Permite alcanzar los objetivos personales:

Motivar, liderar, guiar, influir, persuadir

Capacidades interpersonales:

Se refiere a las interacciones con otras personas o personalidades, ya que son un conjunto de
conductas emitidas por una persona en situacin social, que expresa y recibe opiniones,
sentimientos y deseos, que conserva, que defiende y respeta los derechos personales, de modo
adecuado aumentando la probabilidad de reforzamiento y disminuyendo la probabilidad de
problemas en las relaciones con los dems.

Conocimiento disciplinar:

Son los saberes de que dispone una sociedad que corresponde a los diversos campos del
conocimiento, en forma de disciplinas. Estos se transmiten en los cursos departamentos de
formacin.

Fragmentacin:

Es un proceso en el cual un objeto, contexto, grupo social o hasta la misma sociedad grande se
divide en diversas partes.

Gestin:

Es el conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto.
La gestin es tambin la direccin o administracin de una compaa o de un negocio. Sin olvidar
que la gestin tiene como objetivo primordial el conseguir aumentar los resultados ptimos de
una compaa.

Jerarqua:

Es la forma de organizacin que se le asignar a diversos elementos de un mismo sistema, que

pueden ser personas, animales etc. Ascendentes o descendente por criterios de clase, poder,
oficio, categora o cualquier otro tipo que se nos ocurra.

Mandos medios:

Son aquellos ejecutivos de bajo perfil, pero que cumplen con un rol clave en el funcionamiento de
la empresa. En general quienes mejor saben cmo funciona la compaa. Tambin saben a quienes
recurrir para pedir recursos, habilidades necesarias para el xito de todos los proyectos de la
empresa.

Preproject:

Consiste en un estudio, donde una definicin inicial del proyecto de desarrolla a grandes rasgos, lo
que demuestra que el proyecto es viable e identificar como el proyecto debe estructurarse con el
fin de entregar los beneficios esperados de la misma.

Habilidad para Knapp:

Habilidad es la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados
previstos con el mximo de certeza, con el mnimo de dispendio de tiempo y economa y con el
mximo de seguridad.

Objetivo principal: es que el directivo conozca, analice, descubra, y desarrolle sus habilidades para
alcanzar determinados objetivos.

Tipos de habilidades:

Tcnicas: corresponden al dominio de las habilidades que son necesarias para el desarrollo de una
profesin. Se relaciona con el conocimiento y experiencia en el manejo de procesos, tcnicas o
herramientas especficas de una profesin.

Habilidades interpersonales: corresponden a la habilidad para trabajar de manera eficiente en un

grupo de trabajo.

Habilidad conceptual: se refiere a las habilidades para tener una visin completa de la
organizacin.

Habilidades humanas: consiste en la capacidad de trabajar con personas.

Habilidades de conceptualizacin: se refiere a la capacidad para identificar el panorama general de

una situacin.

Importancia de las habilidades:

Consiste principalmente en que las habilidades que posea el directivo depender los resultados
que logre su rea de trabajo, as como su contribucin al logro en su rea de trabajo, asi como su
contribucin al logro de los objetivos de la empresa.

Trinomio para lograr un directivo exitoso: saber hacer, saber ser, saber conocer.

Como gestiono proyectos.

