EDUCAO A DISTNCIA

PROFESSORES ESPECIALISTAS
Luclia Leite de Morais
Luciano Pereira Santana

gesto com

pessoas
unidade I
EVOLUO HISTRICA
E TENDNCIAS PARA A
GESTO COM PESSOAS

unidade II
O LDER
COMO GESTOR
DE PESSOAS

unidade III
FERRAMENTAS
PARA A GESTO
COM PESSOAS

compreender os caractersticas da descrever o processo

novos desaos para inteligncia emocional e de atrao e seleo
a gesto com pessoas sua inuncia para a liderana de pessoas.
 palavra do reitor

Reitor
Wilson de Matos Silva

Viver e trabalhar em uma sociedade global um institucionais e sociais; a realizao de uma

grande desafio para todos os cidados. A busca por
tecnologia, informao, conhecimento de qualida-
de, novas habilidades para liderana e soluo de
problemas com eficincia tornou-se uma questo
de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsa-
bilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos
nossos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Centro Universitrio
Cesumar assume o compromisso de democra-
tizar o conhecimento por meio de alta tecnologia
e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promo-
ver a educao de qualidade nas diferentes reas
do conhecimento, formando profissionais cida-
dos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidria , o Centro
Universitrio Cesumar busca a integrao do
ensino-pesquisa-extenso com as demandas
prtica acadmica que contribua para o desen-
volvimento da conscincia social e poltica e, por
fim, a democratizao do conhecimento aca-
dmico com a articulao e a integrao com
a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar
almeja ser reconhecida como uma instituio univer-
sitria de referncia regional e nacional pela qualidade
e compromisso do corpo docente; aquisio de com-
petncias institucionais para o desenvolvimento de
linhas de pesquisa; consolidao da extenso univer-
sitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e
a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade
interna; qualidade da gesto acadmica e adminis-
trativa; compromisso social de incluso; processos
de cooperao e parceria com o mundo do trabalho,
como tambm pelo compromisso e relacionamento
permanente com os egressos, incentivando a edu-
cao continuada.

DIREO UNICESUMAR

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a Distncia: Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho, Pr-Reitor de Administrao Wilson
C397 de Matos Silva Filho, Pr-Reitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva, Presidente da Mantenedora
Gesto com pessoas / Luclia Leite de Morais, Luciano Pereira Cludio Ferdinandi.
Santana
Maring - PR, 2012.
158 p. NEAD - NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA
Ps-graduao Ncleo Comum - EaD.
1. Administrao pblica. 2. Gesto de pessoas . 3. EaD. I. Ttulo. Diretoria Operacional de Ensino Ktia Coelho, Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrcio Lazilha, Direo
de Operaes Chrystiano Mincoff, Direo de Mercado Hilton Pereira, Direo de Polos Prprios James Prestes,
CDD - 22 ed. 658.3 Direo de Desenvolvimento Dayane Almeida, Direo de Relacionamento Alessandra Baron, Gerncia de
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Produo de Contudo Juliano de Souza, Superviso do Ncleo de Produo de Materiais Ndila de Almeida
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia Toledo, Diagramao Jos Jhonny Coelho, Humberto Garcia da Silva, Reviso Textual Jaquelina Kutsunugi,
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimao - Cep 87050-900 Keren Pardini, Ilustrao Robson Yuiti Saito, Fotos Shutterstock.
Maring - Paran | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
 boas-vindas

Pr-Reitor de EaD
Willian Victor Kendrick
de Matos Silva

Prezado(a) Acadmico(a), bem-vindo(a) Comunidade do

Conhecimento.
Essa a caracterstica principal pela qual a UNICESUMAR tem sido
conhecida pelos nossos alunos, professores e pela nossa sociedade.
Porm, importante destacar aqui que no estamos falando mais
daquele conhecimento esttico, repetitivo, local e elitizado, mas de um
conhecimento dinmico, renovvel em minutos, atemporal, global, de-
mocratizado, transformado pelas tecnologias digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informao e comunicao tm nos
aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, informaes, da edu-
cao por meio da conectividade via internet, do acesso wireless em
diferentes lugares e da mobilidade dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets aceleraram a informa-
o e a produo do conhecimento, que no reconhece mais fuso
horrio e atravessa oceanos em segundos.
A apropriao dessa nova forma de conhecer transformou-se hoje
em um dos principais fatores de agregao de valor, de superao das
desigualdades, propagao de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido voc a saber cada vez mais, a co-
nhecer, entender, selecionar e usar a tecnologia que temos e que est
disponvel.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda
uma cultura e forma de conhecer, as tecnologias atuais e suas novas fer-
ramentas, equipamentos e aplicaes esto mudando a nossa cultura
e transformando a todos ns.
Priorizar o conhecimento hoje, por meio da Educao a Distncia
(EAD), significa possibilitar o contato com ambientes cativantes, ricos
em informaes e interatividade. um processo desafiador, que ao
mesmo tempo abrir as portas para melhores oportunidades. Como
j disse Scrates, a vida sem desafios no vale a pena ser vivida. isso
que a EAD da UNICesumar se prope a fazer.
 sobre ps-graduao

a importncia da ps-graduao
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est iniciando um
processo de transformao, pois quando investimos em nossa
formao, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,
consequentemente, transformamos tambm a sociedade na qual
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunida-
des e/ou estabelecendo mudanas capazes de alcanar um nvel
de desenvolvimento compatvel com os desafios que surgem no
mundo contemporneo.
O Centro Universitrio Cesumar mediante o Ncleo de
Educao a Distncia, o(a) acompanhar durante todo este pro-
cesso, pois conforme Freire (1996): Os homens se educam juntos,
na transformao do mundo.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialgica e en-
contram-se integrados proposta pedaggica, contribuindo no
processo educacional, complementando sua formao profis-
sional, desenvolvendo competncias e habilidades, e aplicando
conceitos tericos em situao de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais tm como
principal objetivo provocar uma aproximao entre voc e o con-
tedo, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia
em busca dos conhecimentos necessrios para a sua formao
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distncia nesse processo de crescimento e
construo do conhecimento deve ser apenas geogrfica. Utilize os
diversos recursos pedaggicos que o Centro Universitrio Cesumar
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fruns e enquetes, assista
s aulas ao vivo e participe das discusses. Alm disso, lembre-se
que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra
disponvel para sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu proces-
so de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade
e segurana sua trajetria acadmica.

Professora Ktia Solange Coelho

Direo Operacional de Ensino
NEAD - UNICESUMAR
Misso
Promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento,
formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidria
 apresentao do material

Professora Especialista Prezado(a) acadmico(a), seja bem-vindo(a) ao livro

Luclia Leite de Morais GESTO COM PESSOAS, saiba que uma grande
Professor Especialista
satisfao participar com voc dessa jornada de
Luciano Pereira Santana aprendizado e troca de experincias. Saiba que
o contedo deste livro foi elaborado com muito
carinho e ateno, pois elaborar um livro com di-
ferentes autores e ainda assim manter a coerncia
entre os diversos textos, sinceramente, um grande
desao que foi cumprido com sucesso.
Durante todo o processo de anlise e estudo
dos textos, a maior preocupao foi encontrar e
disponibilizar a voc um conjunto de informa-
es que pudesse, verdadeiramente, proporcionar
conhecimento e aprendizado, abrindo novos ho-
rizontes para seu dia a dia, desenvolvendo uma
percepo mais apurada e sugerindo novas possibi-
lidades maneira de pensar sobre o tema proposto.
A gesto com pessoas tem se tornado, cada vez
mais, o foco de ateno de inmeras empresas, pois
essas j entenderam que o verdadeiro e grande di-
ferencial competitivo se encontra exatamente na
capacidade da empresa potencializar os conhe-
cimentos e as habilidades de seus profissionais,
transformando e materializando tudo, por meio de
inovaes, mtodos de trabalho, relacionamento
com mercado, otimizao de recursos etc.
Independente do segmento de atuao e o
posto de trabalho, todo profissional que esteja
frente de outras pessoas deve ser entendido como
um gestor de pessoas, e para a otimizao dessa ati-
vidade essencial que entenda as premissas bsicas
dessa importante rea e mais, que verdadeiramen-
te encontre uma forma particular de colocar em
prtica todas as ferramentas disponveis na rea de
gesto com pessoas. Esse o grande objetivo deste
livro, mostrar o quanto importante adotar estra-
tgias apropriadas para a conduo de equipes de
trabalho. Para cumprir o referido objetivo, organi-
zamos um conjunto de contedo de tal forma que
voc possa compreender desde o contexto hist-
rico at um conjunto de ferramentas bsicas para
o uso em seu dia a dia enquanto gestor.
O contedo do nosso livro est distribudo e
organizado em trs unidades. Inicialmente, cada
unidade apresenta informaes e contedos rele-
vantes para o entendimento do tema, bem como
ferramentas operacionais de estudo. Desta forma,
para um adequado aprendizado, foram disponi-
bilizadas entre as unidades sugestes de leituras,
indicaes de vdeos e questes que levam reflexo os papis, habilidades e responsabilidades assu-
dos assuntos apresentados, assim como Atividades
de Autoestudo. muito importante que voc utilize
todas essas ferramentas, a fim de aproveitar as pos-
sibilidades de aprendizagem deste contedo.
A partir de agora, queremos convidar voc a
participar efetivamente desse processo de aprendi-
zagem, e para isso, apresentamos em linhas gerais
como est estruturada cada unidade do livro.
A unidade I, chamada Evoluo Histrica e
Tendncias da Gesto com Pessoas, tem como ob-
jetivo: descrever o processo evolutivo da gesto
com pessoas, apresentando as caractersticas das
escolas da administrao e suas influncias na
gesto de pessoas, entre elas, podem ser desta-
car a Teoria Clssica das Organizaes, a Teoria da
Administrao Cientfica, o Movimento das Relaes
Humanas e a Escola Neoclssica e Estratgica. Na
sequncia, apresentada a evoluo da gesto de
recursos humanos no Brasil, abordando tambm
Gesto de recursos humanos no incio do sculo XXI
e os novos desafios para a Gesto com Pessoas. Por
fim, a unidade traz as ideias referentes s Tendncias
Reais na Administrao de Recursos Humanos no
Sculo XXI e as Implicaes da Gesto com Pessoas
para a carreira dos profissionais.
A unidade II, chamada O Lder como Gestor
de Pessoas, tem como objetivo apresentar infor-
maes que possam lev-la reflexo sobre a
importncia da liderana na vida organizacional,
destacando a abrangncia desta responsabilidade,
midas por aquele que se encontra frente de
outras pessoas. No incio da unidade, apresen-
tado um tpico que promove a compreenso do
lder como gestor de pessoas numa organizao
que aprende, que inova, logo aps apresenta-
mos a influncia da inteligncia emocional sobre
o lder, descrevemos como a motivao dos indi-
vduos na organizao implica nos resultados da
liderana. Dando continuidade, so apresentadas
as habilidades que devem ser desenvolvidas nos
gestores (lderes), abordamos ainda sobre o uso
responsvel do poder no contexto Gerencial. Para
finalizar, ser abordada a compreenso sobre os
processos de comunicao no ambiente organiza-
cional, descrevendo o processo de comunicao
como sendo de suma importncia para o sucesso
de uma liderana.
Na Unidade III, chamada Instrumentos para
a Gesto com Pessoas, procuramos trazer um
conjunto de ferramentas relacionadas gesto
de pessoas para que voc tenha plenas condi-
es de aplic-las em seu dia a dia. A unidade
inicia-se abordando um dos mais importantes
subsistemas da gesto de pessoas: a atrao,
seleo e ambientao de pessoas. O destaque
fica por conta da importncia do estabelecimen-
to de polticas adequadas para o recrutamento e
a seleo de pessoas, uma vez que, se realizados
de forma inadequada, isso pode causar srios pro-
blemas organizao. No seguimento da unidade,
so apresentadas as ideias sobre Remunerao,
Incentivos e Benefcios, considerando que esse
assunto pode auxiliar na manuteno e fideli-
zao dos profissionais empresa, sem contar a
importncia dessas ferramentas como estrat-
gia de reconhecimento e incentivo s equipes de
trabalho. Dando andamento na unidade, abor-
damos sobre a Capacitao de Pessoas como
sendo uma importante etapa da gesto de re-
cursos humanos. Nesse caso, trouxemos a voc
o entendimento de todo o processo, desde o le-
vantamento das necessidades de treinamento,
planejamento e implementao at a avaliao
do processo. Para fechar a unidade, abordamos
a importncia do Gerenciamento do desempe-
nho, nesse caso apresentamos diversos modelos
e metodologias sobre como adequar essa ferra-
menta realidade do negcio.
Caro(a) aluno(a), muito importante que voc
realize a leitura antecipada de todo o material,
bem como se dedique em resolver as Atividades
de Autoestudo que se encontram no final de cada
unidade. Os contedos oferecidos nesta disci-
plina, por meio deste livro, somente se tornaro
conhecimentos se houver o estabelecimento de
reflexes e a busca da converso dessas inmeras
informaes em algo aplicvel, ou seja, o conhe-
cimento. Certamente, ao longo de sua jornada de
estudos, voc passar pelo processo de aprendi-
zagem que se realiza por meio de quatro estgios:
1 curiosidade; 2 dvida, confuso; 3 conheci-
mento e por fim 4 sabedoria.
Como sugesto, primeiramente, se preo-
cupe em estabelecer uma compreenso bsica
do assunto, comeando a entender alguns dos
termos mais usuais, como se apenas estivesse re-
conhecendo o terreno. Em seguida, aps saber
por alto como so as coisas, ser mais fcil sair
e caminhar em terra firme, como iremos fazer
pouco a pouco.
Registramos nossos sinceros agradecimen-
tos por termos a oportunidade de fazer parte do
seu processo de aprendizagem e desejamos muito
sucesso a voc!
 01
sumrio
EVOLUO HISTRICA E
TENDNCIAS PARA A GESTO
COM PESSOAS

14 o conceito de gesto com pessoas

o desenvolvimento histrico do RH
18
no mundo
as escolas administrativas e sua
20 influncia na rea de recursos
humanos
26 administrao estratgica
evoluo da gesto de recursos
27
humanos no brasil
gesto de recursos humanos no
32
incio do sculo XXI
novos desafios para a gesto com
35
pessoas
tendncias na administrao de
39
recursos humanos no sculo XXI
qual a implicao da gesto com
41
pessoas para minha carreira?
02
O LDER COMO
03
FERRAMENTAS PARA
GESTOR DE PESSOAS A GESTO COM PESSOAS

o papel do lder numa organizao ferramentas para a gesto com

54 88
que aprende pessoas
inteligncia emocional para exercer atrao, seleo e ambientao de
57 90
a liderana pessoas
papel da motivao para o processo
59 97 seleo de pessoas
de liderana
teoria da hierarquia das remunerao, incentivos e
61 106
necessidades de maslow benefcios
63 teoria dos dois fatores 108 programas de incentivos
abordagens situacionais
71 113 capacitao de pessoas
(contingenciais)
72 grade gerencial 121 gerenciando o desempenho
comunicao e a eficcia metodologia para o processo de
75 127
na organizao gesto de desempenho
equvocos na gesto do
129
desempenho
implantao do processo de gesto
132
de desempenho
140 quem deve avaliar o desempenho
 1 EVOLUO HISTRICA E TENDNCIAS
PARA A GESTO COM PESSOAS

Professor Esp. Luclia Leite de Morais

Objetivos de Aprendizagem
Entender o conceito de gesto com pessoas.
Apresentar a evoluo histrica para a gesto Brasil
com pessoas no Brasil e no mundo.
Compreender os novos desafios para a gesto
com pessoas.
Conhecer as tendncias para o sculo XXI para a
gesto com pessoas.
Refletir sobre as implicaes da gesto com
pessoas para com sua carreira.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estu-
dar nesta unidade:
O conceito e o desenvolvimento histrico do RH
no mundo
A evoluo da gesto de recursos humanos no
Novos desafios para a gesto com pessoas
Tendncias reais na administrao de recursos
humanos no sculo XXI
Qual a implicao da gesto com pessoas para
minha carreira?
Caro(a) aluno(a), nesta primeira unidade, voc obter uma viso
de como surgiu a gesto com pessoas por meio de um breve
resumo a respeito da evoluo histrica da rea no Brasil e no
mundo, que o levar a refletir sobre a importncia da gesto
com pessoas na sua empresa, no cargo que voc ocupa ou pre-
tende alcanar. Independente da sua formao, tenho certeza
que voc conseguir se identificar com algo que j vivenciou ou
ainda vivencia na sua caminhada para se fazer um competente
profissional em sua rea de atuao.
Ainda nesta unidade, voc conseguir identificar, ao final, as
contribuies que a gesto de pessoas trouxe consigo ao longo
do tempo, as tendncias para a rea de pessoas no sculo XXI e
o pensar em gerir com pessoas.
Recomendo que procure interagir com os textos indicados,
fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo e anotar
suas dvidas, pois, com certeza, no ser possvel esgotar essa
temtica nos momentos de estudos que juntos compartilhare-
mos nesta disciplina.
Meu objetivo, ao organizar a unidade I, possibilitar mo-
mentos de estudo e anlise das concepes da rea de recursos
humanos, no decorrer da histria, proporcionando a voc,
aluno(a), condies de questionar as possveis contribuies na
formao de um gestor competente na sua realidade profissional
e social, contribuindo de fato para a formao de profissionais
que tero a possibilidade de entender a importncia das pessoas
na organizao e ajude a intervir de forma certa no trato com as
pessoas em sua organizao.
Gesto com Pessoas
14

o conceito de
gesto com
PESSOAS
 Ps-Graduao | Unicesumar
15

Na Era da Informao, a maior parte do trabalho baseado em conhecimen-

to acontece na cabea dos trabalhadores. (...) O que uma vez chamamos
de trabalho pode ser menos importante do que aquilo que vai na minha
cabea enquanto passeio com os meus cachorros.

Bob Filipczak, editor da revista Training

Prezado(a) acadmico(a), vivemos em plena que contribuem concomitantemente para

Era da Informao onde o conhecimento na
cabea dos trabalhadores em sua organiza-
o tem um valor imensurvel, sendo assim,
independente de sua rea de atuao, seja
na gesto do agronegcio, administrao
pblica, logstica, trnsito, meio ambiente,
imobiliria, projetos, executiva, gesto em-
presarial, comercial recursos humanos, o
estudo da gesto com pessoas essencial
para entender como se originou e como a
mesma est influenciando as organizaes
em pleno sculo XXI.
Alm de compor a nossa histria como
profissional, enquanto ser humano, signifi-
ca comprometer-se com processos tcnicos
ligados diretamente atuao profissional,
sem deixar de lado a valorizao das pessoas
a nossa transformao e desenvolvimento,
como tambm da realidade na qual estamos
inseridos.
Para muitos, as expresses RH recursos
humanos, gesto de pessoas ou gesto com
pessoas podem ser familiares, no entanto,
se voc ainda tem dvidas, farei uma breve
conceituao dos termos para que todos
estejam na mesma linha de raciocnio sobre
o tema.
Por gesto de recursos humanos en-
tende-se uma srie de decises integradas
que formam as relaes de trabalho; sua
qualidade influencia diretamente a capaci-
dade da organizao e de seus empregados
em atingir seus objetivos (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000, p. 19).
Gesto com Pessoas
16
Recursos financeiros, instalaes fsicas,
equipamentos so necessrios para a organi-
zao, as pessoas os recursos humanos so
imprescindveis para a existncia de qualquer
organizao. Sem pessoas eficazes, simples-
mente impossvel para qualquer empresa
atingir seus objetivos. Os recursos humanos
Recursos so limitados
Figura 1: O que a competio coreana pensa
Fonte: Milkovich, Boudreau (2000)
Empresas ou organizaes so feitas de
pessoas (funcionrios) para pessoas (clientes).
Na viso de Frana (2006), a pedra fundamen-
tal da gesto de pessoas est na contribuio
conceitual e prtica para uma vida humana
mais saudvel e com resultados legtimos de
desenvolvimento, qualidade, produtividade e
competitividade sustentvel. Ou seja, quando
se trata de gesto com pessoas, refiro-me a
todo gestor, no somente o departamento de
RH da empresa, deve saber efetivamente tra-
balhar com as pessoas valorizando-as pelas
suas qualidades, capacidades e enquanto
pessoa. Isto fcil de fazer no dia a dia? No!
um desafio!
E por que a gesto com pessoas se aplica
a todo gestor na organizao? Frana (2006,
p. 3) apresenta o motivo:
trazem o brilho da criatividade para a empresa.
Dentro desse conceito, os coreanos tm a
seguinte viso sobre as pessoas: Recursos so
limitados, criatividade (que envolve mente
humana, logo recursos humanos) no tem
limites, conforme pode ser observado na
figura 1.
Criatividades no tem limites
Analisada pelos enfoques
comportamentais e administrativos
relaciona-se com os mais variados espaos
organizacionais:
Novas tecnologias.
Redues ou novas posies na empresa.
Contratao incluindo recrutamento e
seleo de pessoas.
Treinamento e desenvolvimento.
Remunerao e benefcios.
Banco de talentos.
Segurana, sade e qualidade de vida.
Comunicao com os empregados.
Engenharia de produo e ergonomia.
Sistemas de gesto da qualidade.
Inovao tecnolgica.
Desenvolvimento sustentvel ou
marketing social.
Competncia integrada aos aspectos
socioeconmicos e pessoais.

Prezado(a) aluno(a), consegue visualizar nessa
diversidade de atividades como voc e todos
os demais gestores esto envolvidos direta-
mente com os RECURSOS HUMANOS, isto ,
Conjunto das foras humanas
voltadas para as atividades
produtivas, gerenciais e
estrategicas dentro e um
ambiente organizacional
Conforme demonstrado na figura 2, gesto
com pessoas saber extrair o que h de
melhor em cada funcionrio, formando um
conjunto das foras humanas para atingir o
resultado organizacional de forma eficaz.
Os objetivos da organizao so um
conjunto complexo de fatores, eles que
permeiam todo o trabalho de gesto com
pessoas, a partir da compreenso integrada
Ps-Graduao | Unicesumar
17
as pessoas da sua organizao? tudo isso,
mas alinhado, qualificado e socializado, con-
forme a figura 2:
Figura 2: O que gesto
com pessoas?
Fonte: Frana (2008)
das pessoas e de questes fundamentais
como: as expectativas sobre as relaes de
trabalho, os objetivos do trabalhador.
Mais adiante, nesta unidade, retomarei
esta questo, antes disso, ser apresenta-
do a seguir o desenvolvimento histrico da
gesto com pessoas. Voc perceber que foi
um longo caminho para que chegssemos
Era da Informao.
Gesto com Pessoas
18
o desenvolvimento
histrico do RH no mundo
No momento, utilizarei a terminologia RH
recursos humanos para tratar da evoluo
da rea. Examinemos, brevemente, a hist-
ria e os antecedentes da funo de recursos
humanos. A gesto de recursos humanos
surgiu no incio do sculo XIX, em decor-
rncia do crescimento das organizaes e
da necessidade de contabilizar os registros
dos trabalhadores, principalmente as horas
trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de
pagamento ou de desconto. Neste cenrio,
aparece o chefe de pessoal conhecido por
ser inflexvel, seguidor das leis e frio na hora
de demitir algum. Ser chamado no depar-
tamento de pessoal era sinnimo de que
algo ruim iria acontecer. Iniciando, no pri-
meiro momento, a preocupao principal,
que conhecemos hoje como questes tra-
balhistas de funcionrios.
No final do sculo XIX, os Estados Unidos
viram a passagem de uma economia agrria
de subsistncia para uma economia industrial
emergente. Houve uma mudana bsica do
autoemprego para o trabalho em siderrgi-
cas, ferrovias e outras indstrias pesadas. Em
1870, a Revoluo Industrial estava em franco
progresso, essa mudana na forma de traba-
lhar envolvia a participao em apenas uma
parcela do produto acabado, em oposio
ao antigo modo de trabalho onde o traba-
lhador era responsvel pelo produto total,
como exemplo, um trabalhador antes forjava
uma pea de ferro fundido sozinho para uma
carroa, e a partir de ento comea a diviso
 Ps-Graduao | Unicesumar
19

do trabalho para se forjar uma pea de carroa.

De acordo com Montana e Charnov (2005),
esse novo ambiente de trabalho resultou em no incio do sculo XIX, o
uma diviso do trabalho nas organizaes papel era controlar rigida-
e, consequentemente, em uma necessida-
de de administrar pessoas em um contexto
mente os trabalhadores e
organizacional. medida que as mudanas sua produtividade
ocorriam, os profissionais buscavam espe-
cializao em reas como contratao de
pessoal e segurana industrial.
O filme Tempos Modernos (Modern
Times, EUA, 1936), de Charles Chaplin, retrata
muito bem, de forma cmica, os primrdios
da gesto com pessoas, conhecida como DP
Departamento Pessoal. Pode ser que voc
esteja lembrando, neste momento, que na
sua empresa existe este departamento, que
hoje deve ser responsvel pelas questes tra-
balhistas na organizao. Entretanto, no incio
do sculo XIX, o papel era controlar rigida-
mente os trabalhadores e sua produtividade,
esse controle media sua produtividade que
consequentemente resultava em seu salrio.
Entretanto, lamentvel dizer que esse sen-
timento atualmente persista em algumas
empresas.
Segundo Marras (2011), as grandes organi-
zaes foram as responsveis pelas primeiras
mudanas, investindo em estudos e pesqui-
sas que contriburam para a valorizao de
novas posturas, a fim de otimizar os resulta-
dos produtivos das organizaes. A partir do
desenvolvimento dos processos, surgiram
mtodos e normas de trabalho, estudos no
campo comportamental associados psico-
logia organizacional e sociologia do trabalho.
Fonte: <http://cineindiscreto.wordpress.com/2010/05/06/258/>
Gesto com Pessoas
20
as escolas administrativas e sua influncia na
rea de recursos humanos
O desenvolvimento da administrao de
recursos humanos confunde-se com a
prpria histria da administrao. Conforme
Maximiano (2008, p. 26), [...] o processo de
administrar inerente a qualquer situao
onde haja pessoas que utilizam recursos para
atingir algum tipo de objetivo. Por se tratar
do ramo especializado da cincia da adminis-
trao que envolve todas as aes que tm
como objetivo a integrao do trabalhador
no contexto da organizao e o aumento de
sua produtividade.
[...] at os anos 1960, a gesto das orga-
nizaes se pautou pelas abordagens
prescritas pelas escolas clssicas e de re-
laes humanas. Dentro desse contexto
de crescimento, de produo e consumo
em massa, as organizaes crescem em
tamanho e em complexidade, inter-
nacionalizam-se, implantando filiais e
subsidirias em outros pases e tornan-
do imprescindvel a profissionalizao
da administrao de pessoas (TONELLI;
LACOMBE; CALDAS, 2002, p. 70).
Segundo os autores acima, desse movi-
mento que se origina a descentralizao da
gesto de Recursos Humanos que comea a
ser entendida como uma atividade que deve
estar parcialmente na funo do gestor de
recursos humanos e na atuao do dia a dia
de cada gestor de pessoas. Sob esta viso
importante conhecer a origem e a evoluo
da administrao.

teoria da
administrao
cientfica
Frederick Winslow Taylor
(1856-1915)
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/
Frederick_Taylor>
A Escola Clssica da Administrao inicia com
o pai da administrao cientfica Frederick
Winslow Taylor (1856-1915), nos Estados
Unidos. Taylor era Engenheiro Industrial, ex-
tremamente empenhado no estudo e na
compreenso do trabalho e da melhoria da
eficincia do trabalhador. Suas ideias, resul-
tado de anos de experincia na Enterprise
Hydraulic Works, na Midvale Steel Company (na
qual entrou como trabalhador comum), na
Simonds Rolling Machine e na Bethlehem Steel,
organizaes que ainda hoje continuam a
influenciar avanos na forma de administrar
pessoas. Para ele, prosperidade econmica
s haveria com a otimizao da produtivi-
dade do trabalhador, a qual s aconteceria
Ps-Graduao | Unicesumar
21
se os trabalhadores se tornassem mais efi-
cientes. Segundo Maximiano (2008, p.152)
relata, Taylor [...] comeou a observar o que
considerava m administrao, corpo mole
dos funcionrios e relaes de m qualida-
de entre os trabalhadores e os gerentes.
Sobre as contribuies de Taylor, Montana
e Charnov (2005) enfatizam que, antes dos
esforos de Taylor, os trabalhadores realiza-
vam atividades de acordo com palpites e
intuies que ele chamava de regras pr-
ticas. Defendia que o uso dessas regras
prticas resultava em ineficincia e padres
inconsistentes de desempenho. No havia
nenhum padro aceito do que constitua
um dia de trabalho justo para um dia de
pagamento justo. A administrao no dis-
punha naquele momento de padres de
desempenho confiveis para medir a efi-
cincia do trabalhador, nem tampouco os
trabalhadores poderiam saber se estavam
fazendo o seu melhor. Sendo assim, Taylor
fez milhares de medies com o auxlio
de um cronmetro, examinando detalha-
damente atividade por atividade e fez um
fracionamento de atividades, criando assim
os estudos de tempos e movimentos. Ao
longo de sua carreira, desenvolveu expe-
rincias para a soluo desses problemas
que acabou juntando com os experimen-
tos de outras pessoas, que na mesma poca
desenvolviam princpios e tcnicas com
a mesma finalidade, e, em parte, torna-se
responsvel por um dos mais populares
slogans da poca: a pessoa certa no cargo
certo.
Gesto com Pessoas
22
teoria
administrativa
Henri Fayol
(1841-1925)
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/
Jules_Henri_Fayol>
Taylor e seus seguidores concentraram-se
no trabalhador individual e na melhoria
produtiva, por meio da anlise do trabalho.
Henri Fayol (1841-1925), graduado como
engenheiro de minas, passou sua vida toda
trabalhando em uma mineradora de carvo
e fundio de ferro do consrcio francs
Commentry-Fourchambault Company. Ele foi
promovido algumas vezes no decorrer dos
anos, e uma ocorreu quando a empresa
estava em dificuldades. Fayol fez um traba-
lho de revitalizao da companhia como
diretor geral, e a mesma se recuperou sob
sua direo e continua at hoje como parte
da Le Creusot Loire, o maior grupo de minera-
o e metalurgia na Frana Central. Fayol
considerado o pai da administrao moderna
e tem 80% mais aplicao nos dias atuais
do que Taylor, apesar de ambos serem da
mesma poca (SILVA, 2008).
Segundo Maximiano (2008), o objetivo
fundamental era proporcionar fundamen-
tao cientfica s atividades administrativas,
que introduziram, pela primeira vez, a clssica
diviso das funes do administrador em:
planejar, organizar, coordenar, comandar
e controlar. Com base na observao do
mundo real, Fayol desenvolveu quatorze prin-
cpios de administrao, para guiar o gerente
na resoluo dos problemas do trabalho, e
defendeu o treinamento em administrao
que deveria ser ensinado nas escolas, suges-
to essa que constitui a base dos programas
de treinamento gerencial.

escola das
relaes humanas
Elton Mayo
Fonte: <http://www.historiadaadmi-
nistracao.com.br>
Na dcada de 20 do seculo passado, di-
versos avanos ocorreram no campo da
administrao de recursos humanos.
Durante a Primeira Guerra Mundial, o exrci-
to americano comeou a utilizar testes para
recrutar e selecionar oficiais. Comearam,
ento, os programas de treinamento no
servio. Um dos estudos mais famosos
comeou em 1927, na fbrica da Western
Electric Company em Hawthorne. O obje-
tivo era definir o efeito dos fatores fsicos
(horas de trabalho e perodos de descan-
so) sobre a produtividade. Este experimento
se deu no perodo de 1927 a 1933 orienta-
do pelo Professor Elton Mayo, de Harvard,
e durou at 1947. Na viso de Maximiano
(2008, p. 238):
Ps-Graduao | Unicesumar
23
[...] a nova concepo proposta por Mayo e
seus colaboradores no alterou a estrutu-
ra do modelo construdo por Ford e Taylor.
Porm, contribuiu para alterar as atitudes
dos administradores em relao aos tra-
balhadores, exercendo efeito importante
no sentido de modificar as concepes
a respeito das organizaes, dos traba-
lhadores e do papel dos administradores.
O movimento das relaes humanas, na
dcada de 20, trouxe um desafio extremo
funo de chefe de pessoal. Esse novo
modelo de administrao teve como base de
mudana a relao entre empregados e em-
pregadores. Na viso de Marras (2011 p. 33),
[...] a experincia da fbrica de Hawthorne,
[...] nos Estados Unidos, no final dos anos 20
e comeo dos 30, tida como o primeiro dos
Gesto com Pessoas
24
ningum estava
absolutamente preparado
nem o empresrio, nem
o trabalhador e muito
menos o chefe de pessoal
experimentos e interveno maior dos cien-
tistas do comportamento.
Analisando esse novo modelo adminis-
trativo de gerir a relao entre empregados e
empregadores, segundo Bohlander (2005), a
funo de chefe de pessoal sofre uma presso
muito forte, com uma inverso radical de seu
papel. A ordem agora preocupar-se com
o indivduo, com suas necessidades e outras
variveis com as quais, at esse momento,
ningum estava absolutamente prepara-
do nem o empresrio, nem o trabalhador e
muito menos o chefe de pessoal.
Nesse cenrio, comea a ser valoriza-
da a funo de cuidar do pessoal. A funo aspectos legais e cumprimento de regras
at ento de terceiro escalo de chefe de
pessoal ganha status de gerncia. Na viso
de Marras (2011), trata-se de um marco in-
teressante, pois, na hierarquia natural das
organizaes, essa funo sobe um degrau
muito importante no conceito organizacio-
nal e, na estrutura piramidal, deixa de ser uma
funo puramente operacional para tornar-
se de origem ttica.
Entretanto, o gerente de pessoal nada
fez para mudar seu perfil. Continua sendo
um chefe de pessoal, com uma roupagem
diferente. Sua viso ainda era muito tec-
nicista, mecanicista e ligada s questes
de registros burocrticos, fiscalizao de
e normas.

escola
neoclssica da
administrao
Peter Drucker
(1909-2005)
Fonte: <http://www.historiadaadmi-
nistracao.com.br>
Foi somente na dcada de 50 que apareceu
a denominao que ligava essa rea de
cincias humanas. Exatamente na mesma
poca em que a escola neoclssica come-
ava a surgir, apresentando-se como uma
corrente de ideias que tem diversas carac-
tersticas, absorvendo contedos de vrias
teorias administrativas atualizadas e novos
conceitos. Como um precursor desta fase
temos Peter Drucker.
Conforme enfatiza Stoner e Freeman
(1995, p. 36), [...] a nova fase da administrao
a partir das relaes humanas um passo im-
portante na evoluo do pensamento sobre a
administrao um passo que deve ser reco-
nhecido em qualquer abordagem integrativa
Ps-Graduao | Unicesumar
25
teoria da administrao.
A partir de ento, resolveu-se que seria
apropriado denominar a funo de RH como
gerente de relaes humanas ou gerente de
recursos humanos.
No modismo tpico dos anos 60, Gil
(1994) relata que, nos Estados Unidos,
criou-se, paralelamente ao gerente de re-
cursos humanos, o gerente de relaes
industriais a fim de distinguir o gerente que
cuidava de aspectos puramente administra-
tivos daquele que seria o especialista sobre
questes humanas.
importante salientar que entre a
dcada de 60 e meados dos anos 90, [...]
a necessidade de vincular a gesto de
pessoas s estratgias da organizao foi
apontada inicialmente pelos pesquisadores
da Universidade de Michigan [...] (FISCHER,
2002, p. 24). A partir deste momento, a viso
era de que a gesto de recursos humanos
deveria buscar o melhor encaixe com as
polticas empresariais e os fatores ambien-
tais. Os fatores econmicos e sociais que
marcaram esse perodo so esclarecedores
sobre o aparecimento da rea de recursos
humanos como uma atividade mais central
e de maior importncia nas empresas em
relao ao perodo anterior.
O ganho, dessa vez, no foi somente
de nomenclatura, nem s de status, pois a
moderna funo de gerente de recursos
humanos ganhou diversas subreas que
passaram a dar uma abrangncia muito
maior, embora, ainda, sempre em nvel
ttico-operacional.
Gesto com Pessoas
26
administrao
estratgica
Nesta fase estratgica, aps 1985, foi que o
administrador de empresas retomou a sua
posio nos organogramas das empresas,
dessa vez, de forma definitiva. Essa fase foi
demarcada operacionalmente, segundo
Marras (2011), pela introduo dos primeiros
programas de planejamento estratgico atre-
lados ao planejamento estratgico central
das organizaes. Nessa fase, registraram-se
as primeiras preocupaes de longo prazo,
por parte das empresas, com os seus traba-
lhadores. Retomou-se a preocupao com o
humanismo e, principalmente, com a neces-
sidade de profissionais com viso abrangente,
horizontalizada, no somente no que dizia
respeito aos contornos organizacionais, mas,
principalmente, com relao ao indivduo
como ser humano.
O profissional de recursos humanos
descrito por Marras (2005, p. 30) da seguin-
te forma: [...] um perfil cognitivo que lhe
permitia analisar cenrios multidisciplinares
dos indivduos, no mais como simples tra-
balhadores assalariados, mas como parceiros
do negcio, responsveis, por uma parcela
significativa dos resultados projetados.
Outro aspecto relevante no final do sculo
XX que impactou as organizaes e rea de re-
cursos humanos foi a globalizao. Segundo
Albuquerque e Leite (2009), o final do sculo
XX representou a Era Informacional, mostrou
os recursos humanos tornando-se globais
por meio da difuso dos networked compu-
ters, surgindo, ento, os empreendimentos
em rede, e foi quando o trabalho humano, no
contexto profissional, passou a ser compre-
endido como ao competente do indivduo.
Nesta fase nobre e mais interessante, o
profissional, que de posio gerencial, de ter-
ceiro escalo, em nvel ainda ttico, passou a
ser reconhecido como diretoria em nvel es-
tratgico nas organizaes.

