie.
chos conseguir ms fcilmente que sus clientes externos tam- i-
bin lo estn. * Cuando mi secretaria llam a su oficina la semana pasada, le dijeron
Se anima a todos los empleados a escuchar las crticas proceden- que a menos que pudiera citar un nmero de pedido, su oficina no poda
tes de otros empleados para que stas les sirvan como medio ayudarle.
de alcanzar niveles de satisfaccin laboral superiores y mayor
Como organizacin que se dedica a la organizacin del tiempo y ala
autoestima.
calidad del servicio, no puedo creer que se hayan ocupado tan mal de mi
pedido.
Caso de estudio: TMI aplica su poltica Por favor, considere ste como m ltimo intento de hacer contacto con
de quejas
i j ustedes en relacin con este asunto, y espero que lo resuelvan rpida-
ste es un ejemplo de la puesta en prctica de nuestras polticas de mente. Si no me devuelven mi dinero antes de final de este mes, har que
el problema trascienda hasta su oficina central de Dinamarca.
recepcin de quejas. Una de nuestras empresas recibi recientemen-
te el siguiente fax de un cliente. Como se podr ver TMI haba aban-
donado seriamente a su cliente. Duele recibir una carta como sta! Hal E Rosenbluth, gerente
general de Rosenbluth Travel, nombrada "empresa de servicios del
210 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS ELABORAR POLTICAS DE RECEPTIVIDAD DE LAS QUEJAS 211

ao" en 1989 por Tom Peters, describe una sensacin de nusea o estos momentos estoy analizando las deficiencias de nuestro sistema de

mareo cuando descubre que se ha dejado de lado a alguno de sus gestin de pedidos y repartos para asegurarme de que en el futuro no se
vuelvan a repetir incidentes como ste.
clientes. Rosenbluth dice que pasa mucho tiempo cerca del bao cuan-
do se entera de una queja importante. En TMI nos sentimos en situa- Gracias por su apoyo continuado a TMI.
cin parecida. Enseamos a la gente a ofrecer un buen servicio; cuando
recibimos este fax fue dolorosamente obvio que le habamos fallado a A la maana siguiente, temprano, un mensajero de TMI llam a
alguien. la puerta de este cliente; le volvi a dar las gracias por haber protesta-
Cmo resolvimos la situacin? En primer lugar, el gerente gene- do y le dijo que estaba muy agradecido por haber informado de su
ral llam inmediatamente por telfono al cliente pero no lo encontr. problema. Una vez ms el mensajero se disculp en nombre de toda
Dos horas ms tarde consigui hablar con l directamente. Le dio las la oficina (en esos momentos, el cliente deca: "Oh, no importa. No
gracias por haberse tomado el tiempo y la molestia de escribirle para se moleste. No tiene importancia"), y le entreg su pedido en forma
contarle lo sucedido. Es la nica manera de asegurarnos de que algo totalmente gratuita con un cheque por el importe inicial que el clien-
as no vuelva a repetirse nunca ms, le dijo al cliente. Despus se te haba enviado.
excus de parte de todos los colaboradores de la oficina, pues clara- Posteriormente recibimos una carta muy amable de este seor,
mente haba ms de una persona involucrada en el fiasco. Y le dijo que sin duda alguna seguir siendo cliente nuestro. Tambin realiza-
que al da siguiente por la maana le llevaran, por mensajero, un mos una investigacin detallada para averiguar cmo pudimos co-
paquete gratis de agendas a su oficina; asimismo le entregaramos un meter una falla de ese tipo y para poder identificar los procedimien-
cheque por el importe que haba desembolsado por este concepto. tos que debemos cambiar para evitar que este problema se repita en
El mismo da le enviaron el siguiente fax: el futuro. Adems, esta oficina de TMI tiene una pizarra, que pueden
Una vez ms, gradas por llamarme la atencin acerca de lo mal que nos
ver todos los miembros de la oficina, en la que se escriben todas las
habamos ocupado de su pedido. Tuvo la suficiente amabilidad de com- quejas de clientes cuando ocurren. De este modo es ms probable
prender nuestro error inicial al entregar por error su pedido a otro clien- que no se vuelvan a repetir los errores de este tipo. Indudablemente,
te, y este retraso adicional es totalmente inexcusable. aprendimos algo de este cliente.

Quisiera presentarle mis disculpas ms sinceras por las molestias que le


hemos causado. Le reembolsaremos todo el dinero que ha pagado y reci- Preguntas para discusin
bir todo su pedido, totalmente gratis, maana por la maana.
Existe en su organizacin una coordinacin en cuanto a la
Le agradezco el tiempo que ha empleado en hacerme llegar su queja. No aplicacin de las polticas de tratamiento de las quejas?
ha debido ser fcil, teniendo en cuenta sus mltiples ocupaciones. En
212 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS

Estn sus polticas de tratamiento de las quejas estructuradas


para beneficiar al mximo a los clientes que se quejan?
Estn sus polticas coordinadas entre los diferentes departa- 11
mentos?
Mediante sus programas de incentivos de ventas se logran ven-
tas que dan lugar a elevadas expectativas irracionales de sus
clientes? Desarrollo de una cultura receptiva
Cuntas de las quejas que se reciben de sus clientes se trans-
miten correctamente (sin modificarlas) a la direccin de su
a las quejas
empresa?

Muchas empresas no cultivan ni mantienen culturas receptivas a las


quejas. La filosofa general respecto a las quejas no est definida y las
polticas obstaculizan el tratamiento eficiente de aqullas. Algunas
empresas han redactado instrucciones para que las pueda seguir el
departamento de atencin al cliente o el departamento de reclama-
ciones, pero no tienen una filosofa general respecto a las quejas.
En su publicacin semanal, Organizational Culture and Leadership
(Cultura organizativa y liderazgo), Edgar Schein define las culturas
organizativas como modelos de "supuestos bsicos compartidos" que
los grupos aprenden de experiencias pasadas y que consideran que
son suficientemente eficientes como para transmitirlos a todos los
miembros nuevos del grupo. Schein resalta que si las organizaciones
quieren cambiar o modificar sus culturas lo primero que tienen que
hacer es entenderlas, y despus los lderes deben aportar nuevas ideo-
logas e "introducir sus supuestos en las diversas rutinas de la organi-
zacin". Respecto al tema de este captulo, una de las posibilidades
214 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS DESARROLLO DE UNA CULTURA RECEPTIVA A LAS QUEJAS 215

consiste en definir una filosofa de las quejas y despus asegurarse de nada". En algunos casos extremos, lo que el empleado est diciendo
que el comportamiento de los empleados de la empresa en todos los es: "Tengo miedo de cometer un error en esta situacin, simplemente
niveles respalda esa filosofa. no voy a hacer nada para ayudarle. Tendr que volver a una hora que
Una filosofa simple para describir cmo una organizacin perci- no le quede fcil, porque prefiero que usted lo pase mal antes que yo.
be las quejas podra ser: "Creemos que las quejas de nuestros clientes Usted slo es un cliente ms, pero ste es mi nico trabajo". En otros
son como favores o regalos. La molestia que se toman los clientes casos los empleados pueden estar nicamente protegiendo su puesto
cuando se quejan es una oportunidad que nos ofrecen para que po- de trabajo si no saben qu hacer y tienen miedo de cometer un error.
damos conservarlos con nosotros. Adems, los clientes nos estn di- Aun en el caso de que satisfagan a los clientes, los empleados
ciendo algo acerca de nuestro servicio o producto que se nos puede pueden cometer errores graves si no estn al corriente de las polti-
haber pasado por alto; si incorporamos sus sugerencias a nuestro cas. Los directivos tienen que cuidar la forma en que hablan a sus
enfoque estaremos ms preparados para satisfacer sus necesidades y subordinados cuando se producen este tipo de errores bien intencio-
por lo tanto tendremos ms xito. Como pensamos que las quejas nados, para no desmotivarlos. Al mismo tiempo, los directivos pue-
son favores, hacemos todo lo posible para conseguir la mxima retro- den aprovechar estas oportunidades para sugerir conductas alterna-
alimentacin de nuestros clientes". tivas. Un participante en uno de nuestros seminarios nos habl acerca
Una declaracin de este tipo, distribuida por toda la organiza- de una experiencia que haba tenido con Pan American hace unos
cin, puede empezar a definir la filosofa de una cultura receptiva a aos, cuando los aeropuertos todava no eran tan grandes como hoy
las quejas que anima a todos los empleados a considerar las quejas en da.
como regalos. El comportamiento de los empleados de la empresa El pasajero se acerc al mostrador de despacho cinco minutos
ser lo que determinar si una cultura se muestra receptiva a las cr- antes de que partiera su avin. Uno de los miembros del personal de
ticas; sin embargo, hay una serie de prcticas adicionales que se pue- tierra que se acababa de iniciar en ese puesto de trabajo le dijo que
den aplicar para comprobar si dentro de las rutinas de la organiza- era totalmente imposible que llegara a tiempo para subir al avin; la
cin hay una serie de supuestos que incluyen el comportamiento puerta de embarque estaba demasiado lejos. El cliente tena que to-
receptivo ante los reclamos. mar ese avin sin. falta pues tena que cerrar una operacin muy im-
portante. Todos estaran perdidos si no estaba all, le suplic al em-
pleado.
Informacin adecuada al personal sobre
El empleado reaccion con rapidez y amabilidad. "Pase por la
polticas inviolables
cinta de equipajes", le dijo; "lo llevar directamente hasta el avin y
Cuntas veces los clientes oyen que los empleados dicen: "Lo siento, podr tomarlo". As lo hizo, y a pesar de que el personal de tierra
no s qu hacer en esta situacin", o "Lo siento, no puedo hacer estaba un poco sorprendido cuando lo vio llegar a la puerta de em-
216 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RFXEPT1VA A LAS QUEJAS DESARROLLO DE UNA CULTURA RECEPTIVA A LAS QUEJAS 217