Objetivo: aplicar un cuidadoso proceso de gestin que tenga como
consecuencia el tener un punto de trabajo de gran calidad y alto nivel de
servicio. Implica diversas tcnicas de planificacin, anlisis y control, sin dejar
de lado las de recursos humanos, los aspectos financieros y presupuestarios
como tambin los logsticos.
Discontinuo: no perdura en el tiempo, es decir tendr un da de inicio y un da
de termino.
Dinmico: avanza hacia su consecucin, y en ese avance se puede encontrar
con obstculos inesperados.
Evoluciona: conforme se avanza se hace imprescindible revisar plazos y
recursos.
Cliente: se realiza a peticin de alguien, el cual puede ser interno o externo.
nico: en cada proyecto habr caractersticas que lo diferencien de otros.
Incluso cuando el trabajo fuese similar a otro.
Tiempo: hay un plazo de tiempo en el que se espera que el proyecto se haya
concluido.
Intervencin: la intervencin de especialistas no puede ser desarrollada por
una sola persona, ya que un proyecto es una operacin compleja.
Coste: debe llevarse a cabo una administracin compleja, de no ser as,
impide juzgar objetivamente si al final ha merecido la pena llevarlo a cabo o
no.
Propuesta: la mayora de los aspectos del proyecto suelen venir plasmados
en un documento.
Tipos de habilidades en proyectos:
Capacidad de trabajo en equipo.
Orientacin a la consecucin de resultados.
Habilidad de comunicacin interna tanto oral como escrita.
Capacidad de automotivacin y heteromotivacin.
Manejo creativo de conflictos.
Flexibilidad y apertura de nuevas ideas.
Toma decisiones rpida.
Alta tolerancia a la frustracin.
Capacidad para autoajustar el proyecto al tiempo y presupuesto
econmico.
Habilidad de negociacin tanto interna como externa.
Capacidad de trabajo bajo presin.
Capacidad de organizacin.
Habilidad de liderazgo.
Estructura de proyecto:
Planeacin: es un proceso mediante el cual determinaremos hacia donde
queremos dirigirnos, con qu medios, que pasos debe seguir y en cuanto
tiempo. Implica pensar con anticipacin en las metas y acciones y basar esos
actos en algn mtodo, plan o lgica. Los planes presentan los objetivos de la
empresa y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos.
Organizacin: aqu es necesario determinar a qu personas o reas les
corresponde cumplir con ello, definir las lneas de autoridad, responsabilidad
y coordinacin as como delimitar las relaciones de comunicacin, esto es la
organizacin.
Control: en esta etapa es la que nos permite verificar las actividades con el fin
de asegurarnos de lo que se est llevando a cabo tal y como se ha planeado,
as como tambin corregir cualquier desviacin.
ADMINISTRACION DEL TIEMPO
El tiempo es uno de los ms valiosos recursos con los que contamos y es un
recurso no renovable.
Saber administrar y gestionar el tiempo en el trabajo resulta beneficioso
porque permite la optimizacin de las funciones asi como la eliminacin de
los tiempo muertos.
La planificacin del tiempo y la adquisicin de hbitos que incrementan la
eficacia y la eficiencia en el trabajo es hoy una de las herramientas bsicas en
la formacin de directivos, ya que este recurso representa una gran
peculiaridad por ser el recurso ms profundo y general.
Herramientas conceptuales bsicas:
La identificacin de nuestros principales puntos de perdida de tiempo, para
poder combatirlos.
La clarificacin de nuestros objetivos para tener ms claro lo que queremos
conseguir.
La gestin del tiempo permite:
Reducir y evitar el estrs
Obtener una visin de nuestras actividades de manera eficaz.
Tener tiempo libre.
Alcanzar los objetivos.
Mala asignacin de tiempo a las tareas: se constata con la ley de Pareto ya
que se dice que el 80 % del tiempo se consume en tareas de escasa
importancia y productividad, mientras que a los asuntos importantes se les
asigna solo un 20 %. Lo esencial absorbe poco tiempo, lo accesorio mucho.
Insuficiencia: todos decimos que no tenemos tiempo, pero todo tenemos el
mismo tiempo que hay. Por lo que la insuficiencia es un problema imposible.
Fragmentacin: pocas veces le dedicamos el tiempo necesario y en forma
continuada a un asunto. Lo que nos lleva a fragmentar el asunto y el tiempo.
Segn la ley de Carison todo trabajo interrumpido es menos eficaz y
consume ms tiempo que si se realizar de manera continua.
Irregularidad: el trabajo no siempre fluye de forma uniforme.
Principales caractersticas del tiempo son (Huerta 206)
Equitativo: este se reparte de forma razonable, ya que todos tenemos
las mismas horas en cada jornada.
Inlastico: el tiempo no puede acumularse, ahorrarse o tomarse
prestado.
Indispensable: cualquier cosa que hagamos forzosamente debemos
pagarla con el tiempo.
Inexorable: el tiempo fluye en un solo sentido y no podemos
cambiarlo.
Ladrones del tiempo
Cuando no terminamos las actividades que tenamos pensada para
nuestra jornada laboral, a menudo se debe a que hemos tenido
interrupciones o impedimentos. Y en muchos casos nosotros somos los
responsables de estos impedimentos. Estos factores que trastocan y
perturban nuestro tiempo son los ladrones de tiempo.
*telfono, correspondencia, lecturas, traslados de casa a la oficina.
Como gestionar correctamente el tiempo: propios, concretos y especficos,
pocos y muy importantes, medibles, incluyen plazos, actividades.

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

Conflicto: son discrepancias entre dos o ms personas, es un proceso que se
origina cuando una persona percibe que otra ha frustrado o est a punto de
frustrar algunos de sus objetivos o intereses.
Gestin de conflictos: es manejar o conducir una situacin problemtica,
buscando una posible solucin a un problema presentado.
Clima: es la forma en que es tratado el conflicto, la reaccin que se tiene ante
esta problemtica.
Visin creativa: Consiste en no enfocarnos en solucionar los problemas en
curso, si no atajar los problemas futuros que puedan presentarse y actuar
sobre futuras fuentes de conflicto.
Negociacin: es un proceso de comunicacin dialctica mediante el cual dos
partes que se necesitan mutuamente y cuyos intereses estn enfrentados o
son complementarios, pretenden llegar a un acuerdo que satisfaga dentro de
lo posible los intereses de ambas.
Comunicacin: es un proceso que permite el intercambio de ideas,
emociones y experiencias que conforman las actitudes conocimientos,
sentimientos y conductas a lo largo de nuestra vida.
PARA QUE COMUNICARSE ASERTIVAMENTE
6 CUALIDADES DE COMUNICACIN EFICAZ.
1. Claridad interna en transmisor.
2. Apertura y capacidad en el receptor.
3. Que no existan ruidos o impedimentos tanto fsicos como psicolgicos.
4. Ausencia de temores y prejuicios.
5. Manejo de un mismo lenguaje y contexto psicosocial.
6. Expresin clara y precisa de los mensajes.
ENTABLAR UNA COMUNICACIN.
Sintona: Consiste el leer las emociones, sentimientos y necesidades de las
dems personas mediante la interpretacin literal y entre lneas de mensajes
verbales complementada con la captacin de las seales no verbales.
Sincrona: intercambio de mensajes verbales, seales no verbales, emociones
e intenciones. Cuando se presenta este intercambio se da de manera
sincronizada pues la empata surge inmediata e irremediablemente haciendo
que las personas se sientan a gusto y cmodas.
Influencia: el interlocutor debe percibir la necesidad de aceptar tu influencia.
Ser influyente requiere tacto para evitar lastimar la susceptibilidad y caer en
la orden o la coercin.
FORMA DE COMUNICARNOS.
1. HABLA REAL: exige habilidades adicionales, convierte los hechos en
historias selecciona los hechos de acuerdo a los intereses de los
oyentes y cautiva la atencin con recursos como metforas
explicaciones, motivaciones, fbulas y moralejas. Este tipo de habla
demanda conocimientos, compromiso y determinacin para establecer
una slida conexin humana.
2. HABLA DE ROL: se apega a patrones oficialistas de discurso, describe
solo el hecho, pretende demostrar precisin informativa y se limita a lo
que se dice a hechos comprobables. Esta habla es propia de las
personas que tienen una gran capacidad retentiva para aprender de
memoria sus parlamentos.