evoluo da gesto de
recursos humanos
NO BRASIL
Caro(a) aluno(a), quando se observa a
gesto de recursos humanos nas primeiras
dcadas do sculo XX, leve em considera-
o a representatividade do proletariado
de 1890 a 1930
O sculo XX se inicia com cerca de 80% da
populao brasileira morando na zona rural,
isto contribuiu para a presena significati-
va de trabalhadores europeus, dotados de
elevado grau de conscientizao poltica,
que se instalaram no estado de So Paulo e
cidades do sul do pas.
Como demonstrao da fora do movi-
mento sindical nas trs primeiras dcadas do
sculo, Gil (1994) lembra que em So Paulo,
nesse perodo, ocorreram 28 greves, duas
delas gerais, em 1907 e 1917. Essa ltima
greve tida como uma das mais importantes
Ps-Graduao | Unicesumar
27
industrial no contexto da populao bra-
sileira, que trouxe uma influncia muito
grande na forma de administrar pessoas
em toda a histria do pas.
de toda a histria do movimento operrio
brasileiro, pois foi relevante para alertar os
patres e os poderes pblicos para a urgn-
cia da aplicao de medidas adequadas de
proteo ao trabalhador. A ponto de algumas
empresas, logo aps o trmino do movimen-
to, iniciarem uma campanha para a criao
de cooperativas, visando ao barateamento
dos gneros de consumo.
Nesse perodo, as atividades de recursos
humanos restringiam-se apenas s tarefas
correspondentes aos clculos para pagamen-
to aos trabalhadores.
Gesto com Pessoas
28
de 1930 a 1950
Getlio Vargas
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/
Get%C3%BAlio_Vargas>
Neste perodo, comea-se a observar altera-
es significativas nas relaes de trabalho
no Brasil. Com a revoluo de Getlio Vargas,
houve amplas intervenes nas questes tra-
balhistas, tanto no que se refere s medidas de
proteo social do trabalhador quanto ao pro-
cesso de organizao das associaes operrias.
No primeiro ano do novo governo, foi
criado o Ministrio do Trabalho, Indstria e
Comrcio com a finalidade de cuidar dos pro-
blemas trabalhistas. No ano seguinte, foi criado
o Departamento Nacional do Trabalho com o
objetivo de promover medidas de previdncia
social e melhora das condies de trabalho.
Conforme salienta Gil (1994), os eventos
mais importantes deste perodo foram aps
a instalao do Estado Novo, em 1937. A
nova Constituio atrelou os sindicatos ao
Estado e proibiu as greves. Em 1940, foi criado
o imposto sindical e, finalmente, em 1943
surgiu a Consolidao das Leis do Trabalho.
Neste perodo, criou-se a carteira profissional,
regulamentou-se o horrio de trabalho no
comrcio e na indstria, definiu-se o direito
a frias remuneradas, instituiram-se as comis-
ses mistas de conciliao, estabeleceram-se
as condies de trabalho de menores na in-
dstria, dentre outros.
Somente com a queda do Estado Novo,
em 1945, que o movimento operrio
comeou a ressurgir. O direito greve foi asse-
gurado pela Constituio de 1946, e embora
os sindicatos sejam atrelados ao Ministrio do
Trabalho, percebe-se, neste perodo, a parti-
cipao mais intensa das lideranas sindicais
no fim dessa dcada.
Na viso de Bitencourt (2004), a adminis-
trao de recursos humanos, nesta poca, era
uma administrao de pessoal de natureza
legal, disciplinadora, punitiva e paternalista.
O chefe de pessoal era geralmente advogado
trabalhista, contador ou funcionrio prtico,
devidamente treinado nas rotinas de pessoal
que cuidava basicamente de atividades bu-
rocrticas e disciplinares, no se preocupava
com os aspectos de integrao, produtivi-
dade e bem-estar da mo de obra, ou seja,
administrava papis e no pessoas.

de 1950 a 1964
Juscelino Kubitscheck
Fonte: <http://www.por-
talsaofrancisco.com.br/alfa/
governo-juscelino-kubitschek/go-
verno-juscelino-kubitschek-2.php>
Na dcada de 50, ocorreram mudanas signi-
ficativas no campo das relaes de trabalho.
Em 1956, iniciou-se, no Brasil, o processo de
industrializao por influncia do governo de
Juscelino Kubitscheck. Com o crescimento
das empresas, surgiram novas oportunidades
de emprego, elevou-se o nvel de qualifica-
o e conscientizao dos trabalhadores e,
de 1964 a 1978
Em 1964, os militares assumiram o poder e os
sindicatos, mais do que em qualquer outro
perodo, passaram a ser controlados pelo
Ministrio do Trabalho.
Ps-Graduao | Unicesumar
29
consequentemente, os problemas de pessoal
complicaram.
Do ponto de vista de Gil (1994), essas
mudanas exigiram a presena de um novo
profissional para gerenciar os problemas de
pessoal. Com base na experincia america-
na, as grandes empresas comearam a criar
departamentos de relaes industriais. Como
no havia profissionais qualificados para a
funo, as empresas passaram a preencher
seus cargos aproveitando os antigos chefes
de pessoal, desta forma, mudou-se apenas
a nomenclatura do cargo.
No incio da dcada de 60, os sindicatos
comearam a agrupar-se em federaes
correspondentes a cada ramo industrial.
Desconsiderando a legislao, chega-
ram a constituir, em 1962, uma central
sindical chamada Comando Geral dos
Trabalhadores CGT.
Nesta mesma poca, observa-se notvel
queda no ritmo de crescimento econmico
do pas e a elevao dos nveis inflacionrios.
Todos esses fatores viriam contribuir para o
movimento militar que deps o presidente
Joo Goulart em maro de 1964.
De 1968 a 1973, o pas passou por um
notvel surto de crescimento, o conhecido
milagre brasileiro. Nesta fase, as empre-
sas cresceram e se modernizaram. Como
Gesto com Pessoas
30
consequncia, um valor cada vez maior
passou a ser atribudo planificao, tec-
nologia e aos profissionais especializados.
No mesmo perodo, passou a ser valori-
zado como profissional de recursos humanos
o administrador de empresas, at ento co-
nhecido como tcnico de administrao. A
profisso foi regulamentada pela Lei n 4.760,
de 8-9-65, e tornou-se, ao lado do economis-
ta, o profissional mais requerido para conferir
racionalidade ao sistema econmico.
de 1978 a 1989
Ernesto Geisel
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/
Ernesto_Geisel>
A partir de 1978, as relaes trabalhistas no
Brasil tornaram-se bem mais tensas. O pro-
cesso de abertura poltica, iniciado pelo
Presidente Geisel, em 1974, estimulou os tra-
balhadores a reivindicar salrios e condies
de trabalho, tornando as greves bem mais
frequentes na realidade nacional.
Para Aquino (1987), embora o milagre
econmico no tenha durado muito, a partir
de 1973, com a crise do petrleo, inflao,
movimento operrio e mo de obra escassa,
as empresas perceberam sua dependncia
dos recursos externos, inclusive os humanos.
Como consequncia, muitas empresas pas-
saram a dar maior ateno a certas reas de
recursos humanos que eram desconsideradas
at ento, como treinamento e desenvolvi-
mento de pessoal, cargos, salrios e benefcios.
No decorrer da dcada de 80, foram criadas as
centrais sindicais: a CUT Central nica dos
Trabalhadores, 1983, e a CGT Confederao
Geral dos Trabalhadores, 1986, que obtiveram
xito em unificar o movimento trabalhis-
ta, conseguindo assim serem ouvidas pelo
governo e empresrios. Com a progressi-
va democratizao do pas, a presena de
trabalhadores na vida pblica e econmi-
ca tornou-se mais significativa. As novas
tecnologias de produo passaram a exigir
habilidades mais especficas do trabalha-
dor, bem como um novo colega - o rob. Os
avanos da informtica e dos meios de comu-
nicao revolucionaram a vida dos escritrios.
As inovaes tecnolgicas contriburam
para alteraes na forma de gerenciamento
de pessoal. As atividades gerenciais tambm
foram afetadas pela informtica, tornando
elegante a imagem do executivo em sua sala
frente ao microcomputador.

Com todas essas mudanas, comearam a
difuso de novas teorias e tcnicas gerenciais: a
gesto participativa, o planejamento estratgico,
controle de qualidade, just in time, dentre outros.
Igualmente, o profissional de recursos
humanos passou a ser mais desafiado, sendo
exigidos deles novas habilidades e conhe-
cimentos a respeito de teorias e tcnicas
ltima Dcada do Sculo XX
Fernando Collor
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/
Fernando_Collor_de_Mello>
O incio da dcada de 90 trouxe muito oti-
mismo para a populao em funo das
eleies diretas para presidente. O presidente
Collor assumiu com propostas de moder-
nidade, todavia, suas medidas econmicas
foram ineficazes resultando em desemprego,
baixos salrios, falncias, concordatas, alm
Ps-Graduao | Unicesumar
31
gerenciais.
O fim da dcada de 80 foi marcado
pela recesso que elevou o nmero de
desempregos e reduziu salrios, o que
afetou seriamente as atividades de recur-
sos humanos, levando muitas empresas a
desativar setores de RH, principalmente de
treinamento e desenvolvimento.
da corrupo dentro do governo ser to evi-
dente que o mesmo acabou sendo afastado
por ato do Congresso em 1992.
Para se ajustar e tentar sobreviver crise,
as empresas passaram a adotar novas estra-
tgias como: dispensa de pessoal, enxugar
organogramas e a terceirizao.
Devido fora da situao econmica
do pas e s mudanas ocorridas nas organi-
zaes no cenrio mundial, o profissional de
recursos humanos chegou ao final do sculo
com um perfil bastante diferente. Dentro
desse contexto, Marras (2011) salienta que
as organizaes sentiram no apenas a ne-
cessidade de se ajustar ao novo contexto
das relaes de trabalho, mas s mudanas
observadas no sistema econmico que se
abriram competitividade, exigindo mais
das empresas com respeito qualidade de
seus produtos e s formas de comercializa-
o dos mesmos.
Gesto com Pessoas
32
gesto de recursos humanos
no incio do sculo XXI
Fernando
Henrique Cardoso
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/
Fernando_Henrique_Cardoso>
Luiz Incio Lula da Silva
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/
Luiz_In%C3%A1cio_Lula_da_Silva>
No Brasil, o incio do sculo XXI marcado
pelo final do governo de Fernando Henrique
Cardoso, a seguir, em 2002, ocorrem as elei-
es presidenciais no contexto poltico
nacional. Os primeiros problemas que cer-
cavam o governo FHC abriram brechas para
que Lula chegasse ao poder com a promessa
de mudar o rumo da poltica do pas. im-
portante lembrar que o desenvolvimento
econmico trazido pelo Plano Real apresen-
tou grandes vantagens populao, sem
esquecer-se de alguns problemas como o
aumento do desemprego, falta de distribui-
o de renda dentre outras coisas.
Sem julgar o Governo Lula como vitorio-
so ou fracassado, esse governo marcou a
experincia democrtica do pas, e um des-
dobramento desta poltica pblica foi a
ascenso de um grande contingente dos
mais pobres, a chamada classe C, ou a baixa
classe mdia. Segundo o cientista poltico
Cludio Gonalves Couto, referindo-se nova
classe mdia brasileira, dificilmente futuras
administraes tero como reverter este
quadro, que deve se aprofundar durante a
gesto de Dilma Rousseff.
Os diversos indicadores do IBGE no ano de
2011 mostravam o desempenho da economia

nacional, embora houvesse muitos proble-
mas a serem tratados. A ascenso da nova
classe mdia no Brasil impactou em mais
Dilma Rousseff
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/
Governo_Dilma_Rousseff>
A posse da presidenta Dilma Rousseff, em
janeiro de 2011, marcada pelo fato de ser
a primeira mulher a assumir a presidncia do
Brasil, o posto mais importante de poder no
pas. A atual presidenta fez parte do governo
Lula como Ministra de Minas e Energia e,
depois, Ministra Chefe da Casa Civil do Brasil.
A histria indica que a conjuntura econmi-
ca, agravada pela crise internacional, durante
a primeira fase do governo, trouxe dores de
cabea presidente. A baixa expectativa de
crescimento econmico, distante do virtuo-
sismo dos anos antecedentes foi o principal
problema enfrentado em 2012. O governo
Dilma passou por diversos abalos, incluindo o
levante popular, em 2013, reconhecido como
um dos maiores desde a chegada de Pedro
Ps-Graduao | Unicesumar
33
trabalhadores ativos no mercado, no aumento
da educao, que influenciou diretamente na
forma de atuao na rea de recursos humanos.
lvares Cabral e suas caravelas a essas terras
frteis e generosas. Mesmo assim, a Revista
Isto salienta que a economia chega ao final
de 2013 com uma taxa de crescimento que
pode ser razovel em comparao com outros
pases, apenas 4%, que, segundo os especia-
listas, ainda baixa.
E quanto ao ponto de vista de resultados
em favor dos trabalhadores do setor privado?
Com exceo da Lei Complementar 139, tra-
tando do microempreendedor individual,
que pode dar margens para burlar as relaes
de trabalho, houve avanos significativos.
Nesse perodo foram nove medidas ou
atos legais de iniciativa ou com a sano da
presidente Dilma que resultaram em benef-
cios para os trabalhadores do setor privado.
Todas elas, entretanto, faziam parte da pauta
unificada de reivindicaes das centrais sindi-
cais. Segundo a Revista Consultor Jurdico de
2013, podemos numerar da seguinte forma:
1. a Lei 12.551/2011, que reconhece o
Teletrabalho.
2. a Lei 12.513/2011, que amplia a
formao profissional do trabalhador
por meio do Programa Nacional
de Acesso ao Ensino Tcnico e ao
Emprego (Pronatec).
3. a Lei 12.506/2011, que amplia o aviso
prvio de 30 para at 90 dias.
4. a Lei 12.469/2011, que determina a
Gesto com Pessoas
34

correo anual da tabela do Imposto das organizaes, ou seja, inovao a

de Renda para Pessoa Fsica at 2014.
5. a Lei 12.440/2011, que cria a Certido
Negativa de Dbito Trabalhista.
6. a Lei 12.382/2011, que institui a
poltica de aumento real para o salrio
mnimo at 2014.
7. a Lei 12.761/2012, que institui o
Programa de Cultura do Trabalhador e
cria o Vale Cultura.
8. a Lei 12.740/2012, que institui o
adicional de periculosidade para os
vigilantes.
9. a MP 597/2012, que isenta a
participao dos trabalhadores nos
lucros ou resultados do Imposto de
Renda at o limite de R$ 6.000 (seis
mil reais).
Outro aspecto marcante a globalizao
dos mercados e seus desdobramentos nas
organizaes alm de mudanas na filoso-
fia de vida, houve mudanas de paradigmas
tecnolgicos que modificaram o rumo dos
resultados organizacionais e o perfil cultural
palavra de ordem para o desenvolvimento
e mesmo para a sobrevivncia das empre-
sas. E as inovaes se aplicam em todas as
reas e, impreterivelmente, na forma de re-
lacionamento com os trabalhadores, a qual
reflete diretamente nos resultados obtidos
pela empresa.
No incio deste sculo, as comunicaes
por satlite trouxeram um mercado instan-
tneo e interativo, exigindo novas formas de
fazer negcios, afetando a competitividade
das empresas do Brasil e do mundo.
Com toda esta influncia, a rea de gesto
de pessoas passa a ter uma nova atribuio.
As evolues no contexto dos negcios
trouxeram tona a onda de flexibilizao.
As teorias que anteriormente eram focadas
nos aspectos internos passam a se preocu-
par mais com o ambiente e com a maneira
de lidar com os aspectos externos, refletin-
do assim nas polticas e prticas de gesto
que no estavam presentes nas abordagens
clssicas e na escola de relaes humanas
(TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002).

Como aconteceu a evo- principais que influenciaram trabalhadores e obrigava os

luo com relao s Leis a organizao do trabalho
Trabalhistas no Brasil?
Desde a primeira metade do
sculo XX, surgiram vrias
leis e decretos federais que
regem o trabalho no Brasil.
Uma das maiores influncias
dos anos 30 foi o surgimento
de organizaes trabalhistas.
O intuito agora ressaltar as
patres a negociarem coleti-
dentro das empresas no Bra-
sil, dentre elas destacam-se:
Em 1935, foi promulgada a
Lei Nacional das Relaes
Trabalhistas, chamada de Lei
de Wagner ou Carta Magna
do Trabalho, que reconhecia
os sindicatos como repre-
sentantes autorizados dos
vamente com os sindicatos.
Voc poder encontrar um
guia para leis trabalhistas
acessando:
<http://www.guiatrabalhista.
com.br/leistrabalhistas.htm>.
e <http://portal.mte.gov.br/le-
gislacao/>. Acesso: 13 abr. 2015

novos desafios para a
GESTO COM PESSOAS
Caro(a) aluno(a), a administrao, como um
todo, est passando por um perodo de rpida
transformao, os rumos da gesto com
pessoas so influenciados pelas tendncias
do ambiente, difcil saber quais eventos pro-
duziro impactos significativos e quais sero
esses impactos. Entretanto, de acordo com
Montana e Charnov (2005), desde meados
dos anos 90, a administrao tem-se deparado
com novos desafios: a globalizao, o aumento
da competitividade, as mudanas tecnolgi-
cas, o envelhecimento demogrfico, dentre
outros. No que diz respeito s mudanas na
natureza do trabalho, podem ser destacados:
Ps-Graduao | Unicesumar
35
(1) ascenso da economia da informao com
a utilizao da tecnologia e softwares de geren-
ciamento; (2) surgimento de empregos mais
qualificados em resultado da era da informa-
o; (3) aumento de trabalhadores mais idosos
no mercado de trabalho devido ao aumento
da expectativa de vida; (4) menos jovens no
mercado de trabalho devido ao declnio no
nmero de nascimentos; (5) educao do tra-
balhador: os empregos esto se tornando mais
tcnicos devido tecnologia e exige mais qua-
lificaes dos trabalhadores; e (6) aumento de
mulheres na fora de trabalho devido s mu-
danas nos valores sociais e economia.
Gesto com Pessoas
36
De acordo com Arajo (2006), os novos
desafios colocaram em questo se o modelo
tradicional de recursos humanos burocrti-
co e controlado deve ser a forma de atuao
na atualidade dos profissionais contempo-
rneos. O modelo de gesto de pessoas
contemporneo deve promover mudanas
na forma de atuar do profissional da rea,
para que saiba administrar cada vez mais
de forma inovadora e eficiente superando
alguns desafios. Para Ulrich (1998, p.16):
[...] cada desafio define por que a rea de
Recursos Humanos importante, demanda
parcerias entre gerentes e profissionais es-
pecializados, levantam questes sobre a
proposta e o desempenho desses profis-
sionais e exige novas abordagens para a
obteno de resultados nessa rea.
P
ercebe-se, segundo a viso do autor
acima, que esses desafios so os res-
ponsveis pela criao de valores
mensurveis, obteno de resultados
empresariais e para que os profissionais de-
senvolvam novas competncias.
A globalizao tem trazido novos de-
safios para as organizaes, obrigando-as
a estabelecerem-se em novos mercados,
adaptarem-se s mudanas, ao uso de novas
tecnologias, e desenvolverem novas compe-
tncias e novas maneiras de pensar sobre os
negcios. Na viso de Ulrich (1998, p. 17) a [...]
competio global eficaz demanda muito
mais que a criao de um produto em um
mercado interno e os seus simples embar-
ques rumo a novos mercados.
Sendo assim, as organizaes que querem
se estabelecer globalmente precisam de-
senvolver a capacidade para competir com
sucesso no nvel global. Um desafio para as
organizaes que querem criar capacidade
organizacional global.
[...] tero de elaborar capacidades globais
como a de movimentar continuamente
talento, ideias e informaes pelo mundo
inteiro para criar produtos e servios mais
depressa e melhor que os concorrentes.
Tero de criar uma mentalidade global
comum que apoie o livre intercmbio das
ideias [...]. Tero de criar uma infra-estru-
tura empregatcia para contratar, treinar e
motivar os funcionrios a adotarem uma
perspectiva global e no nacional. Implica
tambm, considerar as consequncias de
decises e economias adotadas em um
pas para o restante do empreendimento
global. [...] Demandam lidar com diferentes
formas de pensamento e ao gerenciais
(ULRICH,1998, p. 18).
Consequentemente, importante repensar
a importncia de profissionais de recur-
sos humanos capacitados, conhecedor
dos negcios, dos objetivos, com com-
petncias especficas para contribuir com
a organizao na preparao dos talen-
tos que devero atuar com sucesso neste
mercado. Toda organizao vive de resulta-
dos, nmeros que definem sua existncia
no mercado. Os executivos esto desco-
brindo que, para as empresas se manterem
lucrativas, no basta apenas focar em cortes
de despesas, necessrio, tambm, crescer
na receita.

O profissional de recursos humanos deve
estar atento s novas prticas de gerencia-
mento, para que possa preparar-se desde o
momento da contratao at os programas de
desenvolvimento e manuteno dos empre-
gados que levem ao aumento da lucratividade.
Todos os profissionais da organizao
enfrentaro a necessidade de aprender a
mudar mais depressa e mais tranquilamen-
te. Neste contexto, o profissional de recursos
humanos dever estar preparado para ajudar
na mudana de suas organizaes. A tendn-
cia que as organizaes que responderem
mais rpido que seus concorrentes em todos
os sentidos previsveis ou imprevisveis tero
mais chances de sobreviver.
Os profissionais da rea precisam fazer
mais do que simplesmente contratar, treinar
ou premiar pessoas. Eles precisam empre-
ender condies para criar um conjunto de
capacidades organizacionais prprias, ajus-
tadas ao mercado.
Na viso de Ulrich (1998, p. 26), as orga-
nizaes necessitam:
[...] construir confiabilidade, na qual tanto
os indivduos de dentro quanto os de fora
da organizao acreditam que os gerentes
faro o que dizem e mantero sua repu-
tao; abolir suas fronteiras hierrquicas,
horizontais e externas; adquirir capacidade
de mudana, a flexibilidade e a agilida-
de que permitem a constante inovao; e
aprender, alcanando a mudana que se
vale de si mesma e mantm a si mesma.
As inovaes tecnolgicas ocorrem mais
depressa do que nossa capacidade de
Ps-Graduao | Unicesumar
37
acompanh-las, sabendo que a flexibili-
dade necessria e que a tecnologia est
cada vez mais prxima, mais veloz e com um
enorme fluxo de informaes, Ulrich (1998,
p. 29) alerta que os:
[...] profissionais de Recursos Humanos res-
ponsveis pela redefinio do trabalho em
suas empresas precisam descobrir como
tornar a tecnologia parte vivel e produti-
va do ambiente de trabalho. Precisam estar
na frente da curva de informao e apren-
der a fomentar informaes em funo de
resultados empresariais.
Contratar os melhores profissionais existentes
no mercado uma tarefa que requer muita
habilidade. Assegurar capital intelectual na
organizao significa que novas ideias devem
ser geradas e generalizadas. Os profissionais
da rea precisam desenvolver polticas e pr-
ticas que estimulem tal aprendizado, assunto
este tratado nas prximas unidades.
Tendo em vista os novos desafios,
muito se tem falado sobre a gesto estra-
tgica na gesto de pessoas, mas o que
isso? Caravantes, Panno e Kloeckner (2005
p. 227) comentam que [...] no campo admi-
nistrativo, estratgia o meio de se chegar
aos objetivos da empresa. a estratgia que
constri o plano da empresa, que une todas
as aes da empresa sob o mesmo objeti-
vo. Pode-se afirmar que a estratgia forma o
plano de ao, define os planos para as dife-
rentes aes e regula a atuao de cada uma.
importante ressaltar que o
planejamento estratgico que leva em conta
as caractersticas dos indivduos pode levar
Gesto com Pessoas
38

as empresas tm que entender

que nenhuma vantagem
competitiva permanente

uma organizao a ser mais eficaz em termos
econmicos, criando condies para que o
colaborador satisfaa seus objetivos e, con-
sequentemente, satisfaa os objetivos da
empresa de maneira eficaz. E isto, muitas
vezes, consegue trazer para a organizao
caractersticas intrnsecas dos colaboradores
que no foram liberadas em prol da orga-
nizao, como: criatividade, habilidades e
conhecimento.
Para que os resultados sejam contnuos,
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 4) ressaltam
que [...] as empresas tm que entender que
nenhuma vantagem competitiva perma-
nente. Ao contrrio, trata-se de um processo
dinmico que exige habilidade e saber aonde
se quer chegar.
Michael E. Porter, Professor Doutor da
Universidade de Harvard, definiu em grande
medida a corrente de pensamento mundial,
no que tange aos temas estratgia e compe-
tio em um contexto global. Na sua viso, a
natureza e o grau de competio em uma or-
ganizao dependem de cinco foras, a saber:
- ameaa de novos entrantes no mercado;
- o poder de barganha dos consumidores;
- o poder de barganha dos fornecedores; - a
ameaa de produtos ou servios substitutos;
e, - a capacidade de manobra dos compe-
tidores existentes. Quando um executivo
pretende estabelecer sua agenda estrat-
gica, ou seja, definir como lidar e competir
levando em considerao as foras estra-
tgicas definidas por ele, precisa entender
como tais foras impactam especificamen-
te sobre sua empresa (CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2005).
Na viso de Stoner e Freeman (1995 p.
149), [...] a anlise desses cinco fatores pode
contribuir para uma avaliao dos pontos
fortes e fracos da empresa, mais importan-
te ainda, que o estrategista deve ser capaz
de dar sua empresa a melhor posio pos-
svel no campo competitivo. Para que isso
acontea, imprescindvel que todos os pro-
fissionais envolvidos na administrao da
organizao em cada rea, incluindo a de
recursos humanos, conheam muito bem o
ramo de negcio em que atuam e o mercado
em que esto inseridos, para que haja um
planejamento estratgico eficaz que faa a
diferena.

A natureza fundamental da competio
que a mudana implacvel e est aumen-
tando. O cenrio competitivo do sculo
XXI se caracteriza, conforme Hitt Ireland e
Hoskisson (2008 p. 6), como [...] a mentali-
dade administrativa tradicional dificilmente
far com que as empresas obtenham vanta-
gem competitiva.
Isto significa que o RH deve desempe-
nhar um papel importante no esforo de
melhorar a eficincia organizacional. Para
que isto acontea, o setor no pode apenas
se preocupar com questes administrativas,
tem que se concentrar em questes como a
maneira que uma empresa funciona em um
nvel muito fundamental e bsico.
Vale ressaltar que essas inovaes cor-
respondem ainda a pequenas manchas no
Ps-Graduao | Unicesumar
39
tendncias na
administrao de
recursos humanos
no sculo XXI
cenrio brasileiro e mundial, a realidade que
se tem percebido em grande parte das or-
ganizaes preocupante, Marras (2005, p.
254) comenta:
[...] muito rudo se tem gerado, muito se
tem falado e, na verdade, pouco se tem
feito. Foram poucas as organizaes que
tiveram a clareza de viso necessria para
efetivar mudanas substantivas na admi-
nistrao estratgica de recursos humanos
[...] estacionou em um patamar intermedi-
rio na sua curva de ascendncia e no mais
conseguiu retomar o seu desenvolvimento.
Segundo Carvalho (1993), a fase atual de tran-
sio da administrao de recursos humanos
passa por profundas transformaes no
contedo dos conhecimentos, no perfil e
na formao dos especialistas, busca maior
Gesto com Pessoas
40
autonomia e respeito entre empregado e em-
pregador, e pede que seja poltica, estratgica,
participativa, deixando em segundo plano os
procedimentos rotineiros e burocrticos.
Sobre o enfoque estratgico do capital
humano, referindo-se s reas de direo na
empresa, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p.
77) declaram:
Por vrios anos as empresas declararam
que o seu pessoal o seu recurso mais
valioso. No entanto, elas aparentemen-
te no praticam o que dizem para seus
stakeholders. Quando elas passam por di-
ficuldades de desempenho, as primeiras
redues feitas nos custos geralmen-
te ocorrem por meio de demisses de
funcionrios.
Analisando esta realidade, percebemos que
mais se fala em agir estrategicamente do que
acontece na prtica, e isto se d tanto por
parte do profissional de recursos humanos,
que muitas vezes est acomodado por ocupar
h vrios anos a mesma funo e no querer
sair de sua zona de conforto para aprender
coisas novas e encarar novos desafios, quanto
pela direo administrativa na empresa, que
no valoriza devidamente o maior ativo da
sua organizao o capital intelectual e v
o setor como um centro de despesas.
A Revista HSM Management (n 55, 2006,
p. 135) ressalta este mesmo fator em uma re-
portagem dizendo:
[...] a quem se reporta o vice-presidente de
recursos humanos? Se for ao diretor finan-
ceiro o que provvel ento o RH est
na direo errada. Esse um modelo que
no pode funcionar, [...] Uma pessoa da
rea financeira se preocupa em tirar dinhei-
ro da empresa o RH deveria preocupar-se
em agregar investimentos.
Quando consideramos esses desafios com-
petitivos da atualidade, o cenrio para o
profissional de recursos humanos apresen-
ta-se desafiador. Ele necessita inicialmente
revisar seu prprio papel e como deve
atuar, diante dessas responsabilidades, no
esperando a alta gerncia se manifestar
sentado na sala de RH, mas assumindo a
iniciativa e a responsabilidade de saber
quais so as questes importantes na or-
ganizao. Assim, se prepara para o mundo
dos negcios, lidando de maneira forte e
decisiva com questes relativas estrat-
gia da organizao, sua estrutura e seus
sistemas de trabalho, abrindo a porta para
o setor influenciar no apenas as decises
de desenho organizacional, mas principal-
mente as decises estratgicas.

qual a implicao
da gesto com pessoas
para minha carreira?
Caro(a) acadmico(a), com base em todas
as mudanas consideradas no decorrer da
unidade I, percebe-se que o modelo tradi-
cional de emprego mudou. Voc, enquanto
gestor(a), precisa ser parceiro(a) do profissional
de recursos humanos na sua empresa, a fim
de conseguir um melhor resultado junto a sua
equipe; participando ativamente no processo
de atrao, treinamento e desenvolvimento de
pessoas de sua organizao. Em contrapartida,
o profissional de recursos humanos tambm
no pode mais se fechar na sua sala, ele precisa
se inteirar do negcio de sua empresa ter uma
viso sistmica para que consiga atrair os me-
lhores talentos organizao.
Por esse motivo, afirmo no incio da unidade
que todos, independente de sua rea de
Ps-Graduao | Unicesumar
41
atuao, esto diretamente relacionados com
a gesto de pessoas. Pois justamente o termo
Gesto COM Pessoas indica uma nova concep-
o na forma de lidar com o capital humano, ou
seja, deixando para trs a velha concepo de
que o funcionrio apenas mais um como foi
evidenciado nas pginas anteriores; e deixan-
do o espao ao novo cenrio de flexibilizao
crescente, destacando a importncia do capital
humano, do desenvolvimento e da gesto de
competncias, da atrao e da manuteno
de talentos, do trabalho em equipe e da tica
no trabalho, enfim da gesto estratgica com
a participao da equipe de trabalho.
Outro aspecto que nos impacta diretamen-
te com as mudanas no mercado de trabalho
so as variveis demogrficas, tomando apenas
Gesto com Pessoas
42

um exemplo sobre a qualificao do trabalha- trabalho brasileiro, os trabalhadores menos

dor brasileiro, um estudo realizado pelo Banco
Nacional de Desenvolvimento Econmico e
Social (BNDES) demonstra que o mercado de
trabalho est muito rigoroso com relao aos
nveis de escolaridade da fora de trabalho do
pas. Entre 1996 e 2005, foram eliminados cerca
de 2,6 milhes de empregos no qualificados
(8 srie incompleta ou menos). O mesmo
estudo destaca um movimento do mercado
de trabalho brasileiro na direo contrria: 12
milhes de empregos com maior nvel de qua-
lificao foram criados no pas no perodo de
1996 a 2005, sendo que a maior parte ficou
concentrada no setor de servios. Portanto,
no processo de flexibilizao do mercado de
qualificados esto definitivamente em des-
vantagem (ALBUQUERQUE; LEITE, 2010). Com
base nesses dados, percebe-se que o mercado
de trabalho est mais exigente, no entanto,
aps encontrar um profissional qualificado,
as organizaes precisam se preocupar em
como fazer a gesto do conhecimento, cons-
tituindo um novo desafio para esse sculo.
Quanto a voc, caro(a) aluno(a), est seguindo
na direo certa buscando sua especializao
profissional, agora cabe a voc decidir como
aplicar este conhecimento em sua vida pro-
fissional, pois o gerente bem-sucedido ser
aquele que antecipar a mudana e se empe-
nhar para se preparar para ela.

