El verdadero costo de tolerar empleados

imbciles
Por Giulia Sammarco

Hace unos aos cay entre mis manos un artculo del McKinsey Quarterly que describa, en
trminos econmicos, el dao que le hace a una corporacin el tolerar en sus empleados actitudes
discutibles y/o poco respetuosas hacia sus colegas, sin importar rango, nivel salarial o cualquier otro
parmetro de distincin.

Lo que ms me impresion fue que en el artculo se describa a una empresa sumamente exitosa y
de rpido crecimiento que inclua por escrito, entre sus factores de xito, "no contratar imbciles"
("employing no jerks"). An ms sorprendente: salvo en su pgina web, lo que realmente decan
era "no contratar hijos de p" (esta ltima palabra rima con "fruta").

Los empleados de SuccessFactors, la compaa de software de la referencia, firmaban, junto con

su contrato, 14 "reglas de conducta", siendo la ltima:

- "Ser un buen compaero de trabajo, no ser territorial, no ser un hijo de p"

Segn Lars Dalgaard, CEO y cofundador de SuccessFactors, su empresa deba estar compuesta
exclusivamente por personas que aman lo que hacen apasionadamente y que tienen el mximo
respeto por cada individuo en un ambiente de trabajo de colaboracin, meritocracia e igualdad
nada de mails con copia oculta, de juegos polticos ni silos slo ser buenas personas!

Dalgaard no pretende que sus empleados sean perfectos, slo que reconozcan cuando se
equivoquen y se arrepientan, se disculpen y traten de no volver a repetir los mismos errores, sobre
todo desde el punto de vista relacional.

En realidad, esto tiene todo el sentido del mundo: las empresas que toleran malas conductas entre
sus empleados pueden tener dificultades en atraer y retener talento, poner en riesgo su reputacin y
perder la confianza de los accionistas, lo cual no es poca cosa en un mundo cada vez ms
interconectado.

Segn estudios recientes en Gran Bretaa y Estados Unidos, el 27% de trabajadores ha sufrido
maltratos de algn tipo en su centro de trabajo. Los investigadores definen el maltrato psicolgico en
el centro de trabajo como la "muestra constante de una conducta hostil, tanto verbal como no verbal,
excluyendo el contacto fsico". Para ser ms claros: las personas se sienten humilladas, oprimidas,
maltratadas, disminuidas, o, de cualquier forma, mal respecto de s mismas luego de haber tenido
que lidiar con uno de estos personajes? Si la respuesta es afirmativa, entonces estamos frente a un
abusador o, para fines de este artculo, un "imbcil".
Robert Sutton hace una lista de 12 conductas negativas, que llama "La sucia docena", que son
caractersticas de estos abusadores:

1. Insultos personales
2. Invasin del espacio personal
3. Contacto fsico no solicitado
4. Amenazas e intimidaciones, verbales y no verbales
5. Sarcasmo y bromas como vehculos de insulto
6. E-mails agresivos
7. Confrontaciones de estatus para humillar al otro
8. Humillaciones pblicas o rituales degradantes
9. Interrupciones abruptas y maleducadas
10. Ataques de doble filo
11. Miradas "chuecas"
12. Tratar al otro como si fuera invisible

Tambin est comprobado que las interacciones negativas tienen un efecto cinco veces ms intenso
que las interacciones positivas entre las personas, y no se necesita ser genios para imaginar las
consecuencias de esto en la productividad de cualquier empresa.

Sutton comenta que si las empresas estimaran el costo real de cada "imbcil" que tienen en planilla,
probablemente tendran polticas similares a las de SuccessFactors, es decir, tolerancia cero!