Comunicarse de manera efectiva requiere identificar los niveles de

concentracin del leguaje, los cuales son:
1. NIVEL ABSTRACTO: (alto nivel)
1. Descripciones generales
2. Definiciones a gran escala
3. Se aplica al explicar un tema en toda su extensin.
2. NIVEL CONCRETO.( bajo nivel)
3. Conceptos particulares
4. Incluye resmenes y sntesis.
QUE ES LA ASERTIVIDAD?
Es la capacidad de expresar nuestras necesidades, deseos, opiniones,
sentimientos y creencias de forma honesta, directa y apropiada de tal
manera que nos podamos sentir satisfechos con nosotros mismos.
TIPS PARA UNA COMUNICACIN ASERTIVA.
*COMPONENTES VERBALES.
-voz modulada
-habla fluida-
-Sin vacaciones-
-Sin silencios
Omitir gestos y posturas que transmitan inseguridad.
*VENTAJAS PARA LAS PERSONAS*
-te sentirs ms satisfecho
-existen mayores posibilidades de obtener resultados satisfactorios.
-reduce el nivel de estrs.
VENTAJAS PARA LAS EMPRESAS*
-tendrs una plantilla laboral ms segura y competente.
-departamentos y personas colaborando en equipo y con mayor flexibilidad.
-las cuestiones se resuelve en primera instancia, antes de convertirse en
problema a largo plazo.
TRES PASOS BASICOS PARA LA ASERTIVIDAD.
*ESCUCHAR ACTIVAMENTE: al escuchar atentamente se demuestra
compresin sobre la situacin. Este paso obliga a concentrarse de plano en la
otra persona.
*DECIR LO QUE OPINAS
Este paso permite expresar los propios sentimientos o pensamientos.
*DECIR LO QUE DESEAS
Es el paso esencial para que se pueda indicar que accin o resultado se
desea. Debes hacerlo sin insistir ni vacilar.
ASERTIVIDAD EN EL TRABAJO
Para lograr ser asertivo en esta rea, es necesario poseer una orientacin
activa y fijarte metas que aumenten tu autoestima. Cuanto ms te muestres
asertivo en el trabajo y ms demuestres quien eres, ms satisfacciones
obtendrs.
QUE DEBES DE TENER PARA LOGRAR UN ASERTIVO.
*orientacin activa: medir las metas de trabajo y los pasos para conseguirla.
*capacidad para hacer el trabajo.
*control de ansiedades y temores.
*buenas relaciones interpersonales en trabajo.
*el arte de negociar.
Los conflictos suelen presentarse en diversos espacios en los que nos
desarrollamos a diario; entre ellos se encuentra el mbito laboral.
Existen diferentes razones por las cuales se presentan conflictos en nuestro
trabajo, por ejemplo rivalidad entre puestos de trabajo Quin hace mejor su
trabajo? A quien le paga mejor, existen preferencias por los altos mando?, A
quien le deja mayor trabajo?
Los conflictos son discrepancia entre dos o ms personas, es un proceso que
se origina cuando una persona percibe que otra persona ha frustrado o est a
punto de frustrar algunos de sus objetivos o intereses.
El conflicto es un desacuerdo entre dos o ms personas, el cual surge porque
las personas involucradas identifican que sus intereses o ideas incompatibles
con las de los compaeros, por ende, compiten por tener la razn y
desarrollar lo que ellos consideran adecuado en la empresa.
DOS TIPOS DE CONFLICTO DE ACUERDO CON THOMAS K.W 1976 CITADO EN
PUCHOL.
Conflicto de procedimiento: nos habla de las problemticas que
pueden surgir por que se dieron o entendieron mal las instrucciones
acerca de alguna actividad por desempear y por ende se ejecutaron
de manera indebida.
Conflicto de jerarqua: surgen por la indiferenciacin de mandos y
rivalidad sobre quien tiene ms poder o toma de decisiones.
Conflicto de conocimientos: este suele presentarse entre compaeros
porque algunos estn ms preparados o tienen mayor nocin acerca
de la informacin con la que deben disponer acerca de su trabajo.
 Conflictos grupales: consiste en rivalidades entre compaeros,
comparando sus metas o trabajo realizado, al comparar los resultados
concluyen quien realizo de mejor manera su trabajo.
SEGN PUCHOL (2006) EXISTEN DOS VARIANTES QUE PUEDEN ORIGINAR
LOS CONFLICTOS DENTRO DE UNA EMPRESA, ESTOS SON INTERNOS Y
EXTERNOS.
*Motivos internos: tiene que ver de manera especfica con las acciones y
comportamientos del trabajador como persona.
-Lucha: se refiere a la forma en que el trabajador compite con sus
compaeros, con el fin de ascender. En esta parte interviene el ego de la
persona por querer tener un mayor papel en la empresa o superar a sus
compaeros.
-Poder: cuando un trabajador se obsesiona por ascender, por darse a notar
en su equipo de trabajo y de esta forma destacar en el mismo.
-Relaciones: esto podra afectar las relaciones lo cual es otro motivo de los
conflictos en el trabajo. Las relaciones son la forma en como los trabajadores
interactan con sus compaeros de un rango igual o superior. Intentando
conseguir un ascenso, por medio de ellos.
-Estructura: esto se refiere a la organizacin jerrquica de los trabajadores de
acuerdo a las funciones y mando de la misma empresa, pudiendo dar lugar a
que exista inconformidad por los trabajadores y desacuerdos por las
funciones de los mismos.
*Razones externas: Se refiere a problemticas originadas algunas veces por
las polticas de la empresa, entre otros factores. (Presin competitiva y
tecnolgica)
-Poltica de la empresa: se refiere al funcionamiento de la empresa, cundo
existen cambios de jefe, cambio de procedimientos o la llegada de nuevos
empleados, que podran afectar la organizacin dentro de la empresa.
-Presin competitiva: Existe alguna empresa que tenga el mismo giro y
ofrezca mayor calidad o precio en sus productos, por ende, la empresa exige
ms a los trabajadores y estos se encuentran ms presionados.
-Tecnologa: es una razn originaria de conflictos, ya que los trabajadores
que no dominan o no tienen algunos conocimientos previos al uso de medios
tecnolgicos pueden sentirse menos que sus compaeros.
*Identificacin de la problemtica: Realizar diagnstico, Anlisis y
posteriormente proponer una solucin.
SEGN BLAKE Y MOUTON EXISTEN DOS TIPOS DE CLIMA.
FAVORABLE:
El clima es la forma en que es tratado el conflicto, la reaccin que se tiene
ante esta problemtica, tu como directivo debes procurar generar un clima
favorable con las personas relacionadas en el problema, con el fin de obtener
la confianza de los compaeros y poder llegar una negociacin solucin de
forma colaborativa.
DEFENSIVO:
Como su nombre lo indica, es estar a la defensiva, cuando puedes actuar de
manera incorrecta y no dejar que las personas expliquen la forma en que se
desarroll el conflicto, al generar esto se pierde toda la confianza en los
compaeros no ser posible llegar a una solucin.
Durante el conflicto es necesario evitar: frases amenazadoras, bromas y
sarcasmo, preguntas hostiles.
VISION CREATIVA.
De BONO (1998) define la visin creativa como el no enfocarnos en
solucionar los problemas en curso, sino en preveer los problemas que
pudieran presentarse y actuar sobre futuras fuentes de conflictos.
Es decir como directivo no debes esperar a que los problemas se presenten o
crezcan cada da ms. Para ello es importante que constantemente realices
revisiones de que tu empresa est funcionando de manera adecuada,
cambiar estrategias o mtodos constantes para evitar la presencia de algn
conflicto.
FASES PARA LA GESTION DE CONFLICTOS:
Evaluacin: tomarse el tiempo para calmarse y evaluar la situacin, reunir la
informacin o la documentacin apropiada, valorar los puntos en lo que se
est o no dispuesto a ceder.
Aceptacin: escuchar lo que las partes tienen que decir, tratar de mantener
la objetividad.
Actitud: Evitar recurrir a estereotipos o prejuicios, tratar de mantener la
objetividad.

