Mdulo 2

El Conflicto. Diagnstico
y salidas

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1.1 Unidad 1: Comprender el
conflicto
Preguntas de arranque
Se han producido, en los ltimos aos, transformaciones sustanciales en el
contenido del trabajo y, por lo tanto, en la manera de gestionarlo?

La productividad laboral, una de las preocupaciones mayores de gerencia, qu

relacin tiene hoy con la negociacin?

Estn llegando a su lmite los modelos de negociacin hasta ahora usados

respecto de mejorar el desempeo de los negociadores o sus resultados?

Una mirada superadora o complementaria a los modelos vigentes debe volver a

enfocarse en mejorar las tcnicas y estrategias que apunten hacia la mesa
negociadora o debe proponernos complementar estas con una mirada hacia
adentro que nos ayude a repensarnos como negociadores?

Qu aporte puede hacer el Coaching Ontolgico frente a estas inquietudes?

En una mirada integradora, es posible abrir un espacio de transformacin

profesional o personal de competencias a travs de un curso?

2.2.1 Las interacciones humanas y el conflicto

El problema de la productividad y la negociacin

Integran la lista de los principales pensadores de la empresa o de las

organizaciones: Frederick Taylor (1856-1915), Henry Fayol (1841-1925), Henry
Ford (1863-1947), Abraham Maslow (1908-1970), Henry Mintzberg (1939) y Peter
Drucker (1909-2005). Estos hombres crearon gran parte de las ideas que luego
dieron origen a las empresas en el formato en el que hoy las vivimos y
conocemos. La preocupacin bsica de los pensadores de la empresa se centra en
la siguiente pregunta: Cmo aumentar la productividad de los componentes de
la empresa y, en particular, la de los trabajadores?

En cada poca, con la evolucin de la humanidad, la respuesta a dicha inquietud

fue evolucionando; las ideas mecanicistas de los primeros fueron

1
 complementadas y en parte reemplazadas por los sistemas de trabajo propuesto
por Ford (la produccin en cadena) y estos, a su vez, por las ideas de la era del
conocimiento, de Peter Drucker. Cada salto cuntico conceptual implic grandes
cambios estratgicos y operativos al interior de las organizaciones.

Dichos cambios estaban guiados por la necesidad de gerenciar o administrar el

elemento central de la organizacin: el contenido y el modo de trabajo
predominante. En la poca preindustrial, el modo de trabajo de la mayora de los
trabajadores era netamente manual; gerenciar a los trabajadores en dicha etapa
implic poner el foco en la eficiencia de los movimientos y tiempos dedicados por
los operarios a cada tarea. En la evolucin planteada por Drucker (1967), el
conocimiento o el saber se pusieron en el centro de la discusin. As llegamos a
conceptos como el Knowledge Management1.

A su vez, el desarrollo de Internet modific sustancialmente la accesibilidad al

conocimiento. Si ingresas en el buscador de Google la palabra conocimiento,
obtendrs ms de 36.400.000 posibles respuestas (febrero de 2014). Llegamos
entonces a una nueva premisa: ante la toma de decisiones resulta imposible
acceder a todas las piezas de conocimiento e informacin posibles. Frente a esta
cantidad ya inmanejable de conocimiento, creemos que estamos ante un nuevo
salto cuntico: la evolucin de productividad que se alcanza poniendo el foco en
la mejora de la calidad de las conversaciones, que usan el conocimiento para
hacer que las cosas pasen. Este cambio sustancial genera la necesidad no solo de
nuevos pensadores de la empresa, sino de nuevos gerentes, que hoy tienen que
gestionar conversaciones y, por lo tanto, necesitan contar con un set diferente de
habilidades, o lo que podramos llamar un nuevo manual de jugadas.

Se reconocen tres procesos histricos primarios de cambio organizacional: del

trabajo artesanal a la gerencia del mando y control, de esta ltima a la gerencia
del conocimiento, y entendemos que estamos hoy a las puertas de la gerencia de
las conversaciones. En cuanto al management de las conversaciones, aparecen en
el mercado las propuestas formuladas por Fernando Flores (1997), Julio Olalla
(2010), Fredy Kofman (2001) y Rafael Echeverra (2009). El Coaching Ontolgico,
surge del aporte de estos referentes, configurando un conjunto de ideas
filosficas y de herramientas prcticas.

Al focalizarse estas en la mejora de las conversaciones, han demostrado tener un

impacto fuerte en el mundo de las organizaciones de hoy.

Un nmero importante de estas ideas estn expresadas en los libros de Rafael

Echeverra (2000 y 2006) en los que se desarrolla una perspectiva complementaria
a la predominante en temas de negociacin: el proyecto o la Escuela de Harvard.

1Knowledge Management (KM) comprende una serie de prcticas usadas por las organizaciones para identificar,
crear, representar, distribuir y permitir la adopcin de aquello que la organizacin sabe, y de cmo lo sabe.