barque, consigui subir al avin. Hoy, una experiencia de este tipo les otras soluciones ms apropiadas. Estas sesiones de capacitacin
sera imposible debido a la alta velocidad, los complicados sistemas informales pueden ayudar al personal a saber cmo reaccionar co-
de trnsito del equipaje y las medidas de seguridad de los aeropuer- rrectamente cuando los clientes se quejan; adems, pueden evitar
tos; pero hace veinte aos era posible. El hombre que cont esta his- que los gerentes se encuentren con la sorpresa de que los empleados
toria dijo que nunca olvid el gesto de Pan Am y que mientras pudo no estaban al corriente de algo sobre lo cual deberan estar infor-
utiliz siempre sus servicios. mados.
Obviamente, una excepcin como sta viola todo lo que sabemos
respecto a la seguridad en los aeropuertos y no se puede tolerar. Cmo
Autorizar a los empleados para desviarse de ciertas
debera tratar la direccin un caso tal? Si el jefe del empleado de
polticas marginales
despacho lo censurase por su decisin, probablemente nunca ms
hara nada que estuviese a su alcance para ayudar a los pasajeros que Si los gerentes son los nicos que pueden hacer excepciones respecto
lo necesitaran. Y se justificara diciendo a los clientes: "stas son las a las polticas, el personal de primera lnea reaccionar negativamente
normas esto es lo que me han enseado". Una situacin de esta ante las quejas, pues tendr que remitirse a sus superiores para acce-
clase requiere mucha delicadeza por parte de la direccin; por un der a cualquier pequea peticin de los clientes que se desve de la
lado hay que elogiarlo por haber tomado una decisin tan rpida poltica. Cuando las empresas rehusan desviarse de sus polticas les
para ayudar al cliente, y por otro hay que darle a entender que nunca dicen a sus clientes, en efecto, "nuestra poltica es ms importante
ms debe tomar una decisin de sas. que hacer negocios con usted". Algunos empleados nos han dicho
Hay que informar correctamente al personal acerca de las polti- que piensan que los clientes no son razonables cuando cuestionan la
cas inviolables; adems, esta informacin se debe actualizar con re- poltica, como si la poltica fuese una especie de legislacin guberna-
gularidad, a medida que cambian las normas y polticas del sector. mental sobre la que votan la mayora de los ciudadanos. A los consu-
Los directivos que quieren asegurarse de que sus empleados entien- midores no les importan las polticas de las empresas; quieren que se
den las polticas inviolables y sus aplicaciones, pueden utilizar una les satisfagan sus necesidades.
tcnica popular de escenificacin de situaciones. Describir el escena- La mayora de los consumidores entienden que las polticas son
rio de una avera donde los clientes potencialmente podran quejar- pautas que determinan las empresas para establecer parmetros de
se; a continuacin decirle al personal que elija entre hablarle a otra conducta. Indudablemente, no se puede conceder todo lo que desea
persona acerca del problema en cuyo caso los empleados nom- el cliente, pero hay una gran variedad de polticas cuya pretensin
bran a la persona a quien van a informar o hacer algo en cuyo puede ser ampliada o adaptada. Por ejemplo, una vez haba una mu-
caso los empleados dicen lo que van a hacer. Si los empleados dan jer asitica muy bajita con exceso de equipaje ante un mostrador de
respuestas incorrectas o inadecuadas los directores pueden indicar- despacho. La empresa area quera cargarle el importe total corres-
218 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS DESARROLLO DE UNA CULTURA RECEPTIVA A LAS QUEJAS 219

pendiente al exceso de equipaje. Ella coment que el seor que haba lnea es el que mantiene un contacto ms directo con los clientes, y
pasado antes de ella tena un peso corporal que superaba por lo me- generalmente es el que sabe antes dnde se desarrollan los proble-
nos en 40 kilos el suyo. "Yo no peso tanto como ese seor; no po- mas, en las reuniones de personal deben ser motivados para discutir
dramos compensar mi exceso de equipaje con mi poco peso?", pre- acerca de las polticas que creen que se deberan cambiar.
gunt amablemente. El encargado de la empresa area sonri y no le El personal que ha sido autorizado generalmente no perjudicar
carg ningn valor. a la empresa al hacer excepciones a las polticas, siempre y cuando
En el momento en que los empleados tienen que decir; "Djeme que entienda los motivos de stas. Por ejemplo, si el husped de un
hablar con mi superior", los clientes se dan cuenta de que ellos no hotel solicita permiso para dejar la habitacin ms tarde del horario
tienen autoridad. Por lo menos, si los empleados tienen que hablar habitual, digamos a las seis de la tarde, pero no quiere pagar ms, la
con sus superiores, no hay por qu informrselo al cliente. Podran mayora del personal de recepcin debera estar capacitado para revi-
decir: "En seguida se lo digo". Es de sorprenderse, entonces, que la sar el nivel de ocupacin del hotel y determinar qu supondra esta
mayora de los clientes pregunten por el encargado o supervisor cuan- peticin para el hotel. Si el hotel est lleno, podran dejarle la habita-
do quieren algo que se sale un poco de lo normal? Piense usted de cin hasta las dos o las tres, pero no hasta las seis. Si el husped es un
qu manera esto repercute en la moral de los empleados cuando es- VIP habitual, puede que decidan aceptar su peticin aunque el hotel
tn de cara al pblico, y considere tambin cmo afecta al tiempo del est lleno. Si los miembros de la recepcin conocen los motivos por
encargado o supervisor. En lugar de dedicarse a temas estratgicos, el los que se accede a estas peticiones, la mayora de ellos sern capaces
encargado tiene que convertirse en un arbitro entre los empleados, de determinar cundo tienen que hacer excepciones respecto a la
las polticas y los clientes. hora normal en que se debe dejar la habitacin, es decir, las doce del
Muchos gerentes tienen poca habilidad para tratar estas cuestio- da. Lamentablemente, muchos hoteles, incluso los ms elegantes,
nes entre los empleados y los clientes. O bien, dicen: "Bueno, en este no permiten que el personal de recepcin tome este tipo de decisio-
caso haremos una excepcin, pero slo por esta vez", o bien, subva- nes sin contar con la direccin. Tienen miedo de que perjudiquen al
loran al personal diciendo en efecto: "S, sta es nuestra poltica, pero hotel? Por el contrario, la investigacin sugiere que los directores
en realidad no es nuestra poltica cuando yo aparezco". son ms liberales a la hora de ceder a las peticiones de los clientes
Los empleados necesitan entender hasta dnde pueden llegar con que el personal de la recepcin.
las polticas, cundo no se puede hacer ninguna excepcin aun en el Algunos hoteles pueden prescindir de dar autoridad a sus em-
caso de que est involucrada la direccin, y por qu existen las pol- pleados. Los hoteles de lujo no. Cuando el cliente est pagando entre
ticas. Una vez ms, los gerentes pueden escenificar situaciones para 250 y 500 dlares por una habitacin, espera tener un servicio rpido y
poder ensear a sus subordinados cul es el comportamiento ade- competente. En efecto, un hotel de lujo tiene que allanar su estructura
cuado por seguir en cada una de ellas. Como el personal de primera organizativa de forma que todo el personal que se ocupa del manteni-
220 COMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS DESARROLLO DE UNA CULTURA RECEPTIVA A LAS QUEJAS 221

