DOI: http://dx.doi.org/10.5007/2175-8077.

2013v15n35p95

Artigo recebido em: 05/09/2011

Aceito em: 09/04/2012

AS FUNES ADMINISTRATIVAS E AS PRTICAS GERENCIAIS NA

EDUCAO SUPERIOR PRIVADA
Administrative Functions and Management Practices in Private
Higher Education

Thiago Henrique Almino Francisco

Mestre em Administrao Universitria, Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis SC, Brasil. E-mail: proftf@gmail.com

Alexandre Marino Costa

Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina - Florianpolis SC, Brasil.
E-mail: marino@cse.ufsc.br

Adelcio Machado dos Santos

Doutor em Engenharia do Conhecimento pela Universidade Federal de Santa Catarina - Florianopolis - SC, Brasil. E-mail: adelcio@
wavesystem.com.br

Alexandre Moraes Ramos

Professor do Curso de Graduao em Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina - Florianopolis - SC, Brasil. E-mail:
amrrms@gmail.com

Resumo
O artigo busca contextualizar as prticas gerenciais
que configuram as funes administrativas de
planejamento, organizao, direo e controle como
um diferencial competitivo para o segmento privado da
educao superior. A digresso terica elenca aspectos
relacionados educao superior no cenrio atual, bem
como um delineamento concreto sobre contributos
que confirmam a inferncia de determinadas prticas
gerenciais que consolidam a gesto da educao
superior no mbito da livre iniciativa. Para tal, as
interaes metodolgicas ocorrem sob as orientaes da
pesquisa acadmica, bibliogrfica de carter documental
indireto e que se classifica como intervencionista,
descritiva-explicativa, de cunho qualitativo e designada
como uma pesquisa participante. Os resultados das
investigaes permitem concluir que as funes
administrativas tornam-se diferenciais competitivos
no contexto da educao superior privada a partir
da institucionalizao de prticas gerenciais, como
metodologias de planejamento universitrio, de gesto
por competncias e de consolidao da avaliao
institucional que se configura como um mtodo de
organizao e controle aplicado s instituies.
Abstract
The article seeks to contextualize the management
practices that make up the administrative functions
of planning, organization, direction and control as a
competitive advantage for the private segment of higher
education. The tour lists theoretical aspects related to
the scenario of higher education in the current scenario,
as well as a concrete outline on contributions to support
the inference of certain management practices that
consolidate the management of higher education
within the framework of free enterprise. To this end, the
interactions occur under the methodological guidelines
of academic research, bibliographic and documentary
character indirect qualifying as being interventionist,
descriptive-explanatory nature of qualitative and
designated as a research participant. The research results
indicated that the administrative functions become
competitive advantages in the context of private higher
education from the institutionalization of management
practices, such as college planning methodologies,
competency management and consolidation of the
institutional evaluation which constitutes being a
method of organization and control applied to the
institutions.

Palavras-chave: Funes Administrativas. Educao Key words: Administrative Functions. Higher

Superior. Prticas Gerenciais. Education. Management Practices.

Esta obra est sob uma Licena Creative Commons Atribuio-Uso.

