Teoria das Restries:

Um Toque

TOC
Eng Adail Muniz Retamal
adail@heptagon.com.br

PMI-SP 28/10/2006
 Restries Para Hoje

Por Que Melhoria de Processos?

TOC: Conceitos Bsicos
Do Inferno ao Paraso
Mudar ou No Mudar? Eis a Questo...
Corrente Crtica
A Guerra dos Mundos
O Fim

www.pmisp.org.br 2
Por Que Melhoria de Processos?

www.pmisp.org.br 3
 Era uma vez...

www.pmisp.org.br 4
 O Caminho da Roa
Depois de muitas pisadas torna-se o caminho natural
Seu destino conhecido e tido como seguro
No requer muito pensamento; apenas siga-o

www.pmisp.org.br 5
 Por Que Melhorar?

2 Lei da Termodinmica
Lei da Entropia: A entropia total de um sistema
termodinmico isolado tende a crescer com o tempo,
aproximando-se de um valor mximo
A entropia no pode diminuir espontaneamente
A coerncia tende a desmoronar em incoerncia
Nivelar por baixo
Laranja podre colocada numa caixa de laranjas boas
Se deixarmos as coisas do jeito
que esto, a tendncia s piorar
Pia da cozinha, gaveta de roupas,
quarto das crianas, ...

www.pmisp.org.br 6
 Por Que Melhorar?

2 Lei da Termodinmica
Lei da Entropia: A entropia total de um sistema
termodinmico isolado tende a crescer com o tempo,
aproximando-se de um valor mximo
A entropia no pode diminuir espontaneamente
A coerncia tende a desmoronar em incoerncia
Nivelar por baixo
Laranja podre colocada numa caixa de laranjas boas
Se deixarmos as coisas do jeito
que esto, a tendncia s piorar
Pia da cozinha, gaveta de roupas,
quarto das
Eu crianas, ...a sua falta, amor!
senti tanto
Venha, no comece a lavar a loua ainda...
Como foi a viagem?
www.pmisp.org.br 7
 O Que Energia?

Energia
Uso Coloquial Uso Cientfico
Complexa Simples

Concreta Abstrata

Facilmente percebida Oculta (da viso)

No conservada Conservada

Especfica para humanos Geral

Pode estar indisponvel para realizar
Capacidade para realizar trabalho
trabalho
Relacionada massa por
Mais como entropia negativa
equivalncia lgica

www.pmisp.org.br 8
 Energia

Richard Feynman:
Energia um conceito muito sutil.
muito, muito difcil de entender
corretamente.
Ns no temos conhecimento do
que energia.
O nvel de energia est relacionado com o nvel
de organizao: quanto mais energia, mais
organizao
Para melhorar a organizao de um sistema,
necessita-se injetar energia nele, isto , realizar
trabalho sobre ele
www.pmisp.org.br 9
 Complexidade
Sistema A Sistema B

Definio da Fsica:
Nmero mnimo de pontos
que precisamos tocar para
impactar todo o sistema
(Graus de Liberdade)
Noo Tradicional:
Quantidade de dados necessria
para descrever o sistema

Crena Fundamental #1:

No existem sistemas complexos na realidade.
www.pmisp.org.br 10
 TOC:
Conceitos Bsicos

www.pmisp.org.br 11
 Theory Of Constraints
Teoria das Restries
Elaborada pelo fsico israelense
Eliyahu Moshe Goldratt
Educador, autor, cientista, filsofo,
visionrio e lder de negcios
Exposta inicialmente em A Meta (The Goal - 1984)
Os conceitos, princpios e ferramentas foram aplicados
inicialmente Manufatura (fbricas)
Posteriormente foi estendida para Marketing, Vendas,
TI, Gerncia de Projetos, Contabilidade, Sade,
Governo, Educao, Pessoas

www.pmisp.org.br 12
 Teoria das Restries

Pretende transformar o gerenciamento, de arte

em cincia
Aplicao das Cincias Exatas
De uma atividade que muito dependente do
dom individual
Que irreproduzvel e quase impossvel de transferir
para outros
Em algo que estruturado, reproduzvel e
governado por um conjunto de leis e regras que
outros so capazes de aprender e entender