miento de las habitaciones tenga prcticamente el mismo poder que ladores no funcionarn muy bien en las organizaciones ms planas
el gerente general para resolver y ocuparse de las quejas. ste es, en que delegan autoridad. Los estilos formativos son ms apropiados,
parte, el motivo por el cual los huspedes pagan tarifas tan elevadas. porque crean un clima en el que los empleados hacen lo que creen
En el hotel Ritz-Carlton, cuya historia se est convirtiendo en ms conveniente a la hora de resolver situaciones.
algo parecido a lo explicado sobre Nordstrom dentro de las historias Hay tres armas clave que los gerentes deben utilizar con eficien-
legendarias que hemos contado, los empleados tienen autoridad para cia en un entorno de este tipo; 1) planear los comportamientos espe-
gastar hasta 2 000 dlares por incidente para resolver los problemas rados, 2) controlar las situaciones a medida que stas acontecen, y 3)
de sus clientes. Adems, tienen la capacidad de romper sus rutinas recompensar los comportamientos apropiados. Los gerentes lo pue-
siempre que sea para satisfacer al cliente. Compensa al Ritz-Carlton den hacer en las reuniones, en sesiones preparatorias individualizadas,
haberle dado autoridad a sus empleados? Ms del 90% de sus clien- mientras van pasendose, en sesiones de formacin y por medio de
tes vuelven, y los que utilizan las salas de conferencias vuelven a documentos escritos. Ms importante an, los gerentes deben hacer
reservarlas a precios, incluso, ms elevados. un modelo de los comportamientos que deben seguirse ante las que-
El almacn Nordstrom da autoridad a todos y cada uno de sus jas, tratando las quejas que les formulan sus empleados de la misma
empleados. Betsy Sanders, una de las vicepresidentes de Nordstrom, manera que los empleados de primera lnea deben tratar las de sus
lo describe as: clientes.
"S que los abogados se vuelven locos, pero todo nuestro El sector de servicios genera el 74% del producto interno de los
manual de polticas se reduce a una sola frase: 'Haga siempre Estados Unidos; es responsable del 79% de todos los trabajos del pas,
lo que crea ms conveniente'". y produce un supervit comercial de 55 700 millones de dlares (com-
parado con un dficit de 132 400 millones de dlares de los productos
industriales). El sector de servicios recibe las quejas directamente de
Autorizar a los empleados para resolver las sus clientes y requiere un estilo directivo distinto del que observa el
disputas rpidamente sector industrial. El profesor de Harvard Business School, Leonard
Para poder responder con rapidez a las necesidades de los clientes la Schlesinger, lo explica as: "Las viejas glorias nunca mueren. Muchas
estructura de las organizaciones debe ser lo ms horizontal y descen- empresas de servicios han copiado los peores aspectos de la gestin
tralizada posible. Una jerarqua de tres niveles est mucho ms cerca industrial. Supervisan en exceso, controlan en exceso".
del cliente que una de cinco. Esta idea no es nueva. De hecho, cada Si la autorizacin no forma parte de la gestin de calidad total de
vez hay ms empresas que estn reduciendo los niveles directivos. la empresa, de la mejora continua y de los esfuerzos de rediseo,
Adems, para que esta organizacin ms horizontal funcione, los ge- todo lo que tenemos es una frmula vieja para el control de gestin
rentes tienen que cambiar su manera de dirigir. Los estilos contro- vestida con ropa nueva. El objetivo de las empresas de servicios es
222 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS DESARROLLO DE UNA CULTURA RECEPTIVA A LAS QUEJAS 223

conseguir clientes satisfechos; el objetivo de las empresas industria- El conocimiento del producto tambin es relevante. Muchos em-
les son los productos tangibles. No son equivalentes, y si las empre- pleados tienen conocimientos limitados de los productos o servicios
sas son dirigidas como si fueran iguales lo nico que conseguirn que vende su empresa. John Goodman, presidente de TARP, calcula
son frustracin y malos resultados. que aproximadamente una tercera parte de las quejas de todos los
compradores se producen porque stos no saben cmo utilizar un
producto, por lo cual lo rompen, lo limpian inadecuadamente o lo
Entrenar a los empleados con el conocimiento
instalan de tal forma que no funciona. Dice l que si se renen todas
del producto y la satisfaccin del cliente
las personas que han comprado un producto equivocado (cuntas
Las personas no nacen sabiendo cmo manejar las quejas. Tal como veces ha comprado usted algo en la ferretera, lo ha llevado a casa, y
se dijo anteriormente, mucha gente tiene la reaccin natural de dis- ha descubierto que se equivoc a pesar de que algn dependiente le
culparse ante una queja. Para que los empleados lleguen a reconocer haba asegurado que le servira?), o que han tenido ideas equivoca-
que una queja es un favor o un regalo hay que hacer un cambio en la das respecto a la utilidad del producto; seguro que habr muchas
percepcin, y para ello hay que adquirir nuevos conocimientos. Esto ms de un tercio.
es particularmente cierto en el caso de los empleados ms jvenes. La Algunas veces el producto es complicado y caro, y la persona que
mayora de la fuerza laboral del sector de servicios la constituyen lo vende nunca ha tenido uno. Considrese la industria de cabotaje.
adultos jvenes, muchos de los cuales todava estn estudiando. En Los barcos de lujo son propiedad de un nmero relativamente pe-
sus relaciones informales pueden ponerse de mal humor o enfadarse queo de personas, y los clientes opinan que los vendedores no estn
si los critican. Este comportamiento no va a funcionar bien en el bien preparados para informar al nuevo propietario d un barco so-
mundo empresarial. Muy a menudo la gente que tiene aos de expe- bre su mantenimiento. Esto crea una situacin problemtica. Una
riencia empresarial todava experimenta algunas de estas reacciones. persona que acababa de comprar un barco se quejaba de que conti-
La empresa Walt Disney entiende la importancia de la formacin. nuamente tena un problema con la bomba de agua. Slo despus de
Todos los nuevos empleados asisten a un curso de orientacin de tres un tiempo y de realizar una labor de investigacin por su cuenta
das de duracin en los parques Disney. El director del seminario, consigui averiguar que haba una segunda bomba escondida baj la
Rick Johnson, dice: "Disney World abarca 12 000 hectreas con ms cama de la cabina! El vendedor no tena ni la menor idea. Cmo pros-
de 175 atracciones, donde cada visitante ve un promedio de 73 emplea- perara un concesionario si tuviera fama de contar con un personal
dos por visita. La direccin de Disney no puede supervisar continua- entendido y preparado, que informara a sus clientes de los problemas
mente a estos empleados. Por lo tanto, lo que hacemos es intentar que podran tener con sus productos.
crear una cultura en la que los empleados se sientan orgullosos de Cmo pueden evitar las empresas las protestas de sus clientes
hacer lo que sea por un cliente". debidas al escaso conocimiento de sus empleados? Podra todo el
224 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS DESARROLLO DE UNA CULTURA RECEPTIVA A LAS QUEJAS 225