Para calcular el costo de mantener empleados txicos en la empresa se puede hacer el ejercicio de
costear cada uno de los factores listados a continuacin, y multiplicarlos por el nmero de
"imbciles" que se calcula tener en planilla

Daos a vctimas y testigos

Distracciones del trabajo, mucho esfuerzo en tolerar abusos y evitar encuentros antipticos.
La transparencia no se siente como la mejor opcin, todos quieren cuidarse las espaldas y
dejan de hacer sugerencias valiosas y aprender de los errores, que esconden a toda costa.
Prdida de motivacin y energa en el trabajo.
Enfermedades psicolgicas y psicosomticas derivadas del estrs.
Vctimas que se convierten en abusadores tambin, debido al prolongado abuso padecido.
Ausentismo para evitar supervisores y pares abusivos.

Consecuencias para los "imbciles" certificados

Incertidumbre por parte de las vctimas para cooperar con ellos o darles malas noticias.
Represalias de las vctimas y testigos (y tiempo invertido en las mismas).
Humillacin si son despedidos.
Prdida del trabajo.
Dao en sus carreras a largo plazo.
Psimas consecuencias para la gerencia

Tiempo invertido en calmar, aconsejar o poner a raya al "imbcil".

Tiempo invertido en apaciguar al empleado victimizado, as como al cliente, proveedor u otra
vctima clave externa.
Tiempo invertido en reorganizar departamentos enteros y equipos de trabajo para que los
"imbciles" hagan el menor dao posible.
Tiempo invertido en entrevistar, reclutar y capacitar luego que los "imbciles" y sus vctimas
se han retirado de la compaa.

Costos Legales y de Recursos Humanos

Coaching y otros tipos de entrenamiento para "reformar al imbcil".

Costos por consultoras legales internas y externas.
Costos por demandas y acuerdos exitosos por parte de las vctimas.
Costos por demandas y acuerdos exitosos por parte de "imbciles", bajo concepto
de "despido injustificado"

Cuando los "imbciles" reinan: efectos negativos en las organizaciones

Creatividad e innovacin reducidas.

Competitividad interna disfuncional.
Cooperacin daada con organizaciones y personas externas.
Tarifas ms altas por parte de proveedores externos.
Poca capacidad para atraer y retener el mejor talento del mercado.

Por otro lado, tampoco se trata de transformar cada centro de trabajo en un paraso para necios con
aversin crnica al conflicto. Intel, por ejemplo, entrena a su personal en "confrontacin
constructiva", uno de los temas centrales de la cultura de la empresa. Este approach consiste en
"discutir como si tuvieras razn, escuchando como si estuvieras equivocado", y en Intel lo viven
diariamente a travs de conferencias, role-playing, pero, sobre todo, observando a sus lderes,
quienes lo practican todo el tiempo.

El crear un ambiente de trabajo saludable y realmente provechoso para el crecimiento tanto de la

empresa como de sus trabajadores est en manos de sus lderes, quienes tienen el DEBER de dejar
muy en claro cules son las polticas para la interaccin entre colegas y cules son las
consecuencias si es que estas no se respetan. Casi todas las empresas tienen cdigos de conducta
y de tica, pero son muy pocas las que realmente las aplican, y cuanto ms evidente sean los
ejemplos de qu sucede cuando alguien no respeta a sus colegas, mejor ser el clima laboral y ms
productiva la empresa, por lo menos bajo este punto de vista.

Para cerrar, una ancdota muy divertida: cuando le este artculo por primera vez, lo compart con
unos pocos colegas y amigos, adems de mi jefe de ese entonces. Por esas cosas de la vida, el
artculo sigui su camino hasta caer en manos de un espcimen de la especie descrita
anteriormente, quien arm un alboroto de los mil demonios aduciendo que se estaba urdiendo una
campaa DIRIGIDA ESPECIALMENTE EN SU CONTRA!!!!!!!!!!!! En ninguna parte del artculo ni del
mail deca su nombre, por supuesto, sin embargo, el fauno en mencin hizo un berrinche como si
McKinsey mismo fuera parte del complot, demostrando dos cosas: a) que los imbciles saben muy
bien que lo son y b) que el dicho de las abuelas sigue absolutamente vigente: a quien le cae el
guante, que se lo chante!!

http://semanaeconomica.com/manual-para-la-jungla-corporativa/2009/10/29/el-verdadero-costo-de-tolerar-
empleados-imbeciles/