ACOMPANHANDO AS car maneiras de reduzir os viessem loja situada em um

TENDNCIAS ATUAIS
DE MERCADO
Sob a liderana de um novo
CEO, uma empresa de fast-
-food norte americana ra-
pidamente se transformou
de uma companhia regional
com faturamento anual de
US$ 500 milhes em uma
companhia de US$ 3 bilhes,
com perspectivas de chegar
a um faturamento anual de
US$ 20 bilhes em oito anos.
O novo CEO atribuiu essa
excepcional melhora a uma
srie de insights que ele e
sua equipe de colaborado-
res diretos tiveram. Percebe-
ram que a nica maneira de
crescer seria aumentar o va-
lor agregado para o cliente,
a empresa comeou a bus-
seus custos em geral, exceto
aqueles que se referissem
preparao do produto pro-
priamente dito.
Essa proposta de colocar o
foco no cliente levou a em-
presa deciso de reduzir
o tamanho da cozinha, nas
lojas, 70% para 30% da rea
total. Essa ideia levou a outra:
a empresa prepararia maior
volume de alimentos antes
de lev-los ao restaurante, as-
sim evitando sobrecarregar
sua cozinha, agora menor.
Essa ideia, levou a um novo
conceito: o do restaurante
sem cozinha, o que gerou
ainda a outra ideia: a de que
a empresa deveria levar a ali-
mentao onde as pessoas
estivessem reunidas, em vez
de esperar que as pessoas
ponto fixo. E essa ideia est
levando a empresa rein-
veno do prprio negcio:
ela est se retirando do nicho
tradicional dos restaurantes
de fast-food para se transfor-
mar em uma empresa lder
em alimentos para refeies
em quaisquer ocasies.
Exemplo extrado de: OLIVEIRA,
Marco A. Comportamento Orga-
nizacional para Gesto de Pesso-
as. So Paulo: Saraiva, 2010.
REFLEXO:
Consegue perceber como
o profissional do sculo XXI
precisa estar atento aos ce-
nrios do ambiente, e ser
flexvel para as mudanas
necessrias, a fim de garan-
tir o sucesso organizacional
e profissional?

consideraes finais
Chegamos ao final da primeira unidade,
nela foi apresentada a evoluo histrica da
Gesto com Pessoas no Brasil e no mundo,
em que voc pde perceber a gesto tradi-
cional de recursos humanos, bem como seu
aprimoramento na linha do tempo.
A abordagem do tema no teve a pre-
tenso de esgotar todo o universo de
informaes sobre o assunto, procurou-se
citar os aspectos mais relevantes para que
voc, aluno(a), consiga se situar na corren-
te do tempo e entender a nfase na forma
de trabalho contempornea e sua participa-
o nesse processo. A inteno foi despertar
o interesse para o assunto, independente de
sua rea de atuao profissional, mostrando
ainda que preciso mudar, inovar, seja voc
gestor(a) de RH ou de reas especficas na
sua empresa.
Consideramos que, quanto ao futuro,
possvel apenas especular, mas conforme
observamos anteriormente, pode-se afirmar
que: (1) no existe nenhuma indicao de que
as regulamentaes federais em relao ad-
ministrao de pessoas se afrouxaro; (2) hoje,
e quase com certeza amanh, a gesto com
pessoas vista e continuar a ser vista como
parte integrante do cargo de todo o gerente;
(3) reconhecer o carter mutvel da fora de
Ps-Graduao | Unicesumar
43
trabalho, antes os trabalhadores desenvol-
viam suas carreiras no mesmo emprego ou
setor de atividades, hoje, pensar na pessoa
certa para o cargo certo pode significar mu-
danas de carreiras ou organizaes, por isso
flexibilidade comea a ser essencial na orga-
nizao; e (4) mudanas na fora de trabalho:
mulheres, jovens e idosos.
Podemos concluir esta unidade sa-
lientando que nunca foi to importante
e necessrio investir na gesto dos recur-
sos humanos de forma estratgica, no
somente para que a empresa cumpra com
a sua responsabilidade social, mas tambm
e principalmente para a sua prpria sobre-
vivncia, em poca de mercados altamente
turbulentos, globalizados e competitivos.
Mesmo com as tendncias apresentadas
para o futuro, sempre leia jornais dirios
e a imprensa especializada em negcios.
Fale e discuta ideias com colegas gerentes
que trabalham no seu ramo e em outros,
e participe de associaes comerciais e in-
dustriais. Acima de tudo, compreenda que
a mudana, por mais rpida que seja, foi a
marca registrada da ltima metade do sculo
XX e perfeitamente racional acreditar que a
mudana nos ambientes de negcios conti-
nuar como marca registrada do sculo XXI.
Gesto de Negcios
44
relato de
caso
ASCENSO DAS MULHERES NO MER-
CADO DE TRABALHO FATO OU MITO?
Nas ltimas dcadas, o panorama da mulher,
no mercado de trabalho, vem se modificando,
questes como nvel educacional, valores sociais,
economia, dentre outras, vm impulsionando o
nmero de mulheres no mercado de trabalho. At
a dcada de 1960, o perfil esperado para as mul-
heres era o de esposa-me-educadora, as mul-
heres citavam sua principal ocupao como dona
de casa. Em uma famlia tradicional, o homem
ganhava o sustento da famlia, e a mulher era
responsvel pelos afazeres domsticos e pela
educao dos filhos.
A partir da dcada de 1970, esse conceito vem
mudando com a necessidade de a mulher suste-
ntar a famlia sem um marido, de contribuir com
o marido para o sustento da famlia ou buscar a
sua autorrealizao. Pesquisas indicam que desde
1965, a porcentagem de mulheres casadas com
idade de 25 a 34 anos que trabalham fora do lar
mais que duplicou.
Fato que em 1998, cerca de 46% do total da
fora de trabalho era mulheres, representando
quase 60 milhes de trabalhadoras em perodo
integral e, quando acrescentado o nmero de
mulheres que trabalhavam em meio perodo,
a porcentagem de trabalhadoras ultrapassava
50%.
Segundo dados do IBGE de 2000, a PEA (Popu-
lao Economicamente Ativa) brasileira, em 2001,
tinha uma mdia de escolaridade de 6,1 anos, sen-
do que a escolaridade mdia das mulheres era de
7,3 anos e a dos homens de 6,3 anos. Atualmente,
a mulher brasileira vem aumentando sua partici-
pao no mercado de trabalho no Brasil. Contribui
para isso o aumento da escolaridade feminina,
a reduo do nmero de filhos nas famlias e as
mudanas nos padres culturais, que estimulam
as mulheres a trabalhar.
As mulheres esto conseguindo, cada vez mais,
conciliar os trabalhos da vida pessoal com a
profissional. O que antes era considerado um
obstculo, atualmente considerado como um
grande desafio. A sua participao no mundo
dos negcios e a prpria independncia finan-
ceira vem mudando a forma como os produtos
e servios so desenvolvidos e comercializados,
porm, as mulheres ainda so minoria no mer-
cado de trabalho, e ainda ganham menos que
os homens que desempenham funes semel-
hantes.Portanto, as mulheres conquistaram seu
espao, mas ainda tem um logo caminho a trilhar
em busca da desigualdade social e oportunidades
no mercado de trabalho.
 Ps-Graduao | Unicesumar
45

atividades de autoestudo

1. Todo gestor(a) precisa ser parceiro do profissional de recursos humanos na sua empresa,
a fim de conseguir um melhor resultado junto a sua equipe; participando ativamente no
processo de atrao, treinamento e desenvolvimento de pessoas de sua organizao.
Em contrapartida, qual o papel do profissional de recursos humanos?
I. Conferir aos clientes o mximo de autonomia possvel, aproximando-se do que os
clientes querem.
II. Gesto estratgica com a participao da equipe de trabalho.
III. Atrair os melhores talentos organizao.
IV. Inteirar-se do negcio de sua empresa para ter uma viso holstica.
Assinale a alternativa correta:
( ) Somente as alternativas I e II esto corretas.
( ) Somente as alternativas I, II e III esto corretas.
( ) Somente as alternativas II, III e IV esto corretas.
( ) Somente as alternativas II e IV esto corretas.
( ) Todas as alternativas esto corretas.

2. A mudana implacvel e est aumentando no competitivo cenrio empresarial do

sculo XXI. Conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 6), [...] a mentalidade administra-
tiva tradicional dificilmente far com que as empresas obtenham vantagem competitiva.
Sobre competitividade, leia as afirmativas abaixo:
I. A rea de recursos humanos deve desempenhar um papel importante no esforo de
melhorar a eficincia organizacional.
II. A rea de recursos humanos tem que se concentrar em como a empresa funciona em
um nvel muito fundamental e bsico.
III. A rea de recursos humanos deve se concentrar somente nas tarefas operacionais do
departamento.
IV. A rea de recursos humanos deve se tornar estratgica na organizao.
Assinale a alternativa que indica corretamente o contexto da citao dos autores acima
mencionados:
( ) Somente as alternativas I e II esto corretas.
( ) Somente as alternativas I, II e IV esto corretas.
( ) Somente as alternativas I, III e IV esto corretas.
( ) Somente as alternativas III e IV esto corretas.
( ) Todas as alternativas esto corretas.
Gesto de Negcios
46
Se voc desejar conhecer mais sobre a base da
administrao que originou os primeiros prin-
cpios da gesto com pessoas contempornea
leia o livro:
Livro
Ttulo: Teoria Geral da Administrao - Da
Revoluo Urbana Revoluo Digital
Autor: Antonio Cesar Amaru Maximiano
Editora: Atlas
Sinopse: Este livro apresenta a evoluo das ideias
na histria das organizaes e da administrao.
O texto foi planejado para fornecer a viso dos
conceitos e facilitar a aquisio das tcnicas que
se desenvolveram a cada estgio evolutivo.
Livro
Ttulo: Economia Brasileira Da Colnia ao
Governo Lula
Autor: Marcos Cordeiro Pires
Editora: Saraiva
Sinopse: Celso Furtado ensinou que devemos ob-
servar a estrutura econmica sob uma perspectiva
histrica, como forma de melhor compreender
os dilemas atuais da sociedade brasileira. Afinal,
muitos dos problemas que nos afligem hoje
so reflexos do excludente modelo econmico
herdado da Colnia, baseado na monocultura,
no latifndio, na escravido, na perseguio
indstria, na falta de uma estrutura educacional
e no desprezo pelo trabalho, este, muitas vezes
consubstanciado na busca de riqueza fcil por
meios socialmente reprovveis.
Tendo isso em mente, os autores de Economia
Brasileira - Da Colnia ao Governo Lula buscam
resgatar os aspectos essenciais da nossa for-
mao econmica, traando o caminho
que permitiu aos brasileiros criar uma eco-
nomia moderna sem, contudo, eliminar as
mazelas sociais que ainda assolam o pas.
A obra pretende traar um quadro abrangen-
te da evoluo econmica pela qual o Brasil
passou, que poder servir de base para reflexes
mais aprofundadas. Alm disso, o texto busca
ser mais didtico, pois parte-se do pressuposto
de que um excesso de explicaes esquemti-
cas, muitas vezes, pode ofuscar a compreenso
daqueles que esto iniciando seus estudos.
Ao longo do livro, discutem-se as origens
histricas de nossa formao econmica, des-
tacando aspectos gerais da economia colonial
e da economia escravista nacional, at che-
garmos construo do capitalismo no pas,
aps a extino da escravatura, em 1888.
Da em frente, etapas importantes dessa cons-
truo so detalhadas, revelando a trajetria de
um pas atrasado na busca de modernizao,
passando pela crise do modelo primrio-expor-
tador, pelo auge e declnio da substituio de
importaes, pelo processo de abertura eco-
nmica, chegando at os dias atuais, quando
o Brasil aparentemente vem se portando bem
em meio crise que abalou o sistema financei-
ro internacional.
Se voc deseja se aprofundar um pouco mais
sobre as prticas modernas para a gesto com
pessoas, com casos reais, recomendo a leitura:
Livro
Ttulo: Gesto de Pessoas Prticas Modernas e
Transformao nas Organizaes
Autor: AMORIN, Wilson Aparecido Costa de;
DUTRA, Joel Souza; FISCHER, Andr Luiz.
Editora: Atlas
Sinopse: O mundo contemporneo trouxe mu-
danas constantes e inevitveis para a gesto
organizacional e para os profissionais de
recursos humanos. Ao adaptar-se s novas de-
mandas e garantir o sucesso empresarial, as
organizaes iniciaram processos profundos de
transformao, visando agregar valor aos seus
acionistas (stakeholders), clientes, colaborado-
res, fornecedores, enfim a toda a cadeia de valor.
Com textos produzidos por executivos que
cursaram o MBA-RH da Fundao Instituto de
Administrao - FIA, este livro trata dos desa-
fios que este cenrio apresenta para a gesto
de pessoas nas organizaes brasileiras da
atualidade. So artigos selecionados entre as
monografias de um curso de ps-graduao
especializado oferecido h mais de 12 anos
e reconhecido pela revista Voc S.A. como o
melhor do Brasil por sete anos consecutivos.
Neles, voc encontrar temas relevantes da
atualidade de gesto, como: A percepo dos

gestores quanto ao papel de RH na gesto da
mudana organizacional; A atuao de recursos
humanos na gesto estratgica em mudanas
organizacionais de larga escala; Do transacio-
nal ao estratgico: a transformao de RH em
busca de um novo papel organizacional; Valor
agregado da funo de recursos humanos: um
estudo de caso sob a tica de dirigentes em-
presariais; Utilizando o BSC para uma atuao
estratgica de recursos humanos; A contri-
buio da funo de recursos humanos para
o negcio: uma avaliao da possibilidade
Ps-Graduao | Unicesumar
47
de mensurao; Mulheres e a ascenso nas
organizaes; Relaes de trabalho e a orga-
nizao sindical do setor pblico: desafios a
ascenso nas organizaes; Relaes de traba-
lho e a organizao sindical do setor pblico:
desafios para gesto de recursos humanos.
Obra relevante para profissionais de todas as
reas interessados em recursos humanos, de
particular importncia para aqueles que atuam
em gesto de pessoas.
Gesto com Pessoas
48
filme
Filme
Tempos Modernos
Elenco: Charles Chaplin, Paulette Goddard
Durao: 87 min
Ano: 1936
Pas: Estados Unidos
Sinopse: Trata-se do ltimo filme mudo de
Chaplin, que focaliza a vida urbana nos Estados
Unidos nos anos 30, imediatamente aps a crise
de 1929, quando a depresso atingiu toda so-
ciedade norte-americana, levando grande
parte da populao ao desemprego e fome.
A figura central do filme Carlitos, o perso-
nagem clssico de Chaplin, que ao conseguir
emprego numa grande indstria, transforma-
se em lder grevista conhecendo uma jovem,
por quem se apaixona. O filme focaliza a vida
na sociedade industrial caracterizada pela
produo com base no sistema de linha de
montagem e especializao do trabalho. uma
crtica modernidade e ao capitalismo repre- classes se radicalizou, crescendo a conscincia po-
sentado pelo modelo de industrializao, onde
o operrio engolido pelo poder do capital
e perseguido por suas ideias subversivas.
Em sua Segunda parte, o filme trata das desigual-
dades entre a vida dos pobres e das camadas
mais abastadas, sem representar, contudo, dife-
renas nas perspectivas de vida de cada grupo.
Mostra ainda que a mesma sociedade capitalista
que explora o proletariado alimenta todo confor-
to e diverso para burguesia. Cenas como a que
Carlitos e a menina rf conversam no jardim de
uma casa, ou aquela em que Carlitos e sua namo-
rada encontram-se numa loja de departamento,
ilustram bem essas questes.
COMENTRIOS: Se inicialmente o lanamento
do filme chegou a dar prejuzo, mais tarde tornou-
se um clssico na histria do cinema. Chegou a
ser proibido na Alemanha de Hilter e na Itlia de
Mussolini por ser considerado socialista. Alis,
nesse aspecto Chaplin foi boicotado tambm
em seu prprio pas na poca do macartismo.
Juntamente com O Garoto e O Grande Ditador,
Tempos Modernos est entre os filmes mais co-
nhecidos do ator e diretor Charles Chaplin, sendo
considerado um marco na histria do cinema.
Em apenas trs anos, aps a crise de 1929, a pro-
duo industrial norte-americana reduziu-se pela
metade. A falncia atingiu cerca de 130 mil es-
tabelecimentos e 10 mil bancos. As mercadorias
que no tinham compradores eram literalmente
destrudas, ao mesmo tempo em que milhes de
pessoas passavam fome. Em 1933, o pas contava
com 17 milhes de desempregados. Diante de tal
realidade, o governo presidido por H. Hoover, a
quem os trabalhadores apelidaram de presidente
da fome, procurou auxiliar as grandes empresas
capitalistas, representadas por industriais e ban-
queiros, nada fazendo, contudo, para reduzir o
grau de misria das camadas populares. A luta de
ltica e organizao do operariado, onde o Partido
Comunista, apesar de pequeno, conseguiu mobi-
lizar importantes setores da classe trabalhadora.
Nos primeiros anos da dcada de 30, a crise
se refletia por todo mundo capitalista, contri-
buindo para o fortalecimento do nazifascismo
europeu. Nos Estados Unidos, em 1932, era eleito
pelo Partido Democrtico o presidente Franklin
Delano Roosevelt, um hbil e flexvel poltico
que anunciou um novo curso na administra-
o do pas, o chamado New Deal. A prioridade
do plano era recuperar a economia abalada pela
crise combatendo seu principal problema social:
o desemprego. Nesse sentido, o Congresso norte-
-americano aprovou resolues para recuperao
da indstria nacional e da economia rural.
Por meio de uma maior interveno sobre a eco-
nomia, j que a crise era do modelo econmico
liberal, o governo procurou estabelecer certo
controle sobre a produo, com mecanismos

filme
como os cdigos de concorrncia honrada,
que estabeleciam quantidade a ser produzi-
da, preo dos produtos e salrios. A inteno
era tambm evitar a manuteno de grandes
excedentes agrcolas e industriais. Para com-
bater o desemprego, foi reduzida a semana de
trabalho e realizadas inmeras obras pblicas,
que absorviam a mo-de-obra ociosa, recupe-
rando paulatinamente os nveis de produo
e consumo anteriores crise. O movimento
operrio crescia consideravelmente e em seis
anos, de 1934 a 1940, estiveram em greve mais
de oito milhes de trabalhadores. Pressionado
pela mobilizao operria, o Congresso aprovou
uma lei que reconhecia o direito de associao
dos trabalhadores e de celebrao de contra-
tos coletivos de trabalho com os empresrios.
Apesar do empresariado no ter concordado
com o elevado grau de interferncia do Estado
em seus negcios, no se pode negar que essas
medidas do New Deal de Roosevelt visavam
salvar o prprio sistema capitalista, o que acabou
possibilitando sua reeleio em duas ocasies.
Fonte: <http://www.historianet.com.br/conteudo/default.
aspx?codigo=181>
Filme
A grande virada (The Company Men)
Elenco: John Wells
Durao: 1h 53min
Ano: 2010
Pas: Estados Unidos
Sinopse: O filme fala sobre o impacto que a demis-
so de uma empresa pode causar na vida de trs
homens e como isso afeta sua famlia e a comuni-
dade. A personagem de Maria Bello a responsvel
de recursos humanos, que forada a demitir a
personagem vivido por Ben Affleck. Bobby Walker
Ps-Graduao | Unicesumar
49
(Ben Affleck) no tem o que reclamar da vida. Tem
uma bela famlia, um bom emprego e um des-
lumbrante Porsche na garagem. O que ele no
esperava era que, devido a uma poltica de reduo
de pessoal, fosse demitido. Phil Woodward (Chris
Cooper) e Gene McClary (Tommy Lee Jones), seus
colegas de trabalho, passam pela mesma situao.
A mudana faz com que o trio tenha que redefinir
suas vidas, como maridos e pais de famlia.
COMENTRIOS: Conforme abordado neste
primeiramente, as mudanas nos cenrios eco-
nmicos implicam diretamente na vida das
empresas e na gesto com pessoas. O filme A
grande Virada esboa uma efgie de diferentes
homens diante de uma crise financeira que abala
as suas vidas profissionais e sociais. O filme se
centra no meio desses modernos tempos de
peste e d uma ideia dos danos colaterais e das
causas que ficam pelo caminho. As palavras vida
profissional, trabalho e emprego so automa-
ticamente substitudas por sobrevivncia, a lei
do mais forte e selva urbana.
O filme ainda tenta injetar alguns toques de
moralidade quase retrgrada, contrapondo tra-
balho dito honesto, o tal que leva esforo fsico,
subvalorizado, mas feito com honra e orgulho,
face e os empregos que do milhes, barrica-
dos em escritrios ou cubculos. Todavia existem
claros e eficazes tpicos que poderemos apro-
veitar nestas falsas moralidades que resultam
em falsas solues para um problema que afeta
milhes, mudana brusca no nosso mundo a
nvel do trabalho profissional, em que cada vez
mais a empresa composta por elementos no
fsicos e simplesmente numricos, que as aes,
ganhando soberania aos elementos humanos
e de real porte. O intuito aprender um pouco
sobre a crise global e seu efeito na sociedade e
na dinmica das organizaes.
Gesto com Pessoas
50

filme

Filme
Os Estagirios
Direo: Shawn Levy
Elenco: Vince Vaughn , Owen Wilson , Rose Byrne, Max Minghella , Josh Brener
Durao: 119 min
Ano: 2013
Pas: Estados Unidos

Sinopse: Em 2013, Billy McMahon e Nick Campbell (Vince Vaughn e Owen Wilson),
vendedores experientes que esto na casa dos quarenta anos de idade, ficam
desempregados, pois a empresa onde trabalhavam fechou.
Depois de algum tempo, Billy consegue uma entrevista de emprego na Google
Inc.; apesar de no conhecerem nada sobre mdias digitais, conseguem vagas
como estagirios, juntamente com a dupla h centenas de outros candidatos,
muito mais jovens e especializados do que eles.
solicitada a diviso dos candidatos em vrios grupos, que sero avaliados em
diversos aspectos; o de melhor desempenho, garante a efetivao dos seus
membros.
Billy e Nick ficam no grupo dos que sobraram: Stuart (Dylan OBrien), que est
sempre com seu smartphone; Yo-Yo (Tobit Raphael), um descendente asitico
que sofre com a rgida educao dada por sua me; Neha (Tiya Sircar), uma des-
cendente indiana que externa sua hipersexualidade. Outro estagirio, Graham
(Max Minghella), se torna o antagonista, liderando a melhor equipe e pratican-
do bullying com a equipe dos protagonistas.
Apesar da tenso inicial, o grupo, durante uma partida de quadribol trouxa, uma
das tarefas, consegue desenvolver um senso de equipe e superar as diferenas,
e usando o que cada um tem de melhor, tentaro realizar o sonho de trabalhar
no Google.

COMENTRIO: O filme Os Estagirios retrata bem a flexibilidade e a adaptao

que os profissionais devem ter diante do mercado de trabalho. Retrata as dificul-
dades que a gerao X pode encontrar nesse processo de mudana profissional,
e como pode acontecer essa adaptao, mostra que possvel superar as dife-
renas entre diferentes geraes e como todos podem desenvolver, aprender
uns com os outros e conquistar o sucesso profissional.
Ao final, possvel fazer uma reflexo a respeito da flexibilidade do profissional
diante das tendncias atuais.
 Ps-Graduao | Unicesumar
51

Web

O que esperar da gesto de pessoas em 2015?

A Pesquisa ISK Consultoria Organizacional da
revista Profissional&Negcios revela as priorida-
des e aes das reas de recursos humanos para
2014, veja as tendncias segundo a pesquisa no
seguinte site:

< http://www.profissionalenegocios.com.br/materias/
materia.asp?cod_materia=632>. Acesso em: 10 abr. 2014.

E-SOCIAL
Para saber mais sobre o desenvolvimento do
Brasil com respeito s polticas voltadas gesto
com pessoas, acesse:
<http://www.esocial.gov.br/Conheca.aspx>. Acesso em:
10 abr. 2014.

O link trata sobre o Projeto do governo federal

que vai unificar o envio de informaes pelo em-
pregador em relao aos seus empregados (que
comeou a vigorar parcialmente em junho de
2013).
 2 O LDER COMO
GESTOR DE PESSOAS

Professora Esp. Luclia Leite de Morais

Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar
nesta unidade:
O papel do lder numa organizao que aprende
Inteligncia emocional para exercer a liderana
Objetivos de Aprendizagem Papel da motivao para o processo de liderana
Compreender o lder numa organizao que aprende Liderana no contexto da gesto com pessoas
continuamente. Comunicao e a eficcia na organizao
Apresentar as caractersticas da inteligncia emocional e sua
influncia para a liderana.
Compreender o papel da motivao para uma liderana eficaz.
Discorrer sobre a importncia do uso do poder com tica e
responsabilidade.
Caracterizar a liderana organizacional dentro do processo
da gesto com pessoas.
Descrever o processo de comunicao.
Na unidade anterior, fizemos uma viagem pela linha do tempo
chegando at o sculo XXI, analisando o desenvolvimento da rea
de recursos humanos, e percebemos que estamos na era da in-
formao onde as mudanas so rpidas e exigem a flexibilidade,
adaptabilidade, inovao e criatividade contnua do gestor em
sua organizao, e nessa era da informao que introduzimos a
unidade II deste livro, enfatizando a importncia da organizao
que aprende, que possui lderes com essa conscincia inovadora
e criativa, que inova continuamente em sua organizao e que in-
centiva sua equipe a inovar e desenvolver.

Veremos a importncia da inteligncia emocional nesta era para

suportar as presses que acompanham a inovao. Dentro desse
contexto organizacional, voc ir perceber que a motivao ocupa
um papel fundamental no processo de liderana, como pode ser
compreendida e desenvolvida a liderana nas organizaes e como
usar o poder de forma tica e responsvel.

E, finalmente, trataremos do tema comunicao que, mesmo em

uma era to tecnolgica, muitas vezes, no sabemos nos comuni-
car, como evitar rudos no processo de comunicao e melhorar a
liderana atravs da boa comunicao organizacional.

Enfim, esta unidade II foi preparada especialmente para voc, espero

que aproveite cada tema trabalhado e consiga levar contribuies
importantes para a sua vida profissional.

Sucesso!
Gesto com Pessoas
54

o papel do

LDER
numa organizao
que aprende

Caro(a) acadmico(a), enquanto profissional
graduado e atuante no mercado de traba-
lho, j percebeu que estamos na era das
(learning organizations) organizaes que
aprendem? Mas, afinal, o que isso? Estou
me referindo quela organizao que por
fora de seu pessoal, seus valores e sistemas,
capaz de mudar continuamente e melhorar
seu desempenho com base em lies da ex-
perincia. E nesta era das organizaes que
aprendem, as organizaes e seus gerentes
precisam se adaptar continuamente s novas
situaes se quiserem sobreviver e prospe-
rar em longo prazo.
Quando falamos de organizaes que
aprendem, no podemos deixar de lado a
criatividade e inovao. Vamos definir estas
duas palavras: criatividade, na viso de
Schermerhorn (1999, p.302), pode ser entendi-
da como a exibio ou uso da engenhosidade
e da imaginao, para criar uma abordagem
nova para as coisas ou uma soluo original
para um problema. Pensando dessa forma,
pode-se observar, nos cenrios das orga-
nizaes, bons gerentes que tiram todo o
proveito da participao e envolvimento dos
funcionrios para estimular a criatividade da
equipe. Em contrapartida, tambm podemos
observar gerncias fracas e prticas orga-
nizacionais mal definidas, que sufocam as
habilidades criativas das pessoas. importante
Ps-Graduao | Unicesumar
55
que o gerente tenha conscincia que a ha-
bilidade, tanto para estimular quanto para
desestimular a criatividade, est entre as res-
ponsabilidades de liderana mais bsicas de
um gerente. Afinal, a criatividade o alicerce
da mudana construtiva e da inovao.
Falando sobre inovao, vamos defini-
-la? Segundo o mesmo autor, Schermerhorn
(1999, p.302), inovao o processo de criar
novas ideias e p-las em prtica. o ato de
converter novas ideias em aplicaes utiliz-
veis. Mas como podemos aplicar a inovao
na organizao? Quando pensamos em
aplicaes utilizveis em inovao, podem
ocorrer de duas formas: (1) inovaes de pro-
cesso, que resultam em modos melhores de
fazer as coisas; e (2) inovaes de produto,
que resultam na criao de bens ou servios
novos ou moderados. Dessa forma, os geren-
tes devem estar atentos criao de novos
ambientes de trabalho que estimulem a cria-
tividade e um fluxo permanente de novas
ideias, e cuidar para que as boas ideias para
os processos de trabalho novos ou modifi-
cados sejam realmente implementadas.
As organizaes que aprendem possuem
caractersticas inovadoras, so mobilizadas
para apoiar a criatividade e a inovao, e seus
gerentes tm papel ativo na liderana do pro-
cesso. O consultor Peter Senge, autor do livro
The Filth Discipline, enfatiza que os gerentes
Gesto com Pessoas
56
precisam estimular e liderar a mudana, a
fim de criar as organizaes que aprendem,
com alguns aspectos essenciais: (1) modelos
mentais todos pem de lado as velhas ma-
neiras de pensar; (2) maestria pessoal todos
se tornam autoconscientes e abertos aos
outros; (3) pensamento sistmico todos
aprendem como a organizao inteira funcio-
na; (4) viso compartilhada todos entendem
o plano de ao e concordam com ele; e (5)
aprendizado de equipe todos trabalham
juntos para realizar o plano.
J parou para pensar que, muitas
vezes, sem perceber, o prprio
gerente ou gestor acaba criando
barreiras inovao em sua
organizao? Vamos identificar
algumas dessas barreiras inovao,
de acordo com Schermerhorn (1999):
Isolamento da gerncia do topo
contribui para um clima de averso
ao risco.
Intolerncia para com as diferenas
rotula como criadores de caso os que
questionam o status quo.
Interesses pessoais enfatiza a defesa
do seu prprio ponto de vista em
relao aos outros.
Horizontes imediatos enfatiza
metas a curto prazo e no o potencial
para novas ideias a longo prazo.
Pensamento excessivamente racional
faz da criatividade um processo
sistemtico e d mais valor ao
cronograma do que aos resultados.
Incentivos inadequados usa
recompensas e controles para
reforar a rotina e no a inovao.
Burocracia excessiva lealdade s
regras e procedimentos, frustrando a
criatividade e inovao.
Aps ler as barreiras acima, pare e reflita:
j conheceu algum gerente com essas carac-
tersticas? Agora, se voc gestor(a), faa uma
autoanlise e tente visualizar se em algum
momento de sua gesto voc j se compor-
tou de alguma forma mencionada acima. Em
caso afirmativo, hora de mudar!
O gerente deve ser um agente de
mudana, mas o que um agente de
mudana? uma pessoa ou grupo que
assume a responsabilidade de liderana,
para mudar o padro existente de compor-
tamento de outra pessoa ou sistema social.
Deve fazer as coisas acontecerem, e parte da
funo de cada gerente, agir como agente
de mudana em sua organizao, o que exige
estar atento a situaes ou pessoas que pre-
cisam mudar, ser receptivo a boas ideias e
ser capaz de apoiar a implementao de
mudanas na prtica real. Reforando esse
pensamento, Peter Drucker, um dos gurus
da administrao contempornea, disse que
inovaes de sucesso [...] esto, agora, sendo
produzidas por equipes multifuncionais com
pessoas de marketing, produo e finan-
as participando no trabalho de pesquisa
(DRUCKER, 1999, p. 68). Ou seja, as empresas
inovadoras no param, o processo cont-
nuo, e para que os gestores consigam dar
conta desse processo contnuo, importan-
te desenvolver a inteligncia emocional.

I N T E L I G N C I A E M O C I O N A L PA R A
EXERCER A LIDERANA
Talvez esteja pensando: como desenvolver
inteligncia emocional? Eu sou uma pessoa
equilibrada. Antes de falarmos sobre isso, vou
explicar do se trata este termo. H alguns
anos, o psiclogo norte americano, Daniel
Goleman (1946), publicou um livro expondo
uma tese de grande impacto sobre gestores
e profissionais de empresas, sobre as pessoas
em geral, que chamou de inteligncia emo-
cional, ou seja, na viso de Goleman, ter um
elevado QE (Quociente Emocional), ou saber
lidar bem com as emoes e sentimentos, da
prpria pessoa e dos outros. Possuir apenas
um elevado QI (Quociente de Inteligncia)
no representa atualmente uma condio
privilegiada suficiente.
Na viso de Goleman, as dificuldades
pelas quais passamos hoje so profunda-
mente diferentes das que nossos pais e avs
Ps-Graduao | Unicesumar
57
enfrentaram, o que leva as pessoas a terem
de responder a questes emocionais muito
distintas, para as quais, frequentemente, no
estamos preparados. Como exemplo disso,
esto as questes relacionadas aos conflitos
no trabalho, a constante ameaa de demis-
ses e redues de quadro, carga estressante
de atividades, metas de trabalho extrema-
mente exigentes, a invaso da privacidade
que a tecnologia nos trouxe, dentre outras,
que so desgastantes emocionalmente, e
nem todos esto preparados.
Enfim, quem tem inteligncia emocio-
nal tem o qu? Oliveira (2011) esclarece que,
na viso de Goleman, existem cinco com-
ponentes bsicos para caracterizar nossa
inteligncia emocional. So nessas cinco
reas de nossa vida emocional que precisa-
mos nos desenvolver:
Gesto com Pessoas
58

1. Autoconhecimento: a capacidade de reconhecer seus estados de

esprito, impulsos e emoes, bem como efeito desses seus estados sobre
as outras pessoas. As caractersticas mais marcantes de uma pessoa com
autoconhecimento so: autoconfiana, capacidade de se autoavaliar com
realismo, capacidade de rir de si mesmo, capacidade de admitir seus erros.

2. Autocontrole: a capacidade de controlar e redirecionar impulsos e estados

de esprito que sejam perturbadores para a pessoa, no fazer julgamentos
precipitados, mas pensar antes de agir. As principais caractersticas de pessoas
assim so: confiana em si mesma e integridade pessoal na ao; sentimento
de bem-estar, mesmo em situaes de ambiguidade; e abertura s mudanas.

3. Automotivao: uma paixo pela atividade considerada derivada de motivos

que no contemplam o dinheiro ou o status que essa atividade possa trazer
pessoa. Uma pessoa que apresenta esse trao de carter demonstra as
seguintes caractersticas: um forte impulso para ir atrs de seus objetivos;
otimismo, mesmo diante de fracassos; e comprometimento pessoal com o
trabalho e a empresa.

4. Empatia: compreender a constituio emocional das outras pessoas;

habilidade para tratar as pessoas de maneira compatvel com as reaes
emocionais que elas apresentam. Pessoas que possuem esse trao tm:
habilidade para formar e reter talentos na empresa; sensibilidade para
entender a presena de diferenas culturais em situaes de relacionamento;
e excelente capacidade de atendimento a outras pessoas.

5. Sociabilidade: competncia que permite pessoa administrar

adequadamente seus relacionamentos e criar redes de contato; encontrar
pontos em comum e, a partir desses, cultivar afinidades com elas (redes).

A
presena desses traos emocionais nos gestores far toda a diferena na forma
de liderar sua equipe na organizao. Aproveite o momento em que acabou de
ler os cinco traos e faa uma autoanlise, a seguir, pegue uma folha de papel e
escreva os pontos positivos que detectou em sua personalidade, e os pontos que precisam
ser trabalhados ou desenvolvidos para atingir a inteligncia emocional em todos os traos
emocionais.
Quando o gestor tem plena conscincia de sua atual inteligncia emocional e procura
desenvolver os pontos necessrios, ele conseguir ter uma percepo maior sobre a motiva-
o de sua equipe, o seu papel enquanto lder e a importncia do processo de comunicao
dentro da organizao.

papel da motivao para
o processo de liderana
A partir de agora, vamos discutir um dos
temas mais abordados em gesto com
pessoas: motivao. A motivao para o tra-
balho um estado psicolgico de disposio,
interesse, vontade de perseguir ou realizar
uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa
est motivada para o trabalho quer dizer que
a pessoa est disposta para realizar o trabalho.
Para Maximiano (2009), a palavra moti-
vao deriva do latim motivus, movere, que
significa mover. Em seu sentido original, a
palavra indica o processo no qual o compor-
tamento humano incentivado, energizado
ou estimulado por algum tipo de motivo. A
verdade que a motivao, tanto na teoria
quanto na prtica, h muito, faz parte de
nossa vida; pessoas altamente motivadas
podem resultar em aumentos substanciais
na produtividade e na satisfao no trabalho.
Ps-Graduao | Unicesumar
59
A teoria tradicional da motivao, que evoluiu
a partir do movimento da Administrao
Cientfica, na virada do sculo XIX para o
sculo XX, fundamentada na base em que
o dinheiro o principal motivador. Se a re-
compensa financeira for correspondente, os
funcionrios produziro mais. Desse modo,
as recompensas financeiras devem estar di-
retamente relacionadas ao desempenho.
motivos internos e
externos
Quando estudamos a motivao para o tra-
balho, percebemos que resultante de uma
interao entre os motivos internos das pessoas
e os estmulos da situao ou ambiente. Vamos
entender, agora, segundo a percepo de
Maximiano (2011), do que se trata:
Gesto com Pessoas
60

Motivos internos fazem cada pessoa ser capaz de realizar

certas tarefas e no outras; sentir-se atrada por certas
coisas e evitar outras. So as necessidades, aptides,
interesses, valores, habilidades, impulsos interiores, de
natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores
sociolgicos, que fazem voc fazer ou deixar de fazer algo.

Motivos externos satisfazem, as necessidades, despertam

sentimentos de interesse ou representam recompensas
desejadas. So incentivos ou estmulos que o ambiente
oferece ou objetivos que a pessoa persegue, como o
trabalho que a pessoa faz, o ambiente no qual o trabalho
feito, as recompensas, os padres ou valores do meio
social.