personal mdico aconsejar perfectamente a los pacientes cuando s- la oficina central de contratacin del banco. Recluan a la gente del
tos estuvieran en el hospital? Podra indicar un botones de un hotel barrio donde se encuentra la oficina; y cuando los clientes tienen
el modo de evitar los largos perodos de espera para el servicio de quejas, han de hablar cara a cara con vecinos suyos, en lugar de tener
habitaciones y las largas colas ante la recepcin del hotel para la en- que llamar a una lnea especfica. Los clientes de MBNA son los ami-
trega de la factura? Podran los dependientes de las tiendas saber gos de los empleados, y los empleados les quieren ayudar.
perfectamente lo que se vende en ellas? Cmo puede determinar Muchas veces los departamentos de marketing hacen ofertas es-
una empresa lo que tienen que saber sus empleados de primera l- peciales pero olvidan hablar de ello a los empleados. Algunas empre-
nea? Es muy simple. Escuche las quejas de sus clientes. Se lo dirn. sas empiezan sus programas de perfeccionamiento del servicio con
Desarrolle el contenido de sus programas de formacin en torno a los campaas de marketing; ponen carteles enormes para que todo el
temas de sus clientes. mundo los vea: "El cliente es lo primero". Se han aumentado las ex-
pectativas pero el potencial de clientes insatisfechos es elevado si los
empleados se comportan de modo diferente del promovido en la cam-
Asegurar que los empleados comprendan
paa. Una de las adivinanzas favoritas de Abraham Lincoln era:
las expectativas de los clientes
"Cuntas patas tiene un perro si llamas a la cola pata?" La mayora
Los empleados deben saber lo que esperan los clientes si quieren de los que escuchaban responderan que cinco; entonces Lincoln
tener la oportunidad de satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, Ernst dira: "No, sigue teniendo cuatro; porque por llamar a la cola pata no
& Young encuesto a diversos clientes de empresas de alta tecnologa, la convierte en pata". Si usted dice que ofrece un buen servicio, no
bancos y empresas industriales preguntndoles qu elemento valora- quiere decir que realmente lo preste con esa calidad.
ban ms en un servicio. Uno de los autores entr en una de las tiendas de una importante
Eligieron "el toque personal" como el ms importante, por enci- cadena de farmacias de los Estados Unidos que recientemente haba
ma de la rapidez de entrega, la calidad del producto o la comodidad. iniciado un programa de "el cliente es lo primero". Despus de pedir
Toque personal significaba el compromiso del empleado para ayudar lo que necesitaba, el autor se puso en la cola para pagar. Una mujer
a los clientes y el que recordara sus nombres. ste es el tipo de infor- que estaba delante suyo en la cola pensaba que una de las cosas que
macin que los empleados de primera lnea deben saber. haba pedido era mucho ms barata de lo que indicaba la caja regis-
Suponiendo que las encuestas de Ernst & Young sean correctas, tradora. Le dijo a la cajera que a ese precio no la quera. La cajera no
las empresas deben fijarse en las personas que sitan en posiciones poda cancelar el importe que ya haba introducido en la caja; suspi-
de primera lnea. En Baltimore, el Maryland National Bank (MBNA) r, movi los ojos y llam por el micrfono al encargado para
lo ha hecho. Los directores de oficina de MBNA que consiguen con- que viniera a ayudarla. El encargado no apareci. Mientras tanto, se
servar a sus empleados de primera lnea no los contratan a travs de estaba empezando a formar una cola enorme. La cajera volvi a lia-
226 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A 1_AS QUEJAS DESARROLLO DE UNA CULTURA RECEPTIVA A LAS QUEJAS 227

mar, esta vez explicando en voz alta, difundiendo por toda la tienda, Si los mandos intermedios, de los que forma parte el departamen-
que haba una cliente que pensaba que un producto era demasiado caro to de recursos humanos, no son tenidos en cuenta en la creacin de
y que necesitaba que el encargado acudiera inmediatamente. La cliente una cultura receptiva a las quejas, pueden muy bien llegar a sabotear
empez a sentirse avergonzada. El encargado segua sin aparecer. los esfuerzos de cambio. Normalmente resulta fcil convencer a los
En este momento la cajera empez a gritar, prescindiendo del empleados de primera lnea de que los clientes aprecian la respuesta
sistema de megafona. Solamente haba una caja abierta y la cola era eficiente a las quejas. Los directivos de nivel superior tambin estn
bastante desproporcionada. Todo el mundo empez a mirar a la cliente dispuestos a aceptar este concepto. Los directivos medios pueden ser
avergonzada que les estaba causando un problema. Finalmente lleg los ms difciles de convencer. El gur del liderazgo, Warren Bennis,
el encargado. Sin decir una palabra a los clientes ni disculparse, me- lo expuso del siguiente modo: "Los lderes son personas que hacen lo
ti la mano en un bolsillo y sac una llave. La insert en la caja regis- correcto. Los gerentes son personas que hacen las cosas bien. Hay
tradora, puls unos botones e inmediatamente se fue, sin abrir nin- una gran diferencia". Hacer las cosas bien implica normalmente cues-
guna otra caja para ayudar a despejar la aglomeracin de clientes. En tiones de control, cuestiones administrativas; hacer lo correcto gene-
la puerta de entrada haba un precioso cartel que deca "El cliente es ralmente tiene que ver con el futuro, es una cuestin de liderazgo.
lo primero". Adems, Bennis dice: "Los lderes piensan en la delegacin de auto-
ridad, no en el control. Y la mejor definicin de delegar autoridad es
no hurtar la responsabilidad de la gente".
Involucrar al departamento de recursos humanos
y a ilos mandos i-
i intermedios Los mandos intermedios suelen sentirse amenazados si conceden
autoridad a sus subordinados despus de todo, qu les queda a
La satisfaccin del cliente est ntimamente vinculada a la satisfac- ellos? Por qu dejar que los empleados de primera lnea resuelvan
cin del empleado. Los clientes consiguen satisfacer sus necesidades los conflictos con los clientes o las quejas cuando esto puede hacer
a travs de la calidad del producto o servicio recibido; los empleados que un gerente orientado hacia el control tenga mucho menos con-
satisfacen sus necesidades a travs de las compensaciones y el reco- trol? Naturalmente, no todos los gerentes se sienten amenazados,
nocimiento, el desarrollo de su carrera profesional y la motivacin de pero muchos s.
su trabajo. Los departamentos de recursos humanos tienen mucho Hemos descubierto que cualquier intento por cambiar la cultura
que ver con la satisfaccin de las necesidades de los empleados. Como de la corporacin sin contar con la colaboracin y el apoyo de los
el departamento de recursos humanos cada vez influye ms en el mandos intermedios est condenado al fracaso. Tambin hemos des-
bienestar del empleado en la organizacin, generalmente tambin in- cubierto que los niveles intermedios con frecuencia no son capaces
terviene en los programas de formacin y en los procesos de rediseo de darse cuenta de sus propios comportamientos. Se consideran a s
de los trabajos. mismos como precursores del cambio y a todos los restantes miem-
bros de la organizacin como un obstculo del mismo.
228 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS

Preguntas para discusin


Cules son los supuestos bsicos de la cultura de las quejas de
su organizacin? Tiene una filosofa definida en cuanto al modo
12
de considerar las quejas?
Hay algunos aspectos de las polticas relativas a las quejas de
los cuales sus empleados no estn adecuadamente informados?
Cmo se hace seguimiento a esa situacin?
Creacin de un entorno receptivo a
Bajo qu circunstancias sus empleados pueden desviarse de la quejas para los clientes internos
poltica de su empresa? Se sienten con atribuciones suficien-
tes como para desviarse de la poltica de la empresa? Se sien-
ten respaldados por la direccin cuando hacen excepciones para
algunos clientes?
Cunto tiempo necesita su organizacin para ocuparse de una
El personal de la empresa, o tal como se denomina en la actualidad,
queja? Si necesita mucho tiempo, puede ser la falta de atribu-
los clientes internos, tienen quejas con respecto a su organizacin al
ciones de sus empleados la causante de este retraso?
igual que los clientes que pagan. Si no se resuelven, estas insatis-
Los directivos de su empresa estn suficientemente prepara-
facciones pueden generar una situacin de descontento tan extremo
dos para dirigir un entorno receptivo a las quejas?
que las personas estarn dispuestas a tomar las armas hasta que se
Posee el personal de su empresa conocimiento adecuado de
solucione su problema. En la actualidad, prcticamente todas las gran-
sus productos y servicios?
des empresas cuentan con medidas de seguridad, en parte para pro-
El departamento de marketing de su empresa se asegura siem-
tegerse de sus propios empleados.
pre de que todo el personal de la misma est informado de las
Conocemos una compaa asitica que compr una empresa de
ofertas especiales? Los miembros de la organizacin estn to-
consultora y que efectu la fusin tan mal que cuando los nuevos
talmente informados acerca de los procesos de calidad total y
- propietarios tomaron posesin descubrieron que todos los datos (la
de servicio al cliente?
propiedad intelectual total de la empresa) haban sido borrados de
El departamento de recursos humanos y los mandos interme-
los archivos informticos por los empleados que haban sido despe-
dios de su empresa respaldan completamente sus esfuerzos de
didos el viernes anterior sin ninguna explicacin.
apertura y aceptacin de las quejas?
stos son casos extremos que demuestran que, si alguien est
extremadamente disgustado y no tiene miedo de las consecuencias,
230 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS CREACIN DE UN ENTORNO RECEPTIVO A LAS QUEJAS PARA LOS CLIENTES INTERNOS 231