Accin: Controlar el lenguaje verbal y no verbal, no prometer nada que no

se pueda cumplir.
Anlisis: Asegurar que se ha plateado y considerado los intereses de todas las
partes, resumir y aclarar decisiones.
NEGOCIACION
De acuerdo con Guillermo Snchez en (Puchol) 2006: la negociacin es un
proceso de comunicacin dialctica mediante el cual dos partes que
necesitan mutuamente y cuyos intereses estn enfrentados o son
complementarios, pretenden llegar a un acuerdo que satisfaga dentro de lo
posible los intereses de ambas. Es decir la negociacin es un proceso que se
lleva a cabo por medio de dialogo.
PASOS PARA LA NEGOCIACION.
1. Cul es tu objetivo?
2. Cules son tus metas?
3. son alcanzables?
4. sale perjudicada la otra parte con tus exigencias?
5. Hasta donde estas dispuesto a ceder
?
Tipos de negociacin: distributiva (Ganar-perder )e integrativa (ganar-ganar)
Poder, tiempo e informacin.
Para preparar una negociacin es importante identificar los siguientes
elementos:
1-Repasa el recorrido.
2-sobre que estas negociando.
3-Objetivos claros
4-Planifica concesiones
DOS TIPOS DE NEGOCIACION
NEGOCIACION COMPETITIVA: no es flexible, es muy exigente, no suele
escuchar a la otra persona, amenazas, no muestra respeto.
NEGOCIACION COOPERATIVO: eficaz, flexible, (ganar-ganar),
GUILLERMO SANCHEZ (2006) MENCIOA 5 ZONAS DE OBJETIVO:
1-Utpica: se intenta conseguir el mximo posible de la otra parte.
2-Ideal: no es la zona utpica en la que la ganancia seria absoluta, pero aun
as se obtiene un beneficio elevado.
3-Equilibrio: Es la zona de ganar- ganar. Esta es la zona por excelencia de
negociador cooperativo, aqu se busca el equilibrio entre ambas partes.
4-Minimo: se puede seguir negociando incluso cerrar un trato. Se puede
perder un poco ms de lo que se tena planeado.
5-Ruptura: esta zona es fundamental tenerla clara, aqu es donde se deja de
negociar.
TACTICAS DE NEGOCIACION
COMPETENCIA: siempre debes tener la informacin acerca del oponente y
sobre todas las alternativas.
GANAR TIEMPO: el hecho de ganar tiempo te puede ayudar a formular una
estrategia o librarte de tensiones acumuladas durante el proceso negociador.
FINGIR RETIRADA: Fingir que no te interesa seguir negociando. Esta tctica
es recomendable cuando te encuentras cerca de una zona de ruptura.
DESTACA TUS EXITOS
Sin exagerarlos, puedes destacar y vender tus logros.
PLANTEA EXIGENCIAS: consiste en presentar varias exigencias de lo que te
interesa tratar en concreto.
DA LA RAZON A LA OTRA PARTE.
Con el fin de aliviar tensiones y de fomentar acercamiento, conviene dar algo
de razn a la otra parte.
LENGUAJE CORPORAL
Sntomas somticos: sudor, voz temblorosa, enrojecimiento o palidez.
Posturas de cansancio, de acercamiento, se separacin, de rechazo.
Sonido, silencio.
Gestos: asentamientos, defensa, inters, esfuerzo.
Expresiones faciales: asentamiento, sonrisa, desagrado.
Expresiones tctiles: me toca/ no me toca.
Proxemia: se aproxima a m, rehye.
COMO MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO PARA FAVORECER EL DESEMPEO DE LOS
TRABAJADORES

ESFUERZO DISCRECIONAL: es todo esfuerzo que de manera espontnea, realiza un empleado por
encima del nivel mnimo requerido para conservar su puesto de trabajo.

Motivacin: es el estado emocional que se genera en una persona como consecuencia de la

influencia que ejercen determinados motivos en su comportamiento.

Trampas psicolgicas: errores bsicos de procedimientos al tomar decisiones que pueden ser
causados por la mente o por la costumbre.