Todos esses motivos interagem de forma complexa para influenciar

o nosso desempenho, fazendo com que voc se sinta motivado
ou no por determinada situao, conforme ilustrado na figura
abaixo:

Potencial

Criatividade

Interao

Figura 3: Motivos internos e externos

Fonte: adaptada de Maximiano (2011, p. 180)

Vamos analisar, agora, duas das principais teorias da motiva-

o para que possamos ter um conhecimento mais profundo
sobre a interferncia da motivao no processo de liderana na
organizao.
 Ps-Graduao | Unicesumar
61

teoria da hierarquia das

necessidades de maslow
Um dos modelos mais difundidos de motivao o estudo de Abraham H. Maslow,
pois forneceu a primeira explicao importante sobre o papel dos motivos inter-
nos na motivao. Assim, o comportamento humano motivado por estmulos
interiores, chamados necessidades ou estados de carncia.
De acordo com Maslow, sugeria existir cinco sistemas de necessidade res-
ponsveis pela maior parte de nosso comportamento. Ele colocou esses sistemas
em uma hierarquia, iniciando pelas mais primitivas e imaturas, at as mais civi-
lizadas e maduras. A figura abaixo retrata a hierarquia de Maslow, com os cinco
nveis de necessidades:

Auto-Realizao

Auto - Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

Necessidades Fisiolficas Bsicas

Figura 4: Pirmide de Maslow

Adapatada de: www.suamente.com.br
Gesto com Pessoas
62

D
e acordo com a pirmide na figura anterior, Maslow defende que existe
uma tendncia natural na qual os indivduos se tornam conscientes de
cada uma dessas necessidades, sendo motivados por elas em ordem as-
cendente. Cada degrau elevado, na pirmide, significa a superao bem-sucedida
do degrau anterior. O nvel mais baixo, que consiste nas necessidades fisiolgicas,
reflete a preocupao do indivduo com as necessidades bsicas de sobrevi-
vncia. Em seguida, o indivduo passa para o degrau da segurana, que reflete
a preocupao com a segurana, a fim de evitar ferimentos. O terceiro degrau
representa as necessidades sociais do ser humano em ser aceito pelo outro e
pertencer a um grupo. O quarto o nvel das necessidades de autoestima, que
incentiva a pessoa a contribuir ao mximo com os esforos do grupo em troca
de recompensa que o reconhecimento pode assumir. O quinto e ltimo degrau
na escala o das necessidades de autorrealizao, que so supridas quando a
pessoa consegue alcanar o patamar mximo de conquista, crescimento e rea-
lizao pessoal por meio da ao.
Para Montana e Charnov (2005), de acordo com a teoria de Maslow:
As necessidades fisiolgicas esto na base da hierarquia. O indivduo
comea com essas necessidades antes de se preocupar com as de nvel
superior.
Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida
antes que a necessidade de nvel superior seja satisfeita; a pessoa
permanecer com esta necessidade at que ela seja atendida.
Quando atendida a necessidade, o indivduo passa a ser motivado pela
prxima necessidade.
Indivduo est em um processo de desenvolvimento contnuo, buscando
sempre a prxima necessidade.
Uma necessidade pode predominar sobre outras, devido a fatores como
personalidade, idade e meio social.
 Ps-Graduao | Unicesumar
63

teoria dos
dois fatores

A segunda teoria que vamos considerar
nesta unidade a teoria dos dois fatores,
proposta por Frederick Herzberg, a qual
sugere como os motivos presentes na si-
tuao de trabalho interagem com os
motivos internos de cada pessoa. Quanto
ao ambiente de trabalho, os fatores que
influenciam o desempenho podem ser di-
vididos em: (1) o prprio trabalho, e (2) as
condies de trabalho.
Em seus estudos, Herzberg e sua equipe
perguntaram a engenheiros e contadores
qual dos dois fatores, o trabalho ou as suas
condies, era o motivo de maior satisfao.
Analisadas as respostas, chegaram con-
cluso de que a satisfao era resultado de
aspectos relacionados ao contedo do traba-
lho, a tarefa em si. A essas variveis foi dado
o nome de fatores intrnsecos ou fatores M,
de motivao propriamente dita. Entretanto,
os aspectos insatisfatrios diziam respeito ao
contexto do trabalho, s condies dentro
das quais o trabalho era realizado. Essas vari-
veis foram chamadas de fatores extrnsecos
ou fatores H, de higiene. O quadro a seguir,
lista os principais fatores de cada categoria.

FATORES MOTIVACIONAIS OU INTRNSECOS FATORES HIGINICOS OU EXTRNSECOS

Trabalho em si Estilo de liderana

Realizao de algo importante Relaes pessoais
Exerccio da responsabilidade Salrio
Possibilidade de aprendizagem Polticas de administrao de recursos humanos
e crescimento Condies fsicas e segurana do trabalho

Quadro 1: Teoria dos Dois Fatores

Fonte: adaptado de Maximiano (2011, p.185)
Gesto com Pessoas
64

A partir desses estudos, Herzberg criou Comentando sobre essa teoria, Maximiano
a teoria dos dois fatores, que afirma que (2011) esclarece que, segundo a viso de
apenas o trabalho em si e os fatores que Herzberg, o ambiente de trabalho produz
lhe so diretamente relacionados podem satisfao com o prprio ambiente, e no
fazer as pessoas se sentirem satisfeitas, ou motivao para o trabalho em si. Em contrapar-
seja, em situaes de trabalho, somente os tida, o contedo do trabalho produz satisfao
fatores intrnsecos produzem satisfao com com o prprio trabalho, ou seja, para que haja
o trabalho. Em contrapartida, os fatores ex- motivao, preciso que o indivduo esteja sa-
trnsecos influenciam apenas o estado de tisfeito com o seu trabalho. a combinao do
satisfao com as condies dentro das ambiente de trabalho e do contedo do traba-
quais o trabalho realizado, eles no fazem lho que faz o motor interno funcionar, quando
a pessoa sentir-se satisfeita com o trabalho, um fator no funciona, no haver motivao
mas reduzem a insatisfao. para o indivduo no trabalho.

frustrao e
caractersticas individuais

Maximiano (2011) ressalta que quando as ne-
cessidades da pessoa no so atendidas, isso
gera frustrao. A frustrao pode ser uma
motivao poderosa para a ao humana,
que refletida em comportamentos nega-
tivos no ambiente de trabalho, que podem
ser: (1) fuga: quando a pessoa procura um
outro emprego; (2) resignao: ela se torna
aptica e desinteressada pela organizao
e seus objetivos, e no tem produtividade;
e (3) agresso: por meio de ataque fsico ou
verbal em um rompante de ira e hostilidade
com as pessoas na organizao.
certo que todas as pessoas so singulares,
e tambm compartilham caractersticas
individuais, como competncias, atitudes
e interesses, emoes e personalidade, e
todas essas caractersticas interagem com
as necessidades entre si, fazendo de cada
pessoa um caso nico de motivao.

prticas
motivacionais
Sabemos que cada indivduo um ser nico,
com caractersticas prprias, mas dentro
de um contexto geral, as prticas motiva-
cionais exercem uma influncia positiva
sobre a organizao, quando bem aplica-
das; trata-se de uma forma de oferecer aos
funcionrios incentivos e recompensas, bus-
cando a motivao atravs da possibilidade
da realizao de seus objetivos. Dentro da
perspectiva de Maximiano (2011), vamos
analisar algumas prticas utilizadas pelas
organizaes:
Enriquecimento de cargos ampliar
as tarefas realizadas por uma
pessoa ou grupo pode incluir o
empowerment, que significa atribuir
poderes ou transferir atribuies
maiores e se torne autogerido.
Programas de incentivos utilizar
alguma forma de premiar o
desempenho do funcionrio, seja por
certificados, comisses, cupons para
compras ou viagens.
Participao nos lucros e resultados
A Lei n 10.101, de 19 de dezembro
de 2000, determina que a PLR
Participao de Lucros e Resultados,
seja negociada entre a empresa e
funcionrios, para a participao nos
lucros ou resultados da empresa.
Agora que estudamos o processo da moti-
vao na organizao e como os gestores
Ps-Graduao | Unicesumar
65
podem aplicar conceitos da motivao para
influenciar de forma positiva sua organiza-
o, vamos passar a discutir sobre a figura
do lder e suas implicaes na gesto com
pessoas.
liderana no contexto da
gesto com pessoas
A liderana sempre foi um dos mais frequen-
tes temas na literatura sobre gesto com
pessoas, e, a despeito de tantas variantes de
sua definio, surgidas ao longo do tempo,
ela apresenta consistncia, embora tenha se
redefinido em algum grau devido a alguns
fatores, como: enfraquecimento de estruturas
formais das empresas ou por formas no pre-
senciais de gerenciar pessoas, dentre outras.
Com tudo isso, o que se poderia esperar
daquele slido conceito de liderana?
Em relao ao conceito de liderana,
Oliveira (2011, p.170) define como o proces-
so de exercer influncia sobre um indivduo
ou um grupo, nos esforos para a realizao
de objetivo em determinada situao.
Complementando esta ideia, Montana
e Charnov (2005, p. 243) definem liderana
como o processo pelo qual um indivduo
influencia outros, para alcanar os objetivos
desejados.
Dentro da organizao empresarial, o
processo de liderana assume a forma de
um gerente que influencia sua equipe para
realizarem os objetivos definidos pela rea es-
tratgica da organizao. Podemos dizer que
existem dois tipos de lderes nas organizaes:
Gesto com Pessoas
66
(1) lderes formais, que recebem os ttulos de
gerente, diretor ou supervisor, ou seja, aqueles
que oficialmente recebem a autoridade e o
poder pela organizao, e o nvel de poder
influenciado pela posio ocupada; e (2)
lderes informais, como o prprio nome diz,
no possui autoridade formal pela empresa,
mas, devido a um atributo pessoal ou desem-
penho superior, pode influenciar os demais
e desempenhar em informalmente uma
funo de liderana.
importante ressaltar que a pessoa que
desempenha o papel de lder influencia o
comportamento de um ou mais liderados.
S h liderana quando h liderados, que
seguem o lder por algum motivo. Em todas as
definies sobre liderana, salientado uma
competncia que estabelece uma relao
de influncia. Entretanto, a liderana mais
que somente uma competncia, envolve os
liderados, a tarefa e a conjuntura.
Com essa viso, Maximiano (2011) escla-
rece que a liderana um processo social
S h liderana quando
h liderados, que seguem
o lder por algum motivo
complexo no qual interagem algumas va-
riveis: (1) motivaes dos liderados que
mantm uma relao de influncia recpro-
ca, a liderana validada pelo atendimento
das expectativas dos liderados; (2) a tarefa a
tarefa deve estar sincronizada com as motiva-
es dos liderados; (3) o lder a postura do
lder em dirigir seus esforos para realizao
dos objetivos organizacionais; e (4) o contex-
to dentro do qual acontece a relao entre
lder e os liderados o meio organizacional,
social e cultural influenciar o comportamen-
to dos lderes e dos liderados.
Um dos autores mais conhecidos dessa
linha Henry Mintzberg, que define a lideran-
a no como habilidade singular, mas como
um complexo de habilidades que podem ser
desenvolvidas incluindo a comunicao, que,
segundo Mintzberg, o alicerce da lideran-
a, por isso, consideraremos mais adiante e
mais a fundo o processo da comunicao
como forma de persuadir, inspirar ou motivar
seus liderados.

poder dentro do
cenrio organizacional
Primeiramente, vamos definir a palavra poder
dentro do mbito organizacional; segundo
Montana e Charnov (2005), poder a capaci-
dade de influenciar subordinados e colegas
por meio do controle de recursos organiza-
cionais. Alguma semelhana com a liderana?
Sim, o que distingue a posio de liderana
o poder. Logo, podemos entender que um
lder bem-sucedido usa eficazmente o poder
para influenciar os demais. Sendo assim,
importante que o lder entenda as fontes e
os usos do poder para aprimorar o funciona-
mento da liderana, concorda? Ento, vamos
entender agora, de acordo com a viso de
Montana e Charnov (2005), as classificaes
do poder organizacional:
1. O poder legtimo aquele que a
organizao atribui ao indivduo, o
poder devido posio especfica que
ocupa na organizao, geralmente
est associado a um ttulo oficial,
como gerente, diretor, supervisor ou
outros. Se o indivduo deixar o cargo,
automaticamente deixar o poder
daquele cargo, no o acompanhar.
Esse poder est vinculado aos nveis
executivos hierrquicos dentro da
organizao, assim, quanto mais alta
a posio na organizao, mais poder
ser atribuda ao indivduo.
2. O poder premiador tambm est
vinculado estrutura organizacional
pelo fato de gerentes serem
Ps-Graduao | Unicesumar
67
dotados de poder administrativo
sobre recompensas. Como assim?
Um gerente que possui um poder
premiador aquele que possui uma
gama de recompensas para motivar
o desempenho do trabalho de seu
funcionrio, logo, se seu funcionrio
atingir a meta, ele pode oferecer
recompensas, como promoes,
autonomia, status, e, dessa forma,
o gerente consegue influenciar seu
subordinado em virtude do poder.
3. O poder coercitivo tem como base
a punio, isso mesmo, esse tipo de
poder tem o aspecto principal que
a punio ou a ameaa de punio,
no promovendo o desempenho
desejado do funcionrio, apenas
desencoraja aes indesejadas do
trabalhador, mesmo assim, pode ser
uma ferramenta poderosa e perigosa
que gera repercusses gravssimas,
devido s leis trabalhistas, sindicatos
e bom senso do gerente.
4. O poder de especializao
inerente ao conhecimento especial,
formao avanada, habilidades
essenciais do indivduo, ou da sua
experincia anterior. No depende
necessariamente de idade ou tempo
de casa, mas de conhecimento,
porque a organizao precisa dele e
o valoriza.
5. O poder carismtico quando um
gerente influencia seu subordinado
pela fora do carter ou carisma
Gesto com Pessoas
68
pessoal. Um profissional talentoso
e simptico pode ser descrito pelos
subordinados como inspirador e
motivador, esse carisma o que
confere poder. Observamos muito
esse tipo de poder quando so
escolhidos esportistas de sucesso,
carismticos para serem vinculados
marcas comerciais como uma forma
de influenciar os consumidores a
comprarem aquele produto.
6. O poder de referncia pode no
derivar exatamente do indivduo
que exerce esse poder, mas est
associada ou vinculada a outra
pessoa que est prxima dele ou,
com quem tem um relacionamento.
Um exemplo desse tipo de poder
o ttulo de assistente de um
presidente na organizao, embora,
pessoalmente, no tenha muito
poder, geralmente percebido,
como se estivesse agindo no lugar
dos que detm tal poder, por ser
autorizado a fazer algumas tarefas
ligadas diretamente ao seu superior.
7. O poder de informao se origina
de informaes importantes em
um momento crtico, quando essas
informaes so necessrias ao
funcionamento da organizao.
Isso significa que pode no ter
nenhuma relao com o cargo que
um indivduo ocupa na organizao,
mas o acesso a informaes
importantes na organizao.
Os gerentes podem possuir poder nas
organizaes de vrias maneiras, porm,
lembre-se que o poder acompanhado
da obrigao de us-lo de maneira tica
para os interesses dos objetivos organi-
zacionais, pois tero que prestar contas
da forma que o utilizaram.
J
tinha parado para pensar que todas as
formas mencionadas acima so formas
de exercer poder sobre outros na orga-
nizao? Voc consegue se ver em alguma
situao como essa? Conseguiu se visualizar
em alguma situao? H muito que refletir
sobre o assunto, principalmente na respon-
sabilidade em como us-lo de forma tica
e responsvel, dentro do contexto orga-
nizacional para que possa ser positiva aos
interesses organizacionais. J que o poder
est relacionado liderana, vamos falar
agora sobre algumas, dentre vrias aborda-
gens da liderana? isso que vamos estudar
no prximo tpico.
liderana no contexto
organizacional
Existem vrias abordagens tericas sobre a
liderana, a inteno, nesta unidade, no
esgotar o tema estudando todas as teorias,
mas trazer algumas delas para estudo, a fim
de causar uma reflexo sobre o assunto e
como posso exerc-la da melhor forma na
minha organizao.

teoria
gentica
A mais antiga explicao de liderana a traditrios, segundo Oliveira (2011), traos
teoria gentica, a crena de que a liderana
transmitida geneticamente e nasce com
o indivduo. Isso explica a linhagem real na
histria, at que, finalmente, a teoria gen-
tica da liderana fracassou porque o mundo
mudou, e no somente homens e mulheres
de linhagens reais conquistaram posies de
poder, mas pessoas comuns exerceram influ-
ncia, devido a suas habilidades e criatividade
pessoais, por isso uma viso considerada
ultrapassada atualmente, embora tenha sido
dominante durante sculos.
teoria
dos traos
Essa teoria foi bastante investigada aps a
Segunda Guerra Mundial, e continua sendo
popular. comum vermos, nas capas de livros,
a vida e o modelo de gerncia utilizado por
executivos famosos, apresentando seus traos
pessoais como necessrios para que outros
obtenham o sucesso gerencial. J leu algum
livro assim? Em que as caractersticas como:
ser comunicativo, ter estatura imponente, ser
inteligente, ter autoconfiana, ser inspirador,
ser criativo, ser persistente e determinado so
marcantes para ser bem-sucedido na carreira
executiva? Isso tem sido identificado por pes-
quisadores cientficos como traos decisivos
para a liderana. Essa uma abordagem ge-
ntica por supor que os lderes nascem feitos,
Ps-Graduao | Unicesumar
69
em lugar de serem produzidos.
Entretanto, a pesquisa cientfica tem
produzido resultados extremamente con-
de liderana em um estudo cientfico no
foram encontrados em outros, sem contar o
elevado nmero de traos necessrios para
ser lder. Isso fez com que pesquisadores da
administrao comeassem a se concentrar
nos comportamentos de liderana. Assim, a
partir de ento, o foco passou do lder e seus
traos pessoais para aquilo que o lder fazia.
E sobre isso que vamos falar no prximo
tpico.
abordagem
comportamental
Na abordagem comportamental, a viso no
mais gentica e o foco agora passa para o
que o lder fazia, esta abordagem procurou
determinar o melhor estilo de liderana que
funcionaria eficazmente em todas as situa-
es; a ideia foi identificar o melhor estilo
de liderana que funcionaria eficazmente
em todas as situaes. Para Maxiamo (2009),
a abordagem comportamental foi desen-
volvida em diversos estudos universitrios
famosos sobre a liderana no ambiente dos
negcios, tentando compreender em duas
dimenses: o comportamento orientado
para a tarefa, que so aes tomadas pelo
lder para realizar o trabalho, e o compor-
tamento orientado para o funcionrio, que
so aes que caracterizam a maneira como
o lder se relaciona e trata os subordinados.
Gesto com Pessoas
70
Para que voc entenda melhor essa abor-
dagem, veja a figura abaixo, que mostra
como as duas dimenses da liderana so
geralmente apresentadas em uma matriz do
estilo de liderana.
Alta
A 1. A liderana tem ao menos duas
Orientao para funcionrio
Mdia
Baixa
Baixa
Orientao para tarefa
Figura 5: Matriz Bidimensional da Liderana
Charnov e Montana (2005)
Conforme demonstrado acima, trs tipos
de estilo de liderana foram colocados na
matriz. Observe que o lder A demonstra alto
interesse pelas pessoas e uma baixa preocu-
pao com as tarefas. Analisando o lder B
veja que este demonstra um interesse igual
pelas pessoas e pelas tarefas. O ltimo lder,
o C, demonstra um grande interesse pela
tarefa e pouco interesse pelas pessoas.
Dois grupos de pesquisa ocorreram
na Universidade do Estado de Ohio e na
Universidade de Michigan sobre os compor-
tamentos da liderana. A concluso foi que
nenhum estilo correto, isolado de liderana
mostrou-se sempre eficaz. Os pesquisadores,
em ambos os estudos, bem como pesqui-
sadores posteriores, chegaram s seguintes
concluses, apresentadas por Montana e
Charnov (2005, p. 252):
dimenses e mais complexa
do que a defendida tanto pela
abordagem gentica quanto pela
B abordagem dos traos da liderana.
2. Os estilos de liderana so flexveis,
os gerentes podem mudar a mistura
entre a orientao para a tarefa
C e orientao para o funcionrio,
Mdia Alta conforme a situao o exigir.
3. Os estilos de liderana no so
inatos, eles podem ser aprendidos.
4. No existe um nico estilo correto
de liderana.
Dentro desse contexto, Oliveira (2011) refora
que a abordagem comportamental da lide-
rana contribuiu muito para o entendimento
da liderana, embora no tenha encontrado
um estilo certo para o lder. Ela passou do foco
por traos pessoais e gentica para o com-
portamental, apresentando uma viso mais
complexa de liderana, que fez com que pes-
quisadores posteriores examinassem a relao
entre estilos, habilidades, aptides de liderana
e as necessidades da situao. Esses mtodos
ficaram conhecidos como abordagens situa-
cionais, e o que trataremos a partir de agora.
 Ps-Graduao | Unicesumar
71

abordagens
situacionais (contingenciais)
As abordagens situacionais so aceitas, atualmente, como o conhecimento mais
avanado em liderana, pois se trata de uma viso complexa da liderana entre
os estilos, aptides e habilidades de liderana e as necessidades da situao.
Na figura a seguir, voc consegue visualizar melhor as influnciais contingenciais
(situacionais) na eficcia da liderana:

Caractersticas gerenciais Caractersticas dos trabalhadores

1. habilidades 1. necessidades dos trabalhadores
2. motivao 2. valores e personalidade dos trabalhadores
3. necessidades 3. nvel de experincia dos trabalhadores
4. experincia 4. recompensas
5. recompensas

LDER
Natureza da organizao Caractersticas do trabalho
1. regras e polticas da organizao 1. natureza do trabalho
2. cultura organizacional 2. desafio do trabalho
3. tempo e recursos disponveis 3. requisitos de trabalho em equipe
4. expectativas de desempenho
da organizao

Figura 6: As influncias contingenciais (situacionais) na eficcia da liderana

Montana e Charnov (2005)

Conforme a figura anterior, a eficcia de um lder em influenciar os outros de-

pender das necessidades da situao em que se encontra naquele momento.
Significa que um lder eficaz deve entender a dinmica da situao e saber adaptar
suas habilidades situao. E cada situao deve ser analisada a partir das quatro
dimenses apresentadas na figura: (1) caractersticas gerenciais habilidades in-
terpessoais, tcnicas do indivduo, experincia passada, recompensas que podem
oferecer e motivar; (2) caractersticas do trabalho especificaes do desempenho
do cargo altamente definidas; (3) caractersticas dos trabalhadores compreender
as diferenas individuais dos funcionrios e proporcionar, para cada indivduo, re-
compensas organizacionais significativas; e (4) natureza da organizao a forma
como a organizao est estruturada influenciar a forma de liderana.
Gesto com Pessoas
72
P
odemos dizer que cada um desses
fatores tem o poder de influenciar o
comportamento da liderana e a efic-
cia de um estilo de liderana. Seguindo essa
mesma linha de pensamento, vrios autores
importantes da rea de administrao tm
desenvolvido abordagens contingenciais ou
situacionais especficas para o entendimento
da liderana eficaz. Entre elas, duas se desta-
cam: o modelo contingencial de Fiedler e a
teoria do caminho-objetivo.
A inteno, nesta unidade, no se
aprofundar nas teorias, mas direcion-lo(a),
grade gerencial
Para concluir as teorias sobre liderana, ser
apresentada a Grade Gerencial, que uma
ferramenta popular nas empresas modernas,
embora no reflita a complexidade de um
autntico modelo contingencial, mas adota
a abordagem comportamental da eficcia
da liderana.
Como surgiu essa matriz? Os cientis-
tas da administrao Robert R. Blake e Jane
caso queira se aprofundar nessas teorias. A
primeira, que o Modelo Contingencial de
Fiedler, considera quatro variveis: colega de
trabalho menos preferido (CTMP), estrutura
da tarefa, relaes lder-seguidor e o poder
da posio do lder no desenvolvimento de
recomendaes de liderana. E a segunda
a Teoria do Caminho-Objetivo de Martin
G. Evans e Robert J. House, que considera o
trabalhador motivado se acreditar que o tra-
balho pode ser realizado, se as recompensas
oferecidas forem adequadas e as recompen-
sas forem significativas para o indivduo.
Srygley Mounton adaptaram os estudos da
Universidade de Michigan e os estudos da
Universidade de Ohio e desenvolveram a
grade gerencial, que uma matriz que se
concentra em cinco estilos principais de li-
derana que se distinguem em termos de
preocupao com as pessoas e a preocupa-
o com a produo. Veja na figura abaixo
um modelo da grade gerencial:

9
1,9
8
Preocupao com as pessoas
5
4
1
1,1
1 2
Preocupao com a produo
Conforme ilustrado na figura acima, vamos
entender essa ferramenta to popular entre
os gerentes. Montana e Charnov (2005, p.
259) explicam claramente as posies:
Posio 1,1: essa posio, na grade ge-
rencial, demonstra uma preocupao
igualmente mnima, tanto com as pessoas
quanto com a produo.
Posio 1,9: esse estilo gerencial caracteri-
zado por uma elevada preocupao com as
pessoas, mas uma preocupao mnima com
a produo. O que pode criar um ambiente
de trabalho amigvel e confortvel, entre-
tanto, o trabalho pode no ser concludo.
Posio 9,1: esse estilo gerencial destaca
uma alta prioridade realizao da produ-
o desejada, embora dedicando pouca
Ps-Graduao | Unicesumar
73
9,9
5,5
Figura 7: Grade gerencial
3 4 5 6 7 8 9 de Blake e Mouton
Montana e Charnov (2005)
preocupao ou ateno s necessida-
des dos funcionrios. Esses lderes podem
conseguir concluir o trabalho, mas no cos-
tumam ser populares.
Posio 9,9: esse estilo mostra igual preo-
cupao, tanto pela produo como pelas
pessoas, e representa o estilo gerencial ideal,
equilibrado, o que no fcil de encontrar.
Posio 5,5: esse estilo gerencial est no
meio da grade gerencial e recebe o nome
de estilo gerencial meio do caminho ou
moderado. Esse estilo representa uma pre-
ocupao adequada e um equilbrio entre
a orientao para a tarefa e para as pessoas.
Mesmo sendo criticada pelos cientistas
da administrao, a grade gerencial ainda
permanece como uma ferramenta ampla-
mente utilizada nas organizaes.
Gesto com Pessoas
74
Concluindo nosso tema sobre liderana,
percebe-se que as teorias da liderana avan-
aram muito com o passar do tempo, e temos
certeza que a liderana pode ser aprendida.
Portanto, algumas sugestes finais podem ser
teis para aqueles que ocupam ou almejam
um cargo de liderana e querem aprimo-
rar suas tcnicas de liderar. Nesse sentido,
Montana e Charnov (2005) apresentam as
dicas para exercer a liderana.
Conhea seus pontos fortes e fracos e
tente conhecer os dos outros. Conhea os
limites de suas aptides, habilidades e inte-
resses, mas no se intimide com eles. Cresa
constantemente desafiando-se.
Lembra-se do ditado popular que
aprendemos com os erros? Ento,
aprenda com experincias passadas,
tantos os sucessos como com os
fracassos, e leia as experincias
dos bem-sucedidos e dos que
fracassaram, tudo serve como
experincia para crescermos.
Encontre um mentor. Uma pessoa
que voc conhea e confia, com
experincia, que poder compartilhar
experincias, passar orientaes e
fornea crticas construtivas para voc.
Otimize suas habilidades gerenciais.
Desenvolva suas habilidades,
buscando oportunidades
educacionais formais e informais.
E esteja sempre aprendendo, como
destacado no incio desta unidade,
esteja aberto a aprender com todos
com quem voc se encontrar, em todos
os nveis, incluindo seus subordinados.
Anteriormente, nesta mesma unidade, res-
saltei que um aspecto que interfere muito
no papel do lder na organizao a comu-
nicao; vamos analisar, a partir de agora,
como ela pode influenciar uma liderana
bem-sucedida?
 Ps-Graduao | Unicesumar
75

comunicao e a eficcia
na organizao

A comunicao eficaz absolutamente sua funo na organizao, tem pouca ou

essencial para o sucesso gerencial e orga-
nizacional. Se um gerente no conseguir se
comunicar com sua equipe, as funes ge-
renciais sero prejudicadas. A comunicao
pode ser entendida como a ponte entre a
meta e a criao de padres de desempenho
e a realizao do funcionrio. Se um funcio-
nrio no compreende o que esperado de
nenhuma chance de alcanar os resultados
desejados.
Apesar de toda essa importncia, a falta de
comunicao ou a comunicao adequada
continuam sendo um fator a ser aprimorado
no contexto organizacional. Portanto, vamos
entender o modelo do processo bsico de
comunicao, observe a figura a seguir:

Mensagem

Transmissor Receptor
Canal de comunicao

Feedback

Rudos
Figura 8: Modelo do Processo Bsico de Comunicao
Maximiano (2009)
Gesto com Pessoas
76

Conforme observado na figura acima, a comu-
nicao comea com o emissor codificando
uma mensagem e termina com o receptor
decodificando a mensagem. Entre esses dois
pontos terminais, a mensagem passa pelos
filtros do emissor e do receptor e pelo rudo
externo, dos quais pode receber interfern-
cia e resultar em comunicao eficaz.
importante notar que qualquer
estmulo pode ser usado para enviar uma
mensagem. Os sentidos da audio e da
viso, normalmente, so as principais vias
da comunicao no contexto do trabalho.
Olfato, paladar e tato tambm podem ser
usados para transmitir mensagens e, em
certas situaes, podem ser o mtodo mais
apropriado para comunicar uma mensagem.
Sendo assim, importante que um gerente
tenha em mente que vrias mensagens
podem ser comunicadas simultaneamente:
uma mensagem verbal e uma mensagem
respectiva de postura corporal podem ser
enviadas ao mesmo tempo, o que obrigar o
receptor a conciliar as diferentes mensagens.
Os gestores que desejam comunicao eficaz
devem minimizar mensagens simultneas
conflitantes ou a decodificao errada, Matos
(2009, p. 47) salienta, no quadro abaixo, os
principais fatores que prejudicam a capaci-
dade de escutar.

Valores e costumes Experincias, conhecimentos, crenas, costumes, expectativas, pressupostos,

preconceitos e, em sntese, a cultura so filtros pelos quais peneiramos tudo o que
ouvimos. O significado das coisas no est nelas, mas em ns. Precisamos estar
atentos para esses fatores;
Comportamentos Consciente ou inconscientemente, estamos acostumados a interromper os outros,
a tirar concluses apressadas, a distrair o interlocutor, agindo de forma dispersiva;
Ambiente Fsico Barulhos e distraes visuais, ocasionados por um ambiente imprprio para a
conversao, influenciam negativamente a capacidade de escutar. Um ambi-
ente inadequado pode inviabilizar a comunicao, perturbando a transmisso, a
recepo e a compreenso das mensagens;
Competio O relacionamento caracterizado pela disputa de poder e medio de foras
bloqueia a capacidade de interao e dilogo. Quando queremos dominar uma
conversao, gastamos mais tempo pensando no que iremos dizer do que es-
cutando o que os outros tm a transmitir;
Timidez A pessoa tmida ou retrada preocupa-se mais com o que os outros podem vir a
pensar delas do que o que eles esto realmente dizendo ou querendo dizer;
Pessimismo Pensamentos negativistas costumam bloquear o interesse pela converso. A
tendncia a considerar tudo pelo pior aspecto gera o afastamento e o desinteresse;
Assuntos desagradveis As pessoas tendem a evitar assuntos que incomodam, impedindo, por meio de
atitudes negativas, o desenvolvimento da comunicao;
Arrogncia A falta de humildade e a crena de que somos superiores impedem-nos de dar
valor ao que os outros tm a nos comunicar.
Quadro 2: Fatores que prejudicam a capacidade de escutar
Fonte: MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicao Empresarial: sem complicao. 2. ed. Barueri, SP: Manole, 2009, p. 47.

Complementando essa viso, Maximiano
(2009) afirma que as dificuldades na comu-
nicao surgem, em parte, por causa de
mecanismos pessoais de distoro, alm dos
apresentados no quadro acima, a desateno,
a avaliao precipitada e a falta de um voca-
bulrio comum tambm podem influenciar
negativamente. Os gestores que querem fa-
cilitar a comunicao eficaz devem prestar
ateno mensagem que est sendo trans-
mitida, evitar uma avaliao precipitada e fazer
uso de um vocabulrio comum s pessoas a
quem a comunicao est sendo dirigida.
Tambm importante ressaltar o que
Marras (2011) comenta sobre os mecanismos
psicolgicos de distoro, que so processos
que operam para distorcer comunicaes
interpessoais afetando tanto o receptor
quanto o emissor. As mais conhecidas so
a racionalizao, que autojustificao da
interpretao de uma mensagem especfi-
ca ou de um comportamento. E a negao,
que a falta de reconhecimento do signifi-
cado de uma mensagem.
D
iante de todos estes obstculos,
como podemos melhorar a comu-
nicao interpessoal no mbito
organizacional? Existem muitas bibliografias
tratando sobre o assunto e voc encontra-
r as mais variadas dicas para tal. Mas, nesta
unidade, vamos apresentar uma orientao
derivada de pesquisas cientficas e experin-
cias de gerentes que podem o(a) auxiliar a
melhorar sua comunicao na organizao,
e no se surpreenda, pois so dicas simples,
Ps-Graduao | Unicesumar
77
mas que podem fazer toda a diferena na
prtica. Vamos deixar que Montana e Charnov
(2005, p. 323) apresentem-nas para ns:
1. O processo de comunicao deve
comear com a formulao de
uma mensagem clara e concisa. Ao
saber exatamente o que voc quer
comunicar, ser mais fcil fazer isso.
Se voc estiver confuso quanto a
sua mensagem, a pessoa para a qual
voc a est enviando provavelmente
tambm ficar. Ao tornar a
mensagem mais concisa possvel,
voc evitar a confuso causada
pela complexidade da mensagem.
2. Use palavras que faam parte
do vocabulrio comum do
indivduo com quem voc deseja
se comunicar e leve em conta
que grupos diferentes possuem
vocabulrios diferentes. Voc deve
estar preparado(a) para mudar de
vocabulrio sempre que necessrio.
A mesma mensagem pode ser
comunicada em termos diferentes
para grupos diferentes, para
favorecer a comunicao eficaz.
3. Aps enviar uma mensagem e
permitir tempo suficiente para
sua transmisso e decodificao,
faa um teste de preciso: pea
ao indivduo com quem voc est
se comunicando para repetir a
mensagem. Tome cuidado para no
concluir que a comunicao foi bem-
sucedida, se a mensagem for repetida
Gesto com Pessoas
78
na mesma linguagem em que foi
originalmente transmitida. Isso pode
ser simplesmente uma recitao
mecnica e sem entendimento real.
Busque confirmao, o entendimento
em palavras diferentes daquelas
usadas originalmente para transmitir
a mensagem.
4. Tente no se comunicar com muita
pressa. Gaste tanto tempo quanto
necessrio para se comunicar com
eficcia. Transmita a mensagem de
vrias formas diferentes se achar que
no teve xito em um dos formatos.
Lembre-se, a meta comunicar com
eficcia, e no com rapidez.
5. Escute os funcionrios e esteja
atento s mensagens no verbais
transmitidas simultaneamente, tanto
na emisso quanto na recepo. Se
parecer que existe um conflito nas
mensagens simultneas, busque
esclarecimento e, se necessrio,
concilie as mensagens. Ouvir
Comunicao de
cima para baixo
Comunicao
diagonal
Comunicao lateral
Figura 9: Formas de comunicao organizacional
Montana e Charnov (2005)
uma habilidade to importante na
comunicao que muitas empresas
oferecem treinamento formal nessa
rea. Se voc sentir que poderia
estar ouvindo mais efetivamente,
investigue como esse treinamento
pode ser um investimento em sua
carreira.
6. Para a comunicao de importncia
em longo prazo, como as
mensagens que contm padres
de desempenho, mantenha
um registro escrito para que as
disputas posteriores com relao ao
significado das mensagens possam
ser sanadas, mediante consulta
mensagem original.
Analisamos at aqui a comunicao sob a pers-
pectiva interpessoal. Entretanto, importante
lembrar que a eficcia da comunicao tambm
influenciada pela organizao em si, a forma
como ela est estrutura e organizada. Para fa-
cilitar o seu entendimento veja a figura abaixo:
Comunicao de
baixo para cima
 Ps-Graduao | Unicesumar
79

Conforme observado na figura, existem trs houver confiana, o subordinado poder no

tipos diferentes de comunicao dentro da
organizao baseada em sua estrutura: a
comunicao de baixo para cima, a comu-
nicao de cima para baixo e a comunicao
transversal (lateral e diagonal). Voc conse-
guiu perceber?
Rotineiramente, a organizao transmi-
te informaes de cima para os nveis mais
baixos da organizao, os gestores devem
ter para passar as informaes de forma
clara e compreensvel a todos os subordi-
nados. Quando a comunicao ocorre de
baixo para cima, importante que os geren-
tes tenham confiana no subordinado que
est transmitindo as informaes, pois se no
correr riscos e apenas transmitir informaes
desejadas.
Quanto comunicao lateral, ela ocorre
entre indivduos ou departamentos que esto
no mesmo nvel hierrquico. A comunicao
diagonal ocorre entre dois nveis hierrquicos
diferentes. As duas so vitais ao funciona-
mento das organizaes, para permitir que
indivduos com conhecimentos diversos con-
tribuam para a soluo de problemas em
reas diferentes de uma organizao, e servir
de elo entre grupos e disseminar informa-
es que contribuam para a realizao das
metas organizacionais e, consequentemen-
te, o sucesso global.