7KLDJR+HQULTXH$OPLQR)UDQFLVFR$OH[DQGUH0DULQR&RVWD$GHOFLR0DFKDGRGRV6DQWRV$OH[DQGUH0RUDHV5DPRV
1 ABORDAGENS PROPEDUTICAS
A complexidade requerida pela estrutura sistmi-
ca da educao superior contempornea determina o
aporte significativo de recursos no contexto gerencial
das instituies. A expanso, sobretudo no segmento
privado, requer uma compreenso dos ensejos so-
ciais, permitindo que as instituies, por meio de suas
prticas gerenciais, atinjam os objetivos propostos em
seus documentos formais. Dentro dessa sistemtica,
tal como elencado por Bertoldi (2006), a construo
de mtodos e tcnicas de gesto passa pela compre-
enso significativa de um cenrio onde imperativa a
contribuio da livre iniciativa.
As diversas vertentes que discutem o posiciona-
mento desse segmento trazem algumas reflexes sobre
os aspectos inerentes a sua atividade. Nesse sentido,
surgem as contribuies sobre o processo de incluso,
destacado por Gazzola e Didriksson (2008), j que h
o anseio da sociedade por compreender a complexi-
dade deste fenmeno, sobretudo pela aderncia com
os ensejos sociais que determinam a consolidao
de um pensamento emancipatrio e responsvel por
consolidar uma sociedade livre de ideologias.
No vrtice deste desenvolvimento, Schlickmann
(2009) destaca a vertente construtivista e reflexiva do
pensamento sistmico determinante busca de uma
epistemologia deste segmento de educao superior.
Porm, a falta de mtodos gerenciais institucionalizados
passa a causar uma crise de legitimidade que paira
no contexto tcnico-estrutural das instituies, deter-
minando prejuzos relevantes estrutura sistmica da
educao superior privada. Esse aspecto, com base nas
consideraes de Nogueira (2008) e de Garcia (2006),
foi causado pela expanso desenfreada do setor, aps a
promulgao da Lei de Diretrizes e Bases da Educao
Nacional, que ocorreu no ano de 1996.
A Lei regulamenta o disposto no texto constitu-
cional, determinando os pressupostos elencados no
sentido da promoo do ensino superior pela livre
iniciativa, desde que se respeitem os requisitos legais
evidenciados pelos atos regulatrios. Em seu artigo 209
expem-se os direcionamentos vinculados oferta do
ensino superior sob a gide das questes vinculadas
qualidade, cuja avaliao passa a ajustar e direcionar
a autorizao e o credenciamento de novas instituies
96
a partir de preposies elencadas pelos rgos regula-
dores da educao superior brasileira.
Com base nessas orientaes, a Lei n. 10.861/2004
institui a proposta de avaliao do ensino superior bra-
sileiro, amparada em um modelo norteador da oferta
do ensino superior a partir de especificidades estrutu-
rais, tcnicas, conceituais e metodolgicas das insti-
tuies pblicas e privadas. Nesse contexto, institui-se
o Sistema Nacional da Avaliao do Ensino Superior
(SINAES) com vias a regulamentar as atividades das
instituies brasileiras a partir de dimenses e grupos
de indicadores aplicados aos modelos complexos do
cenrio nacional, constituindo-se, tambm, como um
modelo de gesto aplicado estrutura da educao
superior no Brasil.
Neste momento, a misso e a viso esto es-
tritamente relacionadas s questes estratgicas da
instituio, sobretudo no sentido de consolidar sua
identidade institucional e, assim como designado
pelos rgos reguladores, oferecendo base para o es-
tabelecimento de metas e objetivos que se estruturam
nos procedimentos de avaliao institucional a partir
da contribuio do SINAES. Por meio dessa direo,
tendo o respaldo na lei, surge um instrumento que
direciona o posicionamento institucional, aglutinando
valores que convergem para a orientao proposta pela
Lei n. 10.861/2004, que se consolida no Decreto n.
5.773/2006, que surge para buscar a consolidao de
um novo modelo de educao superior proposto para
o Brasil, em que os aspectos gerenciais passam a ser
relevantes construo de uma realidade sustentvel.
No contexto deste cenrio, cabe s instituies
a construo de sua identidade institucional e sua
configurao administrativa, utilizando-se de prticas
gerenciais sustentveis para consolidar seus modelos
de gesto. Com base neste direcionamento, as contri-
buies das funes administrativas de planejamento,
organizao, direo e controle aparecem como bases
estruturantes da construo de um modelo gerencial,
tal como ensejado por Machado (2008) como a sada
sustentvel para a consolidao da competitividade no
mbito das instituies privadas.
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSDEU
 $V)XQo}HV$GPLQLVWUDWLYDVHDV3UiWLFDV*HUHQFLDLVQD(GXFDomR6XSHULRU3ULYDGD
2 O CENRIO DA EDUCAO SUPERIOR
BRASILEIRA
O Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais Ansio Teixeira (INEP) uma autarquia
federal vinculada ao Ministrio da Educao (MEC).
Seu objetivo promover pesquisas e avaliaes, nos
nveis existentes, do Sistema Educacional Brasileiro. Es-
pecificamente no mbito da educao superior, o qual
fornece dados relevantes s instituies brasileiras e ao
seu sistema de planejamento institucional. E conforme
o INEP, (2011), 2.314 Instituies de Ensino Superior
participaram do Censo da Educao Superior 2011,
o que representou um aumento de 62 instituies em
relao ao ano anterior.
A pesquisa apresenta tambm dados relacionados
quantidade de instituies de ensino superior, por
categoria e subcategoria administrativa. A Tabela 1
Nmero de Instituies por Organizao Acadmica
demonstra a diviso das 2.314 IES por organizao
acadmica, em: Universidades; Centros Universitrios;
Faculdades Integradas; Faculdades, Escolas e Institutos;
e Centros de Educao Tecnolgica.
Tabela 1: Nmero de Instituies por Organizao Acad-
mica
Universidades: 186 (8,3%)
Centros Universitrios: 127 (5,4%)
Instituies de Ensino
Superior (2009): Faculdades, Escolas e
2.314 (100%) Institutos: 1.966 (84,9%)
Institutos Federais e Centros Federais
de Educao Tecnolgica: 35 (1,5%)
Fonte: INEP (2011)
Ainda com base na Tabela 1, destaca-se que
a quantidade de universidades no Brasil (ano-base
2009) de 186, independente de serem pblicas ou
privadas; e ainda, a maior quantidade, por organizao
acadmica, fica com as Faculdades, Escolas e Institutos
de ensino Superior com: 1.966, portanto, com 84,9%
de participao no total.
A Tabela 2 Nmero de Instituies por Categoria
e Subcategoria Administrativa demonstra, ainda com
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSDEU
base no INEP (2011), que, por categoria administrati-
va, dentre as 2.314 instituies de ensino superior, 245