la empresa no podr hacer gran cosa para protegerse. Este captulo fnica, Aldens ha hecho posible que sus empleados se quejen fuera
trata de la atmsfera de las operaciones rutinarias o habituales de de las lneas habituales de mando. Si creen que no han sido tratados
cualquier empresa y de la situacin que se produce cuando el perso- justamente, pueden utilizar la lnea de vigilancia para asegurarse de
nal interno de la empresa no tiene la oportunidad de compartir sus que su protesta llegar hasta el nivel jerrquico ms alto de la organi-
puntos de vista o de manifestar su descontento, Al igual que los clientes zacin.
externos, los clientes internos tambin pueden tener quejas. De la En la lnea de vigilancia tambin se aceptan sugerencias. A esta
misma manera tienen buenas ideas que pueden permitir que las em- cadena de ropa le parece que consigue ms informacin de sus em-
presas mejoren sus servicios, sistemas y calidad de sus productos. pleados ofreciendo este servicio. Como nota aparte, los empleados
Los empleados, sin embargo, no tienen el mismo grado de flexibili- tambin han utilizado la lnea para informar de infracciones con res-
dad para poder desaparecer cada vez que se sienten maltratados. pecto a las normas de seguridad, por lo cual los robos entre emplea-
dos han disminuido.
Pregntele a Hal Rosenbluth si la retroalimentacin de los em-
Los empleados que se quejan le estn haciendo
pleados es un regalo para la empresa. Rosenbluth Travel se ha con-
un favor a la empresa
vertido en lder del sector global con una facturacin anual de 1 500
Generalmente, a los compaeros de trabajo les resulta difcil quejar- millones de dlares. Muchos atribuyen su xito al gerente general
se unos de otros; les puede parecer que estn pisoteando a alguien o Hal Rosenbluth, quien dice maravillas sobre la retroalimentacin. Hace
invadiendo su espacio. Pero para los empleados de una empresa to- unos aos inici un proceso llamado entrevista vertical. Todos los que
dava es ms difcil quejarse ante sus jefes por el comportamiento de reportan a Rosenbluth deben hacer una evaluacin de ste por lo
la direccin. Warren Bennis dice que sus investigaciones demuestran menos una vez al ao. Rosenbluth reconoce que cuando inici el
que el 70% de los miembros de las organizaciones no hablarn si proceso por primera vez su gente fue muy precavida. Le hacan un
creen que su punto de vista es diferente de la opinin convencional o par de sugerencias respecto a aspectos que poda mejorar, midiendo
de la de su jefe, aunque crean que su jefe est equivocado. Entonces, mucho sus palabras, y a continuacin se deshacan en cumplidos.
aqullos que se quejan estn informando a la direccin acerca de asun- Cada ao que ha realizado las entrevistas, la crtica constructiva ha
tos que, de no ser por su protesta, hubieran quedado enterrados. aumentado. Ahora la mayora de sus directivos estn haciendo lo
Pregntele a Aldens, una cadena de ropa de New England, s es mismo con sus propios subordinados. Rosenbluth no se lo ha pedido
importante recibir retroalimentacin de los empleados. Instalaron una a sus colaboradores, pero stos han visto cmo la retroalimentacin
lnea gratuita de atencin al cliente 24 horas al da, llamada linea de de este tipo puede ayudar a la mejora de uno mismo. Recientemente
vigilancia, para que los empleados pudieran comunicar cualquier su- Rosenbluth ley sus conclusiones en una reunin a la que asistieron
gerencia o queja relacionada con su trabajo. A travs de la lnea tele- todos los que le reportaban directamente. Les dijo lo que iba a hacer
232 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS CREACIN DE UN ENTORNO RECEPTIVO A LAS QUEJAS PARA LOS CLIENTES INTERNOS 233

para mejorar y les pidi a todos que fueran exigentes con l. La rota- la empresa. Los empleados pasivos acumulan sus malos sentimientos
cin por empleado de Rosenbluth Travel es tan baja como la que hasta que la situacin se hace insostenible. Entre los empleados, los
corresponde al voltil sector de las agencias de viaje: el 6%, compara- pasivos seran quienes ante una situacin desagradable no dicen nada,
do con nmeros tan elevados como un 45% y 50% que son pauta de hasta que un da, simplemente, se marchan. Al preguntarles por qu,
la industria. en una entrevista de partida, inventan una excusa como, por ejem-
Rosenbluth sostiene que su gente es ms feliz si es escuchada. plo, que tienen una oferta mejor, en lugar de decir lo que realmente
Opina que cuando las personas no estn contentas con su trabajo, los los ha hecho marcharse. La empresa podr creer las excusas y no obte-
gastos se incrementan debido al tiempo que pierden en politiqueos, ner nunca el beneficio de las razones procedentes de estas personas.
preocupaciones y situaciones de estrs. Rosenbluth utiliza mtodos Hemos visto varias pruebas de todo ello en muchas de las empre-
inusuales para descubrir lo que piensan sus empleados (asociados). sas de nuestros clientes. Despus de la implantacin de nuestro con-
Una vez envi papel de dibujo y lpices de color a cien asociados y cepto "la gente es lo primero", la rotacin por empleado casi siempre
les pidi que hicieran un dibujo de lo que la empresa significaba para baja, algunas veces en cantidades significativas. En el programa, en-
ellos. Le mandaron cincuenta y cuatro dibujos, uno de los cuales fue seamos a la gente a dar retroalimentacin negativa a sus empleados,
"particularmente desagradable", segn palabras de Rosenbluth. sus colegas y sus jefes. Creemos que despus del curso muchos em-
El dibujo estaba dividido en dos partes. La primera parte mostra- pleados empiezan a ocuparse de algunos asuntos activamente en lu-
ba una agradable escena de una familia alrededor del rbol de Navi- gar de dejarlos llegar hasta situaciones insoportables.
dad, haba una fogata y un nio que jugaba al boliche. Este dibujo Los empleados activos seran aqullos que sienten que tienen una
fue titulado "antes". La segunda parte mostraba la misma escena pero queja legtima y se la comunican a la empresa pero que no quedan
no haba fogata, la familia estaba helada y no haba bolas para jugar al satisfechos con la respuesta obtenida. Por ello se explayan, quiz di-
boliche. Rosenbluth llam ai asociado para hablar del dibujo. Lo que fundiendo historias negativas sobre la organizacin o quizs hasta
aprendi fue que se haba producido un cambio en aquella oficina; se acudiendo ante un abogado para emprender una accin legal. Pue-
haba eliminado un cargo y la gente no saba lo que iba a ocurrir; algu- den llegar a vengarse de la empresa mediante actos de sabotaje. Mu-
nos pensaron que podan perder sus trabajos. Rosenbluth pudo resol- chas personas descubiertas infraganti robando a sus empresas dicen;
ver el problema de comunicacin, y la gente volvi a estar contenta. "Me pareca que me lo deban por lo mal que me han tratado!"
Cuntas veces las empresas pierden buenos empleados igual Los colricos seran aqullos que no dicen nada a sus jefes pero
que buenos clientes precisamente porque una situacin se ha he- que difunden rumores dentro o fuera de la organizacin. Resulta
cho tan insoportable que los empleados se marchan? El modelo de interesante sentarse en una cafetera y escuchar a la gente hablar de
clientes que se quejan (pasivos, habladores, colricos y activistas) sus maanas y de la gente con la que tratan! "Sabas que...?" "Esto
presentado en el captulo 3, tambin podra servir para el personal de no es nada, espera que te cuente..." Despus de una hora de estar
234 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS CREACIN DE UN ENTORNO RECEPTIVO A LAS QUEJAS PARA LOS CLIENTES INTERNOS 235

escuchando estas conversaciones motivadoras, se supone que los Bubones de sugerencias