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Volviendo al tema de la productividad como la principal preocupacin de la
gerencia de las organizaciones, Rafael Echeverra (2000), en su libro La empresa
emergente, propone que, dadas las transformaciones de las organizaciones
modernas, los trabajadores de la empresa actual conseguimos nuestra
productividad en tres dominios de nuestra accin laboral: en la efectividad que
desarrollamos en las tareas individuales, en la productividad de las tareas que
requieren de una coordinacin con otros y, finalmente, dado el cambio
permanente en el que vivimos, en la productividad que desarrollamos en las
tareas o procesos de aprendizaje en los cuales nos vemos involucrados. Entonces:

Productividad = P (tarea individual)

+ P (coordinaciones con otros) + P (aprendizaje)

Aumentar la productividad del trabajador de hoy, segn Echeverra (2000),

implica mejorar cada uno de los tres componentes de la ecuacin. Cada uno de
ellos implica situaciones de negociacin, pero claramente es en el segundo
trmino (la coordinacin con otros) donde la negociacin aparece como central. A
partir del viraje que las organizaciones hicieron hacia el conocimiento, dejando a
un lado la importancia dedicada con anterioridad al mando y al control, se
generaron estructuras organizacionales ms horizontales que verticales, dando a
las actividades de coordinacin entre sectores e individuos una preponderancia
determinante para lograr los resultados.

Dichas coordinaciones implican conjugar los intereses de partes, que hasta

pueden estar enfrentados; pensemos por un minuto en la coordinacin entre las
necesidades de marketing y las de produccin. Propongo entonces como una de
las premisas centrales de este curso, que las habilidades conversacionales (dentro
de las cuales situamos a las habilidades negociadoras del trabajador) hacen al
ncleo de su productividad actual.

Fundamentos para el nacimiento de una nueva perspectiva

Esta nueva mirada de la productividad requiere de una nueva forma de
negociar? La propuesta de la negociacin ontolgica, emerge como una manera
de hacerse cargo de la incorporacin de la nueva forma de alcanzar la
productividad, al tiempo que integra el aporte de varias disciplinas y tendencias
de mercado, dentro de las cuales se enmarcan las siguientes:

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1. Tendencias sociales

En paralelo a los mercados, la sociedad (local y global) est generando cambios

importantes, acerca de los cuales me gustara reflexionar con el lector.

Primero: qu implicancias est teniendo la cada o disminucin del espacio o el

poder que dimos a las jerarquas, en las familias, en las escuelas y, claro, en las
organizaciones? Las personas se sienten ms libres de tener sus propias ideas e
interpretaciones, independientemente del rol o papel que ocupen en la sociedad?

Segundo: Se est incrementando la aceptacin o la valoracin que asignamos a

lo que es distinto a lo nuestro?, y finalmente, qu mtodos alternativos de
resolucin de conflictos, diferentes al no respeto por la vida y las
opiniones/preferencias del otro, estamos practicando con ms recurrencia en
nuestro tiempo?

Estas tres tendencias sociales, expresadas como preguntas reflexivas, llevan a

entender la negociacin como un espacio cada vez ms recurrente y necesario,
que va mucho ms all del mundo de los negocios.

2. La potencia del coaching ontolgico

El trabajador que observamos hoy en da en las organizaciones ha disminuido el

componente manual de su trabajo y ha incrementado sensiblemente su
componente conversacional. El Coaching Ontolgico es la disciplina que mejor se
hace cargo de la transformacin de la calidad de las conversaciones que suceden,
tanto a nivel del individuo como a nivel de la organizacin, vista esta como una
red de conversaciones.

Qu es el Coaching Ontolgico?

Es una disciplina de reciente desarrollo y evolucin, por medio de la cual el coach

asiste a otra persona, el coachee, en forma tica y pragmtica, para que ste
alcance las metas que se propone, desafiando las maneras de hacer y de pensar
manifestadas hasta ahora.

El Coaching Ontolgico tiene una serie de prcticas y herramientas que sirven

para facilitar el cuestionamiento de las interpretaciones actuales, en tanto ellas
no nos lleven a los resultados que queremos lograr. En este sentido, la mirada
ontolgica desafa y supera el modelo de negociacin que predomina en el
mercado: el modelo de negociacin de la Escuela de Harvard, dado que se hace
cargo de la palanca central de la negociacin y, por ende, de la productividad
actual: las conversaciones.

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3. La gestin por competencias

Si se considera el fenmeno de la necesidad de mejorar la productividad desde los

departamentos de RRHH, estos han venido generando propuestas para adaptarse
a las transformaciones productivas y de negocios que la globalizacin de
mercados y el cambio tecnolgico estn introduciendo en todas las
organizaciones.