(10,5%) so pblicas e 2.069 (89,4%) so privadas. Por
subcategoria administrativa entendida a subdiviso
entre as Instituies Pblicas em: Federais; Estaduais;
Municipais e entre as Instituies Privadas: Particulares;
Comunitrias; Confessionais ou Filantrpicas.
Neste vrtice corrobora-se o fato de se observar s
peculiaridades das instituies ao se criarem modelos
de gesto, j que os diversos modelos organizacionais
aplicados ao ensino superior requerem a observncia
da identidade da instituio, seus processos, cursos
oferecidos e objetivos determinados em seu Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI). E em funo des-
sa diferenciao, torna-se imprescindvel o desenvol-
vimento de prticas de gesto baseadas na identidade
e na atuao de mercado da IES, principalmente as
que atuam no mbito privado, que, conforme Garcia
(2006) carece de modelos prprios de gesto aplicados.
Tabela 2: Nmero de Instituies por Categoria e Subcate-
goria Administrativa
Federais: 94 (38,3%)
Pblicas:
Estaduais: 84 (34,2%)
245 (10,5%)
Instituies de Ensino Municipais: 67 (27,3%)
Superior (2009):
2.314 (100%) Particulares: 1.779 (84,8%)
Privadas: Comunitrias,
2069 (89,4%) Confessionais ou
Filantrpicas: 290 (13,8%)
Fonte: INEP (2011)
Ainda de acordo com os dados do INEP (2011),
uma terceira abordagem pode ser extrada, a subdivi-
so por organizao acadmica. A Tabela 3 Nmero
de Instituies Pblicas e Privadas por Organizao
Acadmica faz esta anlise. Existem, portanto, 100
universidades pblicas no Brasil dentre as 245 institui-
es pblicas de ensino superior. Outras organizaes
acadmicas so concernentes aos Centros Universi-
trios; Faculdades Integradas; Faculdades, Escolas e
Institutos e Centros de Educao Tecnolgica.
Desse modo, na Tabela 3 possvel observar os
dados j descritos.
97
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Tabela 3: Nmero de Instituies Pblicas e Privadas por
Organizao Acadmica
Universidades: 100 (40,8%)
Pblicas:
245 (10,5%) Outras organizaes
Instituies de Ensino acadmicas: 145 (59,2%)
Superior (2009):
2.314 (100%) Universidades: 86 (4,4%)
Privadas:
2069 (89,4%) Outras organizaes
acadmicas: 1.983 (96,6%)
Fonte: INEP (2011)
Com a anlise das universidades pblicas, deve-
-se destacar um dado relevante, j que o Censo da
Educao Superior atual no contabiliza a criao
de duas universidades federais que ocorreram aps a
coleta de dados. Desse modo, considerando apenas os
dados do INEP no momento da divulgao do Censo,
a Tabela 4 destaca o percentual de instituies deste
tipo credenciadas no Brasil. Assim, sabe-se que existem
55 universidades federais no Brasil.
Verifica-se que as 55 universidades federais re-
presentam 55% das universidades pblicas brasileiras.
E ainda, considerando-se as Tabelas 2, 3 e 4, outros
indicadores podem ser obtidos: as 55 universidades
federais representam 22,4% das 245 instituies de
ensino superior pblicas; e 2,3% entre as 2.314 ins-
tituies de ensino superior pesquisadas pelo INEP.
O Censo da Educao Superior, por INEP (2011),
revela outros indicadores, como a quantidade de
instituies de ensino superior por regio brasileira.
Desta maneira, a diviso por regio nacional das 2.314
instituies de ensino superior : regio Norte: 147
(6,3%); regio Centro-Oeste: 243 (10,5%); regio Sul:
386 (16,6%); regio Nordeste: 448 (19,3%) e regio
Sudeste: 1.090 (47,1).
Tabela 4: Nmero de Universidades Pblicas por Unidade
da Federao
Federais: 55 (55%)
Universidades Pblicas (2009):
Estaduais: 38 (38%)
100 (100%)
Municipais: 7 (6%)
Fonte: INEP (2011)
Demais indicadores do Censo da Educao
Superior, coletados pelo INEP (2011), podem ser
citados: existem 27.827 cursos de graduao presen-
98
cial; 5.115.896 matrculas efetivadas na graduao
presencial; e o curso com a maior quantidade de alunos
matriculados na graduao presencial o de Adminis-
trao, com 870.536 (17,1% do total de matrculas); e
a modalidade de ensino educao a distncia teve
838.125 alunos matriculados.
No mbito privado, em funo do nmero de ma-
trculas, a concorrncia entre as instituies acirrada
em todos os mbitos de atuao de seus programas de
graduao. O que pode fornecer indicadores para uma
gesto eficaz em funo dos objetivos da instituio e
de sua mantenedora a partir dos aspectos estruturais,
pedaggicos, metodolgicos e operacionais apresen-
tados pela instituio.
Dentre as 5.115.896 matrculas efetivadas na
graduao presencial, o Censo aponta que 53,1%
(2.715.720) foram das Universidades; as Faculdades
Integradas obtiveram 31,9% (1.634.115) e os Centros
Universitrios realizaram (13,9%), 711.328 matrcu-
las. J os Institutos Federais e os Centros Federais de
Educao Tecnolgica matricularam 54.733, ou seja,
1,06% do total de matriculas.
A Tabela 5 Quantidade de Matrculas por Ca-
tegoria e Subcategoria Administrativa confirma os
dados do INEP (2011) j que das 5.115.896 matrculas
na graduao presencial de 2009, apenas 752.847
foram efetivadas pelas instituies pblicas federais.
Tabela 5: Quantidade de Matrculas por Categoria e Subca-
tegoria Administrativa
Federal: 752.847 (55,7%)
Pblica:
1.351.168 Estadual: 480.145 (35,5%)
(26,4%)
Municipal: 118.176 (8,7%)
Matrculas na Graduao
Presencial (2009): Partcula : 2.899.763
5.115.896 (100%)
Privada:
( 77,1)
Comunitrias,
3.764.728
Confessionais
(74,6%)
Filantrpicas:
864.965 (22,9)
Fonte: INEP (2011)
No bojo desse desenvolvimento, as instituies
de ensino superior privadas, em 2009, representaram
74,6% do total das matrculas no ensino superior, elas
respondem por 3.764.728 das matrculas brasileiras, ou
seja, essas instituies preconizam modelos de gesto
que potencializem suas aes de mercado. Alm desse
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSDEU
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aspecto, deve-se considerar que os nmeros referentes
educao superior no Brasil permitem, entre outros
aspectos, direcionar aes que consolidem a atividade
das instituies pblicas e privadas, sobretudo por meio
da identificao de prticas organizacionais e institu-
cionais que determinam a eficcia e o posicionamento
de cada instituio.
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
As bases metodolgicas no sentido de desencade-
ar a compreenso da problemtica elencada ao tema
esto estruturadas em aportes especficos, delineados
por meio de prticas de instrumentao cientfica.
Desse modo, a partir dos contributos de Souza, Fialho
e Otani (2007), a pesquisa utiliza-se de procedimentos
que permitem estrutur-la quanto classificao,