TIPOS DE DECISIONES

De contratacin: Se toman al asignar responsabilidades.

De emergencia: No tienen precedente, deben ser instantneas.
Estratgicas: Se hacen al planear, considerando la misin y la visin.
Funcionales: Se hacen al formar un equipo de trabajo, segn aptitudes.
Operativas: En ellas se eligen procedimientos.
Irreversibles: comprometen de manera irrevocable ya que no existe forma de volver atrs.
Reversibles: Resultado de reconocer un error al principio de proceso. Son tiles cuando se
considera que las circunstancias pueden cambiar y que podra ser necesaria una
modificacin.
 Actitudes que facilitan el proceso de toma de decisiones

1- Al escuchar a los dems:

* escuchar con paciencia

*exponer el propio punto de vista de una manera racional y comprensible.

*no cerrarse a las consultas de los dems.

*ofrecer oportunidades para que los otros se expresen.

2- para minimizar riesgos:

*toma en cuenta todas las responsabilidades.

*analizarlas todas a fondo.

*evaluar y comprobar las probabilidades.

*Tener margen de flexibilidad en la aplicacin del programa.

3- Para abordar todos los temas.

*Considerar todos los temas.

*considerar objetivamente.

*enfocarse en forma racional y no meramente emocional.

*identificar que temas se repiten.

El trabajo de un directivo est compuesto por una serie de responsabilidades de carcter general
o limitadas a un rea de actividad. Los problemas que se le presentan son distintos tipos:

PROBLEMAS HABITUALES: previsibles y peridicos contenidos en la descripcin del

puesto, como sera conseguir que la empresa sea rentable, que los costes financieros no
excedan de tanto, entre otros.
PROBLEMAS IMPREVISTOS O NO PLANIFICADOS: como accidentes, catstrofes, huelgas,
limitaciones legales a la actividad de la empresa etc.
PROBLEMAS NO HABITUALES: que quiz se presenten una sola vez en la vida profesional
del individuo, como podra ser la necesidad de un cambio tecnolgico radical, una salida
de Bolsa, una fusin o la absorcin de otra empresa del mismo sector.
PEQUEOS PROBLEMAS DEL DIA A DIA: una inspeccin de trabajo que ha encontrado
alguna irregularidad en la cotizacin, una reunin a la que se tiene que asistir
imperativamente y que ha sido convocada en el ltimo momento etc.

COMO PRIORIZAR

Hay asuntos que son muy urgentes, pero poco importantes; hay otros que son importantes, pero
poco urgentes; otros son urgentes e importantes y por ultimo otros no son ni importantes ni
urgente.
Por lo cual, al priorizar deberas identificar el tipo de problema al que enfrentas y posteriormente
combinar la urgencia del problema con su importancia, para que la solucin sea dada en tiempo
adecuado.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1- Indicar temas: que hay que decir

2- Hacer anlisis: cuales son las opciones
3- Evaluar opiniones: cuales son las ventajas y desventajas.
4- Identificar opciones: cul es la mejor opcin.
5- Poner en prctica: que medidas hay que tomar.

CONSEJOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

De acuerdo con Huerta (2006) la toma de decisiones en cada caso es distinta a los dems, lo cual
se debe en gran medida a sus implicaciones y las circunstancias.

1- Se debe tener acceso a una informacin precisa y detallada

2- Es necesario tomar en cuenta las objeciones.
3- Correr un riesgo conocido y aceptable es mejor que arriesgarse con algo desconocido.
4- Siempre es mejor reflexionar en lugar de tomar una decisin apresurada.
5- Hay que cuestionar todos los supuestos.
6- Las nuevas ideas tienen tanto valor como las otras; pero no hay que adoptarlas solo por su
carcter novedoso.
7- Conviene anotar los conceptos o temas que no han quedado claros.
8- Es ms probable que las decisiones desagradables sean aceptadas si los datos se
presentan de manera positiva.
9- Cuestionar las decisiones de un superior si parecen equivocadas.
10- Protestar amablemente si la interferencia de un supervisor es excesiva.
11- No aceptar una decisin solo para evitar discusiones.
12- No olvidar que hay que vender las decisiones a quienes toman la ltima.

METODO PROACT

El mtodo PROACT es llamado asi porque se conforma de 5 pasos: PROBLEMAS, OBJETIVOS,

ALTERNATIVAS, CONSECUENCIAS Y TRANSACCIONES.

PROBLEMAS: para definir el problema hay que empezar por anotarlo como se percibe, luego hay
que cuestionarlo y ponerlo a prueba.

OBJETIVOS: le permiten determinar qu informacin buscar, explicar o justificar a otros, por ello,
estos son los criterios de una decisin, determinar su importancia, el tiempo y esfuerzo.

ALTERNATIVAS: representan la gama de elecciones que uno tiene para buscar sus objetivos. Para
generar mejores alternativas djese guiar por sus objetivos. Nunca deje de buscar alternativas.

CONSECUENCIAS: asegrate de entender las consecuencias de tus alternativas antes de elegirlas.

Para hacer una eleccin acertada, se necesita comparar las ventajas y las desventajas de cada una
de las alternativas que se tienen, juzgando hasta que punto satisfacen los objetivos
fundamentales.

TRANSACCIONES: las decisiones importantes por lo general, persiguen objetivos contradictorios;

por ello es necesario hacer transacciones, esto es, sacrificar un poco de objetivo a cambio de
obtener un poco ms del otro. Cuantas ms alternativas considere y ms objetivos persiga, ms
transacciones tendr que realizar.

TOLERANCIA DE RIESGO
Esta expresa la voluntad de correr riesgos en buscar de tener mejores consecuencias y depende de
que tan significativo considerauno el resultado desfavorable en compracion con el resultado
favorable.

Cuando se asumen riesgos en als decisiones, hay unos puntos que siempre de debarian de tomar
en cuenta.