O QUE VOC FARIA, EN-
QUANTO LDER?
Voc foi indicado(a) para ser
o(a) gerente de Engenha-
ria em uma grande fbrica
que projeta e manufatura
mecanismos de controle
eletrnico a carto, de alta
tecnologia, feitos sob me-
dida. Trabalham com voc
15 engenheiros. Metade do
grupo formado por pesso-
as de meia-idade, que nunca
trabalharam para outra em-
presa; e os demais so re-
cm-formados. Entretanto,
todos so altamente tcni-
cos, dedicados ao trabalho,
analticos, cuidadosos e pes-
soas conservadoras, que se
dedicam individualmente ao
seu trabalho, independente-
mente de fazerem parte de
uma equipe.
Nos ltimos meses, a matriz
resolveu descentralizar as
decises e comunicou que
haveria uma mudana cul-
tural na empresa: em vez da
tradicional cultura impositi-
va, top dowm e baseada em
normas estritas que vigorou
at o presente, a empresa
queria implantar outra cul-
tura, mais participativa e que
estimulasse mais a atitude
empreendedora e o trabalho
em times participativos. Po-
rm, voc percebe que seu
superior, o gerente geral da
fbrica, um engenheiro da
velha guarda, conservador,
centralizador e acostumado
com a cultura anterior, e que
ser relutante quanto a ajus-
tar-se nova proposta.
Como lder de sua equipe, o
que voc faz?
Exemplo extrado de: OLIVEIRA,
Marco A. Comportamento Orga-
nizacional para Gesto de Pesso-
as. So Paulo: Saraiva, 2010.
Gesto com Pessoas
80
consideraes finais
Terminamos aqui mais uma unidade deste
livro. Espero ter contribudo de alguma forma
para o seu aprendizado e desenvolvimento
profissional. Conforme ressaltado, indepen-
dente da rea em que voc atue, falar sobre
gesto com pessoas impacta diretamente
em voc enquanto profissional, e quando se
trata do tema liderana, no tem como fugir,
se voc ocupa ou pretende ocupar uma vaga
de liderana. Espero o(a) ter levado refle-
xo sobre a importncia da liderana na vida
organizacional, destacando a abrangncia
dessa responsabilidade.
A inteno desta unidade no foi esgotar
o assunto sobre os temas tratados, mas di-
recionar, mostrar o caminho para que voc,
gestor(a), esteja consciente da importncia
de aprender constantemente, de ser inova-
dor(a), de ser criativo(a), de desenvolver a
inteligncia emocional para gerir com sa-
bedoria e empatia, compreendendo como
a motivao dos indivduos na organizao
implica nos resultados da liderana e como
ser responsvel enquanto lder com a utiliza-
o do poder no contexto gerencial, alm da
importncia da compreenso dos processos
de comunicao no ambiente organizacio-
nal, como sendo indispensvel para o sucesso
de uma liderana.
Foi um prazer trabalhar com voc e, por
fim, explore ao mximo possvel esta unidade
preparada especialmente para voc!

relato de
caso
NA ERA DO CONHECIMENTO O QUE SE ESPERA
DOS GERENTES?
Os resultados provm do aproveitamento das
oportunidades e no da soluo dos problemas.
A soluo de problemas s restaura a normalida-
de. As oportunidades significam explorar novos
caminhos. (Peter Druker)
Ao analisarmos a atuao gerencial nas organiza-
es, percebemos que muitos gestores, mesmo
aps anos de experincia, no delegam respon-
sabilidades, voltando-se quase que integralmente
aos atributos tcnicos, muitas vezes inerentes a
suas especialidades, perdendo o foco no todo em
relao organizao que aprende.
O Consultor Empresarial Roberto Botelho relata
que se lembrava de uma reunio na empresa em
que ele trabalhava h anos atrs, em que o dire-
tor colocou a seguinte frase vista e ao lado do
seu microfone: Todos gerentes e lderes devem
alocar suficientemente os recursos disponveis
para produzir: espadas para a guerra e arados
para a paz.
O consultor relata que naquela poca, como um
bom iniciante, percebeu que ao trmino do even-
to os gestores saram como com uma faca dentre
os dentes, talvez para buscar algum resultado,
para atingir as metas finais, ainda no domingo,
custa de chibatadas na equipe e autoflagelo pes-
soal, trabalho de 12 horas por dia. A viso nessa
poca e naquela empresa que, independente da
escala hierrquica, eram os fazedores os mais va-
lorizados, jogavam em todas as posies, o que
importava era fazer gol atingir metas, catequi-
Ps-Graduao | Unicesumar
81
zar equipes, independente s custas do que isso
acontecesse. Nesse momento, desprezava-se a
viso sistmica do negcio, as habilidades de lidar
com o grupo, e nem passaram perto de desen-
volver estratgias de longo prazo. E cometeram
o erro de achar que poderiam perder privilgios
ao delegar tarefas e responsabilidades s suas
equipes, por sentirem sua hierarquia ameaada.
Outro exemplo sobre diretores, gerentes de pro-
dutos e engenheiros, lderes, que no se atero
a solucionar um complexo problema de longo
prazo que envolveu a prpria sobrevivncia da
empresa. Na dcada de 80, a empresa fictcia M-
quinas do Brasil (gigante das mquinas de escre-
ver e calculadoras), no se apercebeu ou no se
deu conta de que novos os produtos de tecnolo-
gia estavam surgindo. Gestores preocupavam-se
em atingir apenas os objetivos/metas comerciais,
produo, distribuio. Qual foi o resultado? Sem
inovar, repensar novos produtos, preparar equipe
para as incertezas do mercado, foram engolidos
pela concorrncia e, dentre tantos problemas
financeiros, fecharam as portas.
Hoje, em pleno sculo XXI, vivenciamos as uni-
versidades e executivos empreendedores prepa-
rando bons profissionais que se tornam gerentes
aos 28, 30 anos, cientes de que vivemos em um
mercado mutante e global. Mais do que nunca,
esses talentos precisam aprender a conviver com
os executivos sniores (lderes acima dos 60 anos),
no mesmo ambiente, o que exige flexibilidade e
ajustes, alm de trocas de experincias. Os pro-
cessos devem ser monitorados e ajustados rumo
aos resultados previstos, o que permite corrigir
desvios.
Gesto de Negcios
82
relato de
caso
O(A) gestor(a) precisa de muita racionalidade ao
encarar possveis impasses de percurso na vida
real. Alm dos atributos e habilidades pertinentes,
as lideranas devem preservar: objetividade, ho-
nestidade, flexibilidade, comunicao inteligvel
e corrente, saber escrever e interpretar normas,
textos, procedimentos, leitura corporal (nas en-
trelinhas), aguentar presses e resistir ao estresse,
valorizar pessoas e torn-las influenciadoras du-
rante perodos de incertezas, ou situaes adver-
sas no ambiente interno da organizao ou no
mercado externo.
Na era do conhecimento, o novo lder OFERE-
CE: liderana, auto objetividade, pensamento
analtico, comportamento flexvel, domnio da
comunicao oral e escrita, infundir confiana,
resistncia ao estresse, tolerncia s incertezas
e a reteno de talentos. EXIGE-SE do lder: que
tenha em mente que a gesto do conhecimento
nada mais que um conjunto de esforos or-
denados e sistematizados, visando criar novo
conhecimento, difundi-lo na organizao e in-
corpor-lo a produtos, servios e sistemas, bem
como a proteg-lo contra o uso indevido. Segun-
do Roberto Botelho, deve segurar o leme, mas
no empurrar o barco.
Fonte de pesquisa: http://www.programacases.com.
br/coluna/na-era-do-conhecimento-o-que-se-es-
pera-dos-gerentes-e-lideres-. Acesso: 05 mai. 2015
 Ps-Graduao | Unicesumar
83

atividade de autoestudo
1. Segundo McGregor, a liderana uma forma dinmica de comportamento e sofre a
influncia de quatro componentes. Silva (2004) aponta como sendo: as caractersticas
pessoais do lder, dos liderados, da tarefa ou misso e o contexto organizacional e social
da liderana. Para que uma liderana resulte em pontos favorveis para os liderados e
para a organizao, necessrio que:
I. O lder deve atender as necessidades dos superiores.
II. Os liderados acreditem no lder.
III. Os liderados devem visualizar em seu lder a misso pela qual devem buscar.
IV. O grau de influncia do lder definir os limites da liderana.

Assinale a alternativa correta:

( ) Somente as alternativas I e II esto corretas.
( ) Somente as alternativas I, II e III esto corretas.
( ) Somente as alternativas II, III e IV esto corretas.
( ) Somente as alternativas III e IV esto corretas.
( ) Todas as alternativas esto corretas.

2. Uma maneira concisa de expressar a teoria gentica da liderana Lderes so natos, no

feitos, essa viso foi considerada por muito tempo, mas est fora de moda. Atualmente,
os tericos da administrao acreditam que a liderana pode ser ensinada. A teoria de ca-
ractersticas da liderana, que tambm uma teoria gentica, no amplamente aceita
nos dias de hoje, mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliao de desempe-
nho do funcionrio. Considerando a abordagem comportamental, pode-se afirmar que:

Assinale a alternativa correta:

( ) No existe desenvolvimento para a liderana, nata, expressando a gentica do
indivduo.
( ) No existe um nico estilo de liderana correto, pois a liderana pode ser aprendi-
da e desenvolvida.
( ) Abordagem atual, liderana nata.
( ) Flexibilidade e liderana no caminham juntas.
Gesto com Pessoas
84

Web

Falando sobre comunicao, o que melhor no

ambiente organizacional: ter razo ou buscar o
entendimento? Acesse o site e leia o texto.
<http://www.revistamelhor.com.br/ponto-de-parti-
da/7650/razao-ou-solucao>. Acesso em: 17 abr. 2014

Inteligncia Emocional, um tema tratado nesta

unidade, voc quer saber sobre sinais que indicam
que um profissional a possui? Acesse o site e leia
o artigo:

<http://www.brasilpost.com.br/2014/01/24/sinais-inteli-
gencia-emoci_n_4651027.html>. Acesso em: 18 abr.2014

Livro
Liderana Duradoura: o que podemos aprender
com 25 maiores lderes.
Autor: Mukul Pandya e Robbie Shell
Editora: Bookman
Sinopse: Liderana duradoura apresenta os perfis
das 25 pessoas que mais influenciaram o mundo
dos negcios no ltimo quarto de sculo. O texto
contm lies que podem ajudar a descobrir,
refinar e alimentar o seu prprio estilo de lide-
rana, conquistando resultados surpreendentes
que podem acelerar o progresso de sua carreira.
A obra tambm identifica as oito qualidades que
fizeram dessas pessoas grandes lderes.

filme
Filme
Erin Brokovich - Uma Mulher de Talento
Dirigido: Steven Soderbergh
Elenco: Julia Roberts, Albert Finney, Aaron Eckhart
Durao: 2:11 min
Ano: 2000
Pas: Estados Unidos
SINOPSE: Erin (Julia Roberts) a me de trs
filhos o trabalha em um pequeno escritrio de
advocacia. Quando descobre que a gua de uma
cidade no deserto est sendo contaminada e
espalhando doenas entre seus habitantes, con-
vence seu chefe a deix-la investigar o assunto.
A partir de ento, utilizando-se de todas as suas
qualidades naturais, desde a fala macia e con-
vincente at seus atributos fsicos, consegue
convencer os cidados da cidade a cooperarem
com ela, fazendo com que tenha em mos um
processo de 333 milhes de dlares.
COMENTRIO: O filme apresenta uma mulher
comum, porm, esforada, procura de um
emprego, que se deparou com uma situao ex-
tremamente perigosa, que necessitava de olhos
atentos e coragem para ser solucionada: a coero
que uma grande empresa fazia sob os moradores
vizinhos fbrica para que eles vendessem suas
casas depois de t-los, sem que eles soubessem,
infectado com um elemento qumico extrema-
mente inapropriado para o contato humano.
A trama gira em torno da vida de Erin e seu com-
portamento bem como sua perspectiva em
relao s coisas que a cercam, desde o convvio
com os colegas de trabalho e com os filhos at
a necessidade especial que as pessoas afetadas
pela fbrica demandam. Embora seja contra as
expectativas mais moralistas, pode-se dizer que
Erin um composto de pensamento crtico e ele-
gncia, ao observarmos suas roupas chamativas
e a prpria viso dela em relao a isso. Mas um
exemplo de uma pessoa simples e determinada
que demonstrou ser humana e teve a iniciativa
em aprender e buscar seus objetivos.
Ps-Graduao | Unicesumar
85
Filme
Coach Carter - Treino Para A Vida
Dirigido: Thomas Carter
Elenco: Samuel L. Jackson, Rob Brown, Ashanti
Durao: 136 min
Ano: 2005
SINOPSE: Richmond, Califrnia, 1999. O dono de
uma loja de artigos esportivos, Ken Carter (Samuel
L. Jackson), aceita ser o tcnico de basquete de
sua antiga escola, onde conseguiu recordes e
que fica em uma rea pobre da cidade. Para sur-
presa de muitos, ele impe um rgido regime, em
que os alunos que queriam participar do time
tinham de assinar um contrato que inclua um
comportamento respeitoso, modo adequado de
se vestir e ter boas notas em todas as matrias. A
resistncia inicial dos jovens acaba e o time sob
o comando de Carter vai se tornando imbatvel.
Quando o comportamento do time fica muito
abaixo do desejvel Carter descobre que muitos
dos seus jogadores esto tendo um desempe-
nho muito fraco nas salas de aula. Assim, Carter
toma uma atitude que espanta o time, o colgio
e a comunidade.
COMENTRIO: Ofilme conta a histria do treina-
dor Ken Carter (Samuel L. Jackson). Este,diante
de um jovem e indisciplinado time de basquete
do ensino mdio, mostrapara aequipe a ne-
cessidade de se dedicar ao esporte, bem como
a demelhorar as condies de vida deles. As
medidas extremas tomadas pelo treinador im-
pactam os alunos, que comeam a enxergar os
desafios como oportunidades para construir um
futuro melhor.
A histria retrata como que com um trabalho
de liderana bem estruturado dentro e fora de
quadra, consegue mudar positivamente a equipe,
que passou a trabalhar unida e comeou a vencer.
Aps assistir, reflita se a postura de liderana re-
tratada por Carter nesse filme traz alguma lio
que poder levar para a sua realidade na empresa
onde trabalha.
 3 FERRAMENTAS PARA A GESTO COM PESSOAS

Professor Esp. Luciano Santana Pereira

Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar
nesta unidade:
Atrao, seleo e ambientao de pessoas
Remunerao, incentivos e benefcios
Objetivos de Aprendizagem Capacitao de pessoas
Descrever o processo de atrao e seleo de pessoas. Gerenciando o desempenho
Apresentar alternativas para a manuteno e reten-
o de pessoas.
Detalhar o processo de treinamento e sua importn-
cia para as organizaes.
Compreender o processo envolvido na avaliao de
desempenho.
Apresentar as diferenas entre avaliar e gerenciar o
desempenho.
Caro(a) aluno(a), uma satisfao participar junto com voc dessa
jornada de aprendizado e de troca de experincias. Nas unidades
iniciais, foram apresentadas inmeras ideias que atualmente en-
volvem a Gesto com Pessoas, desde o seu processo evolutivo, ao
longo das dcadas, at o seu contexto contemporneo, em que
gerenciar as pessoas tornou-se um termo ultrapassado. Diante
disso, gestores em todos os nveis organizacionais devem perceber
que o atual cenrio econmico, mercadolgico e concorrencial
tem exigido estratgias diferenciadas, e para atender tantas de-
mandas, as empresas no podem simplesmente gerenciar as
pessoas, preciso que essa viso evolua para um gerenciar com
as pessoas. Somente por meio dessa parceria entre empresas e
profissionais que haver chances das organizaes se mante-
rem competitivas no mercado.
Ao longo desta unidade III, vamos conhecer algumas ferramentas
consideradas essenciais para a Gesto com Pessoas. Primeiramente,
vamos descrever o processo de atrao e seleo de pessoas,
bem como as inmeras armadilhas envolvidas nesse processo
to importante para as organizaes, sem nos esquecer da etapa
de ambientao de novos profissionais. Em seguida, apresento
algumas alternativas para manter e reter as pessoas trabalhando
na empresa envolvendo a remunerao, incentivos e benefcios.
Na sequncia, vamos entender porque to importante treinar
e capacitar a equipe de trabalho e ainda compreender como de-
senvolver um programa de treinamento eficaz. Finalizando esse kit
de ferramentas para a gesto com pessoas, apresento o processo
de avaliao de desempenho e suas inmeras particularidades e
ainda proponho uma reflexo sobre as diferenas existentes entre a
avaliao e o gerenciamento do desempenho Espero que aprecie
o contedo e que possa auxiliar na ampliao de seus horizontes
quanto s ideias e ferramentas para a gesto com pessoas
Gesto com Pessoas
88

ferramentas para a
gesto com
PESSOAS
L
idar com pessoas nas organizaes pessoas, como tradicionalmente conhe-
uma responsabilidade que, atualmente, cida, uma das reas que mais tem sofrido
se reveste de uma complexidade muito mudanas e transformaes nos ltimos
maior do que h poucos anos. A gesto de anos.

Com a globalizao dos negcios, o desen-
volvimento tecnolgico, o forte impacto
da mudana e o intenso movimento por
qualidade e produtividade, surgiu uma
eloquente constatao na maioria das
organizaes: o grande diferencial, a prin-
cipal vantagem competitiva das empresas
decorre das pessoas que mantm e con-
servam o status que geram e fortalecem
a inovao e o que dever vir a ser. So
pessoas que produzem, vendem, servem o
cliente, tomam decises, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e
dirigem os negcios das empresas. Varia
enormemente a maneira pela qual as
pessoas se comportam, decidem, agem,
trabalham, executam e melhoram suas ati-
vidades, cuidam dos clientes e tocam os
negcios das empresas. E essa variao
depende, em grande parte, de polticas e
diretrizes das organizaes que dizem res-
peito em como lidar com as pessoas em
suas atividades (RIBEIRO, 2005).
Perceba que a tendncia atual prope um
novo discurso, fala-se agora, em adminis-
trao com as pessoas. Administrar com
as pessoas significa tocar a organizao
juntamente com os colaboradores e os par-
ceiros internos que mais entendem dela e
de seu futuro. Trata-se de uma nova viso
das pessoas, no mais como um recurso
de uma organizao, servil e passivo no
processo, mas, fundamentalmente, como
um sujeito ativo e provocador das deci-
ses, empreendedor das aes e criador
da inovao dentro das organizaes. Mais
do que isso, esse sujeito um agente proa-
tivo, dotado de viso prpria e, sobretudo,
de inteligncia, a maior, mais avanada e
sofisticada habilidade humana (RIBEIRO,
2005, pp. 4-5).
Ps-Graduao | Unicesumar
89
A Vantagem Competitiva
por meio dos Recursos
Humanos
Dando continuidade em nosso entendi-
mento, quero convidar voc a refletir sobre a
afirmativa de que o ser humano o maior pa-
trimnio de uma organizao. Nunca se falou
tanto sobre esse assunto como nos ltimos
anos, mas, verdadeiramente, as empresas re-
presentadas por seus gestores entendem e
praticam essa afirmativa?
No Brasil, temos muitas empresas que
j entenderam o verdadeiro sentido da afir-
mativa mencionada (ser humano o maior
patrimnio de uma organizao), mas, in-
felizmente, existe um nmero muito grande
de empresas que ainda fazem uso de um
modelo de gesto comparado ao incio do
sculo XX. Perceba que desenvolver uma
gesto voltada s pessoas, independe do
tamanho do negcio ou ramo de ativida-
de, depende diretamente e exclusivamente
de seus tomadores de decises, ou seja, de
seus lderes e da forma como conduzem sua
liderana.
Para reforar esse assunto, Lacombe
(2005, pp. 354-355) diz que:
Pessoas no so commodities, so o
principal recurso em torno do qual se
organizam os demais. A empresa deve
estar escuta se quiser comear o duro
aprendizado de uma administrao
adequada ao mundo ps-industrial. As
pessoas sero cada vez mais o recurso
mais precioso das organizaes. Apesar
Gesto com Pessoas
90
disso, as organizaes assumem posies
ambguas em relao s pessoas, uma vez
que so representadas por pessoas. Nem
sempre o discurso da alta administrao
realmente chega ntegro aos nveis mais
baixos da estrutura organizacional, diante
disso, a empresa elege representantes em
cada nvel dessa estrutura para que este
possa fazer fluir o processo organizacional
como concebido.
A fala do autor traz uma srie de elementos
que nos permite dizer que, em muitos casos,
as empresas possuem uma forte predispo-
sio e vontade de adotar uma gesto mais
humanizada, mas, infelizmente, por depen-
derem de pessoas para represent-las, nesse
caso seus lderes, acabam esbarrando em
outra problemtica, o despreparo gerencial
para lidar com pessoas. Como mencionado
anteriormente, as empresas so representa-
das e dependem de seus lderes e gestores
para criarem um bom ambiente de trabalho,
por meio das polticas e diretrizes estabele-
cidas pela empresa.
de grande importncia que haja o
alinhamento entre a empresa e lder e, pos-
teriormente, entre lder e liderados, somente
assim a empresa poder obter vantagem
competitiva por meio das pessoas, uma
vez que esse tipo de vantagem competiti-
va tem como sua maior evidncia a Cultura
Organizacional materializada em forma de
relacionamentos, atendimento ao cliente,
comprometimento, motivao, criatividade,
inovao, reconhecimento e valorizao. Esta
a razo pela qual a cultura organizacional ,
cada vez mais, fonte importante de sucesso.
Se isso verdade, deve-se implementar
prticas de alto desempenho e alto com-
prometimento com clientes e empregados.
Observe que desenvolver uma Cultura
Organizacional que lhe permita obter van-
tagem competitiva por meio das pessoas,
passa a ser uma responsabilidade de todos
na empresa e, acima de tudo, de seus repre-
sentantes (lderes e gestores). Para auxiliar na
implementao de polticas que direcionem
a uma cultura voltada a pessoas, gestores
e lderes, tem-se disposio uma srie de
instrumentos para gesto com pessoas que
devem ser entendidos como um caminho
norteador para o desenvolvimento e a ma-
terializao de uma cultura mais humanizada
e transparente.
 Ps-Graduao | Unicesumar
91

atrao, seleo e
ambientao de
pessoas

E
m vrios momentos de nossas vidas,
nos deparamos com situaes em
que precisamos decidir algo.
Seja por que precisamos esco-
lher com que roupa vamos sair
para trabalhar de manh, seja por
que queremos eleger uma pessoa
para casar e constituir uma famlia.
Porm, muitas vezes, nos esquecemos de
avaliar as consequncias que podem
surgir a partir de nossas escolhas.
Consequncias essas que podem
ser tanto positivas como negati-
vas. Alm disso, muitas vezes, no
levamos em considerao todos os
pontos relevantes para se fazer uma
boa escolha. As escolhas erradas em
uma empresa podem trazer consequncias
desastrosas, podendo gerar perdas de tempo,
dinheiro, investimentos em treinamentos e
de clientes. Empregar pessoas erradas custa
muito dinheiro para a organizao. Surgem
problemas na produo e no atendimento,
o que gera hostilidade por parte dos clien-
tes e vendedores e produz, ainda, conflitos
interpessoais que acabam por aumentar a ro-
tatividade criando mais complicaes, que,
por muitas vezes, decorrem de contrataes
feitas de forma errada, trazendo desgastes
fsicos, mentais, emocionais, financeiros e
profissionais (MARRAS, 2011).
Gesto com Pessoas
92
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Re-
cursos Humanos: princpios e tendn-
cias. So Paulo: Saraiva, 2055. (Cap. 12:
A vantagem competitiva por meio dos
recursos humanos).
Ttulo: Recursos Humanos: princpios
e tendncias
Autor: Francisco Jos Masset LACOMBE
Editora: Saraiva
Ano: 2005
Breve relato do captulo: Nessa uni-
dade, voc vai encontrar informaes
relevantes sobre como, atualmente, as
organizaes esto percebendo o fator
humano e as suas contribuies para o
desempenho organizacional. O texto nos
aponta que, antes, as empresas busca-
vam diferenciais competitivos por meio
de produtos, estruturas, recursos finan-
ceiros, mas esses itens no devem mais
ser observados dessa forma, uma vez
que as empresas conseguem equilibrar
essas questes. Diante disso, o grande
diferencial competitivo torna-se a atu-
ao das pessoas e, para que isso acon-
tea, necessrio que as organizaes Pessoas; Ambientao do novo Profissional;
verdadeiramente invistam e reconheam
as pessoas como seu maior patrimnio.
Contratar talentos fundamental para uma
empresa que deseja crescer, ao passo que
contratar pessoas incapazes de preencher os
requisitos exigidos para o cargo pode trazer
muitos prejuzos (financeiros e organizacio-
nais), pois, segundo Robbins (1998), a melhor
coisa que podemos fazer para nossos con-
correntes contratar erroneamente.
Observando a fala de Pereira (2004),
podemos verificar com frequncia pessoas
que se mantm nas organizaes unicamente
pelo cargo que ocupa e no pela funo
que realmente executa. Esse tipo de fato
comum acontecer em empresas familiares,
em que geralmente cargos de confiana so
ocupados por parentes, amigos ou pessoas
prximas. Muitas vezes, essas pessoas
assumem um cargo de confiana na empresa,
sem o conhecimento e o preparo adequado
para exercer a funo que o cargo exige. Por
outro lado, muitas empresas vm adotando
critrios mais coerentes na hora de admitir
ou promover pessoas. Para essas empresas o
que mais pesa na hora de admitir uma pessoa
justamente a sua capacidade, seu conhe-
cimento, suas habilidades, ou seja, seu perfil
profissional para o desempenho da funo.
Para compreender como o(a) gestor(a)
pode ser mais assertivo na contratao de
pessoal, primeiramente, importante entender
que esse trabalho se divide em quatro etapas,
sendo: Recrutamento de Pessoas; Seleo de
Desligamento do Profissional, e a partir de agora,
vamos tratar sobre cada uma dessas etapas.
recrutamento de
pessoas
Para facilitar o entendimento sobre o que vem
a ser o recrutamento, Chiavenato (2005) nos
diz que Recrutamento o processo de busca,
interna ou externa empresa, de candidatos,
que atenda da melhor forma possvel as exi-
gncias pessoais e profissionais para ocupar
os cargos disponveis. tambm um meio em
que a empresa transmite sua imagem co-
munidade, j que algumas caractersticas da
mesma podem ser observadas nesse processo.

O sucesso da empresa no futuro de-
pende da sua habilidade em selecionar
corretamente as pessoas no presente
(ROBBINS, 1998).
Para reforar a ideia do que vem a ser o recru-
tamento, Marras (2011, p. 54) menciona que:
Recrutamento de pessoal uma ativida-
de de responsabilidade do sistema de ARH
(Administrao de Recursos Humanos), que
tem por finalidade a captao de recursos
humanos interna e externamente organi-
zao objetivando municiar o subsistema
de seleo de pessoal no seu atendi-
mento aos clientes internos da empresa.
O Recrutamento abrange o conjunto de
prticas e processos usados para atrair can-
didatos para vagas existentes ou potenciais.
Considerando a fala do autor citado, perce-
bemos que o processo de recrutamento diz
respeito busca dos candidatos que possam
atender aos requisitos exigidos para o cargo
em aberto e ainda que apresente traos
comportamentais que sejam equivalentes
s polticas e cultura da empresa. Contudo,
apesar de existirem diversas formas de se fazer
o recrutamento de maneira estruturada, im-
portante que a empresa e o gestor tenham
em mos a Descrio de Cargos, trazendo
as informaes sobre as principais tarefas a
serem desenvolvidas, as responsabilidades e
principalmente os requisitos tcnicos e com-
portamentais que o cargo exige.
Ps-Graduao | Unicesumar
93
Diante disso, Chiavenato (2005) diz que
a Descrio de Cargos envolve o contedo
do cargo, as qualificaes do ocupante e as
recompensas para cada cargo no sentido de
atender as necessidades dos colaboradores
e da organizao. Cada cargo exige certas
competncias de seu ocupante para que seja
bem desempenhado. Essas competncias
variam conforme o cargo, nvel hierrqui-
co e rea de atuao. Em sntese, o desenho
dos cargos representa o modo pelo qual os
gestores projetam os cargos e os combinam
em unidades, departamentos e organizaes.
Assim, o desenho de cargos tambm define
o grau de responsabilidade, autonomia e a
liberdade concedida ao ocupante.
De acordo com Lacombe (2005), a des-
crio de cargos constitui a maneira como
cada cargo estruturado e dimensionado e
busca atender os seguintes objetivos:
a. Definir a funo de forma ampla,
identificando o que lhe essencial,
para que seu titular possa aperfeioar
sua eficincia, utilizando sua
potencialidade e criatividade.
b. Oferecer meios para facilitar a
coordenao e as comunicaes
entre as pessoas, indicando com
quem devem ser tratados os
assuntos, dando melhores condies
para um bom relacionamento entre
os ocupantes dos cargos.
c. Proporcionar informaes para
facilitar o recrutamento, a seleo
e o reposicionamento das pessoas
adequadas para cada funo.
Gesto com Pessoas
94
d. Propiciar informaes para facilitar a
integrao de novos colaboradores,
indicando-lhes com quem devem se
relacionar em cada assunto.
e. Fornecer subsdios para a avaliao
e o treinamento das pessoas, bem
como para um planejamento de
necessidade de pessoal.
f. Assegurar a existncia de um
responsvel formal para as atividades
essenciais da empresa, bem como
para a tomada de decises, iniciativas
em situaes que no estejam
mencionadas explicitamente, mas
que se enquadrem na conceituao
genrica do cargo.
g. Fornecer subsdios para cobrana de
resultados, contribuindo, dessa forma,
para melhorar o controle da empresa.
Cabe lembrar que a descrio de cargo deve
cumprir as seguintes etapas:
Ttulo do Cargo: denominao
da funo, contendo informaes
adicionais, tais como: diviso (regio,
setor, cidade etc.), departamento,
Analista de Cargo, Data de Anlise,
Categoria Salarial, Chefia Imediata e
Cdigo do Cargo.
Funes e Responsabilidades
Essenciais: consistem na
formalizao de todas as atividades,
obrigaes que cada cargo exige.
Especificaes e
Responsabilidades do Cargo: define
os pr-requisitos necessrios, bem
como a declarao do conhecimento,
das habilidades e capacidades exigidas
ao ocupante do cargo.
Agora que j entendemos a importncia da
Descrio de Cargos para o Recrutamento
de Pessoal, vamos aprofundar um pouco
mais sobre esse assunto, desmembran-
do o processo em: Recrutamento Interno
e o Recrutamento Externo e algumas ca-
ractersticas, especificaes, vantagens e
desvantagens.

Recrutamento Interno
O recrutamento interno tem como objeti-
vo dar oportunidade aos colaboradores de
exercerem novas funes na empresa, o
que incentiva os profissionais a procurarem
qualificao constante. Esse tipo de recru-
tamento contempla as seguintes situaes:
transferncias, promoes, desenvolvimen-
to pessoal e carreira profissional. No entanto,
nem sempre o recrutamento interno pode
oferecer candidatos aptos para a vaga, por
isso deve ser bem conduzido para no gerar
desmotivao interna. Para um adequado re-
crutamento interno, necessrio anunciar as
vagas oferecidas e fazer comunicaes inter-
nas aos gerentes e encarregados, solicitando
pessoas ou divulgando nomes de colabo-
radores disponveis e aptos ao cargo para
iniciar o processo seletivo (LACOMBE, 2005).
Vantagens do Recrutamento Interno:
Necessidade de investimentos de
menor ordem.
Disponibilidade de investimentos
para outras atividades.
Aproveita melhor o potencial
humano da organizao.
Motiva e encoraja o desenvolvimento
profissional dos atuais funcionrios.
No requer socializao
organizacional de novos membros.
Desvantagens do Recrutamento Interno:
Pessoas podendo estar com as Ideias
viciadas, comprometendo o sucesso
da empresa.
O relacionamento em conflito, A falta
de companheirismo.
Ps-Graduao | Unicesumar
95
Pode haver bloqueio entrada
de novas ideias, experincias e
expectativas.
Mantm quase inalterado o atual
patrimnio humano da organizao.
Funciona como um sistema fechado
de reciclagem contnua.
Recrutamento Externo
Quando no se encontra o candidato favo-
rvel dentro da prpria empresa, passa-se a
busc-lo fora, ou seja, no mercado de traba-
lho. O recrutamento externo utiliza vrias e
diferentes tcnicas para influenciar e atrair
candidatos. Trata-se de escolher os meios
mais adequados para ir at o candidato
desejado, onde quer que ele esteja, e tra-
z-lo para a organizao (MARRAS, 2011).
Vantagens do Recrutamento Externo:
Introduz sangue novo na
organizao: talentos, habilidades e
expectativas.
Enriquece o patrimnio humano,
pelo aporte de novos talentos e
habilidades.
Renova a cultura organizacional e
enriquece-a com novas aspiraes.
Indicado para enriquecer mais
intensa e rapidamente o capital
intelectual.
Desvantagens do Recrutamento Externo:
Afeta negativamente a motivao dos
atuais funcionrios da organizao.
Requer aplicao de tcnicas seletivas
para escolha dos candidatos externos.
Isso significa custos.
Gesto com Pessoas
96
mais caro, demorado e inseguro
que o recrutamento interno.
Reduz a fidelidade dos funcionrios
ao oferecer oportunidades a
estranhos.
Mtodos de Recrutamento Externo
Conforme Araujo (2005), as fontes exter-
nas de recrutamento iro variar com o tipo
de posio a ser preenchida. As escolas
de comrcio podem fornecer candidatos
para posies iniciais, embora essas fontes
de recrutamento no sejam teis quando
funcionrios altamente qualificados so
necessrios. A condio do mercado de tra-
balho pode, ainda, ajudar a determinar de
quais fontes de recrutamento a empresa
far uso. Vrios estudos tm sugerido que
a fonte de recrutamento de um funcion-
rio pode afetar seu tempo de permanncia
subsequente na empresa e seu desempe-
nho no cargo, tanto em empresas grandes
quanto pequenas. Em geral, candidatos que
conseguem empregos por referncia de um
funcionrio atual tendem a permanecer na
empresa mais tempo e a demonstrar desem-
penho de mais qualidade que os funcionrios
recrutados por meio das fontes formais de re-
crutamento como agncias de propaganda
e de emprego. As fontes informais de recru-
tamento podem, ainda, levar a ndices de
seleo superiores aos das fontes formais.
Para o recrutamento externo, o gestor(a)
pode utilizar as seguintes formas de comu-
nicao com o mercado:
Candidatos e Currculos
Espontneos: este um dos
mtodos de recrutamento externo
mais utilizados pelas empresas. O
currculo vitae um documento
elaborado pelos prprios candidatos,
usualmente entregue em processos
de recrutamento para a empresa. Nele
constam os dados pessoais, formao
escolar, formao profissional e
informaes complementares a
critrio de cada candidato (no existe
um modelo padro, porm prefere-se
que seja breve e objetivo).
Indicao de Funcionrios: os
esforos de recrutamento de uma
empresa podem ser auxiliados
por indicaes de funcionrios ou
por recomendaes feitas pelos
funcionrios atuais. A organizao
estimula seus colaboradores a
apresentarem ou recomendarem
candidatos, amigos, vizinhos ou
familiares.
Anncio em Jornais e Revistas:
um dos mtodos mais comuns para
atrair candidatos a publicao de
anncios, embora jornais e revistas
comerciais sejam os meios mais
usados, rdio, televiso, quadros,
cartazes e correio eletrnicos
so empregados. Anunciar tem a
vantagem de atingir um pblico
amplo de possveis candidatos.

Escolas, Universidades e Cursos
Especializados: cursos como
SENAC, SENAI, SINE ou outras
fontes interessantes, como Igreja,
Sindicatos, Clube de Diretores
Lojistas, Universidades, tambm
podem ser utilizados como canais
para divulgao de vagas. Assim, a
comunicao da vaga em aberto
poder ser efetuada por meio
de cartaz e fixada em quadros
seleo de pessoas
S
egundo Lacombe (2005), a Seleo
abrange o conjunto de prticas e pro-
cessos usados para escolher, dentre os
candidatos disponveis, aquele que parece
ser o mais adequado para a vaga existente.
Como mais adequado entende-se aquele
que tem melhores condies de se ajustar
empresa e ao cargo, conseguindo o desem-
penho esperado.
Ps-Graduao | Unicesumar
97
de avisos. Os cartazes devem ser
colocados, com autorizao prvia do
responsvel pelo local, estabelecendo
parceria entre as instituies e a
empresa.
Perceba as inmeras possibilidades que esto
disposio do gestor de pessoas quando
nos referimos ao processo de Recrutamento.
Na sequncia, vamos tratar de uma outra
etapa tambm muito importante na Gesto
com Pessoas, a Seleo de Pessoas.
Perceba que Seleo o processo no qual
a organizao utiliza estratgias para filtrar
e identificar os candidatos que renam as
qualificaes e competncias exigidas para
ocupar o cargo que a empresa oferece. O
processo de seleo deve levar em considera-
o a eficincia e a eficcia no desempenho
pessoal e o capital intelectual que deve ser
preservado e aumentado.
Gesto com Pessoas
98
Etapas
do Processo de Seleo
O incio de todo processo seletivo fundamen-
ta-se em dados e informaes baseados na
anlise e especificaes do cargo a ser pre-
enchido. As exigncias das especificaes do
cargo determinam os critrios para seleo.
Se de um lado temos a empresa juntamente
com as exigncias do cargo, do outro lado,
encontramos os candidatos, com suas dife-
renas, qualidades e limitaes, disputando
o mesmo emprego, tornando a seleo um
processo de comparao e deciso.
Anlise do Perfil do Cargo:
funes, tarefas, responsabilidades,
caractersticas pessoais e profissionais,
conhecimentos, habilidades,
comportamentos e resultados
esperados para o cargo.
Definio dos Fatores a ser
Pesquisado: definir as informaes
que sero pesquisadas e serviro de
base para o processo de anlise e
comparao entre os candidatos.
Escolha dos Mtodos e
Instrumento de Seleo: de
acordo com as informaes a serem
pesquisadas, sero definidos os
mtodos e tcnicas de seleo mais
adequados.
Aplicao dos Mtodos e
Instrumentos de Seleo: aplicao
dos instrumentos de seleo que
iro variar de acordo com o cargo e o
nmero de candidatos concorrentes
(testes, dinmicas e entrevistas).
Anlise e Comparao dos
Resultados: sistema eliminatrio ou
cumulativo.
Escolha do Candidato:
responsabilidade da chefia do setor
contratante.
Avaliao do Processo: integrao,
treinamento e acompanhamento do
novo colaborador.
Mtodos de Seleo
Atualmente, existe uma srie de mtodos que
podem ser utilizados no processo de seleo,
entre eles: Triagem preliminar de currculos;
Testes tcnico-profissionais; Testes psicol-
gicos; Dinmicas em grupo; Informaes de
empregos anteriores e entrevistas individu-
ais (LACOMBE, 2005).
Triagem preliminar de currculos: o
processo em que se separa o candidato re-
crutado e potencialmente qualificado em
diferentes grupos, a saber: os decididamen-
te desclassificados, os super dimensionados
e o terceiro e mais difcil, que so os media-
nos (podem servir ou no). Nesse momento,
o responsvel pelo recrutamento pode lanar
mo de sua intuio, sensibilidade, mas no
poder permitir que preconceitos, falsas
crenas, pr-julgamentos e discriminaes
interfiram no processo. A triagem deve servir
para a formulao de hipteses que sero
ou no comprovadas nas demais etapas do
processo seletivo, e assim dar incio s pro-
vidncias necessrias para realizao desse
processo.