www.pmisp.org.br 13
 Causa e Efeito
O princpio bsico da TOC que todos, ou a maioria,
dos fenmenos que encontramos, digamos, numa
organizao, esto interconectados
No uma coleo ecltica de fenmenos independentes, mas
um conjunto de coisas conectadas por relaes de causa e
efeito, clara e facilmente reconhecveis
por uma razo (ou uma causa) que os resultados
particulares foram conseguidos
E ns somos perfeitamente capazes de entender tal
relacionamento causal
Isto significa que algum pode analisar a realidade,
chegar a concluses com relao s causas de um
fenmeno em particular, digamos uma falha, e ento
tentar mudar suas causas
www.pmisp.org.br 14
 TOC: O Que, Como, Onde
Oferece ferramentas para:
Organizao do pensamento
Eliminao de conflitos
Planejamento e acompanhamento
Melhoria de processos
Compreende a complexidade da psicologia humana e
faz amplo uso do mtodo Socrtico para buscar
solues e conquistar a aceitao das pessoas
Existem cursos oficiais e certificao (Jonah)
As idias so encontradas nos livros, que em sua
maioria so escritos no estilo de novelas

...

www.pmisp.org.br 15
 Restrio?
Restrio: Qualquer componente de um sistema que
limita sua capacidade de atingir um desempenho maior
com relao meta global
Poltica, mercado, regulamentao, ...
Recursos de capacidade restrita, locais, oramento, ...

Gargalo: Quando uma restrio

um componente fsico
(equipamento, pessoa, etc.)

Capacidade no se traduz em entrega

www.pmisp.org.br 16
 Quantas Restries?

Qualquer sistema fsico possui:

No mnimo, uma restrio
Seno sua sada/produo seria infinita
No mximo, pouqussimas restries
Seno entraria em colapso e deixaria de existir
Cada linha independente de processo tem sua restrio

Matria Mq. 1 Mq. 2 Mq. 3 Mq. 4

Produto
Prima Cap: 20 u/h Cap: 30 u/h Cap: 15 u/h Cap: 20 u/h

Restrio
(Gargalo)

www.pmisp.org.br 17
 Restries So Do Bem ou Do Mal?
Depende de como so utilizadas
Como desculpa (ou culpada)
Como muro de lamentaes
Como ponto de alavancagem (Arquimedes)
Como fator de controle (potencimetro)

Desculpe, Sr., mas

esta a poltica da
empresa...

www.pmisp.org.br 18
 Desafio ao Senso Comum

timos locais no necessariamente

contribuem para o timo global!
Melhore!

Melhore!
Melhore!

Melhore!
A resistncia destas correntes
praticamente a mesma!

www.pmisp.org.br 19
 Demonstrao

http://www.tocca.com.au/Services/demoprojectM.htm

www.pmisp.org.br 20
 Processo de Melhoria Contnua

1: Identificar a
restrio do sistema

2: Decidir como
explorar ao
mximo a restrio

3: Subordinar tudo
deciso acima
sim

5:
4: Melhorar (elevar)
A restrio foi
a restrio
quebrada?

www.pmisp.org.br 21
 Processo de Melhoria Contnua

1: Identificar a
restrio do sistema

2: Decidir como
explorar ao
No permitir que a mximo a restrio
inrcia cause uma
restrio no sistema!
3: Subordinar tudo
deciso acima
sim

5:
4: Melhorar (elevar)
A restrio foi
a restrio
quebrada?

www.pmisp.org.br 22
 As Quatro Perguntas Fundamentais

4)
4)OOque
quegarantir
garantiraa Chegada
Melhoria
MelhoriaContnua
Contnua
do
doProcesso?
Processo? 2) Para o que mudar?

3) Como causar a mudana?