No se concentre nicamente en lo negativo, es decir, no descarta una alternantiva solo

por los problemas que esta podra traer;
No hay que exagerar ni hacer menos los positivos;
No porque una alternativa tenga mayor probabilidad no significa que habr de ocurrir;
No se un optimista necio, ya que no siempre ocurrir lo mejor y
No evite tomar decisiones arriesgadas por el hecho de ser complejas.

TRAMPAS PSICOLOGICAS.

Trabajar en el problemas que no es

No identificar los objetivos claves
No desarrollar una serie de buenas alternativas:
Pasar por alto consecuencias cruciales de las alternativas,
Prestar atencin inadecuada a las transacciones,
No hacer caso de las incertidumbre,
No tener en cuenta la tolerancia de riesgo y
No planear por anticipado cuando las decisiones estn vinculadas en el tiempo.
ESFUERZO DISCRECIONAL

Es todo esfuerzo que de manera espontnea, realiza un empleado por encima del nivel mnimo
requerido para conservar su puesto de trabajo.

MOTIVACION

Es el estado emocional que se genera en un persona como consecuencia de la influencia que

ejercen determinados motivos en su comportamiento.

TRAMPAS PSICOLOGICAS

Errores bsicos de procedimientos al tomar decisiones que pueden ser causados por la mente o
por la costumbre.

Se llama decisin a un juicio o eleccin entre dos o mas opciones. Como sabras, en la vida laboral
continuamente tienes y tendras que tomar decisiones , ya sea para solucionar problemas o para
aplicar medidas preventivas o correctivas.

TIPOS DE DECISIONES

DE CONTRATACION: se toma al asignar responsabilidades.

DE EMERGENCIA: no tienen precedente, deben ser instantneas.
ESTRATEGICAS: se hacen al planear, considerando la misin y visin.
FUNCIONALES: se hacen al formar un equipo de trabajo, segn aptitudes.
OPERATIVAS: en ellas se eligen procedimientos.
IRREVERSIBLES: comprometen de manera irrevocable ya que no existe forma de volver
atrs.
REVERSIBLES: resultado de reconocer un error al principio del proceso. Son tiles cuando
se considera que las circunstancias pueden cambiar o que podra ser necesaria una
modificacin.

PORQUE PRIORIZAR:

El trabajo de un directivo esta compuesto por una serie de responsabilidades de carcter general o
limitadas a un rea de actividad. Los problemas que se le presentan son de distintos tipos.

PROBLEMAS HABITUALES: previsibles y peridicos contenidos en la descripcin del puesto, como

seria conseguir que la empresa sea rentable, que los costes financieros no excedan de tanto,
entre otros.

PROBLEMAS IMPREVISTOS O NO PLANIFICADOS. Como accidentes, catstrofes, huelgas,

limitaciones legales a la actividad de la empresa etc.

PROBLEMAS NO HABITUALES. Que quiz se presentan una sola vez en la vida profesional del
individuo, como podra ser la necesidad de una cambio tecnolgico radical, una salida de Bolsa,
una fusin o la absorcin de otra empresa del mismo sector.
PEQUEOS PROBLEMAS DEL DIA A DIA. Una inspeccin de trabajo que ha encontrado alguna
irregularidad en la cotizacin, en una reunin al a que se tiene que asistir imperativamente y que
ha sido convocada en el ltimo momento etc.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Para tomar una decisin adecuada es recomendable seguir un procedimiento.

Identificar temas: que hay que decir?

Hacer anlisis: cuales son las opciones?

Evaluar opiniones: cuales son las ventajas y desventajas?

Identificar opciones: cuale es la mejor opcin?

Poner en practica: que medidas hay que tomar?

CONSEJOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

De acuerdo con Huerta (2006) la toma de decisiones en cada caso es distintos a los dems lo cual
se debe en gran medida a sus implicaciones y las circunstancias.

1. Se debe tener acceso a una informacin precisa y detallada.

2. Es necesario tomar en cuenta las objeciones.
3. Correr un riesgo conocido y aceptable es mejor arriesgarse con algo desconocido.
4. Siempre es mejor reflexionar en lugar de tomar una decisin apresurada.
5. Hay que cuestionar todos los supuestos.
6. Las nuevas ideas tienen tanto valor como las otras, pero hay que adoptarlas solo por su
carcter novedoso.
7. Conviene anotar los conceptos o temas que no han quedado claros.
8. Es mas probable que las decisiones desagradables sean aceptadas si los datos se
presentan de manera positiva.
9. Cuestionar decisiones de una superior si parecen equivocadas.
10. Protestar amablemente si la interferencia de un supervisor es excesiva.
11. No aceptar una decisin solo para evitar discusiones.
12. No olvidar que hay que vender las decisiones a quienes toman la ultima.

TOMA DE DECISIONES ACERTADAS (METODO PROACT)

EL METODO PROACT es llamado asi porque conforma 5 paso: problemas, objetivos, alternativas,
consecuencias y transacciones. Estos 5 pasos consideran 5 criterios fundamentales para ayudar a
ver con claridad tanto los aspectos tangibles como los intangibles de una situacin.

Problemas: para definir el problema hay que empezar por anotarlo como se le percibe, luego hay
que cuestionarlo y ponerlo a prueba.

Objetivos: le permite determinar que la informacin buscar, explicar o justificar a otros, por ello,
estos so los criterios de una decisin, determina su importancia, el tiempo y esfuerzo.
Alternativas: representan la gama de elecciones que uno tiene para buscar sus objetivos. Para
generar mejores alternativas djese guiar por sus objetivos. Nunca deje de buscar alternativas.

Consecuencias: asegrate de entender las consecuencias de tus alternativas antes de elegirlas.

Para hacer una eleccin acertada, se necesita compara las ventajas y desventajas de cada una de
las alternativas que se tienen, juzgando hasta qu punto satisfacen los objetivos fundamentales.