tcnica empregada, natureza, aos objetivos, abor-
dagem do problema, s fontes de informao e aos
procedimentos tcnicos.
Quanto classificao, a pesquisa se configura
como acadmica, j que se torna preponderante no
sentido de determinar a construo, a sistematizao e
a consolidao de conhecimentos no mbito da educa-
o superior, tal como evidenciado por Souza, Fialho
e Otani (2007). Com relao tcnica empregada,
destaca-se a contribuio da documentao indireta,
que ocorreu por meio da utilizao de fontes primrias
e secundrias alinhadas problemtica elencada, utili-
zando-se de levantamentos bibliogrficos direcionados
consolidao de uma base terica responsvel por
convalidar as hipteses determinadas pelos objetivos
das investigaes.
Com o objetivo de concretizar a investigao,
utilizam-se, como fontes de informao, as bases
da pesquisa bibliogrfica que, conforme Dencker
(2000), aproveitam fontes tericas para consolidar
a fundamentao terica, j que realizam-se em um
mbito especfico na busca de elementos que permitam
explicar determinado fenmeno, neste caso, um as-
pecto inerente s funes administrativas na educao
superior privada.
No contexto de suas finalidades, tal como identi-
fica Zapelini e Zapelini (2007), a investigao possui o
carter intervencionista, j que permite a participao
do pesquisador por meio de inferncias na realidade
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pesquisada, contribuindo na consolidao de um pen-
samento estruturado, corroborando os contributos de
Vergara (2000). Ainda quanto aos seus fins, a pesquisa
possui o carter descritivo-explicativo, j que busca
sistematizar caractersticas de um fenmeno especfico,
estabelecendo correlaes entre diversas variveis que
interferem na percepo do problema, esclarecendo
a problemtica no sentido de torn-la justificvel e
compreensvel.
Com base na instrumentao que determina a
abordagem do problema, a pesquisa classifica-se como
qualitativa, colimando o exposto por Chizzoti (2006)
j que a averiguao visa extrair significados visveis e
latentes sobre a problemtica designada investigao.
Destarte, confirma-se a percepo de Malhotra (2001),
no sentido de estruturar a pesquisa qualitativa como
base de uma compreenso do contexto do problema
e da consolidao dos objetivos ensejados.
Por fim, quanto aos procedimentos tcnicos, a
pesquisa classifica-se como participante, j que, com
base em Souza, Fialho e Otani (2007), permite a
interao entre o pesquisador e os componentes das
situaes ou fenmenos investigados.
4 AS FUNES ADMINISTRATIVAS
NA EDUCAO SUPERIOR: BASES
ESTRUTURANTES DAS PRTICAS DE
PLANEJAMENTO
A perspectiva contempornea da educao
superior no Brasil requer uma significativa ateno
aos aspetos sistemticos do planejamento estratgico.
Dentro desse novo contexto, Machado (2008) preco-
niza a necessidade da reflexo sobre um modelo de
gesto estratgica aplicada s instituies, em virtude
dos problemas atuais enfrentados e, sobretudo, em
funo de um novo posicionamento designado em
funo da competitividade que determina uma gesto
profissional.
A educao superior, sobretudo na contempo-
raneidade brasileira, apresenta uma significativa re-
presentatividade, movimentando, conforme os dados
apresentados por Esteves (2007), algo aproximado a
R$ 27 bilhes no mercado nacional. Nesse contexto,
grandes grupos educacionais passam a desencadear
99
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aes em funo da consolidao de um novo mer-
cado, estruturando processos de fuso e aquisio
no sentido de prospectar e de posicionar uma nova
perspectiva para o segmento no Brasil. Essa nova pers-
pectiva, por sua vez, coaduna-se com a filosofia dos
modelos educacionais vigentes, sejam eles pblicos ou
privados, estruturando um novo pensamento gerencial
que requer prticas de planejamento imbricadas no
pensamento gerencial, destacado por Voos (2004),
como essencial consolidao dos objetivos acad-
micos e administrativos dessas instituies.
O processo de planejamento, tal como eviden-
ciado por Silva (2008), considera a importncia de
um modelo de gesto com base no Plano de Desen-
volvimento Institucional (PDI), tendo esse plano como
suporte para a construo de indicadores e para a
utilizao de sistemas de apoio deciso. Nesse caso,
o PDI orienta as aes institucionais que determinam a
consolidao da identidade institucional proposta por
Brasil (2004), determinando habilidades institucionais
para promover uma resposta rpida aos ensejos do
segmento da educao superior no Brasil, com nfase
em aspectos quantitativos e qualitativos.
Dentro dessa conjuntura, Braga et al. (2009)
ainda contribui, ao apresentar uma anlise do cenrio
educacional brasileiro e sua projeo para os anos
seguintes, na qual pode-se inferir que os aspectos es-
truturantes do Plano de Desenvolvimento Institucional
(PDI) passam a ser norteadores de prticas acadmicas
e administrativas que proporcionam pressupostos de
desenvolvimento estrutural da instituio. Entre outros
aspectos, isso permite uma compreenso significativa
do mercado, contribuindo em prticas de prospeco
de cenrios e coadunando as aes de ensino, pesquisa
e extenso.
Com base nas reflexes sobre o planejamento no
ensino superior, consonante a necessidade de cons-
truir e de estudar os indicadores evidenciados por cada
modelo e que posicionem a instituio no cenrio e,
neste novo ambiente, no plano da educao superior.
Por esse aspecto, Braga et al. (2005) apresenta fatores
determinantes para a qualificao de uma instituio
de ensino superior, em que a complexidade do am-
biente requer um novo pensamento administrativo,
destacando a contribuio de toda a comunidade
acadmica na estruturao do processo reflexivo. Em
uma projeo para o futuro, as principais qualificaes
100
que posicionaro as prticas institucionais de uma IES
esto relacionadas, entre outros aspectos, ao nvel do
aluno ingressante, metodologia de ensino/aprendi-
zagem e aos mecanismos de controle educacional,
alm de processos de controle acadmico e gerencial,
especificamente aplicados em cada modelo.
A linha de pensamento apresentada por Esteves
(2007) segue a preposio de Porter (1990), desta-
cando a competitividade que urge com a evoluo do
segmento do ensino superior no Brasil, destacando o
posicionamento de foras competitivas que arrolam
novas prticas determinantes para todas as instituies.
A partir de um estudo dessas inferncias, possvel,
entre outros aspectos, refletir sobre os dados da de-