Partida

1) O que mudar?

www.pmisp.org.br 23
Do Inferno ao Paraso

www.pmisp.org.br 24
 rvore da Realidade Atual

Clientes

200
insatisfeitos com
os resultados

130
A maioria dos
projetos atrasa

150 H muito
retrabalho
120
A manuteno
do sistema

160Equipe
desmotivada
difcil e morosa

Desenvolvedores no

140
sabem exatamente
o que fazer 170 Rotatividade
de pessoal

110 Arquitetura
engessada

100 Falta de
documentao

www.pmisp.org.br 25
 Conflito
Pr-requisitos
Objetivo Requisitos
Vontades
Meta Necessidades
Aes
Bloco Lgico 1

B D

A Implicaes lgicas Conflito

C D

Bloco Lgico 2

Crena Fundamental #2:

No existem conflitos na realidade.
www.pmisp.org.br 26
 Tipos de Conflitos
Objetivo Requisito Pr-requisito

B D

Opes Mutuamente
A
Exclusivas

C No D

Objetivo Requisito Pr-requisito

Alguma qtde
B de D

Disponibilidade
A Limitada

Alguma qtde
C adicional de D

www.pmisp.org.br 27
 Diagrama de Evaporao de Nuvem
Formas tpicas de resoluo de conflitos: B D

Compromissos (cada um cede um pouco) A

Imposio de solues (brao de ferro) C D
Desistncia (bater em retirada)
Todas so perde-ganha, que logo se deterioram em perde-perde

A nuvem fornece um processo para resoluo de um problema

Encontrar solues nas quais as necessidades dos dois lados so
satisfeitas
A injeo de um outro processo ou condio evapora o conflito
Solues ganha-ganha

Vantagens:
Ajuda a pensar naquilo que realmente importante
Verbalizar o que sabemos intuitivamente a base para melhorar a
comunicao e construir os prximos passos
Sem ela tende-se a pensar apenas no que se quer (vontade prpria)
Ajuda a pensar tambm no que se deve fazer para si mesmo

www.pmisp.org.br 28
 Por Que H Falta de Documentao?

Suposio:
No d tempo de trabalhar na
entrega E na documentao

Foco no presente:
No atualizar a
Trabalhar na
documentao
entrega atual
O desenvolvedor
quer realizar um
Conflito
bom trabalho
hoje e amanh
Foco no futuro:
Atualizar a
Facilitar a
documentao
manuteno

Suposio:
Uma documentao apropriada auxilia
muito a manuteno do sistema

www.pmisp.org.br 29
 Eliminando o Conflito

Foco no presente:
No atualizar a
Trabalhar na
documentao
entrega atual
O desenvolvedor
quer realizar um
Conflito
bom trabalho
hoje e amanh
Foco no futuro:
Atualizar a
Facilitar a
documentao
manuteno

www.pmisp.org.br 30
 Eliminando o Conflito

Foco no presente: Aumentar a produtividade

No atualizar a
Trabalhar na atravs de automao,
documentao
entrega atual padronizao e reutilizao
O desenvolvedor
quer realizar um
Conflito
bom trabalho
hoje e amanh
Foco no futuro:
Atualizar a
Facilitar a
documentao
manuteno

www.pmisp.org.br 31
 Clientes rvore da Realidade Futura
200
satisfeitos com
os resultados

Projetos

Pouco ou
130
entregues no /
antes do prazo

150nenhum
retrabalho
A manuteno

120
do sistema gil

160
Equipe motivada
e facilitada

Desenvolvedores

140
sabem exatamente
o que fazer 170 Reteno
de pessoal
Arquitetura

Documentao
110flexvel e
automatizada

100
atualizada e
acessvel

www.pmisp.org.br 32
 Clientes rvore da Realidade Futura
200
satisfeitos com
os resultados

Projetos

Pouco ou
130
entregues no /
antes do prazo

150nenhum
retrabalho
A manuteno

120
do sistema gil

160
Equipe motivada
e facilitada

Desenvolvedores

140
sabem exatamente
o que fazer 170 Reteno
de pessoal
Arquitetura

Documentao
110flexvel e
automatizada

100
atualizada e
acessvel

300
Engenharia de Requisitos
automatizada

www.pmisp.org.br 33
 Clientes rvore da Realidade Futura
200
satisfeitos com
os resultados