trabajadores tienen que volver a sus puestos y ser productivos! Los buzones de sugerencias son tan obvios...; sin embargo, resul-
Los habladores son, en su mayora, quienes tienen que ser apoya- ta interesante que haya tan pocas empresas que los utilizan bien y
dos por las organizaciones. Estos empleados son leales y estn com- algunas que ni siquiera los utilizan. Ciertos empleados tienen una
prometidos, decididos a ser responsables; quieren ver cmo mejora opinin tan baja de los buzones de sugerencias que los utilizan como
la empresa incluso los directivos que estn por encima de ellos en basureras. Muchas veces los empleados ni siquiera saben dnde es-
la jerarqua. Estn dispuestos a decir las cosas difciles que es preciso tn. Es el mismo caso de la declaracin de la misin de la empresa
decir y que muchos preferiran no or. De todos modos, ellos las di- elaborada por una consultora externa a un costo muy elevado, de-
cen. Como los clientes, estas personas pueden estar queriendo trans- claracin que nadie en la empresa conoce. Los buzones de sugeren-
mitir un mensaje ms profundo cuando se quejan: "Buscar otro tra- cias son sistemas, no simplemente cajas colgadas de la pared. Si se
bajo si aqu no se realizan ciertos cambios". trata de un sistema impreciso, vago, que slo se utiliza para destapar
Lamentablemente, algunos directivos escuchan las quejas de los buenas ideas, los empleados se sentirn muy poco motivados para
empleados y dicen: "Si no le gusta esto, puede irse y buscarse otro presentar sus proyectos. Se precisan ciertos formalismos. ,:
trabajo". Es necesario establecer mecanismos para que los emplea-
dos puedan dar voz a sus quejas dentro de la organizacin, de una Hay que definir las reglas de los buzones de sugerencias, por
forma razonable, positiva y manejable, sin miedo a una reprimenda. .; .; ejemplo: los problemas identificados deben ir acompaados de
Los directivos cometeran un grave error si supusieran que todos los .;,-'.' sugerencias de soluciones; las sugerencias deben presentarse
empleados que critican el sistema son empleados problemticos. Al ' por escrito; se pueden exigir los nombres; las ideas pueden re-
contrario, pueden ser sus empleados ms colaboradores y leales. -;:', cogerse en buzones o a travs del computador central; si al-
'-.,')* guien sugiere una buena idea en una reunin, los directivos
tienen que canalizar la idea a travs del sistema del buzn de
Cmo estimular las quejas y opiniones t<! i - sugerencias para reforzar su utilizacin regular.
de sus empleados , - >. ? Reconocer todas las ideas incluidas en el buzn de sugerencias
Cmo puede una empresa estimular a sus empleados para que ha- u,.,", aunque no se pongan en prctica los buenos intentos. Hable de
blen, con el fin de poder considerar el beneficio de sus observacio- ,j ellas en las reuniones con sus empleados o escriba sobre ellas
nes? Hay estructuras, algunas de ellas comprobadas y ciertas, que si en las publicaciones internas. Revise las sugerencias en situa-
se disponen bien pueden permitir recoger esos regalos y favores de ! ; ciones especficas.
los clientes internos. Estas estructuras, adems, realzarn una cultu- Si se ofrecen recompensas por las sugerencias presentadas, ase-
ra abierta y de aceptacin de las quejas. grese de que las administra correctamente. No importa tanto
236 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS CREACIN DE UN ENTORNO RECEPTIVO A LAS QUEJAS PARA LOS CLIENTES INTERNOS 237

el premio como lo justo que usted sea. Una vez ms, hay que nes en que la direccin simplemente se niega a creer los resultados de
seguir unas pautas. Algunas empresas ofrecen bonificaciones la auditora. "Si los resultados son tan malos, cmo puede ser que
por las sugerencias que permiten ahorrar dinero. Algunas slo nos vaya tan bien?", preguntan. Les hemos odo decir: "Debe de ha-
pagan a los empleados que no tengan restriccin al respecto; ber algn error en este estudio o algn problema con nuestro perso-
otras pagan a todos excepto a los ejecutivos de nivel superior; nal. Siempre he pensado que haba muchos quejumbrosos". Puede
otras recogen los nombres de todos aqullos que han hecho ser que la direccin no reconozca que previamente slo haban medi-
sugerencias y celebran reuniones mensuales con premios como, do el xito en resultados econmicos. Estos resultados pueden tener
por ejemplo, invitaciones a cenas gratuitas para los ganadores. muy poco que ver con la preparacin de la direccin y mucho que
Hay que aplicar las ideas lo ms pronto posible; y conseguir ver con las condiciones actuales del mercado. A lo mejor los empleados
que los empleados se involucren en la implantacin de las bue- lo han hecho muy bien, pero si trabajaran en un entorno de ms
nas ideas. colaboracin, podran hacerlo el doble de bien.

Auditoras organizativas Poltica de puertas abiertas


As como las empresas sondean a sus clientes mediante frmulas Una poltica de puertas abiertas es una manera simplificada de
confidenciales para conocer sus opiniones, algunas empresas tam- enunciar la predisposicin de la direccin a escuchar a cualquier
bin sondean a sus empleados. Utilizando las auditoras, la direccin miembro del personal de la empresa sin pasar por los canales habi-
puede identificar problemas en grupos de trabajo particulares. Mu- tuales de mando. No significa que la puerta de alguien est siempre
chas empresas utilizan las auditoras como una herramienta de abierta a todos en cualquier momento. La empresa que quiera im-
benchmarking antes de disponer un cambio en su cultura corporati- plantar una poltica de puertas abiertas tiene que proteger a las per-
va. Mediante documentos de planeacin y control de las actividades sonas que la utilicen. Si los empleados llegan a saber que se ha san-
de la auditora, la empresa podr ver los cambios que se van produ- cionado a alguien que se ha saltado el conducto de mando habitual,
ciendo, si es que se produce alguno. Para sacar el mximo partido de nunca sern capaces de hacerlo.
esta auditora, la direccin debe comunicar sus resultados al perso- Un norteamericano que estaba trabajando en la corporacin Sony
nal de la empresa y compartirlos con ste. Entonces, cada gerente, de Japn no estaba siendo escuchado por su jefe, por lo que decidi
con los aportes del personal, tiene que disear estrategias para mejo- poner a prueba la famosa poltica de puertas abiertas de esa organiza-
rar sus unidades laborales. cin. Una tarde, fuera del horario de trabajo, entr en el despacho de
Si una empresa se decide por este mtodo para conseguir retro- Akio Morita, presidente de Sony en aquel momento, y le dijo lo que
alimentacin de sus empleados, debe estar preparada para escuchar estaba ocurriendo. Morita lo escuch con educacin. A la maana
todo lo que stos le tienen que decir. Hemos sido testigos de situacio- siguiente todo el mundo saba lo que haba hecho el extranjero. Esta-
238 COMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS DE UN ENTORNO RECEPTIVO A LAS QUEJAS PARA LOS CLIENTES INTERNOS 239

ban impresionados. "Cmo pudiste?", queran saber; todo el mun- segura, puede ponerse en contacto con un miembro de este equipo
do estaba ofendido. El norteamericano se retir de Sony poco des- que le dir la verdad siempre que la conozca. Una lnea de atencin al
pus. empleado recoge todos los comentarios que realizan los colricos a
Comprese este caso con el de Hewlett-Packard (HP), donde hace espaldas de los dems y les da menos importancia.
unos aos circulaba un rumor de que John Young, entonces gerente
general, iba a marcharse un poco antes de jubilarse. El rumor fue Grupos objetivos de empleados
publicado, incluso, en los peridicos. Un joven ingeniero emprende- Las empresas organizan grupos de trabajo, equipos de mejora del
dor tom su telfono, marc la extensin de Young y le pidi que le trabajo, equipos de servicio de calidad e, incluso, crculos de calidad.
aclarara el rumor. Young envi inmediatamente un mensaje por co- En trminos de marketing son grupos de atencin cuyos miembros
rreo electrnico a todos los miembros de la empresa diciendo que el son empleados en lugar de clientes. Estos grupos se pueden formar
rumor era falso. No se castig a nadie por haber preguntado. El ru- para resolver problemas especficos o para hacer que la informacin
mor que estaba consumiendo energa en HP lleg hasta el nivel ade- vuelva de nuevo a la direccin o a los departamentos de la empresa.
cuado y ah se qued. Utilizacin satisfactoria de la poltica de puer- Algunos grupos se forman por un tiempo determinado y otros son
tas abiertas. permanentes. Algunos pueden ser utilizados para analizar temas ge-
La mayora de los directivos estarn de acuerdo en que sta es nerales de una empresa, y otros, para resolver problemas especficos.
una buena poltica en el departamento de otros. O pueden llegar a Para que estos organismos funcionen, sus miembros deben haber sido
decir que tienen una poltica de este tipo, pero que no hacen nada preparados para trabajar en grupo; todo el mundo debe participar.
por fomentarla. Para que los empleados estn dispuestos a utilizar la Toyota destina media hora al trmino de cada turno para interro-
poltica de puertas abiertas, la direccin de la empresa debe publicar gar a los operarios de la lnea de ensamblaje, y los anima a que digan
ejemplos de xitos derivados de su utilizacin. lo que creen que se puede hacer para mejorar lo que hacen. Segn
escrutinios anuales recientes, Toyota ha recibido ms de dos millo-
Lneas de informacin al empleado nes de sugerencias de mejoras y ha puesto en prctica el 96% de estas
Las lneas de informacin al empleado algunas veces son tiles sugerencias. No es extrao que Toyota haya pasado de ser una em-
cuando la empresa est pasando por una etapa de transicin, por presa de automviles casi desconocida hace veinte aos a ser un gi-
ejemplo una fusin. El consultor y autor de xitos editoriales Bill gante admirado por todos.
Bridges recomienda "equipos de control de la transicin", que pue- Cuando Toyota y General Motors reabrieron su planta de ensam-
den estar disponibles para corregir las fallas de informacin y para blaje (ahora llamada NUMMI) de Fremont, California, en 1983, for-
responder a los rumores. maron equipos de personas para discutir sobre cuestiones relaciona-
Si la gente tiene una pregunta o ha odo un rumor del que no est das con la calidad de la vida laboral. En la antigua planta de GM la
240 COMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS CREACIN DE UN ENTORNO RECEPTIVO A LAS QUEJAS PARA LOS CLIENTES INTERNOS 241