manda, da oferta, dos diferenciais competitivos e que
direcionam a utilizao de modelos de posicionamento
direcionados para a estrutura reflexiva da instituio.
J nas contribuies de Marcelino (2004), o
planejamento se confirma a partir da constituio de
gesto estratgica sob a orientao de indicadores,
corroborado pela viso de Silva (2008). Desse modo,
ao implantar um modelo de gesto em uma instituio
de ensino superior deve-se ensejar qualificao dos
sujeitos envolvidos no processo de gerenciamento,
criando e consolidando oportunidades de anlise
do mercado e, dessa forma, disseminar as prticas
acadmicas que sustentem os valores pregados pela
instituio, posicionando sua marca no mercado.
Isso se confirma em virtude da relevncia de uma
anlise de cenrio e do desenvolvimento de modelos
de gesto aplicado s IES, os quais determinam uma
nova estrutura organizacional para o ensino superior e
a confirmao de pressupostos gerenciais designados
por Steiner e Malnic (2006).
E, conforme Machado (2008), antes da aplicao
de modelos de gesto estratgica nas instituies deve-
-se atentar para uma reestruturao interna, em funo
de uma complexidade sistmica no cenrio acadmico,
considerando fatores crticos ao sucesso das prticas de
gesto, os quais consolidam a utilizao de indicadores
especficos para cada modelo. Contudo, em funo do
comportamento gerencial dos responsveis por essa
sistemtica nas instituies, identificam-se casos como
os destacados na contribuio que segue:
Segundo a mentalidade de mantenedores e diri-
gentes ainda pouco afeita aos avanos da ci-
ncia da gesto, uma vez que, diferentemente
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSDEU
 $V)XQo}HV$GPLQLVWUDWLYDVHDV3UiWLFDV*HUHQFLDLVQD(GXFDomR6XSHULRU3ULYDGD
de outros setores da economia, boa parcela dos
dirigentes educacionais no teve formao em
gesto e nem a prtica mercadolgica que seus
cargos a exigem. Terceiro, as tarefas rotineiras
e operacionais do dia-a-dia de uma instituio
de ensino costumam ser to envolventes que os
gestores educacionais ocupam quase todo o seu
tempo apagando incndios ou cumprindo ri-
tuais burocrticos, restando pouqussimo tempo
para planejar o futuro da empresa (BRAGA et
al., 2005, p. 11)
A partir dos aspectos imbricados no conceito do
planejamento aplicado educao superior, as infern-
cias de Braga et al. (2005) confirmam a necessidade
da insero das instituies no mbito de modelos de
gesto, j que as questes estratgicas que justificam
a busca pela competitividade e a sobrevivncia no
mercado se posicionam de modo substantivo e deter-
minam a perenidade das instituies. E, desse modo,
considerando a relevante participao dos gestores
no processo, desenvolver prticas que obedeam
sua identidade e ao seu mercado de atuao, o pla-
nejamento orientado para a contribuio estratgica
do Plano de Desenvolvimento Institucional passa a
ser fundamental.
4.1 A Funo Direo com Base na Gesto
por Competncias
Na gesto por competncias preconiza-se a busca
pela Gesto de Pessoas fora da subjetividade, em um
universo no mbito organizacional que passvel de
ser mensurado por instrumentos quantitativos. Desse
modo, em tempos atuais, percebe-se que diversas
empresas tm adotado modelos que visam orientar
seus esforos e construir seu escopo por meio das
competncias necessrias ao desenvolvimento de seus
pressupostos estratgicos, e, assim, configurar aes
que confirmem seus princpios estratgicos e orientem
os esforos da organizao com vias a planejar aes
de futuro.
Sobre o fato, Carbone et al. (2008) apresenta a
seguinte contribuio:
Muitas empresas tem adotado a gesto por
competncias como modelo de gesto, visando
orientar seus esforos para planejar, captar, de-
senvolver e avaliar, nos diferentes nveis da or-
ganizao (individual, grupal e organizacional),
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSDEU
as competncias necessrias consecuo de
seus objetivos. (CARBONE et al., 2008; p. 50)
Nas discusses inseridas em meio s definies
de Gesto por Competncias, esse modelo de gesto
pode ser entendido como um processo de alinha-
mento estratgico por meio das aes gerenciais e do
comportamento das pessoas. Trata-se de um processo
contnuo que tem como etapa inicial a formulao da
estratgia da organizao na qual se definem a misso,
a viso e os objetivos estratgicos que representam
os desgnios a serem atingidos. A partir da, as aes
operacionalizadas em funo das metas passam a ser
desenvolvidas por meio da construo individual, ou
em grupo, que esteja baseada nas funes desempe-
nhadas na organizao.
Por meio desse processo h a contribuio para
a obteno dos objetivos estratgicos com o auxlio de
indicadores de desempenho e de metas que possibi-
litam a identificao e o posicionamento das compe-
tncias necessrias s organizaes. O que permite o
desempenho esperado e a obteno de resultados e
anlises de indicadores que determinem e eficincia
da funo em consonncia com as expectativas em
relao ao resultado esperado.
Para isso, Carbone et al. (2008) preconiza um
mtodo que permite conhecer o universo estratgico
da organizao, o qual permite delinear o processo de
gesto por competncias conhecendo suas anuncias
e suas peculiaridades em funo de seu desenvolvi-
mento, tendo em vista as possibilidades de traduzir o
modelo em:
a) identificar as competncias essenciais e dife-
renciadoras do negcio;
b) identificar as competncias que uma funo
precisa;
c) identificar as competncias que o colaborador
possui; e
d) fazer o cruzamento das informaes apuradas
nos passos anteriores, identificando o GAP
(lacuna entre o necessrio e o apresentado)
de treinamento e traando um plano de de-
senvolvimento especfico para o colaborador
e de (re) orientao das prticas e polticas de
gesto (RH).
A partir dos pressupostos, subentende-se que
a organizao traa delineamentos estratgicos em
101
7KLDJR+HQULTXH$OPLQR)UDQFLVFR$OH[DQGUH0DULQR&RVWD$GHOFLR0DFKDGRGRV6DQWRV$OH[DQGUH0RUDHV5DPRV
funo de seus objetivos que preconizam um conjun-
to de habilidades e tecnologias que resultam em um
conhecimento profundo das prerrogativas das funes
desejveis e desempenhadas pelo colaborador.
Na educao superior, sobretudo em seu atual
contexto, a gesto por competncias pressupe a ne-
cessidade de um modelo de gesto estratgica aplicada
s instituies que atuam no mbito privado. Isso se
d, em virtude dos problemas atuais que as instituies
enfrentam e da falta de capacitao dos gestores que
as dirigem. Desse modo, as instituies que atuam no