Una de las ms relevantes es la gestin por competencias, la cual implica enfocar y

desarrollar en cada posicin laboral la pregunta: cules son las competencias
requeridas para la persona que asuma esta posicin?, o traduciendo esta
pregunta, desde la proposicin de Rafael Echeverra (2009): qu competencias se
requieren para ser productivo en esa posicin desde cada uno de los trminos de
la ecuacin de productividad antes mostrada?

En el interior de las organizaciones, la negociacin como competencia est siendo

cada vez ms enfocada y colocada entre las ms importantes para el desempeo
laboral de la mayora de las posiciones, no solo las gerenciales.

Expresados as los fundamentos para la emergencia de la negociacin ontolgica,

el objetivo de este artculo es doble: por un lado, uno intelectual o acadmico:
complementar o repensar las perspectivas actuales en el tema de la negociacin,
y por otro, uno muy concreto: ayudar al lector a mejorar o desarrollar las
competencias necesarias para incrementar su productividad laboral.

La negociacin ontolgica: una perspectiva para nuestros conflictos

La negociacin es un proceso conversacional por medio del cual los seres

humanos abren una puerta para lograr lo que quieren, cuando se entiende que
se necesita de otro para un fin. En ese sentido, es un espacio relacional
netamente humano, aunque confluyen en l la informacin y el conocimiento
tcnico que cada negociador trae a la mesa negociadora.

La palabra ontologa se refiere al estudio o entendimiento del ser. En referencia al

fenmeno humano, las preguntas de la ontologa pueden ser: qu es ser ser
humano? Cmo es ser ser humano?

La respuesta a esta pregunta es la aportada por Rafael Echeverra (2006) en su

libro Ontologa del lenguaje, en el cual postula:

Entendemos que los seres humanos somos seres lingsticos. El lenguaje es

sobre otras cosas lo que hace de los seres humanos el tipo particular de
seres que somos. Somos seres sociales que vivimos en el lenguaje (es decir,
en nuestras narrativas). No hay lugar fuera del lenguaje desde el cual
podamos observar nuestra existencia.

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 El lenguaje es generativo. El lenguaje no solo nos permite hablar sobre las
cosas, es decir, describirlas, sino que tambin nos permite hacer que ellas
sucedan. Este carcter generativo del lenguaje fue propuesto por el filsofo
norteamericano John R. Searle, quien sostuvo que, sin importar el idioma
que hablemos, siempre ejecutamos el mismo nmero restringido de actos
lingsticos: los seres humanos, al hablar, hacemos afirmaciones, juicios,
declaraciones, promesas, pedidos y ofertas. Son los cuatro ltimos los que
tienen un mayor poder de generar nuevas realidades.

Los seres humanos se crean y recrean a s mismos en el lenguaje y a travs

de l. Al decir lo que decimos, al decirlo de un modo y no de otro, o no
diciendo cosa alguna, abrimos o cerramos posibilidades para nosotros
mismos y, muchas veces, para otros. Cuando hablamos, modelamos el
futuro. A partir de lo que dijimos o se nos dijo, a partir de lo que callamos, a
partir de lo que escuchamos o no escuchamos de otros, nuestra realidad
futura se moldea en un sentido o en otro. Pero adems de intervenir en la
creacin de futuro, los seres humanos modelamos nuestra identidad y la
del mundo en que vivimos a travs del lenguaje. (Echeverra, 2006, pg. 31).

Dados estos tres postulados, la negociacin ontolgica se refiere al foco particular

de la negociacin: el centro de la propuesta pasa por comprender cmo usa y qu
rol asigna el negociador al lenguaje, y dado esto poder cuestionarnos quin es o
est siendo el negociador cuando negocia.

En un sentido amplio, la forma en la que se negocia es un reflejo de la manera de

entender y, por tanto, de estar en el mundo. Los resultados actuales (incluyendo
aquellos llamados problemas) no son ms que un emergente que se elaboran
en una instancia de negociacin previa.

El propsito central de esta introduccin es ayudar a reflexionar sobre cmo se

fabrican los resultados actuales de las negociaciones y demostrar que se puede
transformar la manera de conseguir resultados negociando, si uno es capaz de
mirar hacia adentro para modificar perspectivas y comportamientos. Desde la
mirada propuesta, los resultados hasta hoy (tanto los positivos como los
negativos) tienen que ver con la forma en la que se encararon los desafos que
implic cada situacin negociadora. Es posible que lo que ms cueste reconocer,
es que cada uno fabrica sus resultados negativos.

El proceso negociador presenta mltiples desafos. Los resultados que se obtienen

en las mesas negociadoras devienen de un sinfn de causas; centrarse slo en las
competencias del negociador implica hacer una eleccin: preferir la mirada hacia
adentro. Esto no implica la negacin de los generadores del afuera.