direccin procesaba anualmente con regularidad miles de protestas. ms autoridad a sus empleados de primera lnea, las revisiones globales
Con la aplicacin del nuevo sistema, a lo largo de los primeros 18 de desempeo se convertirn en una norma.
meses de operacin, NUMMI slo recibi cinco quejas. Se podra Las empresas han de tener mucho cuidado para que estos siste-
decir que los grupos de atencin de NUMMI convierten a los activis- mas de evaluacin no produzcan clones. Tal como dice el presidente
tas en habladores. ste es un regalo de valor incalculable para la de General Electric, Jack Welch: "No se trata de limar las asperezas
empresa! de todos hasta el punto de conseguir que todo sea redondo". El obje-
tivo no es hacer a todo el mundo igual sino descubrir qu comporta-
Reuniones de personal mientos especficos estn obstaculizando la consecucin de objeti-
Cada vez que los empleados se renen es una oportunidad para vos y metas superiores.
obtener su opinin crtica En cada reunin los gerentes pueden pre-
guntar a sus empleados: "Tienen algo nuevo que decir sobre nues- Preguntas para discusin
tros clientes desde nuestra ltima reunin? Qu es lo que marcha
mal en la primera lnea? Tiene algn problema?" Si los directivos Est su organizacin dispuesta a escuchar las quejas de sus
hacen este tipo de preguntas durante mucho tiempo, los empleados empleados?
empezarn a buscar alternativas para satisfacer a los clientes, cam- Conoce usted los verdaderos motivos por los que sus emplea-
biar los sistemas internos y mejorar las comunicaciones y los pro- dos abandonan su organizacin?
ductos cuando estn fuera de la reunin. Con qu sistemas cuenta para fomentar las quejas de sus em-
pleados?
Revisiones globales de rendimiento
Si es una buena idea revisar el desempeo de los empleados, pro-
bablemente tambin lo ser revisar el de los directivos. Algunas em-
presas lo hacen de manera informal; los directivos preguntan a sus
subordinados: "Cmo podra apoyarlo mejor como jefe suyo?" Otras
empresas contratan consultores que reparten encuestas entre los em-
pleados para saber, de manera annima, cmo lo estn haciendo los
directivos. Una tcnica que est adquiriendo gran popularidad es la
evaluacin de 360 grados del desempeo, en la que todo el mundo es
evaluado por sus colegas, jefes, subordinados, y quizs hasta por los
clientes y proveedores. A medida que las organizaciones concedan
MPLANTACiN DE UN 5/5TEMA EMPRESARIAL RECEPTIVO A LAS QUEJAS 243

grama hecho y derecho, y posteriormente se interrumpe cuando ba-


jan la participacin en el mercado o las utilidades, los empleados
13 interpretarn que la empresa no es realmente seria en cuanto a la
utilizacin de las quejas de los clientes como medio para crecer y
prosperar. El tratamiento eficiente de las quejas ser considerado como
una estrategia que la empresa slo utiliza cuando todo va bien y no
como un acercamiento bsico, inviolable, al mercado.
Implantacin de un sistema empresarial Una vez ms, si el acercamiento se considera como una medida
receptivo a las quejas que se toma de manera intermitente, los empleados desarrollarn la
actitud de: "Qu ms hay de nuevo? Esperemos un poquito ms y esto
tambin pasar". Muchas empresas inician programas de calidad
pero los abandonan apenas se presentan otras demandas. Si la satisfac-
cin del cliente no es considerada como el ncleo de la empresa, cuando
Las ideas son el primer paso y la parte ms fcil. La implantacin es en realidad es el motivo por el que una empresa sigue adelante, los
lo que hace que las cosas sucedan. Las empresas que desean aprove- empleados nunca conseguirn responder adecuadamente a las quejas.
char las quejas de sus clientes y de sus empleados como estrategia de Nuestra experiencia al trabajar con decenas de empresas es que
xito deben dedicar muchsimo tiempo a los detalles o tcticas de la las que triunfan no tratan este proceso como un programa de un solo
implantacin de un sistema receptivo a las quejas. Puede ser que al- paso, sino como un proceso integrado dentro del proceso de desarro-
gunos de los pasos que se enumeran a continuacin ya sean operativos llo global de la empresa. Estas empresas tambin entienden que un
en su organizacin. Otros son opcionales, dependiendo de las nece- simple seminario, los lemas pintados en las paredes o impresos en las
sidades de su empresa. Ciertamente, hay que considerar la cultura de tazas de caf, o un anuncio por parte del gerente general de que es
su empresa, su situacin actual y los requerimientos existentes, cuando importante responder bien a las quejas, no van a conseguir resulta-
se pretenda implantar el tratamiento eficiente de las quejas como en- dos. John Rock, gerente general de la divisin Oldsmobile de Gene-
foque global de la empresa. ral Motors, expresa nuestros sentimientos al respecto cuando descri-
be la frecuencia con que es posible equivocarse al hacer declaraciones
de la misin de una empresa: "Un montn de individuos se quitan
Una vez que empiece, contine
sus corbatas y abrigos, se pasan tres das en la habitacin de un hotel
Si su empresa decide disponer un mejor tratamiento de las quejas, y ponen un montn de palabras bonitas en una hoja de papel; des-
debe evitar un error crtico: empezar y parar. Si se introduce un pro- pus, vuelven a su oficina como de costumbre".
244 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS
CREACIN DE UN ENTORNO RECEPTIVO A LAS QUEJAS PARA LOS CLIENTES INTERNOS 245

Generalmente, los cambios de las culturas organizacionales o los 1. Prepararlo con antelacin.
programas de mejoramiento consisten en decenas de pequeos pro- 2. Asegurarse de que cuenta con el compromiso de la direccin.
yectos emprendidos por decenas de equipos a travs de la organiza- 3. Redactar una poltica de tratamiento de las quejas.
cin. Los lderes de las empresas tienen que proporcionar la direc- 4. Procesar las quejas con el sentido de labor de equipo.
cin, el apoyo econmico y la motivacin para inspirar toda esta 5. Preparar al personal.
actividad. 6. Elaborar un manual de procedimiento.
Concentrarse en las quejas es una manera de trasladar la respon- 7. Mantener el impulso.
sabilidad desde reas extremadamente estrechas y especializadas,
como producto, servicio, finanzas y administracin, y conseguir que Hemos escrito estos pasos en voz activa para describir una orga-
todos los empleados se concentren claramente en el cliente. Qu nizacin activa en el proceso de implantacin de un sistema empre-
valora el cliente? Cmo puede la empresa satisfacer las necesidades sarial receptivo a las quejas.
del cliente? Qu quieren los clientes? Y cundo no se satisfacen las
necesidades de los clientes? Existe algn modo de conseguir ms in- 1. Prepararlo con antelacin.
formacin de los clientes para que la empresa pueda ir modificando La empresa organiza un equipo de implantacin formado por
su poltica de manera que logre prestar un mejor servicio? miembros de la alta gerencia de la empresa y de diversos departa-
mentos. Como este equipo es muy visible, la empresa tiene mu-
cho cuidado al elegir a sus miembros. Los miembros del equipo
Siete pasos para la implantacin
son lderes naturales, bien apreciados y que creen en el tratamiento
En una sola noche no se puede crear una organizacin receptiva a las de las quejas como una estrategia eficaz para cultivar ms clien-
quejas. Esto puede llegar a ser tan complicado que podra ser indis- tes. El equipo de implantacin prepara un plan de accin que
pensable rehacer estructuras internas. Para las empresas que estn incluye algunos de los siguientes pasos preparatorios:
haciendo un esfuerzo con respecto a la calidad total, el tratamiento Investigacin interna de los datos disponibles respecto a servi-
de las quejas puede ser considerado como parte de tal esfuerzo. Los cio al cliente y satisfaccin del cliente. Dnde se encuentra
clientes nos preguntan cul es el paso siguiente a su programa de nuestra empresa hoy?, cuntos clientes perdemos?, por qu?
control total de calidad. La creacin de una organizacin receptiva a Las respuestas a estas preguntas bsicas forman parte de la pre-
-
las quejas puede ser ese paso. Aquellos lectores que han participado paracin para el cambio.
en programas de control total de calidad pueden reconocer que los Una auditora del personal, para comprender los principales
siguientes pasos son similares a los necesarios para desarrollar un supuestos de su cultura de quejas actual. Las preguntas formu-
programa de mejoramiento de la calidad: ladas incluyen algunas de las siguientes:
246 COMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS CREACIN DE UN ENTORNO RECEPTIVO A LAS QUEJAS PARA LOS CLIENTES INTERNOS 247