mbito privado se deparam com mercados cada vez
mais competitivos, em que apenas as mais capacitadas
sobrevivero e crescero, acompanhando a tendncia
de outros setores.
Silva (2008) considera a importncia de um mo-
delo de gesto, aplicado s instituies privadas como
forma primordial de permanncia e de posicionamento
no mercado acadmico. J que o desenvolvimento
desse modelo tem relao com o conhecimento e a
capacidade de percepo do ambiente no qual ela est
inserida. E, desse modo, a habilidade em responder
ao mercado de forma dinmica deve obedecer aos
critrios quantitativos e qualitativos.
Braga et al. (2009) ainda contribui, ao apresentar
uma anlise do cenrio educacional brasileiro e sua
projeo para os anos seguintes. E, por ela, percebe-se
que, atualmente, os fatores determinantes para a qua-
lificao de uma instituio privada esto relacionados
ao nvel do aluno ingressante, ao Projeto Pedaggico,
ao nvel de exigncia sobre o aluno e qualificao
do corpo docente. O que proporciona IES uma
perspectiva de mercado sob a gide de pressupostos
qualitativos de desenvolvimento.
4.2 Organizao e Controle: a
convergncia de esforos com base na
Avaliao Institucional
Nas instituies de educao superior, sobretu-
do s que atuam no segmento privado, as linhas que
fundamentam essa construo consideram mudanas
processuais e constituem finalidades que atendam
s demandas de mercado, tal como evidencia Silva
(2008). Sob essa reflexo, Bertoldi (2006) destaca as
mudanas nos valores do ensino, traduzindo a neces-
sidade da construo de prticas de gesto acadmica
102
na observncia dos pressupostos da era do conheci-
mento, construindo seu posicionamento por meio da
contribuio de seus ativos intangveis corroborando
a percepo de Marcelino (2004).
Nessa estruturao semntica, a funo organi-
zao configura-se por meio da construo dos ativos
intangveis inerentes ao modelo de gesto que requer
sistemticas para consolidar as evidncias de um novo
modelo de gesto. O mapa estratgico, neste sentido,
permite a estruturao gerencial com base em aspectos
determinados na conjuntura prospectada a partir das
evidncias do Balanced Scorecard (BSC). Destarte,
como nas evidncias de Silva (2008), esmera-se por
um modelo autopoietico e sustentvel por orientao
das rotinas estruturantes de uma proposta gerencial.
Destacam-se, nesta conjectura, as evidencias de
Marcelino (2004), as quais so ratificadas por Sousa
(2007), corroboram com a necessidade de uma inves-
tigao que considere variveis ambientais e influen-
ciem a instituio no sentido de compreender suas
especificidades, as quais determinam a observncia
das oportunidades de posicionamento neste mercado
altamente competitivo.
Neste caso, assim como evidencia Esteves (2007),
o modelo avaliativo promoveria uma contribuio efu-
siva no sentido de estruturar a inteligncia competitiva
no cerne da instituio, especificamente por meio de
indicadores aplicados ao modelo institucional proposto.
A partir dessa orientao, o MEC (2009) con-
firma as evidencias da Lei n. 10.861, de 14 de abril
de 2004, e destacam a necessidade de uma reflexo
participativa e que leve em considerao a articulao
coerente entre os agentes vinculados operao insti-
tucional. Nesse caso, o corpo social da instituio e as
instncias governamentais passam a refletir sobre as
inferncias terico-metodolgicas do modelo proposto,
articulando prticas sistmicas e coerentes a partir de
uma concepo voltada ao ensino superior. Destarte,
resguardando-se as devidas propores, o modelo
proposto para a avaliao passa a ser considerado a
construo da coletividade acadmica, orientando a
tomada de deciso nas esferas polticas, andraggi-
cas, gerenciais e sociais, consolidando os aspectos de
qualidade e autorregulao no mbito das instituies.
Esse arcabouo metodolgico passa a construir
uma epistemologia direcionada aos aspectos de
qualidade na orientao e oferta do ensino superior,
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSDEU
 $V)XQo}HV$GPLQLVWUDWLYDVHDV3UiWLFDV*HUHQFLDLVQD(GXFDomR6XSHULRU3ULYDGD
especificamente por meio de um processo participativo,
sistmico e articulado, o qual envolve o poder pblico.
Apesar das diversas controvrsias encontradas nesta
construo, o sistema funde-se no composto de aes
institucionais, governamentais e sociais, dentro de um
cenrio formal e regulador que direciona papis e as
especificidades profissionais, polticas, formativas e
administrativas das diversas categorias de instituies
no cerne nacional. Sob esse aspecto, a evidncia da
avaliao institucional passa a ser
[...] irrecusvel no s por razes tcnico-
-administrativas e de adequao s exigncias
legais, mas, sobretudo, pelo imperativo tico da
construo e consolidao das instituies e do
sistema de educao superior com alto valor
cientfico e social. (MEC, 2009, p. 92)
A partir dessa reflexo, a complexidade das or-
ganizaes acadmicas no mbito do ensino superior
consolida as premissas que requerem a utilizao de
diversos instrumentos, especificamente no sentido de
estruturar as metodologias aplicadas ao processo. En-
tretanto, o MEC (2009) destaca as crticas subjacentes
ao modelo, tendo em vista as prticas determinadas
a partir de uma viso mope e fragmentada que dis-
torce a realidade encontrada no mbito das diversas
instituies brasileiras.
Por meio dessa retrica, deve-se considerar
a estrutura proposta, na qual h a reflexo sob as
diversas dimenses operantes no sentido de consoli-
dar a qualidade institucional. Entre diversos termos,
consideram-se os aspectos vinculados s diferenas de
instituies, de indivduos, de parmetros de aprendi-
zagem, de ensino, de pesquisa, de gesto e de inter-
veno social. Nesse contexto, portanto, destacam-se
as consideraes que elucidam a avaliao a partir de
pressupostos conceituais, epistemolgicos e prticos,
os quais esto aderentes a diversos instrumentos, a
metodologias e a mtodos.
Nas bases conceituais de Sousa (2007), o sistema
de avaliao do ensino superior brasileiro proposto a
partir da tica do SINAES deve promover a consoli-
dao gerencial e epistmica no sentido de fortalecer
o compromisso social, tico, metodolgico e conceitual
do ensino superior. Desse modo, comprovam-se as
evidncias contidas nas orientaes do MEC (2009),
j que esse modelo enseja uma avaliao institucional
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSDEU
integrada no contexto das dimenses acadmicas,
de aprendizagem e de regulao. A primeira visa