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El enfoque propuesto implica que el negociador se proponga una transformacin
personal coherente con los resultados que quiera alcanzar. Es decir, a un primer
nivel de profundidad, a nivel de hbitos y comportamientos negociadores, o ms
profundamente, a nivel de alguna perspectiva o interpretacin desde la cual se
entiende el mundo y la negociacin en particular, que pueden estar inhibiendo la
produccin de resultados diferentes. Esto implica que tambin estaremos
revisando modelos mentales: lentes a travs de los cuales se percibe el mundo y
su realidad.

La negociacin ontolgica propone al negociador que se focalice en el desarrollo

de sus competencias negociadoras, como forma de explicar y hacerse cargo de los
resultados que no est logrando.

2.2.2 Fuentes bsicas de conflictos: la incomunicacin

y/o Intereses en oposicin
Los conflictos que transitan las organizaciones en general suelen reconocer dos
tipos de fuentes: los problemas de comunicacin y las situaciones en las que los
intereses de las partes estn en oposicin. Para facilitar la gestin integral del
conflicto, a continuacin se divide la propuesta en dos grupos de competencias
que puede desarrollar el negociador:

Competencias que buscan disolver los problemas de comunicacin: son aquellas

que son necesarias para cualquier interaccin humana, es decir que van ms all
de la negociacin, pero que se requieren para adecuarnos a la era de las
conversaciones, plataforma desde la cual construiremos las competencias
especficas de la negociacin. Como muestra el grfico, son tres competencias
clave: la adaptabilidad, la subjetividad y la conversabilidad. Dado que toda
conversacin puede ser observada desde tres planos, dividiremos la tercera
competencia en tres subcompetencias integrantes de esta: lenguaje, cuerpo y
emocin.

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 Fuente: Elaboracin propia

Competencias que buscan resolver las situaciones con intereses en conflicto: Son
las competencias que podemos relacionar directamente con la resolucin de cada
una de las fases del proceso de negociador entre partes con intereses en conflicto.
La parte derecha del grfico muestra los nombres de las competencias por
desarrollar durante las fases de dicho proceso.

Esto se puede aplicar a tres pblicos: primero a los negociadores, es decir, a las
personas que se pasan la mayor parte del da negociando como manera de lograr
lo que quieren. En una segunda instancia, a los docentes y profesores de la
negociacin o de la resolucin de conflictos, para repensar los proyectos que no
estn produciendo los resultados esperados. Finalmente, a la comunidad
internacional de coaches.

El conflicto y tus resultados

En el mundo del coaching se habla de distinciones en lugar de conceptos, las
distinciones tienen el propsito de intervenir en la realidad, por lo tanto si dicha
distincin no tiene poder para cambiar los resultados, se podr recrear. La
distincin no habla de cmo las cosas son, sino de cmo se las observa en un
tiempo determinado.

Expuesto esto se presentan tres distinciones: los dos sistemas de influencia en el

resultado, el negociador y el contexto; las cuatro fases de la coordinacin de
acciones y los elementos de la mesa negociadora.

Desde esta perspectiva, la negociacin reconoce dos espacios o sistemas de

influencia sobre los resultados: el ms visible es el negociador, y un segundo
espacio, ms oculto, es el contexto o sistema en el que la persona negocia.

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En cuanto al negociador; piense usted en una fbrica que produce cierto tipo de
productos. Cuando entra en la fbrica, lo primero que ve, en una mirada
superficial, es gente y mquinas desarrollando tareas.

En la mayora de los casos, repetitivas. Si observa con un nivel de profundidad

mayor, ver que estn siguiendo ciertas reglas y procedimientos, los cuales han
sido desarrollados por gente a la que se le dio autoridad para disear el juego,
es decir, los procesos. Un escaln ms en la profundizacin de la mirada de la
fbrica le lleva a las formas de pensar de estos diseadores, a las perspectivas e
interpretaciones que fundamentan el diseo actual, el que dirige las acciones de
los operarios, y no otro.

Un paso ms y, finalmente, si se adentra en las perspectivas y conocimientos de

los diseadores, es muy posible que encuentre con las formas comunes de pensar
de ellos o con las mejores prcticas de negocios con las que otros diseadores
disean fbricas. Estos son los paradigmas culturales o creencias compartidas del
grupo diseador en cuestin.

Se infiere que los productos de la fbrica son un emergente de varias capas que
participan en su creacin: 1) comportamientos aplicados a tareas; 2) reglas y
procesos; 3) maneras de pensar la empresa; y 4) finalmente, paradigmas
culturales de la poca.

Veamos lo expresado en un esquema grfico.

Fuente: Elaboracin propia.

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De la misma manera, los resultados que se obtienen en las negociaciones diarias,
son fabricadas desde comportamientos y prcticas habituales, desde
procedimientos que se siguen consciente o inconscientemente en cada mesa
negociadora, desde la manera de pensar y entender la negociacin y, finalmente,
desde los paradigmas o mandatos culturales desde los que se negocia.

Todos estos elementos constituyen los componentes del sistema negociador.