Projetos

Pouco ou
130
entregues no /
antes do prazo

150nenhum
retrabalho
A manuteno

120
do sistema gil

160
Equipe motivada
e facilitada

Desenvolvedores

140
sabem exatamente
o que fazer 170 Reteno
de pessoal
Arquitetura

Documentao
110flexvel e
automatizada

100
atualizada e
acessvel

300
Engenharia de Requisitos
automatizada

www.pmisp.org.br
310 SOA e
componentes

34
 Clientes rvore da Realidade Futura
200
satisfeitos com
os resultados

Projetos

Pouco ou
130
entregues no /
antes do prazo

150nenhum
retrabalho
A manuteno

120
do sistema gil

160
Equipe motivada
e facilitada

Desenvolvedores

140
sabem exatamente
o que fazer 170 Reteno
de pessoal
Arquitetura

Documentao
110flexvel e
automatizada

100
atualizada e

400
Padronizao e acessvel
reutilizao

300
Engenharia de Requisitos
automatizada

www.pmisp.org.br
310 SOA e
componentes

35
 Clientes rvore da Realidade Futura
200
satisfeitos com
os resultados

Projetos

Pouco ou
410 130
Maior
produtividade
entregues no /
antes do prazo

150nenhum
retrabalho
A manuteno

120
do sistema gil

160
Equipe motivada
e facilitada

Desenvolvedores

140
sabem exatamente
o que fazer 170 Reteno
de pessoal
Arquitetura

Documentao
110flexvel e
automatizada

100
atualizada e

400
Padronizao e acessvel
reutilizao

300
Engenharia de Requisitos
automatizada

www.pmisp.org.br
310 SOA e
componentes

36
 Clientes rvore da Realidade Futura
200
satisfeitos com
os resultados

Projetos

Pouco ou
410 130
Maior
produtividade
entregues no /
antes do prazo

150nenhum
retrabalho
A manuteno

120
do sistema gil

160
Equipe motivada
e facilitada

Desenvolvedores

140
sabem exatamente
o que fazer 170 Reteno
de pessoal

420
Reteno de
conhecimento
Documentao
Arquitetura

110flexvel e
automatizada

100
atualizada e

400
Padronizao e acessvel
reutilizao

300
Engenharia de Requisitos
automatizada

www.pmisp.org.br
310 SOA e
componentes

37
Mudar ou No Mudar?
Eis a Questo...

www.pmisp.org.br 38
 O Conflito do Projeto

Construir o que o Permitir

cliente precisa / quer alteraes no
(escopo e qualidade) escopo
Terminar um
projeto com Conflito
sucesso

No permitir
Entregar dentro do
alteraes no
prazo / oramento
escopo

www.pmisp.org.br 39
 Meu Processo Pode Ser a Restrio?

Esforo gasto com requisitos

Em Cascata

Iterativo Incremental

Tempo

www.pmisp.org.br 40
 Metamorfose Ambulante...

Construir o que o Permitir

cliente precisa / quer alteraes no
(escopo e qualidade) escopo
Terminar um
projeto com Conflito
sucesso

No permitir
Entregar dentro do
alteraes no
prazo / oramento
escopo

www.pmisp.org.br 41
 Metamorfose Ambulante...

Construir o que o Permitir

cliente precisa / quer alteraes no
(escopo e qualidade) escopo
Terminar um
projeto com Conflito
sucesso
Adotar um processo
No permitir
Entregar dentro do de desenvolvimento
alteraes
incrementalno e
prazo / oramento
escopo
iterativo

www.pmisp.org.br 42
 Corrente Crtica

No importante completar cada atividade no

prazo. essencial completar o projeto no prazo.
Eli Goldratt

www.pmisp.org.br 43
 O Conflito Raiz do
Gerenciamento de Projetos

Fazer o impossvel Compensar por

para atender ao erros iniciais em
compromisso original estimativas /
ameaado consideraes
Atender aos
compromissos Conflito
originais
No compensar
No prejudicar
por erros iniciais
nenhum outro
em estimativas /
Qualidade compromisso original
consideraes