Testes tcnico-profissionais: a
finalidade desses testes avaliar a compe-
tncia tcnico-profissional do candidato.
Geralmente, so usados para candidatos
de nvel intermedirio para baixo e para
profissionais em incio de carreira. No caso
de profissionais especializados, so aplicados
com a participao do rgo em que o
candidato ir trabalhar.
Testes psicolgicos: so testes para
avaliar as caractersticas de personalidade e
temperamento do candidato, bem como seu
raciocnio lgico e compreenso, habilidade
verbal, raciocnio e relaes espaciais, funes
motoras, habilidades fsicas, capacidade de
percepo e memorizao etc. O teste psicol-
gico, quando bem aplicado, permite conhecer
o perfil do candidato e compar-lo com o perfil
desejado para o ocupante da vaga. Cabe uma
observao de que os testes psicolgicos
somente podem ser aplicados por profissionais
devidamente credenciados pelo CRP (Conselho
Regional de Psicologia).
Dinmica de grupo: a dinmica de
grupo , em geral, efetuada colocando-se os
candidatos em uma situao simulada do tra-
balho cotidiano e observando suas atitudes
e reaes diante de problemas que surgem
no tipo de trabalho que devero exercer. As
informaes obtidas costumam contribuir
para complementar as demais informaes
obtidas nos testes, currculo, entrevistas etc.
Existe uma diversidade muito grande de si-
mulaes e jogos que podem ser utilizados
no processo de seleo, cabe ao respon-
svel pelo processo, analisar os objetivos
Ps-Graduao | Unicesumar
99
pretendidos e identificar o jogo ou dinmi-
ca que lhe permita alcanar tal objetivo.
Informaes de empregos anteriores:
escolhido o candidato a ser admitido, resta o
processo de coleta de informaes a seu res-
peito, deixado para o final, por envolver no
apenas o pessoal interno, mas tambm, por
envolver terceiros. importante que o sele-
cionador busque informaes de empregos
anteriores, procurando observar pontos como:
quanto tempo trabalhou naquela empresa,
qual o cargo exercia, como era o relaciona-
mento com colegas e chefias, apresentava
problemas como faltas e atrasos, qual motivo
o fez sair da empresa, ele processou o antigo
empregador, se sim, por qual motivo.
Entrevistas individuais: a entrevista indivi-
dual realizada com o objetivo de observar o
candidato e checar as informaes do curr-
culo. A entrevista de seleo uma conversa
formal, com o objetivo de conhecer melhor
o candidato e avaliar se ele est realmente
Gesto com Pessoas
100
interessado em ocupar a vaga oferecida.
Deve ser analisado, na entrevista, o curr-
culo do candidato, confirmando os dados
pessoais, os aspectos sobre a vaga oferecida
etc. Nesse processo, necessrio a imparcia-
lidade para no contaminao dos dados
por parte do entrevistador, ou seja, agir com
neutralidade no momento da entrevista. O
entrevistador deve estar consciente de que
o entrevistado busca apresentar-se como ele
imagina que o entrevistador queira que ele
seja. Assim, as expectativas, valores, atitudes,
justificativas e trocas de empregos do can-
didato podem ser meras formas de defesa.
Para diminuir as interferncias das defesas
do entrevistado e proporcionar segurana,
a entrevista deve ocorrer em um ambiente
adequado, fechado, sem interrupes para
que tanto o entrevistador como o entrevista-
do possam dizer o que podem e o que no
podem oferecer.
Cuidados a serem observados antes de
realizar a entrevista
De acordo com Marras (2011), antes de rea-
lizar as entrevistas, o gestor deve:
Agendar com o RH e candidatos data,
horrio local das entrevistas, com
antecedncia de 3 dias.
Antes de iniciar a fase de entrevistas,
os currculos dos candidatos devem
ser analisados pelos entrevistadores.
Reservar local para a entrevista
vistoriando as condies de limpeza,
conforto e privacidade.
Recepcionar os candidatos.
Realizar a entrevista.
Dispensar os candidatos, informando
que o resultado ser transmitido
posteriormente.
Decidir que candidato ser
selecionado para ocupar a vaga.
Comunicar o resultado tambm
aos no selecionados explicando
que podero participar de um
novo processo seletivo na prxima
oportunidade.
Comunicar aos escolhidos sobre
a aprovao e convoc-los para
orientao junto ao DP.
No processo de entrevista, preciso que se
formulem boas perguntas para obter boas
respostas. O entrevistador poder faz-las
no momento que achar oportuno, tendo a
liberdade de, ao formul-las, escolher as pa-
lavras, desde que no altere os objetivos das
perguntas. Considerando as ideias de Marras
(2011), a elaborao de perguntas envolve
alguns cuidados:
As palavras escolhidas devem estar
no nvel do entrevistado.
No recomendvel utilizar
perguntas fechadas, que podem ser
respondidas com poucas palavras
como um nome, uma data ou um
dado concreto, ou que fixem uma
alternativa sim ou no.
Devem ser utilizadas perguntas
abertas, que estimulem o
entrevistado a desenvolver mais
sua resposta (por exemplo, o
que aconteceu quando..., d um
exemplo...., conte-me sobre uma

ocasio..., fale-me sobre... etc.).
Preparao da entrevista
Conhecer o entrevistado,
consultando todas as informaes
prvias (fichas, testes).
Programar dia, horrio e local
para a entrevista, a fim de evitar
interrupes.
Falar somente o necessrio deixando
para o candidato falar mais.
Ler o roteiro de perguntas para
familiarizar-se.
Sugesto de perguntas para entrevistas
de seleo
De acordo com Chiavenato (2005), de
grande importncia que o entrevistador
tenha plena conscincia de quais informa-
es ele necessita extrair da entrevista, e para
isso, preciso basear-se em uma sequncia
de perguntas que permita ao entrevistador
checar tais informaes. O autor recomen-
da que as questes sejam organizadas por
reas de interesse, sendo: Dados de iden-
tificao; Histrico Educacional; Histrico
Familiar; Ajustamento Social; Histrico
Profissional; Condies de Sade; Aspectos
da Personalidade.
Algumas perguntas que podem ser feitas na
entrevista:
Por que deseja trabalhar em nossa
empresa?
O que sabe a respeito de nossa
empresa?
Com quem voc mora?
Voc casado? Sua esposa trabalha?
Tem filhos? Quantos? Qual a idade
Ps-Graduao | Unicesumar
101
deles?
Quanto voc gasta com aluguel,
alimentao, roupas e escola de
filhos?
Onde voc mora? E quantas
condues precisa tomar para chegar
empresa?
Voc est estudando? Em que
horrio?
Pretende fazer faculdade? Qual curso?
Por que voc escolheu este curso?
Planeja realizar alguns cursos
adicionais? Quais?
Fale de sua vida profissional.
Qual empresa j trabalhou e por que
saiu?
O que voc mais gostou no seu
ltimo emprego?
Como foi que conseguiu seu ltimo
emprego?
Fale um motivo de orgulho (pessoal
/ profissional), uma coisa boa que
tenha feito.
Em que condies de trabalho se
sente mais vontade?
Conte uma experincia pela qual
tenha passado e que tirou uma
grande lio.
Descreva um momento que assumiu
responsabilidade que no era sua. Por
que assumiu? Como se sentiu?
Descreva um momento em sua vida
profissional que funcionou como um
grande desafio para voc.
Voc tem cinco minutos, que
controlarei no relgio, para
Gesto com Pessoas
102
contar uma histria que fale de
bom atendimento ao cliente. Os
personagens so voc no papel de
atendente, um bbado no papel
de cliente, que insiste em falar com
o chefe, e um chefe irritado, que
detesta bbados.
Voc est executando uma tarefa
que sua chefia imediata confiou a
voc com urgncia. A chefia geral o
aborda e lhe d outra tarefa tambm
urgente. O que voc faz?
Voc ouve um colega de trabalho
caluniar voc, mas era uma conversa
particular que voc ouviu por acaso,
como age?
Cite uma coisa que te incomoda nas
pessoas e outra que agrada.
Fale sobre uma qualidade sua e sobre
algo que no gosta em voc.
O que gosta de fazer nas suas horas
de lazer?
Alguma pergunta sobre a empresa?
Observar sempre o aspecto fsico e o comporta-
mento no verbal do candidato:
Roupas e unhas (limpas?), cabelos
(limpos / aparados)?
Postura (maneira de sentar e
falar, tom de voz, uso de grias ou
palavres).
Tiques nervosos, agressividade ou
passividade excessiva.
Forma de se expressar (mudana
brusca de assunto, fala desconexa
etc.).
Depois de encerrado o processo de entrevis-
ta chegada a hora de decidir. Contudo, esse
um momento muito importante de todo
o trabalho desenvolvido at aqui, perceba
que uma escolha feita de forma errada pode
afetar negativamente os resultados de um
setor e at da empresa. Essa deciso uma
responsabilidade direta do superior imediato
do cargo a ser contratado. Outros departa-
mentos e profissionais podem at auxiliar e
emitir algum parecer, mas quem detm o
poder e a responsabilidade pela deciso o
superior imediato que ir atuar em conjunto
com o candidato e futuro colaborador.
Aps tomada a deciso sobre qual can-
didato contratar, importante que o novo
colaborador seja acolhido de forma que ele se
sinta bem recepcionado e ainda obtenha todas
as instrues e informaes necessrias para a
realizao de seu trabalho, chamamos esse pro-
cesso de Ambientao do novo profissional.
Ambientao do novo Profissional
A ambientao do novo profissional consiste
em informar ao novo colaborador os obje-
tivos, as polticas, os benefcios, as normas,
as prticas, os horrios de trabalho, bem
como explicar quem quem na empresa,
como funcionam os servios de apoio, o que
permitido e o que no permitido, que
atitudes e comportamentos so esperados
entre outras informaes (LACOMBE 2005).
Para facilitar um pouco mais o nosso
entendimento sobre a importncia do trei-
namento de integrao, Lacombe (2005, p.
94) apresenta a seguinte ideia:

Algumas empresas proporcionam extenso
treinamento de integrao, que pode durar
de semanas a vrios meses. Em outras, a in-
tegrao pode resumir-se a uma conversa
de alguns minutos na unidade de registro
e cadastro de pessoal ou na unidade de
recrutamento e seleo. adequado que
essa conversa seja realizada pelo superior
imediato ou pelo menos em sua presena.
A seguir, segue o link do site adminis-
tradores.com.br, que apresenta uma
matria muito interessante sobre os
programas de integrao de novos co-
laboradores. A matria que selecionei
intitula-se: Programas de Integrao
Facilitam Adaptao de Quem est
Chegando. Boa leitura!
Acesse o link: <http://www.admin-
istradores.com.br/artigos/carreira/
programas-de-integracao-facili-
tam-adaptacao-de-quem-esta-che-
gando/31922>.
De acordo com a fala do autor, preciso
muito cuidado com o que se diz ao admiti-
do nessa integrao, em geral, quanto mais
alto o nvel do admitido, mais extenso o
programa de integrao, porque maior a
necessidade da viso sistmica da empresa
para a realizao do trabalho. O processo de
ambientao de grande relevncia para da demisso, a verdade sempre acaba afloran-
o adequado treinamento do novo colabo-
rador, sendo grande fonte de transferncia
dos traos culturais da empresa, fortale-
cendo e promovendo a manuteno e a
continuidade da cultura organizacional
consolidada.
Ps-Graduao | Unicesumar
103
Desligamento do Profissional
De acordo com Lacombe (2005), a demis-
so de um colaborador uma das tarefas mais
ingratas dos Gestores e Administradores, espe-
cialmente quando se trata de um colaborador
que desligado por motivos que fogem ao
seu controle. Porm, to importante quanto
admitir as pessoas certas nos momentos certos
demitir as pessoas no momento em que se
torna necessrio. Deixar uma pessoa ir ficando
por que boazinha e no cria problemas no
costuma ser uma boa prtica. A demisso de
um colaborador no deve ficar ao arbtrio de
uma s pessoa, embora o superior imediato
tenha a maior parcela de participao na
deciso, outras pessoas podem ser ouvidas e
mesmo participar da deciso.
Ainda de acordo com Lacombe (2005), o
erro mais frequente e grave conviver muito
tempo com pessoas que produzem pouco ou
nenhum resultado. Portanto, preciso que o
gestor avalie periodicamente seu pessoal e seja
munido de coragem para tomar essas deci-
ses e tambm muita habilidade na forma de
comunicar. A maneira como as demisses so
decididas e comunicadas afeta o moral e a mo-
tivao dos que ficam, tanto quanto as decises
e forma de comunicao sobre os admitidos.
No se deve mentir na hora da comunicao
do. Pode-se aparar algumas arestas e omitir
alguns detalhes mais duros, mas nunca mentir.
A demisso um processo traumtico
no s para quem demitido, mas tambm,
para aquele que tem a responsabilidade
de tomar a deciso e execut-la. A melhor
Gesto com Pessoas
104
maneira de lidar com uma demisso procu-
rar evit-la. Muitas demisses comeam com
ms contrataes ou com promoes inde-
vidas. A deciso de dispensa um momento
muito delicado que deve ser conduzido pelo
gerente ou encarregado, com muita cons-
cincia e informao. O responsvel pela
dispensa informa ao funcionrio o seu des-
ligamento e relata os motivos dessa deciso,
nesse momento, pode-se utilizar como base
de argumentao as avaliaes peridicas,
sesses de orientao, resultados, advertn-
cias verbais e escritas.
muito importante que o gestor respeite
a pessoa, buscando compreender possveis
comportamentos e reaes do demitido,
e principalmente mantendo uma postura
profissional, a fim de preservar a imagem
da empresa. As demisses tendem a causar
grande impacto na autoestima e na segu-
rana das pessoas, as atitudes dos demitidos
tendem a ser fortemente influenciadas pela
emoo, e eles precisam evitar armadilhas
psicolgicas que podem lev-los a proble-
mas pessoais.
As principais armadilhas a serem evitadas so:
Perda da identidade prpria.
As pessoas se confundem com o
cargo.
A perda da famlia, as pessoas
consideram companheiros de
trabalho como parte da famlia.
Perda da autoestima e do ego.
Pessoas introvertidas podem se retrair
e cair em depresso.
Desorientao para recolocao no
mercado de trabalho.
Entrevista de Desligamento
A entrevista de desligamento consiste na
conversa com o colaborador cuja sada, por
iniciativa prpria ou da empresa, j foi de-
cidida. Deve ser realizada pelo profissional
de Recursos Humanos, sem a presena de
nenhuma outra pessoa. Como a empresa
tem dez dias para homologar a sada do
empregado depois de feita a comunica-
o, a entrevista deve ser realizada aps
a comunicao de desligamento, porm
antes da data de homologao. Na maioria
das vezes, a tendncia que o demitido
faa uma avaliao negativa da empresa e
chefias, o empregado que est saindo quase
sempre est chateado ou descontente e isso
se reflete de forma clara nestas entrevistas.
Contudo, uma entrevista de desligamen-
to isolada no significa quase nada. No
entanto, se vrias entrevistas apontam, de
forma consistente, na direo de problemas

em determinada rea ou de determinado
tipo, provvel que sejam necessrias pro-
vidncias para resolv-los.
Uma vantagem da entrevista de desli-
gamento que o indivduo diz tudo o que
pensa, embora com vis negativo, mas no
esconde nada, pois no tem nada a perder.
Muitas opinies e ideias que sempre teve, mas
nunca teve a oportunidade ou a coragem de
dizer. Geralmente, so apontados itens como:
percepo sobre a empresa, suas polticas, o
Com o advento das novas tecnologias, cada
vez mais, as empresas vem utilizando os
recursos de videoconferncia para a real-
izao de processos de seleo. Contudo,
percebe-se que nem as empresas e tambm
os candidatos esto preparados para utilizar
assertivamente essa nova ferramenta que
exige estratgias e procedimentos difer-
entes. Um bom exemplo de uso dessa nova
ferramenta a empresa WFXZ que dentre
as diferentes etapas do processo de seleo,
inseriu um momento em que os candidatos
so entrevistados por videoconferncia.
Nesse caso, os gestores receberam capaci-
tao para utilizar adequadamente a ferra-
menta e aos poucos vm empreendendo
essa ao. Inicialmente a estratgia foi im-
plantar um processo semi-presencial, ou
seja, em alguns momentos aconteciam pres-
encialmente e em outros de forma a distn-
Ps-Graduao | Unicesumar
105
ambiente de trabalho, reconhecimento, re-
munerao, relacionamentos, liderana etc.
Dessa forma, encerramos o tpico:
Atrao, Seleo e Ambientao de pessoas
e reforo sobre a importncia da estrutura-
o e o desenvolvimento de um processo
de recrutamento, seleo e ambientao de
pessoas que permita empresa potenciali-
zar seus recursos humanos.
Na sequncia, vamos tratar sobre:
Remunerao, Benefcios e Incentivos.
cia. Um importante cuidado tomado pela
empresa foi criar uma cartilha sobre como
participar de uma entrevista por videocon-
ferncia que, por sua vez, repassada para
um dos candidatos. Um dos gestores men-
cionou que ao adotar essa ao a empresa
pretende potencializar ainda mais os talen-
tos humanos e por isso decidiu proceder
com as instrues aos candidatos para que
eles tambm tenham a oportunidade de se
preparar para esse importante momento. A
palavra de ordem ser claro e transparente
com os candidatos evitando pegadinhas ou
surpresas.
Para saber mais sobre esse assunto, que
uma grande tendncia na rea de Re-
cursos Humanos, acesse: <http://revi-
stagestaoenegocios.uol.com.br/gestao-mo-
tivacao/48/artigo273346-1.asp/>. Acesso
em: 08 abr. 2015.
Gesto com Pessoas
106
remunerao,
incentivos e benefcios
A
s pessoas trabalham nas empresas
em funo de certas expectativas e
resultados, elas esto dispostas a se
dedicarem ao trabalho e s metas e objeti-
vos da organizao desde que isto lhes traga
algum retorno significativo pelo esforo e
dedicao. Dessa forma, podemos entender
que o engajamento das pessoas no trabalho
depende do grau de reciprocidade percebido
por elas: na medida em que o trabalho produz
resultados esperados, tanto maior ser esse
engajamento, da a importncia em proje-
tar sistemas de remunerao e recompensas
capazes de aumentar o comprometimento
das pessoas para com o negcio da empresa
(CHIAVENATO, 2005, p. 220).
remunerao
Muitos autores mencionam que o dinhei-
ro no motiva ningum, acredito que
voc j tenha ouvido essa expresso, mas
o que pretendo demonstrar que o fator
remunerao deve ser trabalhado estrategi-
camente pelas empresas, uma vez que existe
um dficit na relao oferta de mo de obra
qualificada versus a necessidade de contrata-
o das empresas. Dessa forma, atualmente,
alguns setores da economia sofrem grandes
dificuldades em encontrar mo de obra qua-
lificada e considerando essa problemtica, as
empresas devem planejar um sistema de re-
munerao e benefcios que possa garantir a
permanncia dos profissionais na organiza-
o. Longe de ser um fator que possa sozinho
promover a motivao nas pessoas, a remu-
nerao pode ser um atrativo muito favorvel
para a atrao e manuteno das pessoas na
empresa.
De acordo com Araujo (2005), no h
mais uma estratgia de salrio nica e ideal
para todas as organizaes, qualquer uma das
novas abordagens salariais pode ser muito
eficaz se ajustada e alinhada s necessidades
e metas de evoluo da empresa, assim como
as culturas de trabalho. De acordo com o
autor mencionado, podemos entender a re-
munerao como contraprestao financeira
e no financeira, recebida periodicamente
pelo corpo funcional, face a um trabalho
desenvolvido num espao de tempo pre-
viamente definido.

Remunerao o processo que en-
volve todas as formas de pagamento
ou de recompensas dadas aos fun-
cionrios e decorrentes de seu em-
prego (CHIAVENATO, 2005 p. 223).
A remunerao total de um profissional, de
acordo com Chiavenato (2005), pode ser
constituda de trs componentes, sendo:
Remunerao Bsica; Incentivos Salariais
e Benefcios. Na maioria das organizaes,
o principal componente da remunerao
total a remunerao bsica que o paga- requerem mais qualificao, esse trabalho cha-
mento fixo que o colaborador recebe, de
maneira regular, na forma de salrio mensal
ou na forma de salrio por hora. O segundo
componente da remunerao total so os
incentivos salariais, que podem ser repre-
sentados pelos programas desenhados para
recompensar o profissional com bom de-
sempenho, sendo concedidos sob diversas
formas como bnus, participao nos re-
sultados, prmio por resultado alcanado
etc. O terceiro componente da remunera-
o total so os benefcios, quase sempre remunerao ao longo do tempo.
denominados como remunerao indire-
ta. Os benefcios so concedidos por meio
de vrios programas como frias, seguro de
vida, transporte, refeio etc.
Ps-Graduao | Unicesumar
107
Dessa forma, pode-se perceber que a remu-
nerao total o pacote de recompensas
quantificveis que um colaborador recebe
pelo seu trabalho. A remunerao constitui
o mais importante custo de muitas organiza-
es, podendo atingir cerca de 60% dos custos
da empresa. Diante disso, gestores de todo o
mundo buscam encontrar uma forma de equi-
librar a relao entre empresa e profissionais.
Saber como pagar e a quem pagar so dois
aspectos cruciais na estratgia das organiza-
es. Para isso, necessrio que a empresa
desenvolva o mapeamento de seus cargos,
identificando aqueles com maior valor estra-
tgico para o negcio ou ainda aqueles que
ma-se Avaliao de cargos. Em um segundo
momento, importante realizar uma pesqui-
sa salarial junto a empresas concorrentes ou
similares, identificando quanto e como essas
empresas esto remunerando seus colabora-
dores. Em posse dessas informaes, voc ter
condies de comear a planejar estrategica-
mente a remunerao em seu negcio, sem
esquecer de analisar com muito cuidado, a
atual condio financeira da empresa e a pro-
jeo do custo de absoro do programa de
Gesto com Pessoas
108

programas de
incentivos
U
ma vez que os salrios representam um tm promovido uma nova metodologia para
alto custo financeiro, muitas empre- a composio da remunerao total e ainda
sas passaram a utilizar outras formas reforado a ideia de que as pessoas devem
de buscar a fidelizao e a manuteno de sua ser entendidas como parceiras do negcio.
fora de trabalho, uma dessas alternativas so Esse modelo de remunerao procura valo-
os programas de incentivos que, de acordo com rizar os colaboradores que mais contribuem
Chiavenato (2005), so remuneraes flexveis com o resultado da empresa, colocando por
ou variveis que tm como propsito estimular terra os mitos sagrados que sempre coman-
a motivao e o empenho dos colaboradores daram a administrao salarial como: tempo
por intermdio de pacotes que envolvem re- de casa, lealdade ou formao escolar. Com a
munerao financeira e no financeira. remunerao varivel, passam a reinar outros
Os programas de incentivo ou remune- critrios como: resultados, criatividade, ino-
rao varivel, como tambm conhecido, vao, esprito empreendedor e iniciativa.
 Ps-Graduao | Unicesumar
109

No quadro a seguir, Chiavenato (2005) tomadas pelas empresas para promover a re-
aponta os prs e os contras acerca da re- munerao varivel mediante programas de
munerao flexvel: incentivos, dentre eles, temos:
REMUNERAO FLEXVEL
Plano de bonificao anual.
Prs Contra Distribuio de aes da empresa aos
1. Ajusta a remunerao s funcionrios.
1. Requer uma certa des-ad-
diferenas individuais e ao Participao nos lucros e resultados.
ministrao salarial.
alcance de metas e resultados.
Remunerao por competncia.
2. Altera as estruturas salari-
2. Funciona como motivao ais lgicas e rigidamente Distribuio do lucro aos funcionrios.
intrnseca, dando nfase estabelecidas, instalando a Premiaes e bonificaes.
autorrealizao pessoal. contingncia em funo do
Os programas de incentivos devem ser dese-
desempenho.
nhados e planejados com bastante cuidado,
3. Premia o bom desempenho 3. Quebra a isonomia
e incentiva o desempenho dos ganhos dentro da levando em considerao aspectos: o nvel
excepcional. organizao. de engajamento do corpo funcional, reali-
4. Focaliza os resultados e o 4. Reduz o controle centraliza- dade mercadolgica, condies financeiras
alcance de objetivos. do dos salrios.
da empresa, necessidades dos colabora-
5. Pode provocar queixas dos
5. No produz impacto sobre os funcionrios no benefi- dores etc. necessrio que os objetivos e
custos fixos da organizao. ciados e possveis presses metas a serem atingidos sejam estabeleci-
sindicais.
dos com bastante transparncia para que
Quadro 3: Prs e Contras acerca da Remunerao todos entendam o projeto e ainda se sintam
Flexvel
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005) comprometidos com o propsito. Os in-
centivos devem ser projetados de acordo
Perceba que a remunerao varivel ou fle- com as necessidades da equipe, para isso,
xvel atualmente uma excelente alternativa nada melhor para as pessoas participarem
para a gesto de pessoas considerando que do processo, permitindo que auxiliem nas
a todo momento as empresas devem es- decises sobre os objetivos e metas, e ainda,
timular seus profissionais e esses, por sua os incentivos financeiros e no financeiros a
vez, necessitam manter-se altamente moti- serem disponibilizados pela empresa. Nesse
vados e comprometidos a todo momento. caso, a palavra de ordem para obter sucesso
Chiavenato (2005) lista as principais iniciativas : Transparncia!
Gesto com Pessoas
110
benefcios
e servios
A remunerao no visa apenas recompen-
sar os colaboradores pelo seu trabalho e
dedicao, mas tornar a sua vida mais fcil
e agradvel. Uma das maneiras de facilitar a
vida dos colaboradores oferecendo bene-
fcios e servios que, segundo Chiavenato
(2005, p. 271), nos estabelece a ideia de que
benefcios constituem pagamentos finan-
ceiros indiretos oferecidos aos funcionrios.
Incluem sade e segurana, frias, penses,
planos de evoluo, descontos em produtos
e servios da empresa.
O autor ainda acrescenta que:
Benefcios sociais so as facilidades, conve-
nincias, vantagens e servios sociais que
as empresas oferecem aos seus emprega-
dos no sentido de poupar-lhes esforos
e preocupaes. Constituem a chamada
remunerao indireta concedida a todos
os colaboradores como uma condio de
emprego, independentemente do cargo
ocupado, em conjunto com a chamada
remunerao direta, que o salrio espe-
cfico para o cargo ocupado, em funo
da avaliao do cargo ou do desempenho
do ocupante (CHIAVENATO, 2005 p. 271).
Tipos de benefcios
sociais
H uma variedade de benefcios sociais,
porm, de modo geral, eles podem ser clas-
sificados quanto sua exigibilidade legal,
quanto sua natureza e quanto aos seus ob-
jetivos, vejamos cada situao.
Quanto sua exigibilidade legal
Os planos de benefcios podem ser classifi-
cados em legais e espontneos, sendo que
os Benefcios Legais, conforme Chiavenato
(2005), so os benefcios exigidos pela legis-
lao trabalhista ou previdenciria, ou ainda,
por conveno coletiva de trabalho. Os bene-
fcios espontneos so aqueles concedidos
por mera liberalidade das empresas, j que
no so exigidos por lei.
Os principais benefcios legais so:
Frias.
13 salrio.
Aposentadoria.
Seguro de acidente do trabalho.
Auxlio- doena.
Salrio-famlia.
Salrio-maternidade.
Os principais benefcios espontneos so:
Gratificaes.
Refeies.
Transporte.
Seguro de vida.
Emprstimos aos colaboradores.
Plano de sade.
Complementao de aposentadoria.
Cesta bsica.
Quanto sua natureza
Os planos de benefcios podem ser classi-
ficados em monetrios e no monetrios.
Benefcios monetrios so aqueles conce-
didos em dinheiro, geralmente por meio de
folha de pagamento, e que geram encar-
gos sociais. Os benefcios no monetrios

so aqueles oferecidos na forma de servio,
vantagens ou facilidades.
Os principais benefcios financeiros so:
Frias.
13 salrio.
Gratificaes.
Complementao do salrio nos
afastamentos prolongados.
Os principais benefcios no financeiros so:
Refeitrio.
Plano de sade.
Assistncia odontolgica.
Servio social e aconselhamento.
Clube ou grmio.
Transporte.
Horrio flexvel.
Quanto aos seus objetivos
Os planos de benefcios podem ser clas-
sificados quanto aos seus objetivos em
assistenciais, recreativos e supletivos. Os be-
nefcios assistenciais so aqueles que visam
prover o funcionrio e sua famlia de certas
condies de segurana e previdncia em
casos imprevistos ou emergenciais. Os be-
nefcios recreativos visam proporcionar
condies fsicas e psicolgicas de repouso,
diverso, recreao, higiene mental ou lazer.
Os benefcios supletivos so servios e be-
nefcios que visam proporcionar facilidades
e convenincias para melhorar a qualidade
de vida dos trabalhadores.
Os principais benefcios assistenciais so:
Plano de sade.
Assistncia odontolgica.
Assistncia financeira.
Servio social.
Ps-Graduao | Unicesumar
111
Complementao da aposentadoria.
Seguro de vida.
Creche para filhos de funcionrios.
Os principais benefcios recreativos so:
Grmio ou clube.
reas de descanso nos intervalos.
Msica ambiente.
Atividades esportivas.
Passeios e excurses.
Os principais benefcios supletivos so:
Transporte.
Restaurante no local de trabalho.
Estacionamento privativo.
Horrio flexvel.
Convnios com supermercados e
farmcias.
Agncia bancria no local de
trabalho.
A aplicao dos benefcios sociais apresen-
ta-se, em cada organizao, conforme seus
objetivos e caractersticas prprias, basea-
dos na sua complexidade, no seu capital
humano e na necessidade de crescimento
e desenvolvimento. Para isso, o gestor tem
de ser possuidor de uma aguada percep-
o das condies internas da organizao,
ou seja, ter a sensibilidade e o cuidado de
saber identificar as demandas internas para
a escolha correta do pacote de benefcios
a serem oferecidos. Uma questo a ser ob-
servada diz respeito ao custo de absoro,
onde, de um lado, os custos com pessoal
precisam ser compatveis com o preo dos
produtos e servios da empresa; de outro
lado, a competio no mercado de tra-
balho para atrair e manter empregados
Gesto com Pessoas
112

produtivos cria uma presso para oferecer,

pelo menos, os mesmos benefcios que a
concorrncia.
O fato que os benefcios se tornaram
verdadeiros influenciadores no processo de
deciso por parte dos trabalhadores sobre
qual empresa trabalhar, sobre as vantagens
dos planos de benefcios, Araujo (2005) nos
aponta as seguintes:
Reconhecimento dos
concorrentes: as organizaes esto
disputando de forma acirrada seus
profissionais, oferecendo mais e
melhores recursos assistenciais.
Satisfao das necessidades:
benefcios que complementam
as necessidades pessoais e
profissionais.
Aplicao dos planos
estratgicos: permitem alcanar
metas a curto, mdio e longo prazo,
dependendo da estratgia em ao.
Objetivos a serem alcanados:
os processos de reconhecimento,
promoo e aplicao dos benefcios
sociais iro proporcionar o alcance
dos objetivos planejados inicialmente,
avaliando e aperfeioando esta
prtica no trmino deste ciclo.
Fechamos esse tpico de estudo em que
voc pde perceber o quanto a remunerao
e a oferta de benefcios podem influenciar
na atrao e manuteno das pessoas na
empresa. Na sequncia, vamos abordar o pro-
cesso de treinamento no tpico: Capacitao
de Pessoas.

capacitao de
pessoas
A
o observar os rumos a serem per-
seguidos pelas organizaes na
atualidade, percebe-se que somente
por meio da capacitao e do desenvolvi-
mento altamente qualificado dos indivduos
que poder ser garantida a sustentabilida-
de das empresas, pois so esses os principais
agentes que devero garantir a execuo e o
sucesso na organizao ao longo do tempo.
A capacitao ou o treinamento um pro-
cesso de assimilao cultural em curto prazo,
que objetiva repassar ou reciclar conheci-
mentos, habilidades ou atitudes relacionados
diretamente execuo de tarefas ou sua
otimizao no trabalho.
Ps-Graduao | Unicesumar
113
Para nos ajudar a entender melhor o assunto,
Marras (2011, p.133) nos traz a seguinte ideia:
O treinamento produz um estado de
mudana no conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) de cada tra-
balhador, uma vez que implementa ou
modifica a bagagem particular de cada
um. Todos ns somos possuidores de uma
bagagem de conhecimentos, habilidades
e atitudes referentes trajetria de vida de
cada indivduo. Essa bagagem constitui o
CHA individual que deve estar em equi-
lbrio com a posio ocupada na estrutura
organizacional e com as responsabilidades
envolvidas. Eventuais diferenas entre o
preparo do indivduo, frente ao conjunto de
exigncias do cargo ocupado, podem ser su-
pridas atravs de programas de capacitao.
Diante da fala do autor, podemos entender
que o treinamento uma alternativa reco-
mendada sempre que o indivduo apresentar
dficit de conhecimentos, habilidades ou
atitudes com relao ao perfil do cargo que
ocupa na empresa, ou ainda, quando seu
desempenho se encontra inferior s expec-
tativas esperadas.
Gesto com Pessoas
114
objetivos do
treinamento
O
processo de desenvolvimento e ca-
pacitao de pessoas compreende
a sistematizao dos seguintes itens:
realizar um programa de desenvolvimento
gerencial, visando o comprometimento do
nvel estratgico com o processo e a sensi-
bilizao da equipe, objetivando refletir e
conscientizar para o papel social da organi-
zao; analisar o contexto do processo de
mudana; e restabelecer e fortalecer os vn-
culos e compromissos individuais e grupais
para com a organizao. Dessa forma, con-
forme Boog (2006), podemos afirmar que o
processo de treinamento tem como grande
objetivo gerar mudanas de comportamen-
to por meio dos seguintes recursos:
Transmisso de conhecimentos:
repartir informaes e conhecimen-
tos entre os treinandos da empresa,
seus produtos, servios, sua organi-
zao e polticas.
Desenvolvimento de
habilidades: conhecimentos
relacionados com o desempenho
do cargo atual ou possveis
ocupaes futuras.
Desenvolvimento ou
modificao de atitudes:
mudana de atitudes negativas
para atitudes mais favorveis entre
os trabalhadores aumentando a
motivao.