Como muestra la figura, el sistema tiene elementos ms visibles (los
comportamientos) y elementos que se viven con bajos o nulos niveles de
conciencia, como las creencias y paradigmas, de los cuales es clave ocuparse,
dado que viven en la base del sistema y por lo tanto tienen un enorme poder
generativo.

Volviendo al ejemplo de la fbrica, si quisiera dejar de hacer los productos que

hoy fabrica, por ejemplo, muebles de oficina, y quisieras fabricar aparatos de
tecnologa, entonces necesitara hacer transformaciones en, por lo menos, tres de
las cuatro capas: los comportamientos, los procesos y la manera de pensar la
empresa.

Se est preparado para seguir produciendo ms de lo mismo e inhibido al mismo

tiempo para producir algo diferente.

Esta reflexin lleva a la pregunta: est satisfecho con el tipo de resultados que
est obteniendo en los distintos dominios de la vida? A qu nivel hace falta hacer
transformaciones para fabricar los resultados que quiere y hoy no est
fabricando? Es necesario ahondar en esta reflexin para la transformacin de su
fbrica.

El segundo sistema que influye sobre los resultados es el contexto. Entendiendo

por contexto a todos los factores externos al negociador que influyen sobre la
negociacin en s misma, como por ejemplo: el estado actual de la relacin entre
los negociadores, los resultados de las negociaciones previas, las alternativas
fuera de la mesa que maneje cada negociador, el lugar donde se realice la
negociacin, los valores de referencia que aporte el mercado, etctera.

No existe ese contexto como algo real-real, aqu es donde se centra la mayor
diferencia con otras perspectivas. El contexto, como tradicionalmente se lo
conoce, es una cosa que en ocasiones hay que gestionar. Es un invento del
negociador.

10
 2.1.3 El diagnstico del conflicto: profundidad y llaves
A los efectos de completar el diagnstico del conflicto se presentan los Siete
Postulados de la Negociacin Ontolgica:

1. Enfocar las conversaciones del conflicto, desde sus planos: lenguaje, emocin
y cuerpo. Todo fenmeno humano sucede en conversaciones. La negociacin es
uno de ellos. La conversacin es el medio desde el cual se observa, explica y opera
la existencia. Los seres humanos viven en dos tipos de conversaciones: las
pblicas (las que son compartidas con otros) y las privadas (las que quedan en el
pensamiento de cada uno). El enfoque propone intervenir en las conversaciones
asociadas al conflicto. Dicha intervencin puede hacerse desde cualquiera de sus
tres planos: el lenguaje, la emocin o el cuerpo.

2. Naturaleza primaria del conflicto: la comunicacin o los intereses. Dado que la

palabra tiene un enorme poder generativo, uno de los productos de las
conversaciones es que lo seres humanos generan conflictos. Aunque suele
generar tensin, no es negativo; ya que se generan por dos aspectos que
pertenecen a la naturaleza humana y organizacional: no siempre las personas se
entienden o en ocasiones tienen intereses o deseos opuestos. A los primeros son
conflictos surgidos por problemas de comunicacin, y los segundos, conflictos de
intereses. En ocasiones, ambos coexisten.

3. Capas organizacionales del conflicto: el asunto, la relacin o la estructura

subyacente. La negociacin es una de las maneras de lidiar con el conflicto en
organizaciones. El conflicto se encuentra: referido a un asunto (conflicto
superficial pero concreto), en la relacin de las partes que tratan el asunto o en
elementos estructurales que, aunque ms ocultos, generan las condiciones o el
contexto de dicha relacin (reglas explcitas e implcitas, procesos, creencias
organizacionales, etc.). Intervenir en niveles ms profundos evita reiterar
conflictos.

4. Elementos lingsticos clave para distinguir el conflicto: hechos y opiniones.

Las conversaciones (pblicas o privadas) sobre el conflicto, estn compuestas
principalmente por dos de los diez actos lingsticos que distinguimos2: los hechos
y los juicios u opiniones. Si se acuerda en los hechos (va observacin directa o
evidencias), el conflicto se suele centrar en las interpretaciones. Los juicios o
interpretaciones pertenecen a la forma particular en la que cada negociador
valora o juzga los espacios de facticidad (lo que no podemos cambiar) y
posibilidad (lo que podemos cambiar) del conflicto.

2Los Actos Lingsticos estn compuestos por seis universales: juicios, afirmaciones de hechos, ofertas, pedidos,
promesas y declaraciones, y por cuatro que nos permitimos agregar, dada su relevancia en los conflictos: quejas,
reclamos, expectativas y el pedido de disculpa.

11
5. Las 3 llaves de ingreso: disparidad, escasez o ambigedad. Si se observan las
causas tpicas por las que se inicia un conflicto, aparecen alguno de estos juicios
desalineados: desacuerdo o disparidad de opinin (Usted no tiene razn, yo la
tengo), percepcin de escasez de un recurso (no alcanza para ambos) o
ambigedad en los derechos de decisin (Usted no tiene derecho, yo u otro lo
tiene).