Transacciones: las decisiones importantes, por lo general, persiguen objetivos contradictorios: por
ello es necesario hacer transacciones, esto es, sacrificar un poco de un objetivo a cambio de
obtener un poco ms del otro. Cuanta ms alternativas considere y ms objetivos persiga, ms
transacciones tendr que realizar.

Al momento de tomar una decisin es importante considerar que se debe asumir un

riesgo y que existen algunos errores que deben evitarse.
TOLERANCIA DE RIESGO.

Esta expresa la voluntad de correr riesgos en buscar de tener mejores consecuencias y depende de
que tan significativo considera uno el resultado desfavorable en comparacin con el resultado
favorable. Cuando se asumen riesgos en las decisiones, hay unos puntos que siempre de deberan
de tomar en cuenta:

No se concentre nicamente en lo negativo, es decir, no descartar una alternativa solo por

los problemas que esta podra traer.
No hay que exagerar ni hacer menos los positivos,
No porque una alternativa tenga la mayor probabilidad no significa que habr de ocurrir.
No se optimista necio, ya que no siempre ocurrir lo mejor y,
No evite tomar decisiones arriesgadas por el hecho de ser complejas.

TRAMPAS PSICOLOGICAS.

Trabajar en el problema que no es,

No identificar los objetivos claves,
No desarrollar una serie de buenas alternativas,
Pasar por alto consecuencias cruciales de las alternativas,
Prestar atencin inadecuada a las transcciones,
No hacer caso de la incertidumbre,
No tener en cuenta la tolerancia de riesgos y
No planear por anticipado cuando las decisiones estn vinculadas en el tiempo.

MOTIVACION

La motivacin es el proceso que activa, orienta y dinamiza un comportamiento de acuerdo a un

objetivo:

Generacin: la motivacin debe generar a partir de la realizacin de una actividad.

Direccin: corresponde a los objetivos a alcanzar.
Intensidad: es el energa poder de accin que va a generar la motivacin.
Persistencia: es la continuidad en el tiempo.
Como los jefes siempre debemos motivar a nuestros colaboradores lo cual les permitir mejorar
sus condiciones laborales y ser mas comprometidos, lo que se vera reflejado en su trabajo, pero
sino se motivan, se puede generar un desnimo.

Motivar a alguien comprende diferentes etapas como generador de recursos y de energa. Y es

importante saber motivar al sujeto ya que la motivacin lo dinamiza permitindole dirigir su
comportamiento al logro de sus objetivos y centrarse en su trabajo.

Los objetivos de la empresa y el trabajador debern complementarse.

En cuanto uno se integra a un trabajo, firma un contrato psicolgico, en el que se compromete a

lograr los objetivos de la organizacin y esta se compromete a ayudarle al trabajador a lograr los
suyos. Cabe mencionar que este contrato es implcito.

MOTIVACION
Es la accin de estimular a los empleados con el objetivo de que obtenga un mejor rendimiento en
el logro de los objetivos de la empresa, ya que por medio de la motivacin se podr obtener
mejores niveles de desempeo, productividad, eficiencia, creatividad, responsabilidad y
compromiso por parte de los empleados.

La motivacin parte de la identificacin de un objetivo y un estimulo que inspira a la persona para

esforzarse en llegar al objetivo. La motivacin esta presente en cualquier mbito del ser humano,
como un mecanismo que le impulsa a actuar metas y objetivos.

La motivacin deber propiciar una participacin activa de los patrones y trabajadores, para
generar una respuesta positiva en ambos respecto a sus recomendaciones.

El reconocer el esfuerzo de la empresa y sus trabajadores inspira a sacar el mejor provecho de las
buenas prcticas y a multiplicar el esfuerzo por buscar ms y mejores.

MODELO HOMEOSTTICO
Este modelo seala que el ser humano siente necesidades de diferentes tipos, por lo que cuadno
una de las necesidades esta insatisfecha, este presenta una tensin carencia, pero si hay un
incentivo (cosa que sirve para satisfacer una necesidad), se genera una conducta motivada, lacual
busca apropiarse del incentivo. Si esta conducta es exitosa, se satisface la necesidad, de lo
contrario se genera frustracin.

El ser humano tiene la tendencia al equilibrio (homostasis), la cual consiste en una seria de
mecanismo que permite hacer frente a la frustracin, tales como: Ataque, rodeo y sustitucin.

TERORIAS DE LA MOTIVACION
Pirmides de las necesidades de Maslow.
 Necesidades fisiolgicas.: cuando una persona no tiene satisfecha estas necesidades
aceptara un trabajo bajo cualquier contrato.
Necesidades de seguridad.
Necesidades de pertenencia
Necesidades de estima
Necesidades de autorrealizacin

Para maslow, el ser humano es un ser anhelante. Por lo que la motivacin surge a partir de la
bsqueda de la satisfaccin de las necesidades.

Esta teora de Maslow es sobre todo conceptual, ya que se puede aplicar en casos generales,
aunque no en especficos.

TEORIA BIFACTORIAL (FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES) HEZBERG

Existen necesidades que cuando no se cubren generan gran insatisfaccin, pero cuando se cubren,
generan una moderada satisfaccin. Y hay otras necesidades que cuando no se cubren, se produce
una moderada insatisfaccin, pero cuando se cubren generan gran satisfaccin.

En la teora Bifactoria seala que los factores que motivan son diferentes a los que desmotivan. Y
que lo contrario de la motivacin es la no motivacin.

Teora higiene- motivacin

Teora de la motivacin laboral 2 parte

Teora X y Y
Las personas que pertenecen a la teora X son aquellas personas que no les gusta trabajar, por lo
cual deben de ser convencidas y controladas.

Y: son individuos autnomos y a los que, si les gusta trabajar, porque encuentran objetivos de
motivacin, los cuales estn ligados al reconocimiento.

Responsabilidad
Rendimiento
Motivacin
Beneficio personal
Liderazgo
Teora de la equidad (Adams)
Las personas se comparan con otras de su grupo, por ejemplo, comparan lo que dan y que reciben.