Escopo
Prazo
Custo Este conflito reflete o fato de que os ambientes de projeto
esto sujeitos a duas caractersticas:
1) Alto grau de incerteza, garantindo surpresas
2) A necessidade de satisfazer, simultaneamente, trs ou
quatro objetivos diferentes

www.pmisp.org.br 44
 Caminho Crtico (Critical Path)

Geralmente, mas no sempre, a seqncia de

atividades do cronograma que determina a
durao do projeto. Normalmente, o caminho
mais longo atravs do projeto.*

20 8

15 10 5

15 10

*A Guide to the PMBOK, 3rd Edition

www.pmisp.org.br 45
 PERT/CPM

Program Evaluation and Review Technique

Tenta mitigar a incerteza de um nico evento usando
trs estimativas: otimista, mais provvel e pessimista
Anlise de Monte Carlo usada para lidar com a
variao agregada, simulando tentativas de incerteza
e fornecer a probabilidade de uma ocorrncia nica
Critical Path Method
Tcnica de anlise usada para determinar a
flexibilidade (folga) no cronograma e determinar a
durao total mnima do projeto
O progresso do projeto geralmente medido pela
porcentagem completada do caminho crtico,
juntamente com tcnicas como EVA

www.pmisp.org.br 46
 A Crise na Segurana

Quanta segurana (ou, gordura) colocamos nas

estimativas?
Hiptese: a probabilidade de acerto assume
uma distribuio normal, simtrica (Gauss)

50% 80%

Data
~1

www.pmisp.org.br 47
 Inimigos do Projeto
Lei de Parkinson
O trabalho se expande para ocupar o
tempo disponvel para seu trmino.
Sndrome do Estudante
Por que estudar para a prova agora...
Tenho muito tempo... Na vspera eu estudo...
Integrao
Ganhos no so repassados,
apenas os atrasos
Multi-Tarefa Nociva
No posso lhe dar a frmula do sucesso,
mas posso lhe dar a do fracasso:
Tentar agradar a todo mundo.
(Herbert Bayard Swope, Henry Ford, ...)
www.pmisp.org.br 48
 O Efeito da Gordura...
Realidade: a distribuio de probabilidade de acerto
assume uma forma mais parecida com a da curva de
Rayleigh (assimtrica)

50% 80%

Data
~2x

www.pmisp.org.br 49
 Corrente Crtica (Critical Chain)

A cadeia mais longa de atividades

dependentes, considerando tambm a
conteno de recursos (e outras
dependncias).

A 20 C8 A 20 C8

B 15 D 10 F5 B 15 B 15 D 10 F5
Conflito
B 15 E 10 B 15 E 10

Apenas uma unidade dos recursos A, B, C, D, E e F

www.pmisp.org.br 50
 CCPM
Critical Chain Project Management
Gerencia a incerteza agregando incerteza nos pulmes
(buffers) do projeto e dos caminhos afluentes
O pulmo do projeto inserido no fim da Corrente
Crtica para proteger a entrega do projeto no prazo,
enquanto os pulmes afluentes so colocados no final
das correntes no-crticas para proteger a Corrente
Crtica

www.pmisp.org.br 51
 CCPM: Os 3 Pontos Vitais

1. Gerencie o fluxo, no projetos

2. Adote regras no intuitivas
Reduza a quantidade de trabalho em execuo
Coloque blocos de proteo de tempo (pulmes ou
buffers) onde podem fazer o mximo de bem
Permita que tarefas individuais dentro do projeto possam
atrasar
3. Ataque polticas, no comportamentos
Substitua mtricas que requeiram que tarefas individuais
sejam terminadas no prazo por outras que guiem para a
diminuio no trabalho em execuo
Ordene uma quantidade mnima de proteo de tempo
em cada projeto (cerca de 50% da soma das tarefas),
para assegurar um fluxo ininterrupto de trabalho
Faa com que as datas de trmino dos projetos sejam
sagradas, e somente a gerncia snior pode alter-las

www.pmisp.org.br 52
 CCPM: Benefcios Relatados

Aumento no sucesso dos projetos

Reduo na durao dos projetos
Aumento da satisfao da equipe do projeto
Medio simplificada dos projetos
Gerenciamento simplificado dos projetos
Aumento da vazo de projetos, com os mesmos
recursos

www.pmisp.org.br 53
 CCPM: Como Fazer Funcionar?