6. La pretensin de objetividad suele amplificar el conflicto. Todo negociador no

ve cmo las cosas son, sino cmo sus anteojos subjetivos se lo muestran. As, el
conflicto surge naturalmente del encuentro entre subjetividades. La objetividad
suele incrementar innecesariamente el conflicto, ya que la pretensin de poseer la
razn sobre el acontecer, implica negar la mirada del otro, y ello promueve la
confrontacin.

7. La llave de salida: usar herramientas correlacionadas con la naturaleza del

conflicto. Desde esta mirada, negociar efectivamente implica incorporar el know
how para: (a) percatarse de los fenmenos subjetivos que generan el conflicto y
(b) saber aplicar herramientas conversacionales que gestionen dichas
subjetividades, tanto en el arte de evitar problemas de comunicacin como en la
ciencia de la resolucin de intereses en oposicin en las cuatro fases del proceso
negociador: la preparacin, la coopeticin, la ejecucin del acuerdo y la
evaluacin.

2.1.4 Formas posibles de salir o resolver el conflicto

El conflicto pertenece a la naturaleza de las interacciones humanas. Las
sociedades han enfrentado el conflicto de diversas maneras: por medio de la
violencia, a travs de la institucin de la justicia o por medio de instancias
negociadas.

En gran medida la sociedad muestra su cara menos virtuosa cuando resuelve sus
conflictos por medio de la imposicin de la violencia. La justicia suele ser una
solucin intermedia, ya que muchos conflictos no requieren un ganador y un
perdedor (resultado bsico que suele generar la justicia), sino un acuerdo
superador para las partes. En oposicin, un sntoma que muestra una sociedad
desarrollada, se puede observar cuando los actores de la misma resuelven sus
conflictos por medio de mesas negociadoras.

12
2.2 Unidad 2: La salida
negociada en una mesa
negociadora
2.2.1 La salida negociada en una mesa negociadora

Toda negociacin sucede en medio de un proceso en el cual dos o ms seres

humanos se abren a la posibilidad de coordinar acciones en el futuro.
Llamaremos a dicha coordinacin el proceso negociador. Dicho proceso tiene,
como se puede ver en la figura, cuatro fases: la preparacin, la negociacin
propiamente dicha, la ejecucin de lo acordado y la evaluacin del proceso en su
conjunto.

Fuente: Elaboracin propia

Cada etapa de este proceso va a requerir de mltiples actividades y

negociaciones.

13
La mesa negociadora
Esta expresin no hace referencia a una mesa de existencia necesariamente fsica.
El concepto es solo una analoga til para agrupar una serie de elementos que se
exponen a continuacin. La mesa negociadora est compuesta por elementos,
algunos primarios (constitutivos) y otros secundarios (que le dan forma):

2.2.2 Elementos primarios y secundarios

Elementos primarios

1) Las partes. Dos partes (como mnimo) presentes en la conversacin. Cada parte
tiene un conjunto de intereses insatisfechos (explcitos o implcitos, propios o
delegados), de los cuales son clientes, y respecto de los cuales ven a sus
contrapartes como posibles proveedores para su satisfaccin.

2) Un conflicto. Los temas o intereses por negociar se perciben de distinta

manera. Algunos de ellos, como intereses contrapuestos (lo cual es necesario para
que haya negociacin). Adems, innecesariamente puede presentarse otro tipo
de conflicto en la mesa: los conflictos personales entre las partes.

3) Percepcin de poder. Cada parte percibe un cierto margen de maniobra o

poder para influenciar el proceso o el resultado (si una de las partes juzgara que
no tiene poder, entonces no habra negociacin). Por ejemplo, si un jefe le pide a
uno de sus colaboradores que trabaje el siguiente sbado, y este cree que no es
posible decirle que no, entonces el empleado no se percibe con poder y, por lo
tanto, no habr negociacin.

4) El contexto. Todo texto (decir de los negociadores) tomar sentido en la mesa

segn el contexto desde el cual sea escuchado. En el momento de la mesa, los
negociadores (las partes) estn siendo influenciados por una serie de factores o
elementos (no todos relevantes todo el tiempo) desde los cuales interpretan los
textos (las conversaciones) que escuchan.

Elementos secundarios

5) La frecuencia de negociacin. Esta puede ser: sistemtica (diaria, semanal,

trimestral, etctera) o puntual (por nica vez). Este elemento influir
probablemente en el valor que las partes le den a la relacin y en el oportunismo
del comportamiento.

6) Terceras mesas clave. Las que tienen abiertas con los delegantes (en la mayora
de los casos, los jefes de los negociadores) y con la mejor alternativa que cada
parte tiene para resolver su inters fuera de esta mesa (tambin conocida como
MAAN o plan B).