Cul es la actitud bsica de nuestro personal con respecto a las todas las devoluciones por qu, cundo y con qu frecuen-
quejas? cia se realizan las devoluciones. Un servicio de jardinera po-
Cmo animamos a nuestros clientes para que se quejen? dra desear seguirles la pista a los tipos de quejas, a la frecuen-
Nuestros clientes tienen la impresin de que sus quejas son bien cia con que se formulan, al lugar y al motivo. Un hospital podra
recibidas ? llevar registro de las quejas relativas a cuestiones de atencin
mdica versus las relativas a relaciones humanas. Un hotel po-
Cmo responden nuestros empleados a las quejas?
dra registrar las quejas de distintos departamentos y de los
Ofrecemos la formacin adecuada para respaldar una poltica
huspedes que pasan largas temporadas en el hotel, frente a las
desarrollada de manejo de las quejas?
de aqullos cuyas estancias son muy breves). El equipo de im-
Qu grado de autoridad tienen nuestros empleados para respon- plantacin hace una revisin intensiva de todo lo que se puede
der alas quejas? medir en relacin con las quejas y despus elige cinco o seis
Estamos dispuestos a cambiar como consecuencia de las obser- parmetros sobre los cuales centrarse.
vaciones de nuestras clientes?
Recompensamos los comportamientos que muestran un trata- 2. Asegurarse de que se cuenta con el apoyo de la gerencia,
miento positivo de las quejas? La gerencia de la empresa dirige el proceso de implantacin
Respaldan nuestras polticasy sistemas de servicio el tratamiento demostrando su compromiso con el trabajo del equipo de im-
eficiente de las quejas? plantacin.

Cunto sabemos acerca de nuestros clientes? Los mandos intermedios y los supervisores de primera lnea se
comprometen con el proceso. Como son ellos quienes van a
Cmo respondemos a las quejas internas?
dar autoridad a la primera lnea de la organizacin, se
El programa de quejas se promueve internamente. El personal
responsabilizan del proceso y son evaluados en relacin con su
es consciente de que es preciso mejorar el modo de resolver las
propio comportamiento respecto a las quejas.
quejas de los clientes.
La gerencia de la empresa enva indicaciones apropiadas de apo-
Se toma una decisin en torno a las mediciones de las quejas, a
yo (elogios y comportamientos modelo) para dar autoridad a los
la que habr que seguirle la pista. Una vez analizados los datos
mandos intermedios y a los supervisores de primera lnea. Si
relativos a las quejas, el equipo de implantacin empezar a
los mandos intermedios o los supervisores de primera lnea tie-
identificar reas problemticas que se pueden resolver con ra-
nen miedo de que les echen la culpa de cualquier error en el
pidez y problemas que necesitan una intervencin a largo pla-
tratamiento eficiente de las quejas, no delegarn autoridad a
zo (por ejemplo, una tienda puede querer seguirles la pista a
sus propios empleados.
248 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS CREACIJV DE UN ENTORNO RECEPTIVO A LAS QUEJAS PARA LOS CUENTES INTERNOS 249

El equipo se anota algunos xitos en los inicios del proceso de rriendo mediante el anlisis de las listas departamentales y de
implantacin. Consigue esto centrndose en un rea de la em- los equipos, y trata de identificar modelos o problemas
presa en la que el equipo de implantacin sabe que hay buenas interdepartamentales que los equipos individuales o los depar-
relaciones de trabajo entre el personal y los clientes. Un pequeo tamentos probablemente no hayan podido identificar.
grupo de empleados establece un puesto de recepcin de que- El equipo de implantacin prepara planes de accin dirigidos a
jas. Este grupo recibe asesoramiento para identificar solucio- motivar a los clientes para que se quejen, elimina todas las ba-
nes de respuesta a las quejas; despus el equipo empezar a rreras que obstaculizan las quejas, hace que los clientes se sien-
hacer publicidad de los xitos del grupo. Esto incluye cartas de tan apreciados cuando se quejan y desarrolla procedimientos
reconocimiento de los clientes a los que se ha prestado ayuda, para que las quejas se puedan resolver con celeridad y compe-
ancdotas de recuperacin de clientes significativos y mejora tencia. Es fundamental que los departamentos y los equipos
de los datos sobre quejas. El grupo debe hacer una exposicin apoyen con entusiasmo la filosofa abierta a las quejas, por lo
ante la empresa para hablar acerca de sus logros. que el equipo de implantacin tambin se ocupa de este tema.
Se capacita al personal respecto al modo de tratar las quejas. El
3. Redacte una poltica de tratamiento de las quejas. equipo configura los detalles de las autorizaciones y la direc-
Si no hay una poltica formal de tratamiento de las quejas, el cin de la empresa los apoya.
equipo debe redactarla. Se podra utilizar, si esto facilita las Informar a todos los miembros nuevos de este aspecto de la
cosas, una variacin de la poltica de TMI, reproducida en el empresa.
captulo 10. El equipo determina los ajustes oportunos de las El proceso de tratamiento de las quejas se controla en forma
polticas existentes con el fin de proyectar su propia filosofa continua; las correcciones y adaptaciones se disponen de in-
con respecto a las quejas. mediato y posteriormente se comunican a toda la empresa.
El equipo ajusta las prcticas organizativas que desalientan las
quejas. ste es un proceso continuo; el cliente que se queja le 5. Capacite al personal de su empresa.
ayuda a descubrir qu sistemas no le sirven bien. Toda la empresa debe recibir formacin en cuanto al tratamiento
eficiente de las quejas; algunos miembros del personal deben
4. Haga que los equipos procesen las quejas. asistir a seminarios, mientras otros se formarn por vas alter-
Los equipos o departamentos elaboran listas de las quejas ms nativas. La formacin no se abandona al azar; a pesar de que
frecuentes que reciben y posteriormente las entregan al equipo algunos empleados pueden ser muy comprensivos y eficientes
de implantacin para su anlisis. en situaciones ordinarias, probablemente necesitan formacin
El equipo de implantacin intenta comprender lo que est ocu- para afrontar situaciones particulares.
250 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS CREACIN DE UN ENTORNO RECEPTIVO A LAS QUEJAS PARA LOS CLIENTES INTERNOS 251

Al finalizar los seminarios los miembros del personal de la em- El equipo de implantacin coordina intercambios interde-
presa reciben material escrito apropiado que podrn consultar partamentales regulares de listas y otros instrumentos.
en el futuro. Compartir los xitos. Promover los resultados en publicacio-
Los empleados preparan un plan de accin; hacen una lista de nes locales, en tableros de anuncios o en comunicados inter-
todo lo que van a hacer para procesar las quejas de manera ms nos.
eficiente. Los gerentes y supervisores incorporan estos puntos Recompensar el tratamiento satisfactorio de las quejas mediante
en los registros de desempeo individual del personal. anuncios en las reuniones o bien mediante comentarios en
publicaciones de la empresa. Premiar con bonificaciones el tra-
6. Elabore un manual de procedimientos. tamiento eficiente de las quejas, pero sin que esto dependa, de
Los empleados elaboran un manual de quejas que contiene lo la reduccin del nmero de quejas.
siguiente: Mantener a la direccin de la empresa como parte visible del pro-
una lista de aspectos por comprobar para el tratamiento ceso que asegura la satisfaccin del cliente.
eficiente de las quejas; Asegurarse de que todo este procedimiento tambin se aplique
procedimientos para controlar la satisfaccin del cliente; a las quejas internas. Todo el mundo tiene la oportunidad de
sugerencias sobre cmo los equipos o departamentos pue- mejorar su negocio exigiendo calidad dentro de la empresa.
den estimular o conseguir que sea ms fcil quejarse;
sugerencias sobre cmo los equipos pueden estar al tanto
de las quejas, y
sugerencias acerca de cmo los equipos y departamentos
pueden utilizar las quejas en el proceso de desarrollo de la
calidad.

7. Mantener el impulso.
Hablar con regularidad sobre las quejas de los clientes en las
reuniones de la empresa. El equipo de implantacin selecciona
recortes de prensa y otras informaciones relevantes y las enva
a la gerencia con el fin de que sta tenga algo especfico de qu
hablar en las reuniones de personal.