Desenvolvimento de conceitos:
elevar o nvel de abstrao e
conceituao de ideias para facilitar
a aplicao de conceitos na prtica
administrativa.
Para complementar essa ideia, Marras (2011)
nos traz os objetivos especficos e genricos
acerca do processo de Treinamento, como
nos mostra a tabela a seguir.
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Objetivos Especficos Objetivos Genricos
Formao profissional Aumento direto da produtividade
Especializao Aumento direto da qualidade
Reciclagem Incentivo motivacional
Otimizao pessoal e organizacional
Atendimento de exigncias das
mudanas
Quadro 4: Objetivos do Treinamento
Fonte: Adaptado de Marras (2011)
importante entender ainda que a atuao
do programa de treinamento, voltado para
a capacitao humana, deve envolver as se-
guintes dimenses:
a. Dimenso humana: visa buscar
o desenvolvimento individual e
a qualidade das relaes entre os
indivduos e seu grupo de atuao,
o indivduo e a organizao, e o
indivduo e a sociedade.
b. Dimenso organizacional:
abrange o entendimento da cultura
organizacional, da dinmica das
Ps-Graduao | Unicesumar
115
mudanas e das relaes com
o meio ambiente, como uma
prtica essencial para melhorar a
qualidade das aes administrativas e
gerenciais.
c. Dimenso tcnica: aborda temas
referentes ao desenvolvimento de
habilidades tcnicas necessrias ao
desempenho de cada funo.
Perceba o quanto complexo direcionar os
programas de treinamentos atendendo s
necessidades individuais e organizacionais e,
ainda, observando os objetivos e dimenses
a serem trabalhadas. Para facilitar o entendi-
mento sobre como conseguir atender a essas
diversas questes, na sequncia, entende-
remos como o processo do treinamento.
Neste endereo, voc encontrar um
artigo que relata sobre a importn-
cia do processo de treinamento para
as organizaes. O artigo tem como
ttulo: Gesto por Competncias e
nos prope uma reflexo sobre os pro-
cedimentos metodolgicos a serem
utilizados nesse processo de gesto
com pessoas. Boa leitura!
Acesse o link: <http://www.rhportal.
com.br/artigos/wmview.php?idc_
cad=0t4iigqps>. (Acesso em 4 ago. 2014)
Gesto com Pessoas
116
o processo do
treinamento
C
omo todo processo, os treinamen-
tos passam por uma srie de fases
antes de sua realizao. A conscin-
cia e o respeito a cada uma dessas fases o
grande diferencial no atendimento dos seus
resultados. Atualmente, o processo de treina-
mento contempla quatro etapas: Diagnstico,
Programao, Execuo e Avaliao, como
nos mostra o quadro abaixo:
primeira etapa:
diagnstico do
treinamento
O diagnstico da situao representa o le-
vantamento e a anlise que do subsdio
ao plano de treinamento. O profissional res-
ponsvel por treinamentos precisa, antes de
tudo, responder s perguntas (BOOG, 2006):
Quadro 5: Fluxo do processo de Treinamento
Fonte: Marras (2011), adaptado pelo autor
Quais so as necessidades de
aprendizagem?
O que deve ser aprendido?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como deve ser ensinado?
Quem deve ensinar?
nesse ponto que feito uma primeira
anlise comparativa entre o perfil atual do
trabalhador e as exigncias organizacionais.
Nesse sentido, de grande valia que a
empresa tenha profundo conhecimento
sobre seu cliente interno, esse o caminho
para o desenvolvimento de programas que
faam a diferena em termos de resultados.
Somente seu cliente capaz de lhe dizer do
que necessita e quais so suas dificuldades,
qual seu perfil, enfim, quem ele.
Para um adequado levantamento de
necessidades e, posteriormente, o estabe-
lecimento do diagnstico, necessrio que
haja o ajuste das aes da rea de treinamen-
to com as necessidades da organizao. Foco
e ateno para no cairmos na tentao dos
resultados imediatistas cobrados pelos lderes.
Para realizar o levantamento de necessidades,

podemos utilizar os seguintes instrumentos:
questionrio, avaliao de desempenho,
anlise em grupo, reunies interdepartamen-
tais, entrevistas, pesquisas de clima, pesquisas
de satisfao de clientes, entre outros. Um
levantamento de necessidades criterioso
condio fundamental para que o trei-
namento seja bem-sucedido, devendo ser
ouvidas todas as partes envolvidas no pro-
cesso. Uma vez levantada as informaes,
estabelecido o parecer. Nessa etapa, o pro-
fissional responsvel pelo treinamento ter
um importante papel, em que ir analisar o
problema encontrado e, assim, verificar se a
situao solucionvel por meio da aplica-
o de treinamento.
Segunda etapa:
planejamento e
programao
preciso aceitar que as pessoas so
diferentes, possuem talentos, habi-
lidades, atitudes e formas de pensar
distintas. (BOOG, 2006)
O planejamento do treinamento uma etapa
de suma importncia e desenvolve papel
integrador entre as diversas necessidades e ex-
pectativas que lhe recaem, sendo elo entre as
polticas, diretrizes e aes formais e informais
que regem as relaes organizacionais
enquanto indicadores da cultura empresarial
Ps-Graduao | Unicesumar
117
e seus agentes multiplicadores e os indivduos
que compem essa sociedade. Em segundo
plano, cabe ao planejamento do treinamento,
organizar as prioridades entre o necessrio e
o possvel, enfocando os recursos disponveis
e as necessidades gerais. Para facilitar nosso
entendimento sobre essa importante etapa
do processo de treinamento, Boog (2006)
apresenta uma sequncia de itens a serem
observados.
Identificao do Pblico alvo:
a anlise da populao que
ser atingida pelo programa,
garantir uma parte do sucesso do
treinamento. Evidentemente porque
as diferenas entre os pblicos
sugerem diferenas nas linguagens,
abordagens e temas. Perguntas a
serem respondidas pelo responsvel
pelo treinamento: Quantos
participantes so? Qual o perfil dos
treinandos? Idade? Perfil psicolgico
Condies Fsicas Qual o nvel de
desafio que este grupo est disposto
a enfrentar? Quais so as Expectativas
dos participantes?
Definio dos Objetivos: o que
se pretende alcanar com um
programa de treinamento. Hoje,
quando as empresas passam por
dificuldades financeiras, o primeiro
corte de verbas realizado na rea
de treinamento. Isto se d porque os
resultados concretos obtidos em um
programa de treinamento no so
fceis de alcanar e de demonstrar,
Gesto com Pessoas
118
mas absolutamente possveis de
serem alcanados e mensurados.
Definio dos temas a serem
desenvolvidos: ao se estabelecer
os objetivos a serem alcanados,
podemos definir quais temas sero
abordados e quais assuntos sero
levantados, dentro desse tema, para
melhor atingir os resultados.
Metodologia: a forma utilizada
para o desenvolvimento do
programa de treinamento,
levando em considerao as
necessidades estabelecidas, ser
possvel escolher a metodologia
a ser utilizada. Treinamentos
indoor, outdoor, treinamentos
vivenciais, com jogos, jogos de
tabuleiro, dramatizaes, teatro
educao, arte terapia, palestras,
estudos de caso, esportes radicais,
artes marciais. Vrios fatores do
Quadro 6: Programao do treinamento
Fonte: Adaptado de Marras (2011)
treinamento podem influir na
escolha da metodologia, tais
como nvel do treinando, forma do
treinamento, tipo de necessidades.
Tempo e investimentos: devemos
levar em considerao esses dois
fatores antes de terminarmos
a elaborao de um programa
de treinamento. O tempo deve
ser determinado a partir das
necessidades e caractersticas do
cliente e do pblico-alvo, assim
como o tema a ser abordado. O mau
planejamento do tempo pode causar
a perda de informaes, podendo,
inclusive, causar desconforto aos
participantes. O custo deve ser
levado em considerao e, por vezes,
interessante que tambm seja
apresentada uma anlise de custo
por participante, alm de uma relao
custo-benefcio do treinamento.

Podemos identificar como custo os seguin-
tes pontos: pagamento dos consultores
externos, salrios dos facilitadores internos,
despesa com local, refeies, passagens, es-
tadias, materiais entre outros.
Terceira etapa:
execuo do
treinamento
A execuo a aplicao prtica daquilo que
foi planejado e programado para suprir as
necessidades de aprendizagem detectadas
na organizao. Para garantir a qualidade do
treinamento, conforme Boog (2006), deve-se
observar os seguintes itens:
Convocao dos treinandos:
muito comum que os treinandos
se encontrem desmotivados e
desinteressados, isso acontece
porque no esto conscientes da
real importncia do aprendizado
contnuo, ou talvez, por histricos
de intervenes inadequadas,
desastrosas. importante que
saibamos desses histricos
previamente. Para minimizar este
problema, ao se convocar um
colaborador para um treinamento,
tem-se que usar a criatividade
e inovar, tem-se que aguar sua
curiosidade e interesse. importante
que os treinandos saibam os
objetivos do treinamento.
Preparo dos facilitadores: so
aquelas pessoas que iro atuar na
Ps-Graduao | Unicesumar
119
transmisso do contedo terico e
prtico do programa de treinamento.
Para se definir os facilitadores de
um programa de treinamento,
deve-se analisar seu currculo, para
verificar se so adequados para o
programa. O facilitador deve possuir
algumas caractersticas bsicas,
como personalidade, conhecimento
dos processos de aprendizagem,
conhecimento sobre o tema
abordado, habilidade para lidar com
as diferenas, motivao, liderana,
criatividade, empatia, tica etc.
Quarta etapa:
avaliao do
treinamento
Essa a ltima etapa do processo de treina-
mento, tem por finalidade aferir os resultados
conseguidos comparativamente quilo que foi
planejado e esperado pela organizao. Boog
(2006) orienta que, ao encerrar um treinamento,
deve-se avali-lo junto aos treinados e checar,
posteriormente, se ele trouxe realmente be-
nefcios para a empresa. A avaliao de reao
no avalia resultados, mas o sentimento que o
trabalho gerou nas pessoas naquele instante.
Que tipo de retorno o programa de treinamen-
to trar para a empresa? Quando uma empresa
investe em treinamento espera resultados como
aumento de produtividade, mudanas de com-
portamento, melhoria do clima, reduo de
custos e de acidentes, alm de outros.
Gesto com Pessoas
120
Os processos de treinamento e desen-
volvimento de talentos de uma organizao
precisam ser orientados para se transfor-
marem em processos educacionais que
focam desenvolver seus colaboradores
ao longo do tempo. Incentivando-os a
refletirem criticamente sobre as mudan-
as ocorridas sua volta, decidindo sobre
que caminho seguir. importante lembrar
que todos ns estamos em um processo
contnuo de aprendizagem e, portanto, a
elaborao de um programa de desenvol-
vimento de talentos deve considerar essa
realidade propondo programas que no
subestimem seus colaboradores, mas ao
contrrio, busque sua evoluo.
O responsvel pelo programa deve em-
penhar-se ao mximo para fazer com que o
treinamento se torne um investimento feito
pela empresa e que, aps o seu trmino,
traga reais benefcios para a organizao e
seus funcionrios. Que possa ser mensura-
do e seus resultados apresentados aos nveis
hierrquicos superiores com propostas de
solues de problemas. O papel dos treina-
mentos na empresa moderna no pode mais
ficar restrito a repassar informaes aos co-
laboradores, precisa-se mostrar como fora
capaz de intervir na organizao e no pro-
cesso produtivo gerando conhecimento e
agregando valor organizao.
Cabe, para finalizar esse assunto,
enfocar a questo da responsabilidade pelo
planejamento e pelo investimento no de-
senvolvimento dos indivduos. At aqui, o
posicionamento foi de que as empresas
assumem o investimento de programas de
capacitao e treinamento. Contudo, essa
situao atualmente est mudando, isto ,
at agora, esse desenvolvimento era visto
como algo de responsabilidade nica das
empresas, porm, hoje, as organizaes
continuam investindo na capacitao de
seus talentos, mas essa ideia da obrigato-
riedade est desaparecendo e deixando
lugar para outro enfoque: diante das novas
exigncias dos mercados dominantes e das
situaes nos cenrios trabalhistas criadas
a partir da globalizao, os profissionais
no mais assumem uma atitude reativa,
passiva, aguardando a iniciativa das em-
presas para o seu desenvolvimento, muito
pelo contrrio, partem para posturas pro-
ativas e planejam e investem eles mesmos
em seu prprio desenvolvimento, indepen-
dente das organizaes.

gerenciando o
desempenho
C
onsiderando o contexto empresa-
rial em nossa atualidade, observamos
grandes mudanas que impactam di-
retamente na estrutura de administrao de
pessoas. Em um passado no muito distan-
te, o ser humano dentro das organizaes
era referenciado apenas como uma pea da
grande engrenagem. Os estudos das rela-
es humanas somados aos conceitos das
cincias sociais trouxeram uma nova pers-
pectiva sobre a importncia das pessoas no
Ps-Graduao | Unicesumar
121
contexto organizacional e o forte impacto
que o desempenho humano exerce sobre
os resultados organizacionais. Impulsionados
pela alta competitividade e as constantes ino-
vaes, o gestor contemporneo assume o
papel de catalisador, conciliando em sua or-
ganizao o desempenho econmico e a
expresso dos talentos individuais, descobrin-
do e alocando-os onde possam contribuir
positivamente para o bom desempenho
organizacional. No decorrer deste tpico,
veremos como o fator humano impacta nos
resultados das empresas e quais alternativas
o gestor contemporneo dispe para geren-
ciar produtivamente o desempenho humano.
desempenho humano
e sua importncia nas
organizaes
Para comearmos a entender esse assunto,
quero apresentar o que, no entendimento
de Marras (2011), significa o desempenho
humano. Segundo o autor, desempenho
humano o ato ou efeito de cumprir ou
executar determinada misso ou meta pre-
viamente traada. Dessa forma, a Avaliao
de Desempenho um instrumento ge-
rencial que permite ao gestor mensurar os
Gesto com Pessoas
122
resultados obtidos por um colaborador ou
um grupo em perodo e rea especficos,
podendo ser: conhecimentos, metas, habi-
lidades etc.
Para nos auxiliar em o que vem a ser a
avaliao do desempenho, Lucena (2004)
nos prope o seguinte conceito:
Avaliao do Desempenho a verificao
formal e permanente dos resultados alcan-
ados comparados com os indicadores
estabelecidos, utilizando-se as normas e
critrios de avaliao definidos e o desem-
penho refere-se atuao do funcionrio
em relao s responsabilidades e atri-
buies inerentes ao cargo que ocupa
(LUCENA, 2004 p. 42).
comum encontrar, nas bibliografias especia-
lizadas, os conceitos e mtodos estabelecidos
para a utilizao da avaliao e gerencia-
mento do desempenho. O que no se pode
desconsiderar que o modelo de gesto
encontrado hoje o resultado de anos de
estudos e aprimoramentos, tendo como
pressupostos vrias reas do conhecimento
humano e o envolvimento de muitos estu-
diosos e autores.
Os programas formais de administrao
do desempenho e classificao de mritos
tiveram incio nos Estados Unidos em 1842,
quando o congresso aprovou uma lei que
obrigava a todos os funcionrios e departa-
mentos a fazer uma reviso do desempenho
anualmente. Em 1880, o exrcito america-
no tambm desenvolveu o seu sistema de
avaliao com as seguintes caractersticas
bsicas: misso permanente, estrutura orga-
nizacional rigidamente hierrquica, carreira
fortemente estruturada e estabilidade. Nessa
poca, os requisitos avaliados eram voltados
para valores e qualidades imprescindveis no
mbito militar, tais como: coragem, bravura,
honestidade, lealdade, dedicao, solidarie-
dade, obedincia, disciplina, assiduidade,
pontualidade, esprito de equipe, tempo de
servio etc. (BOHLANDER, 2003).
De modo geral, o servio pblico ameri-
cano absorveu o modelo militar, tendo como
pressuposto a prestao de servios so-
ciedade. As influncias desses modelos na
estrutura administrativa das empresas so
evidentes. Em 1918, a General Motors, de-
senvolveu o seu prprio sistema de avaliao
para seus executivos, sendo a primeira ins-
tituio privada a utilizar essa ferramenta
administrativa. A partir do ano de 1945, com
a teoria das Relaes Humanas somada aos
conceitos da Gesto pela Qualidade Total
(Juran e Deming), a gesto de desempenho
ganhou fora e sua metodologia passou a ser
utilizada nas organizaes voltadas gern-
cia por objetivos (BOHLANDER, 2003).
De modo geral, o servio pblico ame-
ricano absorveu o modelo militar, tendo em
vista a prestao de servios sociedade. As
influncias desses modelos na estrutura ad-
ministrativa das empresas so evidentes. Em
1918, a General Motors desenvolveu o seu
prprio sistema de avaliao para seus exe-
cutivos, sendo a primeira instituio privada
a utilizar essa ferramenta administrativa.

Para que as organizaes consigam
acompanhar esse processo evolutivo,
necessrio que a fora de trabalho
evolua ao mesmo ritmo que as mu-
danas acontecem (LUCENA, 2004).
De acordo com Lucena (2004), a imprevi-
sibilidade do mundo contemporneo e
as frequentes mudanas que se proces-
sam caracterizam um ambiente em que
podemos identificar inmeras variveis
atuando simultaneamente, sendo: incertezas
econmicas, avano tecnolgico, complexi-
dade nas relaes, alteraes nos hbitos e
valores, contradies polticas e sociais, po-
sicionamento ecolgico, expectativas dos
trabalhadores, concorrncia e exigncias
do mercado. As organizaes navegam em
meio a esse ambiente, interagindo e rece-
bendo o impacto dessas mudanas e das
incertezas. Esse ambiente gerador de mu-
danas impe s organizaes uma dinmica do que as pessoas que nela trabalham. Do
de adequao permanente, exigindo uma
viso empresarial que vai alm da preocupa-
o e da iniciativa de colocar um produto no
mercado e obter retorno imediato. Essa viso
empresarial requer o exerccio da percepo
para analisar o negcio nas suas interaes
com as mais diferentes variveis do ambien-
te. Tal postura exige permanente avaliao,
aes criativas e inovadoras para assegurar
a qualidade, rapidez, credibilidade e a com-
petitividade. Atuar em ambientes complexos
Ps-Graduao | Unicesumar
123
exige das organizaes a aplicao de um
processo de avaliao sistmico, onde a or-
ganizao possa obter do ambiente feedback
constante, envolvendo: clientes, concorrn-
cia, fornecedores, colaboradores e sociedade.
evidente o impacto dessas
transformaes no desempenho humano,
o que requer esforo permanente de
readaptao e de assimilao de novos
conhecimentos, melhor qualificao pessoal
para assumir desafios, responsabilidades,
riscos e flexibilidade para conviver com a
instabilidade. Dessa forma, o desempenho
humano constitui a fora vital para a realizao
dos objetivos organizacionais. Uma vez
que o sucesso organizacional o resultado
de decises tomadas e operacionalizadas
por pessoas, portanto, so as pessoas que
promovem as mudanas que mantm a
empresa em processo evolutivo. Isso significa
que uma organizao s evolui quando as
pessoas que a compem tambm evoluem.
Perceba que o diferencial est nas pessoas,
portanto, nenhuma organizao melhor
ponto de vista profissional, as constantes
mudanas passam a exigir mais qualificaes
e competncias para lidar com as novas
tecnologias, ao mesmo tempo em que
surgem novos desafios, o profissional
depender menos das tecnologias e mais do
seu potencial para integrar e utiliz-las com
eficcia, ou seja, a diferena est em como a
empresa utiliza a tecnologia e essa utilizao
est diretamente ligada ao potencial de sua
fora de trabalho (LUCENA, 2004).
Gesto com Pessoas
124
P
ara entendermos de que forma o de-
sempenho e o resultado so gerados,
antes, preciso compreender a din-
mica do processo de gesto do desempenho.
Na ao prtica cotidiana, desempenho e re-
sultado esto integrados. Em essncia, toda
ao (desempenho) produz um resultado, a
qualidade do resultado alcanado que vai
caracterizar se o desempenho foi satisfat-
rio ou insatisfatrio. A contribuio de cada
pessoa para o sucesso da organizao re-
conhecida pelo resultado que produz e no
pelo que ela faz. Observe que o desempenho
humano est relacionado ao nvel de quali-
ficao pessoal, que, por sua vez, segundo
Lucena (2004), abrange trs dimenses:
(Saber Fazer) Habilidades Tcnico-
Operacionais: referem-se ao conjunto de
conhecimentos, experincias e o domnio
de tcnicas, mtodos e processos de tra-
balho, assim como aos atributos pessoais
que qualificam uma pessoa a execu-
tar determinadas tarefas ou atividades,
exigindo na maioria das situaes inicia-
tiva, criatividade, soluo de problemas,
tomada de deciso.
(Querer Fazer) Competncia
Comportamental: refere-se, prio-
ritariamente, postura, atitude e
comportamentos demonstrados pela
pessoa em suas relaes e interaes
com o trabalho, com a organizao,
com os clientes, com os colegas, com
a sociedade, com o mundo. A compe-
tncia comportamental est relacionada
a motivaes, sendo uma caracterstica
subjacente do indivduo fundamentada
em valores, crenas, paradigmas, autoes-
tima, que leva a prever sua capacidade de
desempenho no ambiente de trabalho.
(Poder Fazer) Desempenho: refere-se
atuao das pessoas em relao aos
cargos que ocupam, ou s atribuies
que lhe so designadas, dimensionando
as responsabilidades, atividades, tarefas
e desafios, tendo em vista produzir resul-
tados com qualidade, agregando valor
aos clientes e organizao. O desem-
penho a manifestao concreta do
que definido, acompanhado e men-
surado, e utiliza como suporte bsico: as
habilidades tcnico-operacional e com-
portamental. Envolve ainda as condies
de estrutura e autonomia, que so conce-
didas para que o indivduo em condies
normais alcance o desempenho e, con-
sequentemente, o resultado almejado.
O processo de gesto do desempenho
confunde-se com a prpria gerncia do
negcio, se o desempenho no for ge-
renciado, o negcio tambm no ser
administrado adequadamente. Na prtica,
todas as aes devem estar orientadas
para a busca da realizao da Misso
Empresarial, traduzida em objetivos eco-
nmicos e sociais.

EXPECTATIVAS
SABER
A pessoa sabe o que esperado como resultado
do seu trabalho?
Como est se saindo em suas atividades?
Quadro 8 - Dimenses do desempenho humano
Fonte: Hanashiro, (2008)
Considerando as ideias apresentadas por
Lucena (2004), sobre as dimenses que
compem o desempenho humano, propo-
nho a reflexo sobre alguns questionamentos
que auxiliaro no entendimento sobre a im-
portncia do estabelecimento de um sistema
de avaliao e gerenciamento do desempe-
nho nas organizaes contemporneas:
Por que avaliar o
desempenho?
A empresa precisa saber se os objetivos esto
sendo alcanados, assegurar que os desem-
penhos individuais e da equipe produzam
os resultados esperados, reconhecer as con-
tribuies dos colaboradores, promover o
desenvolvimento das habilidades e da ca-
pacitao das pessoas.
O que deve ser
avaliado?
Avaliam-se os resultados alcanados, tendo
como parmetros as metas e respectivos
indicadores definidos antecipadamente e
Ps-Graduao | Unicesumar
125
RECURSOS MOTIVAO
PODER QUERER
O poder est relacionado habilidade, com- A pessoa quer realizar as atividades que lhe foram
petncia, autonomia e conhecimento. atribudas?
A pessoa tem o poder, condies de realizar a A pessoa est motivada para desempenhae essas
atividade que lhe foi atribuda? atividades?
relacionados com qualidade e quantidade,
prazo e custo. Avalia-se o conhecimento,
sendo o grau em que o colaborador assimi-
la as informaes, e comportamentos, nesse
aspecto, a organizao mensura os valores, as
atitudes do colaborador, relacionando-os aos
padres culturais predefinidos pela empresa
e as responsabilidades que lhe so conferi-
das para exercer suas funes.
Como avaliar o
desempenho?
O processo avaliativo envolve o acompa-
nhamento por parte dos gestores, no dia a
dia das pessoas, em suas aes e na produ-
o de resultados. O acompanhamento do
desempenho constitui o ponto crtico do
processo, define o campo operacional no
qual as aes acontecem e onde os proble-
mas ocorrem, possibilitando ao gestor: saber
se o colaborador est trabalhando na direo
dos resultados esperados; aferir a qualidade, o
cumprimento de prazos, volume de produo
e custos; analisar o preparo e a competn-
cia do colaborador para desempenhar suas
Gesto com Pessoas
126
funes, assim, identificar suas necessidades
de desenvolvimento; analisar as variveis do
ambiente que afetam o desempenho; pro-
porcionar feedback ao colaborador sobre
seu desempenho.
Quais os requisitos para o
desempenho?
Podemos dizer que o desempenho humano
composto por quatro dimenses que se
interagem, impactando diretamente no
desempenho e, consequentemente, nos re-
sultados, sendo:
a. Qualificao Profissional: a
qualificao profissional dimensiona
a competncia requerida pelas
expectativas do negcio e pelo tipo
de contribuio esperada de cada
cargo. Define as responsabilidades,
os conhecimentos, experincias,
habilidades e outros requisitos
profissionais e pessoais necessrios
para o exerccio do cargo, tendo
em vista os resultados desejados. A
qualificao relaciona-se ao Saber
fazer e o Querer fazer.
b. Ambiente Organizacional: o
ambiente organizacional formado
pelo conjunto de valores, crenas,
polticas, que compartilhado
e vivenciado pelos indivduos,
condicionando a maneira pela
qual as pessoas se comportam
e se relacionam no ambiente da
empresa.
c. Estilo Gerencial: o sucesso na
gesto do desempenho depende
fundamentalmente da gerncia,
na medida em que esse processo
utilizado como ferramenta
gerencial de acompanhamento
e de ao permanente sobre o
desempenho do colaborador na
busca de qualidade, produtividade
e resultados positivos. De
fato, o alcance dos objetivos
propostos, a operacionalizao do
processo desde a negociao do
desempenho, o acompanhamento,
as aes decorrentes, demonstram
a atuao permanente da gerncia
no seu dia a dia de trabalho. Para
atingir tais objetivos, torna-se
imprescindvel desenvolver uma
postura gerencial que seja coerente
com a viso e misso empresarial.
d. Ambiente Externo: do ponto de
vista do desempenho individual, o
impacto do ambiente externo est
correlacionado com a capacidade
da organizao em interpretar os
efeitos das mudanas e adaptar
rapidamente sua infraestrutura
produtiva e a capacitao de sua
fora de trabalho para enfrentar as
demandas de transformaes.

metodologia para o processo de
gesto de desempenho
L
ucena (2004) diz que necessrio criar
uma metodologia que programe o ge-
renciamento contnuo e sistematizado,
compondo, integradamente, aos demais pro-
cessos gerenciais como uma ferramenta de
gesto de pessoas na sua relao com o tra-
balho e com os objetivos da organizao.
Segundo a autora, essa dinmica ocorre me-
diante quatro caractersticas bsicas, sendo:
continuidade, periodicidade, flexibilidade e
a individualidade.
Gesto do desempenho um proces-
so participativo, dinmico, contnuo e
sistematizado de planejamento acom-
panhamento, avaliao e melhoria do
trabalho, com os objetivos de estimular
o atendimento das metas organizacio-
nais e a promoo do desenvolvimento
dos recursos humanos (LUCENA, 2004).
Pode-se observar que o mtodo apresenta-
do se divide em cinco fases, denominado de
fases do processo de gesto do desempenho:
Fase 1 - Negociao do Desempenho:
consiste em estabelecer de forma conjunta,
entre gerente e colaborador, as metas, obje-
tivos e atribuies a serem alcanadas (o que
Ps-Graduao | Unicesumar
127
ser feito, por que ser feito, quando ser reali-
zado, quais recursos sero utilizados). Envolve
ainda a definio de indicadores do desem-
penho, sendo: indicador de prazo, indicador
qualitativo e quantitativo, indicador de custo,
indicador de venda e rentabilidade etc.
Fase 2 - Anlise da Capacidade
Profissional: entende-se que no poss-
vel exigir de algum alguma coisa para a qual
no esteja habilitado. Nessa fase, o gestor,
juntamente com o colaborador, verificar
as necessidades de capacitao profissio-
nal orientada para os seguintes aspectos:
reconhecer e fortalecer as qualidades do
colaborador e discutir sobre suas dificulda-
des e as reas nas quais precisa melhorar,
seja a nvel tcnico, de conhecimento ou
comportamental. Uma vez reconhecidas as
necessidades de capacitao, estabelecem-
se as aes, direcionando cursos, orientaes,
treinamentos etc.
Fase 3 - Acompanhamento do
Desempenho: o acompanhamento do de-
sempenho operacionalizado por meio de
reunies peridicas ou fallow-up entre gestor
e colaborador, para analisar o andamento dos
trabalhos e os resultados, parciais ou finais,
obtidos. Geralmente, o gestor se utiliza de
algum recurso para registrar a sesso de
Gesto com Pessoas
128
acompanhamento. Essas reunies devem
acontecer em clima de dilogo e de partici-
pao, para anlise conjunta das variveis que
impactam o desempenho e os resultados.
Fase 4 - Avaliao dos Resultados:
tendo como base as metas estabelecidas,
as avaliaes peridicas dos resultados e os
registros do desempenho feitos na fase de
acompanhamento, o avaliador dispe de
todos os dados objetivos e das informaes
complementares para dar o seu parecer final
sobre o desempenho dos colaboradores.
Fase 5 - Comprometimento: o com-
prometimento o resultado da aprovao,
aceitao e do empenho em adotar algo que
se julgou necessrio e construtivo, ou seja,
as vantagens usufrudas foram altamente
compensadoras.
 Ps-Graduao | Unicesumar
129

equvocos na gesto do
desempenho
S
egundo Lucena (2004), todo sistema de avaliao pode apresentar
vcios de julgamento, que do origem s crticas, tornando o sistema
vulnervel. Tratam-se de questes ligadas diretamente a quem avalia
e tambm ao instrumento ou mtodo utilizado.
Preenchimento do Formulrio de Avaliao: um grande equvoco come-
tido pelas organizaes o de resumir o processo de avaliao ao simples ato
burocrtico de preenchimento de formulrios. O prprio avaliador no entende
o porqu da avaliao, isso despotencializa os objetivos da gesto de desem-
penho, que estabelecer feedback em busca da melhoria contnua.
Definio Inadequada dos Objetivos: ao implantar o processo de gesto de
desempenho, o gestor deve estabelecer o objetivo do programa de gesto de
desempenho como um todo, antes de definir objetivos aos indivduos. Os ob-
jetivos do processo de gesto do desempenho devem expressar, com clareza,
o seu significado para a empresa e a sua utilizao como ferramenta gerencial,
indicando adequadamente as responsabilidades da rea de Recursos Humanos,
das lideranas e dos colaboradores. Essa postura evitar problemas, desvio de
foco e mau uso do mtodo no decorrer do processo.
Gesto com Pessoas
130

No Comprometimento da Alta Administrao: segundo Lucena (2004),

so poucas ou no existe chance de continuidade da empresa, se no houver
o respaldo dos donos s aes administrativas. Assim como em outras aes
administrativas, a gesto do desempenho precisa no s do apoio, mas nesse
caso, da efetiva participao da alta administrao. Tendo os diretores como o
primeiro componente da organizao, preciso o envolvimento integral, no
s no apoio ou incentivo para a operacionalizao do processo, mas um profun-
do conhecimento dos objetivos, dos resultados, podendo inclusive participar do
processo auxiliando na definio dos mtodos, dos objetivos e na administra-
o dos resultados.
Despreparo Gerencial para Administrar Pessoas: do ponto de vista
da gesto do desempenho e administrao de pessoal, no basta treinar ou
ensinar o gerente sobre o ritual de preenchimento do formulrio de avaliao.
preciso conscientizar o gerente sobre a importncia dessa ferramenta na
administrao do trabalho e do trabalhador, identificar os estilos gerenciais
predominantes na organizao e seus efeitos sobre a equipe e desempenhos. O
despreparo dos gerentes para a administrao de pessoal pode ser facilmente
percebido nas atividades que envolvem: entrevista de seleo, treinamento,
administrao de salrios, resoluo de conflitos, delegao de tarefas, emisso
e recebimento de feedback sobre desempenho, relacionamento com a equipe,
definio de objetivos e cobrana de resultados, reconhecimento das quali-
dades das pessoas etc. Como parte da gesto de desempenho, os gerentes
precisam ser encorajados a se desenvolverem como administradores de re-
sultados e, principalmente, como gestores de pessoas.
Retorno dos Resultados ao Avaliado: o retorno dos resultados ao ava-
liado fator crtico para o sucesso da gesto do desempenho. um equvoco
imaginar que o feedback de desempenho deva ser uma responsabilidade ex-
clusiva da rea de Recursos Humanos e que isso deva acontecer somente nos
 Ps-Graduao | Unicesumar
131

perodos de encerramento de prazos da avaliao. Outro equvoco utilizar

os resultados apenas como forma de definir salrio, remunerao ou promo-
es. Recomenda-se que os resultados sejam acompanhados continuamente,
no apenas no perodo de preenchimento do formulrio, mas, sim, no decor-
rer de todo o processo, o gerente no precisa esperar a poca da avaliao
para tomar aes. As orientaes e aes tomadas pelo gerente devem en-
volver os aspectos administrativos, sendo as metas, oramentos, objetivos
quantitativos e qualitativos e, tambm, os aspectos de desenvolvimento que
so direcionados ao crescimento pessoal e profissional.
Desempenho e Mrito: o sistema de mritos composto pela defini-
o de conhecimentos, habilidades, atitudes e resultados que so utilizados
pela empresa para definir os nveis e eixos salariais, esse sistema geralmen-
te utilizado na composio do plano de cargos e salrios, sendo os mritos
os pr-requisitos para a escalada no organograma. Desempenho o resul-
tado do esforo pessoal ou do grupo em funo de um objetivo. O equvoco
cometido pelas empresas, nesse aspecto, considerar apenas o resultado do
desempenho na tomada de deciso quanto promoo, demisso, aumento
de salrio etc., sem considerar os outros aspectos que compem o sistema de
mrito, sendo esse o requisito para a tomada de deciso mais coerente.
As empresas brasileiras vivenciam uma problemtica quanto implantao
de programas de gesto de desempenho, isso porque existem fortes traos
culturais que, embora tenham apresentado alguns avanos, ainda interferem
de forma negativa. Uma questo clssica colocada quando uma organizao
decide implantar o processo de gesto de desempenho : os protegidos e
os apadrinhados tambm sero avaliados sob os mesmos critrios? Observe
que essas figuras existem em todas as organizaes. Essa concepo mar-
cante em nossa cultura gerando desvios no entendimento do processo de
gesto de desempenho.
Gesto com Pessoas
132
implantao do processo de
GESTO DE DESEMPENHO
Ao decidir implantar o processo de gesto
do desempenho, importante elaborar a
estratgia de interveno organizacional,
envolvendo um plano de trabalho que di-
mensione as aes, responsabilidades e
objetivos correspondentes. Essa maneira
de pensar poder evitar problemas na ope-
racionalizao do processo. A estratgia
metodolgica fundamenta-se no pressupos-
to de que ao decidir pela implantao de algo
novo na empresa, busca-se uma mudana
que afetar os moldes atuais, que modifica-
r padres operacionais e, principalmente,
procurar influir em atitudes, comportamen-
tos e novos padres de atuao gerencial
envolvendo toda a fora de trabalho da or-
ganizao. A abordagem prtica inicia-se
com a sensibilizao das pessoas, o re-
sultado a interiorizao das mudanas,
que sustentada pelo comprometimento.
Comprometimento a palavra-chave nesse
processo, o indicador relevante que respon-
der pelo sucesso ou fracasso dos resultados
(LUCENA, 2004).
Para alcanar o comprometimento
das pessoas, preciso entender que o ser
humano reage s situaes em duas dimen-
ses: intelectual, sendo respostas rpidas
pela capacidade de observao, entendi-
mento, julgamento; e emocionais, sendo
respostas mais lentas em funo de suas in-
seguranas, reao ao desconhecido, medo
de falhar, de se expor. Quando as respostas
emocionais so em ritmo mais lento, o ser
humano utiliza o processo intelectual para
encontrar alternativas e argumentos para
derrubar uma ideia, criticando, colocando
problemas e dificuldades. A proposta me-
todolgica procura atuar nos dois campos,
podendo gerar reaes positivas ou negati-
vas, dependendo da fora de cada uma e da
forma que ser gerenciado (LUCENA, 2004).