14
7) Complejidad de resolucin. El juicio que tenga cada parte, respecto del grado
de dificultad de la resolucin de la mesa. Este puede ser ordinario (puede no
requerir preparacin) o desafiante (requiere preparacin y hasta asistencia
externa).

Dado que a toda mesa negociadora llegan al menos dos negociadores con sus
intereses insatisfechos, en cada mesa encontraremos dos coordinaciones: cada
negociador siendo cliente de su necesidad o inters, y proveedor de la necesidad
o inters del otro negociador. Es por esto que decimos que en cada mesa
negociadora hay dos clientes y dos proveedores. Por ejemplo, en una relacin
padre-hijo o maestro-aprendiz, cada uno es cliente de su necesidad y proveedor
de la necesidad del otro. Este concepto es clave en trminos de la gestin del
poder en la mesa, dado que si no logra pararse como proveedor de la necesidad
de su contraparte, difcilmente adquiera poder en la mesa. Dicho de otra manera,
no va slo como cliente de su propia necesidad a la mesa.

A partir de los conceptos presentados y de las coordinaciones cliente- proveedor

queda a criterio del negociador plantearse un cambio de fbrica para lograr
resultados ms eficientes.

2.2.3 Para qu enfocar la mesa desde la negociacin

ontolgica
Dentro de la filosofa uno de los temas que ms ha diferenciado o distinguido a los
filsofos es el concepto de la existencia o no de la verdad. Por un lado los
metafsicos, quienes creen frreamente en ella, y, por otro, los que consideran a
la verdad como una construccin interpretativa de quien la expresa con distintos
fines, desde los ms nobles hasta los ms manipuladores.

La Negociacin Ontolgica se juega en un terreno delimitado por tres elecciones

respecto de cmo entender el mundo: la interpretacin es central, la
transformacin del ser es posible y el sistema puede inhibir los cambios.
La primera, tiene que ver con dos valores: el respeto por el otro como un legtimo
observador diferente de la realidad, y la humildad de reconocer que no se tiene la
verdad absoluta en los asuntos.

Negociar desde este lugar abre un espacio muy diferente para la prctica de la
negociacin y para la construccin de relaciones. La interpretacin no busca
confrontar con la verdad, porque la valida como una posibilidad que una persona
cualquiera tiene el derecho a elegir, en el mar de elecciones posibles del ser
humano.

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En cuanto a la discusin la segunda eleccin, un negociador que describe un
aspecto de su personalidad diciendo: Yo soy de los que hablan todo el tiempo.
Esta manera de observarse es inmutable? Esta es su personalidad? Si ese
comportamiento o tendencia no le est fabricando el tipo de resultados que
necesita, el lenguaje que est usando para referirse a l mismo es inocuo?
Tiene alguna consecuencia sobre las posibilidades de transformacin de su
fbrica actual?

Qu pasara si el negociador se dijera a s mismo: An no estoy pudiendo

escuchar todo lo que quisiera en mis mesas negociadoras? Usar los verbos ser o
estar es solo una diferencia semntica o implica dos observadores diferentes de la
realidad? La temporalidad que agrega la palabra an versus lo esttico de la
palabra soy, configuran la posibilidad de cambio que cada negociador ve para s
mismo? Es posible que estn expresndose desde dos estructuras filosficas
diferentes?

Los seres humanos son seres lingsticos, el lenguaje es generativo; por lo tanto el
lenguaje es tanto una de las maneras de expresin del ser actual como una
palanca para su transformacin. Del segundo principio propuesto por Echeverra
(2006) se desprende la segunda eleccin respecto de cmo la negociacin
ontolgica comprende al ser humano: El hombre no slo acta de acuerdo a cmo
es; y lo que hace. Tambin es de acuerdo a cmo acta. El lenguaje es uno de los
grandes estructuradores de lo que hace el hombre y cmo se define, debido al
poder generativo que tiene en el ser. Por tanto, desde la mirada ontolgica se
podrn reemplazar los aspectos de la fbrica que se quieran modificar, basta con
cambiar el verbo ser por el verbo estar y agregar indicadores de temporalidad,
como: todava, an, por ahora, hasta el momento. Todo esto con el objetivo de
agregarle movimiento al ser (estar). De esta forma, la cintura negociadora (el
estar) se ir flexibilizando.

Santo Toms de Aquino (1225-1274) ya propuso que lo que el hombre hace es un

reflejo (o consecuencia) de quin es (Touron, 1975 p. 179) Esto implica que los
resultados obtenidos tienen que ver con qu se ha hecho y esto con quin ha
ejecutado estas acciones (la causalidad tomista). Esta mirada luego es
complementada por los filsofos del lenguaje y por el pensamiento sistmico que
propone que algo puede ser su propia causa (es decir, una lgica circular). As, el
Coaching Ontolgico centra su poder como interpretacin, adhiriendo a la
circularidad del ser, es decir que somos tambin de acuerdo a cmo actuamos.