construo dos mritos do ensino especificamente no
sentido da emancipao cientfica, enquanto a segunda
fundamenta seus termos no sentido da superviso, da
fiscalizao e dos demais aspectos que sustentam a
atividade educacional no ensino superior, a saber, os
processos de credenciamento e descredenciamento de
instituies, autorizao, reconhecimento e renovao
de reconhecimento dos cursos.
relevante considerar, com base nessas orien-
taes, que um sistema de avaliao, tal como o
SINAES, deve buscar em sua essncia a proposta de
integrao interinstitucional, ensejando a troca de
experincias e a reflexo com o objetivo de construir
parmetros norteadores, e no restritivos. Nesse caso,
assim como evidencia Esteves (2007), o modelo ava-
liativo promoveria uma contribuio efusiva no sentido
de promover a inteligncia competitiva no cerne da
instituio, especificamente por meio de indicadores
aplicados ao modelo institucional proposto.
Nessa tica, assim como citado pela Lei do SI-
NAES e do MEC (2009), a construo do cenrio do
ensino superior no Brasil evidencia a educao como
um aspecto social e no mercadolgico, destacando a
contribuio da complexidade de diversas instituies
no sentido de interiorizar o ensino superior brasileiro
a partir de uma construo que leve em considerao
o compromisso social e formativo sob a gide de pre-
missas e criteriosamente delineadas.
4.3 A Contribuio da Funo
Administrativa Controle por meio da
Avaliao Institucional
Preconizada pela Lei n. 10.861, de 14 de abril
de 2004, a Avaliao Institucional considerada um
processo transformador e de controle no patamar
qualitativo da Educao Superior. Esse aspecto
consolidado a partir de instrumentos que qualifiquem
os processos de sustentao da qualidade no sistema
da educao superior, e, assim, constri subsdios
fundamentais para o desenvolvimento das atividades
acadmicas no mbito dos cursos de graduao.
O Sistema Nacional de Avaliao da Educao
Superior (SINAES) se desenvolve sob a orientao
de uma concepo baseada no compromisso com a
103
7KLDJR+HQULTXH$OPLQR)UDQFLVFR$OH[DQGUH0DULQR&RVWD$GHOFLR0DFKDGRGRV6DQWRV$OH[DQGUH0RUDHV5DPRV
qualificao e a relevncia das atividades educacionais.
Confirmando essa concepo, a lei que instituiu o
sistema de avaliao apresenta procedimentos meto-
dolgicos pautados na Avaliao das Instituies de
Educao Superior (AVALIES), Avaliao dos Cursos
de Graduao (ACG) e Avaliao do Desempenho dos
Estudantes (ENADE). Permitindo s instituies, em
funo do carter sistemtico da avaliao, concatenar
seus objetivos estratgicos e indicadores aos processos
avaliativos preconizados s suas aes de mercado.
Para fins de desenvolvimento estratgico, a AVA-
LIES torna-se fundamental para o levantamento de
indicadores que qualifiquem as aes organizacionais,
acadmicas e operacionais da instituio. Promovendo
o desenvolvimento dos demais processos em funo
dos indicativos de qualidade propostos s instituies
e sua relao com seus stakeholders. Desse modo, em
decorrncia de sua concepo, CONAES (2004, p.
13) salienta que
[...] todo o processo est orientado para a ex-
panso da oferta, para o aumento permanente
de sua eficcia institucional, da sua atividade
acadmica e social e especialmente do aprofun-
damento dos compromissos e responsabilidades
sociais.
A CONAES (2004) confirma esses princpios ao
preconizar a avaliao como abrangente e forte de
aperfeioamento acadmico, recuperando o escopo
essencial do processo avaliativo. Assim sendo, as dez
dimenses relativas ao desenvolvimento do ensino
da graduao podem ser identificadas no Quadro 1:
AS 10 DIMENSES PROPOSTAS PELO SINAES NO MBITO
AVALIAO INSTITUCIONAL
D-01 A Misso e o Plano de Desenvolvimento Institucional.
A poltica para o ensino, a pesquisa, a ps-graduao, a
D-02 extenso, a produo acadmica, as bolsas de pesquisa,
de monitoria e demais.
A responsabilidade social da instituio, considerada
especialmente no que se refere a sua contribuio em
D-03 relao incluso social, ao desenvolvimento econmico
e social, defesa do meio ambiente, da memria cultural,
da produo artstica e do patrimnio cultural.
D-04 A comunicao com a Sociedade.
As polticas de pessoal, as carreiras do corpo docente e
D-05 do corpo tcnico administrativo, seu aperfeioamento,
desenvolvimento profissional e suas condies de trabalho.
104
Organizao e Gesto da Instituio, especialmente
funcionamento e representatividade dos colegiados, sua
D-06 independncia e autonomia na relao com a mantenedora,
e a participao dos segmentos da comunidade universitria
nos processos decisrios.
Infraestrutura fsica, especialmente a de ensino e de
D-07
pesquisa, biblioteca, recursos de informao e comunicao.
O planejamento e avaliao, especialmente os processos,
D-08
resultados e eficcia da autovaliao institucional.
D-09 As polticas de atendimento aos estudantes.
Sustentabilidade financeira, tendo em vista o significado
D-10 social da continuidade dos compromissos na oferta da
educao superior.
Quadro 1: As 10 dimenses no mbito da avaliao insti-
tucional SINAES
Fonte: Brasil (2004)
Em virtude do que identificado e proposto pela
avaliao, Brando (2006) tem a avaliao como um
processo investigativo e que orientam as aes de
mercado das instituies de ensino superior no m-
bito privado. Portanto, esse processo permite s IES
consolidarem os parmetros de desenvolvimento de
seus indicadores e atributos estratgicos, permitindo
a atuao de modo a desenvolver suas competncias
essenciais e atingir seu pblico-alvo com eficincia.
Por meio dessas dimenses, a avaliao torna-
-se um instrumento impulsionador de mudanas no
mbito da educao e contribui para permear os con-
ceitos de gesto estratgica, baseada em indicadores
da educao superior. O que permite uma anlise e
a promoo de uma viso macromercadolgica das
perspectivas acadmicas e promovendo subsdios
DA
para a determinao de indicadores de gesto.
Sob as orientaes descritas em suas finalidades,
a avaliao torna-se fundamental na construo de
um processo de criao de valor voltado s atividades
acadmicas. O que promove o respeito identidade
da instituio e sua autonomia diante dos rgos
consultivos e reguladores de suas aes, os quais
orientam e desenvolvem todo o processo.
Corroborando os princpios da avaliao da
educao superior, o Conaes (2004) apresenta as
finalidades do processo avaliativo no Quadro 2:
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSDEU
 $V)XQo}HV$GPLQLVWUDWLYDVHDV3UiWLFDV*HUHQFLDLVQD(GXFDomR6XSHULRU3ULYDGD