1. Pare de pressionar as pessoas a se comprometer e

entregar resultados individuais das tarefas em datas
especficas (elas devem se comprometer com as datas
de trmino do projeto)
2. Pare de fazer as pessoas serem multi-tarefa; habilite-
as a trabalhar numa tarefa do projeto por vez at
termin-la, e ento passar o resultado to logo esteja
completo, sem penalidades
3. Em empresas com mltiplos projetos decida, como
equipe gerencial, sobre as prioridades dos projetos e
somente introduza novos projetos no sistema atravs da
fila priorizada
4. Use os planos com Corrente Crtica para todos os
trabalhos com projetos
5. Use o sistema de medio da Corrente Crtica para
tomar decises sobre projetos, incluindo atribuio de
recursos e quando agir para ajustar o plano
www.pmisp.org.br 54
A Guerra Dos Mundos

www.pmisp.org.br 55
 O Conflito Gerencial

Suposio:
Temos que salvar dinheiro!

Presso para
gerenciar de
Controlar o custo
acordo com o
mundo do custo
Gerenciar bem Conflito
Presso para
Proteger o ganho gerenciar de
(fluxo) acordo com o
mundo do ganho

Suposio:
Temos que ganhar dinheiro!

www.pmisp.org.br 56
 A Equao Financeira

Relatrio
Relatrio de
de Erros
Erros
Despesa Operacional

Idia
Idia Desenvolver
Desenvolver Testar
Testar Produto
Produto
Investimento Despesa Operacional Ganho

Lucro = G DO

G DO Desconhecido (G) Difcil de estimar (DO)

ROI = ROI =
I No me importo em medir (I)
www.pmisp.org.br 57
 Mtricas Operacionais para TI

Matria-Prima Trabalho em Progresso

Desejos Arquitetura
Requisitos Especificaes Cenrios

Idia
Idia Anlise
Anlise Desenho
Desenho Construo
Construo

Perdas Erro Erro Erro

Cdigo
Cdigo Teste
Testede
de Teste
Testede
de Teste
Testede
de
OK
OK Aceitao
Aceitao Sistema
Sistema Unidade
Unidade
Cdigo pronto Planos de Testes Planos de Testes Cdigo
para liberao Cenrios Gerais Cenrios Localizados a testar

Produto Acabado Trabalho em Progresso

www.pmisp.org.br 58
 TOC, Six Sigma e Lean

Programa Six Sigma Lean TOC

Teoria Reduzir Variao Remover a Perda Gerenciar Restries

1. Definir 1. Identificar valor 1. Identificar restrio
Proposta 2. Medir 2. Ident. fluxo de valor 2. Explorar restrio
de 3. Analisar 3. Fluxo 3. Subordinar processos
Aplicao 4. Melhorar 4. Puxar 4. Elevar restrio
5. Controlar 5. Perfeio 5. Voltar para 1
Foco No Problema No Fluxo Nas Restries

www.pmisp.org.br 59
 TOC e CMMI

Nvel Foco reas de Processos Produtividade

Critical Chain Project Management (CCPM)

Qualidade
5 Em Melhoria
Inovao e Implantao Organizacional
Otimizao Contnua do
Anlise e Preveno de Defeitos
Processo
4 Gerenciado Gerncia Gerenciamento Quantitativo do Projeto
Quantitativam. Quantitativa Performance do Processo Organizacional
Desenvolvimento de Requisitos
Soluo Tcnica
Integrao de Produtos
Verificao
Validao
Foco no Processo Organizacional
3 Definido Padronizao Definio do Processo Organizacional
do Processo Treinamento Organizacional
Gerncia Integrada de Projeto
Gerncia de Riscos
Anlise e Tomada de Deciso
Ambiente Organizacional para Integrao
Formao Integrada de Equipes
Gerncia Integrada de Fornecedores
Gerncia de Requisitos
Planejamento de Projeto
Gerncia Monitoramento e Controle de Projeto
2 Gerenciado Bsica de Gerncia de Acordos com Fornecedores
Projetos Medio e Anlise
Garantia da Qualidade do Processo e do Produto
Gerncia de Configurao
Risco
1 Inicial Retrabalho