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 Fuente: Elaboracin propia

Si se modifican las acciones, la persona puede devenir en un negociador diferente.

Esta dimensin transformadora es la parte ms importante y posibilita la creacin
de nuevos negociadores.

Es comn que la persona reconozca aspectos que han permanecido inmviles, no

obstante desde el punto de vista filosfico, el ser humano es posibilidad de
construccin o de reconstruccin, y desde esta ptica subyacente se puede
modificar la fbrica.

De lo expresado, los aspectos filosficos o las creencias (tercera y cuarta capa de

la fbrica) tienen un impacto muy fuerte en los espacios que se abren y se cierran
en la mesa negociadora. Es decir, configuran el espacio de lo que es o no posible
en ella. Desde esta perspectiva, se toman como sinnimos negociador y
observador, dado que siempre que se refiera al negociador, se comprende que es
una persona que observa la realidad desde su particular perspectiva. Peter Senge
los llam modelos mentales y los defini como aquellos supuestos
profundamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre
nuestra forma de observar el mundo y, por lo tanto, sobre nuestra manera de
actuar en l (Sengue, 2011, https://goo.gl/XEyZE2)

El negociador que se crea dueo de la verdad y al mismo tiempo invalide la

interpretacin o la verdad del otro estar perfectamente preparado para

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incrementar innecesariamente los conflictos de intereses, constitutivos de la mesa
negociadora y de los conflictos relacionales.

La tercera eleccin que sostiene la negociacin ontolgica se refiere al rol de los

sistemas de influencia. La accin del negociador se basa en su fbrica y en la
estructura del sistema en el que opera (contexto). Los cambios que quiera
introducir se van a sostener con mayor facilidad si ambos sistemas han cambiado
y estn alineados con la direccin del cambio propuesto. De lo contrario, la
influencia de ambos sistemas tender a disolver el cambio inicial.

En general el ser humano, en el recorrido de los tiempos, no ha aprendido an a

valorar las diferencias o a poder convivir con las elecciones divergentes que otros
hacen. Asimismo, se invalidan los unos a los otros, se cruzan lneas ticas, como la
tolerancia, el respeto y otra mucho ms graves, como la vida misma. La propuesta
ontolgica traza un puente para reunir estos dos mundos: el mundo de la verdad y
el mundo de la interpretacin. La humanidad y la subsistencia del planeta
necesitan que estos dos diferentes observadores de la realidad (negociadores)
encuentren maneras de conversar, de coordinar y, por tanto, de respetarse.

2.2.4 La productividad del aprendiz: invitacin final

Desde la interpretacin del Coaching Ontolgico, lo que la persona es se
constituye en las conversaciones histricas acerca de su propio ser, y estas
conversaciones se sostienen en el presente, incluyendo las narrativas culturales
en las cuales cada uno est inserto sin tener muchas veces conciencia de ello. La
lectura es la clave para tomar conciencia de estas conversaciones y narrativas y
redisearlas, si fuera el caso.

Dentro de cada conversacin abierta al anlisis se encontrarn opiniones

(perspectivas flexibles sobre un tema), prejuicios (pareceres vividos como
realidades que aparecen como inamovibles) e inquietudes (intereses que
atender).

Para efectivizar sus prcticas como negociador debera, antes de comenzar el

dilogo, identificar qu opiniones, prejuicios e intereses tiene sobre el tema, de
modo que pueda suspenderlos, para escuchar con mayor libertad lo que le
propone su contraparte. Luego podr coincidir o no, responder e intervenir con la
resolucin del conflicto.

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Referencias
Druker, Peter (1967) El ejecutivo eficaz. Buenos Aires. Sudamericana.

Echeverra, Rafael (2000) La empresa emergente. Uruguay, Granica Ediciones

Echeverra, Rafael (2006) Ontologa del Lenguaje. Uruguay, Granica Ediciones.

Echeverra, Rafael (2009) Escritos sobre aprendizaje. Santiago, J.C. Sez.

Escuela Internacional del Coaching Por qu fracasan las mejores ideas?

Recuperado de http://goo.gl/KsijPr

Flores, Fernando (1997) Creando organizaciones para el futuro. Chile. Dolmen

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Kofman, Fred (2001) Metamanagment: nueva con-ciencia de los negocios. Buenos

Aires, Grito Sagrado.

Olalla, Julio (2002). Nuevo discurso de lo que es aprender. Santiago, Ed. Newfield.

Olalla, Julio (2010) El ritual del coaching. Santiago. Ed. Newfield.

Senge, Peter (2011) La Quinta Disciplina. Recuperado de https://goo.gl/XEyZE2

Touron, Antoine (1975) Vida histrica de Santo Toms de Aquino. Tomo II.
Madrid. Imprenta Real.

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