superior, elencando mtodos e sistemas que permitem

Ultrapassa a simples preocupao com desempenhos ou
rendimentos estudantis, buscando os significados mais amplos da compartilhar experincias, ferramentas e processos
formao profissional. que ensejem a construo do conhecimento. Nessa
Explicita a responsabilidade social da educao superior, preposio, as construes terico-metodolgicas no
especialmente quanto ao avano da cincia, formao da sentido de sedimentar as prticas gerenciais concretas,
cidadania e ao aprofundamento dos valores democrticos.
se confirmam por meio de mtodos consolidados e
Supera meras verificaes e mensuraes, destacando os
convalidados a partir da contribuio bibliogrfica e
significados das atividades institucionais, no apenas do ponto
de vista acadmico, mas tambm quanto aos impactos sociais, pelo retrato contemporneo das bases estruturantes
econmicos, culturais e polticos. da educao superior.
Aprofunda a ideia de responsabilidade social no desenvolvimento As funes administrativas, nesse sentido, passam
da IES, operando como processo de construo, com participao
a consolidar um modelo estrutural, tcnico e metodol-
acadmica e social e no como instrumento de checagem e
cobrana individual. gico que contribui no fato de proporcionar perenidade
e competitividade, com a estrutura das instituies que
Valoriza a solidariedade e a cooperao e no a competitividade
e o sucesso individual. atuam no segmento privado. Desse modo, as prticas
gerenciais que consolidam os objetivos sob a gide do
Quadro 2: Finalidades do processo de Avaliao Institucional
planejamento, organizao direo e controle deter-
Fonte: Conaes (2004)
minam a uma percepo estratgica e conjuntural do
mercado da educao superior, determinando aes
Nas IES privadas, baseado nos pressupostos de
que mantenham uma relao constante entre a insti-
desenvolvimento e posicionamento institucional, o
tuio e seus stakeholders.
processo de AVALIES, tambm chamado de Avalia-
Com a contribuio das investigaes, possvel
o Institucional Interna, permite a oportunidade de
identificar que a funo planejamento se configura
analisar a satisfao da comunidade acadmica em
na estrutura da educao superior privada a partir da
relao s dez dimenses propostas pelo SINAES. O
aplicao de metodologias que permitam realizar um
que fornece subsdios e indicadores que permitem ao
estudo significativo da conjuntura acadmica, admi-
corpo dirigente operacionalizar planos de ao que
nistrativa e social da instituio, inserindo-a em um
promovam o desenvolvimento da Instituio. Contri-
contexto dinmico e flexvel a partir dos conhecimentos
buindo para o desenvolvimento de processos de gesto
construdos com base nas informaes coletadas em
que possam ser considerados eficazes e permitam a
uma anlise conjuntural. Entre outros aspectos, isso
consecuo de seus objetivos perante o mercado.
permite a construo de uma estrutura de conhecimen-
tos que consolida a atividade da instituio no sentido
de atender aos ensejos do ambiente na qual ela se
5 CONSIDERAES FINAIS
insere. A partir dessa orientao, a instituio passa a
solidificar seu modelo gerencial a partir de prticas que
A educao superior, em uma abordagem epis-
determinem aes sistmicas e concretas, delineando
temolgica, parte do pressuposto que direciona a
objetivos factveis e que contm com a contribuio
formao de agentes capacitados a refletir de modo
sustentvel da comunidade acadmica.
sistmico na orientao construtivista de uma nova
J a funo direo se d por intermdio da
sociedade. Sob esse contexto, Melo (2002) destaca o
gesto por competncias, constituindo esforos que
aspecto colaborativo da universidade no sentido de
permitem identificar os grupos de comportamentos que
promover a qualificao do entorno no qual ela est
determinam o posicionamento orgnico da instituio,
inserida. Contudo, para que tal fato se consolide, h
determinando as bases funcionais das atividades geren-
de se observar os dispostos constitucionais inerentes
ciais. Nessa conjectura, est prtica permite tambm
ao exerccio do ensino superior, especificamente na
a construo das bases estruturantes dos cargos e
observncia de seus aspectos gerenciais.
funes inerentes ao desenvolvimento das operaes
Os aspectos estruturantes da pesquisa permitem
institucionais, convergindo esforos para qualificar os
elucidar as evidencias empricas sobre a consolidao
agentes responsveis pelo desenvolvimento das ativi-
das funes administrativas no mbito da educao
dades da instituio.

5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSDEU 105
7KLDJR+HQULTXH$OPLQR)UDQFLVFR$OH[DQGUH0DULQR&RVWD$GHOFLR0DFKDGRGRV6DQWRV$OH[DQGUH0RUDHV5DPRV
Por fim, cabe a avaliao institucional delimitar
aes que coadunem na estruturao da percepo
sobre as funes organizao e controle, j que o
processo encabeado pelo SINAES complexo e di-
nmico, determinando a possibilidade de constituir um
modelo de gesto aplicado estrutura das instituies.
Em seu escopo, tal como elenca o MEC (2009), o
processo trata de uma retrica reflexiva, o qual busca,
entre outros aspectos, sustentar um modelo que pro-
mova a integrao e a proatividade institucional sob
a orientao de pressupostos relevantes construo
de um sistema avaliativo, que, por sua vez, ensejava a
estruturao dos compromissos sociais das instituies,
por meio da consolidao de seus valores sustentados
na busca constante da construo de sua identidade
por meio de uma reflexo democrtica e autnoma.
Com base no retrato proporcionado pela inves-
tigao, parte-se do pressuposto de que as prticas
gerenciais convergentes a consolidao das funes
administrativas no mbito das instituies de educao
superior que atuam no segmento privado permitem a
construo de uma estrutura semntica. Nesse sentido,
com base na contribuio das prticas de planeja-
mento, possvel fixar objetivos concretos, conhecer,
analisar e solucionar problemas e determinar prticas
de estruturao interna a externa que permitam a
atividade em um cenrio dinmico.
funo direo cabe a proposta de comunicar,
dirigir e motivar as pessoas com o auxlio da gesto
por competncias, determinando os principais conhe-
cimentos, habilidades e atividades que consolidam a
identidade institucional. Desse modo, a identificao
das competncias essenciais da instituio permite um
direcionamento nico em funo das expectativas mer-
cadolgicas e estruturais e permite um posicionamento
ativo frente aos desafios apresentados pelo ambiente
no qual a instituio se situa. Destarte, as funes
administrativas de organizao e controle fundam-se
no processo de avaliao institucional, o qual tem a
prerrogativa de promover a organizao e a alocao
de recursos, alm de mensurar, avaliar e comunicar os
resultados institucionais.
106
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