www.pmisp.org.br 60
 TOC e CMMI
5-Passos p/ Melhoria Contnua de Processo

Nvel Foco reas de Processos Produtividade

Qualidade
5 Em Melhoria
Inovao e Implantao Organizacional
Otimizao Contnua do
Anlise e Preveno de Defeitos
Processos de Pensamento e

Processo
4 Gerenciado Gerncia Gerenciamento Quantitativo do Projeto
Quantitativam. Quantitativa Performance do Processo Organizacional
Desenvolvimento de Requisitos
Soluo Tcnica
Integrao de Produtos
Verificao
Validao
Foco no Processo Organizacional
3 Definido Padronizao Definio do Processo Organizacional
do Processo Treinamento Organizacional
Gerncia Integrada de Projeto
Gerncia de Riscos
Anlise e Tomada de Deciso
Ambiente Organizacional para Integrao
Formao Integrada de Equipes
Gerncia Integrada de Fornecedores
Gerncia de Requisitos
Planejamento de Projeto
Gerncia Monitoramento e Controle de Projeto
2 Gerenciado Bsica de Gerncia de Acordos com Fornecedores
Projetos Medio e Anlise
Garantia da Qualidade do Processo e do Produto
Gerncia de Configurao
Risco
1 Inicial Retrabalho

www.pmisp.org.br 61
O Fim (do Comeo...)

www.pmisp.org.br 62
 Concluso
TOC ajuda a responder s quatro perguntas fundamentais:
O Que Mudar?
Aponte os principais problemas!
Para O Que Mudar?
Construa solues simples e prticas!
Como Causar a Mudana?
Induza as pessoas apropriadas a inventar tais solues!
O Que Garantir a Melhoria Contnua do Processo?
Como no deixar a inrcia se tornar uma restrio
Ela oferece e usa ferramentas bastante eficazes:
Processos de Pensamento
Evaporao de Nuvens
Cinco Passos para Melhoria Contnua de Processo
Mtodo Socrtico
TOC pode ser aplicada em contextos bem diversos (incluindo
nossas vidas pessoais) e em conjunto com outras iniciativas de
gerenciamento (CMMI, TQM, JIT, Six Sigma, Lean, etc.)
www.pmisp.org.br 63
 TOC: Guarda-Chuva Estratgico

A Meta

Six Sigma
Proj. Mgt.

COBIT
CMMI
Agile

Lean
ITIL

etc.
ITIL Agile CMMI Proj. Mgt. Six Sigma COBIT Lean etc.
www.pmisp.org.br 64
Ferramenta para Desenhar os Diagramas

http://www.transformation-logictree.com

www.pmisp.org.br 65
 Onde Est Sua Restrio Hoje?

Gerenciamento?

Requisitos? Modelagem? Construo?

Idia
Idia Anlise
Anlise Desenho
Desenho Construo
Construo

Erro Erro Erro

Cdigo
Cdigo Teste
Testede
de Teste
Testede
de Teste
Testede
de
OK
OK Aceitao
Aceitao Sistema
Sistema Unidade
Unidade

Implantao? Testes?

www.pmisp.org.br 66
 Para Saber Mais

Sites sobre TOC

www.toc-goldratt.com
www.dbrmfg.co.nz
www.piensalo.com
www.heptagon.com.br
TOC e Engenharia de Software
www.agilemanagement.net
Grupo de Discusso
http://br.groups.yahoo.com/group/TOC-Brasil

...

www.pmisp.org.br 67
TOCa
aqui!
Valeu !!!!

Adail Muniz Retamal

adail@heptagon.com.br

www.pmisp.org.br 68