Teora de VROMM
Balanza: vale la pena hacer eso?

Expectacin: so capaz de hacer eso, no es muy difcil?

Instrumentacin: que gano, que me va a aportar?

SKINNER
Para estar motivado hay que tener un objetivo, una intensidad y un esfuerzo.

El motivo de la motivacin es tener una empresa productiva y rentable y tu participacin siempre

debe estar orientada a motivar a la gente de la empresa, para trabajar juntos en la adquisicin de
objetivos mutuo. Existen por lo tanto dos aspectos en los que debes trabajar.

1. Ganar la confianza de los trabajadores

2. Establecer una buena comunicacin, para captar y recibir abiertamente la informacin
relacionada con la buena prctica y poder dar retroalimentacin oportuna.

Importancia de la motivacin: un equipo de trabajo constituye la unin del esfuerzo, talento y

compromiso de varias personas, con diversas personalidades e intereses particulares.

TIPOS DE MOTIVACION
1- EXTRINSECA: lo que motiva es el beneficio obtenido como el resultado del desempeo de
laguna actividad. Se busca un resultado satisfactorio y evitar consecuencias desagradables.
2- INTRINSECA: parte de la satisfaccin que genera la tarea o conducta al ser realizada. Este
tipo de motivacin nace del propio individuo.
3- TRASCENDENTE: se obtiene por el beneficio o satisfaccin que obtiene un tercero o
porque este evita negativo para l.

El desempearse como jefe de departamento, supervisor, implica el saber coordinar equipos de

trabajo. Por ello. Es fundamental que unas de las habilidades de todo jefe sea el saber cmo
potenciar el trabajo el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo implica a un grupo de personas trabajando juntas en uno mismo proyecto.

Puede que cada miembro esta especializado en un rea determinada y cada uno es responsable de
un rea; solo si todos cumplen su funcin ser posible sacar adelante el proyecto.

El trabajo en equipo se basan en las 5 C

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su

empeo en sacar el trabajo adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos susu miembros,
esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funiciona como
maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el quipo
fracasa.

Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le
lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de
aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compaeros, sino porque confa en
que estos harn lo mismo, sabe que este es el nico modo de que el equipo pueda lograr su
objetivo.

Complementariedad: cada miembro domina una tarea determinada del proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe de actuar de forma

organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

El equipo responde de los resultados obtenidos y tiene la libertad para organizarse como
considere conveniente.

Dentro de ciertos mrgenes, el equipo tomara sus propias decisiones sin tener que estar
permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores.

Para motivar a los colaboradores es importante saber:

Que les interesa?

Cual es la orientacin comn colectiva

Que es lo que motiva para seguir en el trabajo?

Es el dinero? Es el reconocimiento?

COMO FOMAR UN EQUIPO DE TRABAJO

1. Definiendo objetivos a alcanzar.

2. Conociendo la posicin de la empresa.
3. Seleccionando a los miembros
4. Nombrando a un jefe.

Una vez formado el equipo, como lder o jefe, tendrs que informarles como van a organizar, cual
va a ser el cometido de cada uno, sus reas de responsabilidad, con que nivel de autonoma vana a
funcionar etc.

Es conveniente fomentar el espritu de equipo. No se trata de fomentar un sentimiento de divisin

entre nosotros (los miembros del equipo) y ellos (el resto de la organizacin) sino un sentimiento
de unidad.

Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar
eficazmente.
CUALES SON LAS ETAPAS POR LAS QUE PASA UN EQUIPO DETRABAJO

1. INICIO: motivados por el proyecto.

2. Primeras dificultades: complicaciones del proyecto, se conocen las personalidades.
3. Acoplamiento: estn conscientes de sacar el proyecto adelante, superar los
enfrentamientos personales.
4. Madurez: el equipo esta acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a
trabajar juntos.
5. Agotamiento: buena parte del proyecto ya esta realizado, quedan flencos menores y los
miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede
volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades.

FCATORES DE LA COHESION: los equipos de trabajo ms eficiente son aquellos en que los que
existe una gran cohesin entre sus miembros.

1. De su propia composicin: si ha habido una seleccin de personas preparadas,

entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Es importante contar dentro del
equipo con gente que genere buen ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa.
2. De su tamao: por regla general los equipos pequeos tienden a estar mas
cohesionados que los grandes, aspectos que hay que tener en cuenta a la hora de
constituir un equipo, tratando de que su tamao sea mas ajustado posible.
3. Del carisma del lder: si encuentra con una personalidad atractiva que consigue
ganrsela adhesin de sus colaboradores tendr ya buena parte del camino recorrido.
4. Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador, es
fcil que la gente se vuelque en el mismo. Si, por el contrario, se trata de un proyecto
gris, poco atractivo, de escaso inters es difcil que la gente se identifique con el
equipo y mas bien trate de salir del mismo a la menor oportunidad.
5. Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable de respeto, donde se fomente la
participacin, donde exista comunicacin, donde se reconozca los meritos, donde la
gente se pueda realizar profesionalmente.

TECNICAS PARA POTENCIAR EL TRABAJO EN EQUIPO

Para fomentar y fortalecer el trabajo en equipo Puchol (2006) recomienda que se favorezca el
dialogo entre el jefe y sus colaboradores.

El manejo adecuado de los silencios: esto implica saber cundo hablar.

El control de las interferencias acsticas: esto se refiere a las discusiones que se generan
entre los miembros del equipo, como en un reality show en donde todos hablan sin
respeto.
Garantizar los turnos de la palabra: saber coodinar la participacin de los integrantes del
equipo permitir evitar frustraciones de aquellos que quieren participar y otros no los
dejan. Por ello, se debe hacer una preparacin dela reunin elaborar los objetivos la orden
del dia.
 Cuidar la capacidad de escucha: saber escuchar a los dems es una cualidad vital para
trabajar en equipo, pero no siempre es fcil lograr que todos escuchen a quien habla.