fases de implantao do processo de
gesto do desempenho
1 Conhecimento: abrange trs etapas,
sendo sensibilizao, conscientizao valores, cultura organizacional, conheci-
e entendimento. Essa fase crtica,
exige intenso trabalho de comunica-
o, de intercmbio de informaes, postura da alta administrao essencial
esclarecimentos de dvidas e proble-
mas em potencial. A Sensibilizao
envolve os primeiros contatos com o
ambiente organizacional, o momento
de falar sobre o programa, explicar os
objetivos, o seu significado, os benef-
cios. Isso pode acontecer por meio de
reunies, debates, comunicados, treina-
mento, email, troca de informaes e de
feedback etc. A Conscientizao busca
mostrar populao-alvo, gerentes, su- ta a transio da deciso para a execuo,
pervisores, encarregados, colaboradores,
que o projeto realmente vai acontecer,
e que isso afetar a maneira e a forma
da empresa funcionar; busca aprofun-
dar o conhecimento das pessoas sobre o
processo e esclarecer possveis dvidas.
Essas atividades podero ser desenvolvi-
das por meio de encontros formais em
pequenos grupos, envolvendo geren-
tes, supervisores e colaboradores. Nessa
etapa, ficaro claros o nvel de compro-
metimento esperado de cada envolvido,
podendo as reaes ser percebidas com
facilidade. O Entendimento se refere ao
julgamento individual, sendo esse o pro-
cessamento das informaes, por meio
Ps-Graduao | Unicesumar
133
dos filtros pessoais que envolvem os
mentos, habilidades, motivao, medo,
nvel de resistncia, expectativas etc. A
para dar suporte e ser referenciada como
exemplo dentro da empresa. A principal
atividade a ser desenvolvida ser o treina-
mento dos avaliadores e dos avaliados, de
maneira formal, que possibilite abranger
toda a extenso do projeto: resultados
esperados, responsabilidades, atitudes,
comportamentos e procedimentos.
2 Implementao: essa fase represen-
da expectativa para experimentao, da
teoria para a prtica, significa o passo
decisivo para o comprometimento e o re-
sultado, tambm a fase mais demorada,
envolvendo: implantao e a aceitao.
A Implantao envolve aplicar os ins-
trumentos da gesto do desempenho,
iniciando pela negociao do desempe-
nho e, posteriormente, a programao de
reunies peridicas de feedback e a ve-
rificao dos resultados at a avaliao
final. Nessa etapa, a rea de RH funda-
mental, oferecendo suporte e orientaes
para o bom funcionamento do processo,
como ainda, avaliar e disponibilizar infor-
maes sobre resultados parciais para que
Gesto com Pessoas
134
sejam feitos alteraes e ajustamentos que
venham a contribuir com a melhoria do
desempenho, bem como reconhecer o
desempenho e auxiliar na motivao e
no incentivo, na busca pelos resultados.
A Aceitao a legitimao do processo
a nvel individual e no por imposio su-
perior, quando o nvel de aceitao alto,
significa que os indivduos internalizaram
e admitiram o processo como algo posi-
tivo, quando o nvel de aceitao baixo,
significa que os indivduos perceberam o
processo como obrigao, uma burocra-
cia a ser seguida, porm sem sentido ou
significado individual.
3 Comprometimento: podemos perce-
ber que o comprometimento no nasce
de um impulso ou de uma ordem superior,
mas algo que se desenvolve de dentro
para fora sendo uma deciso pessoal,
a manifestao objetiva do querer
mtodos para o processo de
avaliao de desempenho
Avaliao e, posteriormente, a Gesto
do Desempenho a verificao formal e
permanente dos resultados alcanados
comparados com os indicadores estabele-
cidos, utilizando-se as normas e critrios de
avaliao definidos e o desempenho refe-
re-se atuao do funcionrio em relao disso, Hanashiro (2008) nos prope vrios
s responsabilidades e atribuies inerentes
fazer, ou seja, da motivao. Portanto,
o comprometimento precisa ser incor-
porado conscientemente por meio da
institucionalizao e a interiorizao. A
Institucionalizao refere-se incorporao
dos novos valores e das ferramentas ge-
renciais ao dia a dia da organizao, sendo
esses percebidos e ajustados, passando a
fazer parte da vida normal das pessoas. A
Interiorizao o reconhecimento sobre
os resultados e o atendimento das ex-
pectativas pessoais e profissionais. Nessa
fase, as mudanas j foram incorporadas
cultura da organizao, permanecendo
as rotinas para a manuteno, atualizao
e aperfeioamento do processo, ou seja, a
gesto do desempenho j parte da his-
tria e da cultura da organizao. Atingir
esse estgio de comprometimento exige
que o trabalho seja desenvolvido com viso
de longo prazo, em mdia, de trs a cinco
anos (LUCENA, 2004).
ao cargo que ocupa (LUCENA, 2004). Dessa
forma, faz-se necessrio o uso de algum
mtodo para implantar adequadamente
o processo de avaliao e, posteriormen-
te, a gesto de desempenho, de forma a
atingir seus objetivos esperados. Diante
mtodos que podem nos auxiliar, entre eles:

Mtodo Check List: tradicionalmente,
um mtodo que tem uma forma simples de
aplicao. Apresenta uma lista contendo os
adjetivos que descrevem o comportamen-
to relacionado ao trabalho. Cada item da
lista reflete-se em uma qualidade positiva
ou negativa que o funcionrio pode possuir.
ITENS SATISFATRIO
1. Pontualidade
2. Assiduidade
3. Produtividade
4. Relacionamento com os colegas
5. Relacionamento com a chefia
Quadro 9: Formulrio de avaliao Check List
Fonte: Hanashiro (2008)
Mtodo Escala Grfica: avalia o desempenho
das pessoas, por meio de fatores de avaliao
previamente definidos e graduados. O avalia-
dor indica o grau em que o avaliado possui os
traos. o mtodo mais utilizado, divulgado e
aparentemente o mais simples, mas sua apli-
cao requer uma multiplicidade de cuidados,
a fim de diminuir a subjetividade e o pr-jul-
gamento do avaliador que podem ter enorme
interferncia. O mtodo da escala grfica pode
ser aplicado a um grande nmero de pessoas
ao mesmo tempo. Como vantagens, esse
mtodo apresenta: facilidade de planejamen-
to e de construo da planilha; simplicidade e
facilidade de compreenso e utilizao; viso
grfica e global dos fatores avaliados; facilidade
de comparao dos resultados de vrios ava-
liados; proporciona fcil retroao de dados ao
avaliado. Como desvantagens, esse mtodo
Ps-Graduao | Unicesumar
135
Consiste em uma lista de sentenas descri-
tivas, que caracterizam o desempenho e o
comportamento do funcionrio. Funciona
como uma espcie de lembrete, geralmente
aplicado pelo superior ao subordinado. Aps
a aplicao, recomendvel que o avaliador
disponibilize feedback ao avaliado.
INSATISFATRIO NO SE APLICA
apresenta: superficialidade e subjetividade
na avaliao; produz efeito generalizao: se
o avaliado recebe bom em um fator, prova-
velmente receber bom em todos; peca pela
categorizao e homogeneizao das carac-
tersticas individuais; limitao dos fatores
avaliados: sistema fechado; rigidez e reducio-
nismo no processo de avaliao; avalia apenas
desempenho passado. Os fatores so sele-
cionados para definir quais qualidades sero
avaliadas. Cada fator estabelecido com uma
descrio simples e objetiva para no haver
distores. Aps a aplicao, os resultados so
pontuados para indicar a qualidade e o nvel
que melhor expressa a posio da pessoa na
empresa, no cargo ou no grupo, tambm, o de-
sempenho geral e o nmero de caractersticas
e os valores apontados com maior frequncia
pelos avaliadores.
Gesto com Pessoas
136

FATORES GRAU DE AVALIAO PONTOS

1. Pontualidade 1 2 3 4 5
(o funcionrio no se atrasa e nem sai mais cedo. muito pouco pouco muito
Segue firmemente os horrios determinados pela insatisfatrio insatisfatrio satisfatrio satisfatrio satisfatrio
empresa/ supervisor / unidade)
2. Assiduidade
(o funcionrio nunca falta. Quando necessita,
avisa antecipadamente a chefia e repe a falta em
outro horrio)
3. Integrao 1
(o funcionrio est integrado s normas e regras
da empresa)
4. Integrao 2
(o funcionrio est integrado s diretrizes da
chefia/supervisor)

Quadro 10: Formulrio de avaliao Escala Grfica

Fonte: Hanashiro (2008)

Mtodo Escolha Forada: consiste em avaliao; tira influncia pessoal do avaliador,

avaliar o desempenho das pessoas por meio
de blocos de frase descritivos que focalizam
determinados aspectos do comportamento.
O avaliador deve escolher forosamente as
frases que mais se aplicam ao desempenho
do avaliado. As frases devem distinguir entre
o sucesso e o insucesso no desempenho.
Como caractersticas positivas, esse mtodo:
evita o efeito de generalizao (hallo effect) na
isto , a subjetividade; no requer treinamento
dos avaliadores para sua aplicao. Como ca-
ractersticas negativas, esse mtodo apresenta:
complexidade no planejamento e constru-
o do instrumento; no proporciona viso
global dos resultados; no provoca retroao
de dados, nem permite comparaes; tcnica
pouco conclusiva a respeito dos resultados;
nenhuma participao do avaliado.

COLOCAR UM X NA RESPOSTA QUE MELHOR DEFINE O DESEMPENHO ENTRE AS ASSERTIVAS 1 OU 2

1 2
1. Fao apenas o que me pedem para fazer. 2. Tenho medo de pedir ajuda quando necessito.
1 2
1. Estou sempre disposto a aprender. 2. Procuro aprender o que me ensinam.
1 2
1. Sou capaz de ouvir crticas sem me ofender. 2. A crtica construtiva auxilia o meu crescimento.

Quadro 11: Formulrio de avaliao Escolha forada

Fonte: Hanashiro (2008)

Mtodo Avaliao por Resultados: a
Avaliao por Resultados ou APO (Avaliao
por Objetivo), como tambm pode ser
chamada, um ciclo que consiste em definir
objetivos e responsabilidades, desenvolver
padres de desempenho, avaliar o desem-
penho e novamente redefinir objetivos. Esse
mtodo busca solues criativas e inovadoras,
substituindo a estrutura departamentalizada
pela organizao por processos ou equipe. Os
funcionrios participam do resultado da orga-
nizao, assim requer um sistema de medies
franco e objetivo. necessria a participao
de Gerentes e Funcionrios e est orientada
ao planejamento do desempenho futuro e
no ao julgamento do desempenho passado.
Trata-se de um mtodo bastante adequado
para as empresas que adotam o planeja-
mento estratgico. Requer negociao do
desempenho que deve ser feita juntamente
com a chefia e que dar origem aos padres
esperados. , sobretudo, um mtodo prtico,
embora o seu funcionamento dependa das
atitudes e do ponto de vista do supervisor a
respeito da avaliao do desempenho como
processo de avaliao.
Para uma adequada utilizao desse
mtodo, necessrio atender a seis etapas,
sendo:
1 Passo: Formulao de objetivos
consensuais: os objetivos so formula-
dos pelo gestor junto com o funcionrio,
considerando as metas a serem atingidas
e o perodo de tempo para alcan-las.
Os objetivos so consensuais e no im-
postos de cima para baixo.
Ps-Graduao | Unicesumar
137
2 Passo: Comprometimento Pessoal:
essa a principal condio desse sistema.
Deve haver aceitao plena dos objetivos
por parte do avaliado e o comprometi-
mento em alcan-lo. Algumas empresas
estabelecem contratos sejam formais ou
psicolgicos.
3 Passo: Alocao de recursos: nessa
etapa realizada uma verificao dos re-
cursos que sero necessrios para que os
objetivos sejam atendidos. Sem os recur-
sos e meios, os objetivos se tornam inteis,
os recursos podem ser materiais (mqui-
nas, equipamentos), humanos (pessoas,
equipe trabalho), investimentos (treina-
mentos, orientaes, aconselhamento).
4 Passo: Desempenho: estratgia e
comportamento pessoal escolhido para
efetivar o alcance dos objetivos. Cada
pessoa escolhe com liberdade e autono-
mia os seus prprios meios para alcanar
os objetivos. O gestor proporciona orien-
tao e aconselhamento ao invs de
ordens, comando, controle e imposies.
5 Passo: Monitorao dos resultados
e comparao com os objetivos: a
verificao do custo/benefcio envolvi-
do no processo. Os resultados precisam
ser acompanhados com frequncia por
meio de indicadores quantitativos e qua-
litativos e que transmita confiabilidade.
6 Passo: Retroao: para essa etapa,
Gesto com Pessoas
138
necessrio muita informao e suporte
na comunicao para evitar distores.
necessrio que o avaliado tenha clara
percepo de como est caminhando
para poder avaliar seu esforo/resultado.
Mtodo Incidentes Crticos: baseia-se nas
caractersticas extremas, capazes de levar
a resultados positivos (sucesso) ou negati-
vos (fracasso). Ou seja, observam-se os fatos
excepcionalmente positivos e os fatos ex-
cepcionalmente negativos a respeito do
desempenho dos subordinados e no com
caractersticas situadas dentro da normalida-
de. Cada fator de avaliao transformado
em incidente crtico ou excepcional para
avaliar os pontos fortes e fracos de cada ava-
liado. Como caractersticas positivas, esse
mtodo avalia o desempenho excepcional-
mente bom e o ruim e enfatiza os aspectos
excepcionais do desempenho. As excees
positivas devem ser realadas e melhor
aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas e corrigidas; mtodo
de fcil montagem e fcil utilizao. Como
caractersticas negativas, esse mtodo: no
se preocupa com os aspectos normais do
desempenho e peca por fixar-se em poucos
aspectos do desempenho. Gerando tenden-
ciosidade e parcialidade.
Mtodos Mistos: a empresa pode re-
correr a mais de um dos mtodos para
implementar o seu processo de avaliao
e gesto de desempenho. Recomenda-se
que seja realizada uma anlise da empresa
para selecionar o mtodo que possa efeti-
vamente atend-la. comum as empresas
mesclarem os mtodos, quanto a isso, no
existe nenhuma literatura que proba ou que
aponte um mtodo nico. importante que
a empresa desenvolva seu modelo confor-
me suas caractersticas culturais, levando em
considerao o perfil das pessoas envolvidas,
tanto os avaliadores e tambm aqueles que
sero avaliados, e ainda, considerando os
objetivos da empresa para com o processo.
Mtodo Avaliao 360 graus: avaliao
do desempenho que visa combinar vrias
fontes de informaes para criar sistemas
de feedback e de avaliao mais completos.
Esse mtodo tem como objetivo avaliar o de-
sempenho em uma perspectiva de gesto,
servir de base para construo de plano
de desenvolvimento pessoal e profissio-
nal, alinhar objetivos pessoais aos objetivos
do grupo. Como resultado, a avaliao 360
graus procura clarear o papel e resultados
obtidos pelo colaborador, focar competn-
cias para atingir sucesso, identificar pontos
fortes e fracos, aprimorar o feedback entre
os membros do grupo, indicar e localizar
pessoas aptas a outros cargos, comprometer
as pessoas rumo aos objetivos da organiza-
o e servir como elemento integrador das
prticas de RH.
A avaliao 360 graus: destina-se a forne-
cer aos colaboradores a viso mais precisa
possvel, com pareceres de todos os ngulos:
superiores, colegas, subordinados, fornece-
dores, clientes e demais usurios do sistema.

Embora o feedback 360 graus possa ser til,
tanto para fins de desenvolvimento quanto
de gesto/administrativo, a maioria das
empresas utiliza apenas com foco no desen-
volvimento. O feedback de desenvolvimento
no vinculado remunerao e promo-
es faz com que as pessoas se habituem e
valorizem as opinies que recebem de vrias
partes. Os objetivos administrativos da avalia-
o 360 graus se tornam menos usuais pela
complexidade no seu gerenciamento, mas
com o uso de ferramentas administrativas
como o BSC (Balanced Score Card), poss-
vel incorporar ndices para todos os aspectos
da avaliao 360.
O mtodo de avaliao 360 graus apre-
senta as seguintes caractersticas positivas:
o sistema mais abrangente no sentido de
que so reunidas respostas de vrias pers-
pectivas; a qualidade das respostas mais
importante que a quantidade de respos-
tas; pode suavizar noes tendenciosas,
preconceitos, visto que o feedback vem de
mais pessoas e no apenas de um indivduo;
o feedback de colegas e de outros pode
contribuir para o autodesenvolvimento do
indivduo. Porm, como toda ferramenta ad-
ministrativa apresenta falhas, com esse no
diferente, as caractersticas negativas desse
mtodo so: avaliao quando mal defini-
da leva a resultados obscuros; comunicao
deficiente, mal orientada pode no preser-
var o sigilo dos participantes; as pessoas
podem utilizar a ferramenta para prejudi-
car uma outra, estabelecendo jogo; por
Ps-Graduao | Unicesumar
139
se tratar de um mtodo complexo, podem
ocorrer falhas por no entendimento quanto
ao funcionamento; difcil monitoramento,
podendo abrir espao para outras falhas
(BOHLANDER, 2005).
Acesse o link abaixo e procure a opo
download. Voc encontrar diversas fer-
ramentas de RH para aplicao em seu
dia a dia. Entre elas, temos formulrios
de avaliao de desempenho, descrio
de cargos, entrevista de desligamento,
entre outras. Lembre-se de adaptar as
ferramentas realidade da sua empresa!
<http://www.rhportal.com.br/download.
php>. Acesso em: 08 abr. 2015.
Bohlander (2005) apresenta algumas re-
comendaes que podem ser utilizadas
para minimizar os problemas decorrentes
da complexidade existente no processo da
avaliao 360 graus, sendo: utilizar critrios
que evitem interpretaes inadequadas,
personalizar a ferramenta s necessidades,
capacitar as pessoas para lidar com fee-
dback qualitativo, esclarecer a finalidade e
estrutura do mtodo, criar ambiente favo-
rvel e assegurar o anonimato, implantar
cultura de avaliao e no verificao, de-
senvolver plano de desenvolvimento com
base em resultados, trabalhar a comuni-
cao como recurso essencial, ter clareza
quanto aos objetivos para no focar em as-
pectos subjetivos.
Gesto com Pessoas
140
quem deve avaliar
o desempenho
As organizaes utilizam diferentes alter-
nativas a respeito de quem deve avaliar o
desempenho do colaborador. As mais de-
mocrticas e participativas proporcionam ao
prprio colaborador a responsabilidade de
autoavaliar livremente seu desempenho. A
seguir, sero apresentados os modelos mais
utilizados, conforme Bohlander (2003).
autoavaliao
do desempenho
Avaliao do desempenho feita pelo co-
laborador em avaliao, geralmente, em
um formulrio especfico preenchido por
ele antes da entrevista de desempenho.
O prprio indivduo se autoavalia, tendo
em vista determinados parmetros for-
necidos pela organizao (Resultados,
Conhecimentos e Comportamentos). Os
funcionrios refletem sobre os pontos fortes
e fracos e favorecem a discusso sobre as
barreiras do desempenho efetivo. Atende
mais a objetivos de desenvolvimento do
que s decises administrativas. Tende a au-
mentar a participao e o compromisso do
avaliado no processo de reviso.
avaliao pelo
gerente / superior
Avaliao de desempenho feita pelo gerente
ou superior imediato do colaborador e,
muitas vezes, revisada por um gerente de
nvel hierrquico superior. a abordagem
mais tradicional nas organizaes; tem ajuda
do rgo de RH, que estabelece meios e cri-
trios para que a avaliao possa acontecer.
Avaliao tem como perspectiva base a per-
cepo do superior sobre o desempenho do
avaliado, nesse caso, o superior deve dispor
de tempo para acompanhar com mais pro-
ximidade o desempenho do colaborador.
Quando a avaliao realizada sem a pre-
sena do colaborador, comum o avaliador
fazer uma reviso da avaliao junto ao seu
superior imediato, buscando reduzir o risco
de avaliaes tendenciosas ou superficiais.

avaliao
indivduo e gerente
Avaliao de desempenho feita por ambos os
lados. O colaborador se autoavalia e seu su-
perior tambm o avalia dentro dos mesmos
critrios, as informaes levantadas ge-
ralmente so utilizadas como base para a
entrevista de desempenho conduzida pelo
gerente/superior imediato e o colaborador.
O gerente funciona como o elemento de
guia e orientao e o funcionrio avalia o
seu desempenho em funo da retroao
fornecida pelo gerente. O gerente fornece
recursos: orientao, informao, metas e
objetivos a alcanar e cobra resultados. O
funcionrio oferece o desempenho/resulta-
do e cobra recursos.
avaliao de pares
Avaliao de desempenho feita pelos pares,
geralmente utilizam formulrios que so
compilados para uso na entrevista de de-
sempenho conduzida pelo gerente/superior
imediato e o colaborador. Indivduos que
trabalham juntos e esto em posies equi-
valentes so estimulados avaliao mtua.
Avaliao de pares procura explorar uma
outra perspectiva, ou seja, outro ponto de
vista, a dos prprios colaboradores. Possibilita
identificar traos de liderana e habilidades
interpessoais. Fornece informaes mais
exatas e vlidas comparadas s avaliaes
feitas pelos superiores, considerando o fato
da convivncia e proximidade. A proble-
mtica dessa modalidade envolve disputas,
Ps-Graduao | Unicesumar
141
gerentes relutam em abrir mo do controle,
os que recebem avaliaes fracas impem
retaliaes, uso de esteretipos para fazer
avaliao.
avaliao do subordinado
Avaliao de desempenho de um superior
por um subordinado, que mais adequa-
da para fins de desenvolvimento que de
administrao. A equipe avalia o gerente,
gerando feedback sobre como seus subor-
dinados o percebem e o veem. Avalia como
ele proporcionou os meios e recursos para a
equipe alcanar seus objetivos. Como ajudou
a melhorar os resultados. Essa modalidade
inclui apenas aspectos de desenvolvimen-
to, uma vez que os aspectos administrativos
requerem uma disposio maior de infor-
mao acerca do desempenho do avaliado,
nesse caso, o gerente. Os aspectos ava-
liados geralmente envolvem: Liderana,
Comunicao, Delegao, Coordenao de
equipes, Interesse e Ateno pelos subordi-
nados. As avaliaes devem ser apresentadas
anonimamente e combinadas com as de
vrios outros avaliadores para evitar resulta-
dos tendenciosos.
avaliao de equipe
Esse modelo de avaliao de desempenho
baseado nos conceitos TQM (Gesto da
Qualidade Total), que reconhece as reali-
zaes da equipe em vez do desempenho
individual. Busca mensurar o desempenho
Gesto com Pessoas
142

da equipe como um todo, envolvendo metas de resultados e padres

de desempenho pr-estabelecidos ao grupo. Implica no estabeleci-
mento de padres com base em resultados mensurveis (normalmente,
os requisitos do cliente), buscando-se identificar oportunidades para
o aprimoramento contnuo. A Gesto pela Qualidade e Avaliao de
Desempenho so complementares, pois visa romper as barreiras entre
os indivduos e incentivar o esforo coletivo. Frequentemente, o sistema
complementado pelo uso de incentivos equipe, por meio de paga-
mento varivel ao grupo (prmio, cota, bnus etc).

Quadro 11: Quem deve avaliar o desempenho

Fonte: Adaptado de Hanashiro (2008)

avaliao do cliente

Avaliao do desempenho que, como a avaliao de equipe, baseia-se em

conceitos da TQM (Gesto da Qualidade Total) e busca a avaliao tanto de
clientes externos como internos. Busca mensurar o desempenho do indiv-
duo e tambm da equipe como um todo, envolvendo metas de resultados
e padres de desempenho pr-estabelecidos. Implica no estabelecimento
de padres com base em resultados mensurveis, buscando-se identificar
oportunidades para o aprimoramento contnuo. Geralmente, so avalia-
dos itens que implicam na satisfao dos clientes, externos e internos.
Frequentemente, o sistema complementado pelo uso de incentivos, por
meio de pagamento varivel (prmio, cota, bnus etc).
 Ps-Graduao | Unicesumar
143

o gerente e a gesto do
DESEMPENHO
A prtica da gerncia nas organizaes, prin- enfim, resultados. Sua primeira dificuldade
cipalmente no cenrio brasileiro, reflete o estabelecer a diferena entre desempenho e
condicionamento histrico que modelou o caractersticas de personalidade. Quando o
aprendizado e a formao gerencial at os resultado vai mal, seu enfoque de anlise
dias atuais. O despreparo conceitual, tcnico e o comportamento das pessoas e no o con-
comportamental se torna evidente quando o texto do trabalho e suas mltiplas relaes,
gerente colocado prova, passando avaliar tais como: desconhecimento do objetivo, in-
e administrar o desempenho de sua equipe. definio de responsabilidade, capacitao
A maioria das empresas apresenta um profissional etc. A concluso natural que
cenrio tpico de despreparo em nvel geren- esse gerente no est preparado para ad-
cial para a prtica da gesto do desempenho. ministrar uma unidade de trabalho e liderar
Ao acompanhar a trajetria do gerente brasi- pessoas, no sabe estabelecer relaes in-
leiro, vemos que os caminhos percorridos so ternas, no sabe lidar com as diferenas
parecidos com histrias marcadas pela falta individuais. Tal prtica define um estilo ge-
de critrios e ausncia de polticas internas rencial poltico e no profissional, uma vez
para orientar a atuao gerencial. A questo que as organizaes contribuem para o es-
se agrava quando so cobrados pelo desem- tabelecimento dessa realidade, utilizando
penho da equipe, produtividade, qualidade, meios e critrios paternalistas para selecionar
Gesto com Pessoas
144
seus gerentes, considerando apenas aspectos
como: fidelidade, obedincia, pontualidade
e desconsiderando aspectos como: co-
nhecimentos, experincias, habilidades,
comportamentos, capacidade de liderar
pessoas, comunicao, flexibilidade e aber-
tura a mudanas etc. (LUCENA, 2004).
No decorrer do processo de evoluo,
existem caractersticas predominantes que
marcam cada momento histrico vivenciado
pelas organizaes at os dias de hoje. A filo-
sofia da gesto do desempenho, de alguma
forma, sempre esteve embutida nas organiza-
es, porm com objetivos distintos. Tomando
como marco histrico a Segunda Guerra
Mundial, as grandes transformaes que
impulsionaram a evoluo dos modelos de
gesto empresarial identificam trs momen-
tos marcantes: O Primeiro Momento Histrico,
ocorrido entre a primeira e a Segunda Guerra
Mundial: a fbrica era o centro dos negcios,
a administrao era bastante simplificada, o
grande foco era produo, existiam poucos
concorrentes e o mercado absorvia tudo que
se produzia. O Segundo Momento Histrico,
dcadas de 1960 e 1970, foi marcado pela in-
tensificao do desenvolvimento tecnolgico,
a disputa de mercado, a expanso do mercado
internacional, a competitividade e diversifica-
o de produtos. A Administrao se tornava
o centro do negcio em decorrncia da com-
plexidade administrativa que se instalava,
sendo fator crtico para o sucesso, exigindo
alta competncia para administrar o trabalho
e conduzir o desempenho das equipes, tendo
como foco a busca dos objetivos e interesses
da empresa. O Terceiro Momento Histrico,
de 1970 aos dias atuais, coloca o mercado no
centro dos negcios, esse mercado configu-
ra um ambiente de mudanas que abrange
todos os campos do conhecimento humano,
de avano tecnolgico sem limites, de globa-
lizao da economia, competio agressiva,
consumidores exigentes quanto qualidade
e preo. Esse terceiro momento o marco
da quebra dos paradigmas existentes que
orientavam as aes empresariais at ento
(LUCENA, 2004).
C
onsiderando o contexto brasileiro, o
grande desafio diz respeito s mu-
danas de mentalidade, direcionadas
para uma nova viso de negcio, do rela-
cionamento no trabalho, do uso do poder
e, inevitavelmente, da aplicao de novas
concepes sobre estruturas organizacio-
nais e novos modelos de gesto do negcio,
substituindo a viso imediatista e oportunista
pela viso estratgica de futuro com foco na
gesto do desempenho por meio de resulta-
dos. Perceba que essa mudana pragmtica,
na rea gerencial, representar um salto quali-
tativo que redimensionar o comportamento
empresarial, estando assim, orientado para
o mercado, para o cliente, tendo a qualida-
de como ponto de partida e, por fim, tendo
o modelo de gesto orientado para pessoas
e resultados. Perceba que esse salto deve
acontecer apoiado por uma estratgia que
contemple investimentos em educao, for-
mao e capacitao dos gerentes para que
no comprometa o sucesso do programa.

atuao gerencial sobre os
resultados do processo
O processo de gesto do desempenho
constitui uma ferramenta gerencial para ad-
ministrar o desempenho em todas as suas
dimenses, desde a negociao dos resul-
tados esperados, a anlise da capacitao
profissional, as reunies para reviso do de-
sempenho, at ao planejamento das aes
para correo dos desvios de desempenho.
O gerente o responsvel total pelo desem-
penho, portanto, a atuao gerencial sobre
a dinmica do processo em suas vrias di-
menses que ir assegurar o alcance dos
objetivos. Com base nesse entendimento,
devemos destacar que as aes gerenciais
sobre o desempenho no podem ter dia e
hora preestabelecidos, acontecem no dia a
dia de trabalho como decorrncia do acom-
panhamento do desempenho. O gerente
assume a responsabilidade pela conduo
do processo e do desempenho apresenta-
do em forma de resultados, atribuies antes
delegadas rea de Recursos Humanos,
que nessa mudana na filosofia de traba-
lho, assume papel de prestador de servios
a seus clientes internos, auxiliando e asses-
sorando os gerentes e equipes na busca por
solues e melhores desempenhos. Essa
forte alterao na forma de atuao coloca
o gerente frente de sua equipe, passando a
Ps-Graduao | Unicesumar
145
exercer integralmente seu papel de gestor de
pessoas. Por outro lado, a atuao do Gestor
de Pessoas se torna estratgica quanto s
suas responsabilidades de integrar as expec-
tativas e a viso estratgica s atividades da
organizao, por meio da capacitao, trei-
namentos, formulao de polticas, normas,
procedimentos, assessoria aos gerentes na
conduo do processo de gesto do desem-
penho (LUCENA, 2004).
Bohlander (2003) nos diz que o traba-
lho gerencial sobre o resultado do processo
de gesto de desempenho possui dois
objetivos, sendo: Administrativos e de
Desenvolvimento.
Objetivo de Desenvolvimento:
apresenta os resultados das aes im-
plementadas durante o funcionamento
do processo, cobrindo o perodo esta-
belecido. Esses relatrios demonstram
informaes sobre o atendimento s
recomendaes dos avaliadores: treina-
mentos realizados, estgios realizados,
leitura orientada, remanejamentos efe-
tuados, transferncias, readaptaes etc.
Objetivo Administrativo: fornecer infor-
maes que possam subsidiar as aes
gerenciais, no que se refere continuidade
Gesto com Pessoas
146
e ao aperfeioamento do processo, assim
como a anlise do perfil de desempenho
da organizao. Essas informaes de-
monstram o perfil global do desempenho
da organizao e das unidades, cujas infor-
maes podero ser utilizadas: confrontar
os resultados das avaliaes das equipes
com a avaliao do desempenho global
das unidades em que atuam, analisar as
tendncias dos resultados (concentrao
de bons e maus desempenhos), analisar
a situao dos colaboradores que no
foram avaliados, subsidiar a aplicao da
poltica de recompensas, subsidiar deci-
ses sobre promoes, carreira, ascenso
funcional, demisses.
A Gesto do Desempenho deve inte-
grar um conjunto de aes para ali-
nhar, por um lado, as expectativas das
pessoas em relao empresa e, por
outro, o atendimento das necessidades
da empresa por meio do desempenho
das pessoas (LUCENA, 2006)
da avaliao gesto do
desempenho
A mudana de um modelo de avaliao de
desempenho para uma proposta de gesto
do desempenho no pode ser confundida
com a mera aplicao de um mtodo de
avaliao de desempenho. A gesto do de-
sempenho deve integrar um conjunto de
aes para alinhar, por um lado, as expec-
tativas das pessoas em relao empresa
e, por outro, o atendimento das necessida-
des da empresa por meio do desempenho
das pessoas. Gerenciar a avaliao de de-
sempenho, desse ponto de vista, significa
valorizar o potencial humano que est dis-
ponvel para atuar na empresa, levando em
considerao suas competncias, habili-
dades, condies de realizao e as suas
motivaes. Assim, a gesto do desempe-
nho tem como resultado o alinhamento
das expectativas das pessoas s neces-
sidades da empresa, reconhecendo que
a empresa pode ganhar vantagem com-
petitiva quando considera as diferenas
individuais, os talentos, as potencialidades
de cada um, alm de valorizar o compro-
metimento das pessoas com o negcio da
empresa (HANASHIRO, 2008).
CRESCE DIFERENA SALARIAL
ENTRE HOMENS E MULHERES NO
BRASIL
Pela primeira vez desde 2007, a dife-
rena entre a renda mensal mdia de
homens e mulheres no Brasil ampliou-
se em 2012. o que indica aPesquisa
Nacional por Amostra de Domiclios
(Pnad) 2012, do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE).
Acesse o link e veja o resultado da pesquisa:
<http://veja.abril.com.br/noticia/economia/
diferenca-salarial-entre-homens-e-mulhe-
res-se-amplia-mostra-pnad>. Acesso em:
08 abr. 2015.

O
resultado da gesto de desempe-
nho um dos maiores desafios da
gesto de pessoas, pois implica um
processo que alinha as polticas e prticas
de recursos humanos, podendo ainda con-
tribuir para o direcionamento estratgico da
empresa. Entretanto, esse desafio s poder
ser superado se a pessoa perceber que a sua
relao com a empresa agrega valor para si
mesma e sentir sua importncia como parte
dela (HANASHIRO, 2008).
No processo de gesto do desempe-
nho, o resultado do gerente diretamente
proporcional ao resultado dos membros da
equipe. O gerente assume total responsa-
bilidade pelo desempenho da equipe ou
unidade de trabalho, dessa forma, impor-
tante que antes de iniciar a implantao
de um sistema de avaliao, a empresa
realize uma profunda reflexo sobre os pos-
sveis impactos que tal processo poderia
causar na dinmica de funcionamento da
empresa, uma vez identificado tais pro-
jees de impactos, necessrio que a o processo deve ser percebido como uma
empresa se preocupe com as estratgias a
serem adotadas para a implantao, nesse
caso, a palavra de ordem Transparncia principalmente para os colaboradores parti-
(LUCENA, 2004).
Ps-Graduao | Unicesumar
147
No primeiro momento, os gestores ou ava-
liadores precisam ser conscientizados sobre
os objetivos do processo e, principalmente,
receberem informaes sobre como utilizar
a ferramenta para potencializar o desempe-
nho e, consequentemente, os resultados da
empresa. Cabe ainda demonstrar aos ges-
tores o quanto eles so responsveis pelo
mau ou bom desempenho dos membros
de sua equipe. Em segundo momento, cabe
empresa investir no processo de prepara-
o daqueles que sero avaliados, para que
compreendam o que ir acontecer e como
ir acontecer, bem como os objetivos e re-
sultados esperados. Cabe ainda deixar claro
aos colaboradores quais possveis benefcios
podero ser aproveitados por aqueles que
conseguirem atender aos requisitos avaliados
e, principalmente, usar de toda transparncia
possvel para conquistar a credibilidade junto
aos envolvidos, evitando que percebam o
processo como um instrumento de identifica-
o de falhas ou punio, mas pelo contrrio,
possibilidade de melhoria, desenvolvimen-
to e crescimento no s para a empresa, mas
cipantes (avaliados e avaliadores).
Gesto com Pessoas
148
consideraes finais
Chegamos ao final da unidade de estudo, em
que tivemos a oportunidade de conhecer
algumas das diversas ferramentas que existem
e podem auxiliar na gesto com pessoas, entre
elas: atrao, seleo e ambientao de pessoas;
remunerao, incentivos e benefcios; capacita-
o de pessoas; gerenciando o desempenho.
importante deixar claro que no houve a in-
teno de esgotar os assuntos, afinal, tivemos
apenas algumas pginas para tratarmos de
temas repletos de complexidades e conte-
do. Dessa forma, ao longo desta unidade voc
pde encontrar informaes acerca das prin-
cipais ferramentas da gesto com pessoas
que se propuseram a esclarecer os conceitos
envolvidos, propsitos e objetivos, bem como
nortear e descrever os principais passos para a
implantao de cada ferramenta.
importante que voc compreenda a
importncia da conduo adequada dessas
ferramentas, em que uma das principais
atividades a serem cumpridas nesse processo
encontra-se na tomada de deciso, por parte
do gestor sobre quais ferramentas implemen-
tar e, o mais importante, a deciso sobre como
implementar. Essas decises devem levar em
considerao a percepo da empresa com
relao s pessoas, cultura organizacional,
ao perfil e ao nvel de maturidade dos lderes
e liderados. Reforo ainda que no existe uma
receita ou modelo a ser seguido, o que existe
um roteiro norteador, em que cada gestor
deve buscar a sua implementao adequan-
do as ferramentas conforme as caractersticas,
cultura e objetivos da empresa.
Sabe-se que, atualmente, as empresas de-
pendem da atuao humana para o alcance
de seus objetivos e as pessoas, por sua vez,
utilizam as empresas como meio para alcan-
ar seus objetivos pessoais, porm, se a
atuao das pessoas que gera os resultados,
as organizaes naturalmente precisam mo-
nitorar a atuao das pessoas e nesse ponto
que as ferramentas para gesto com pessoas

podem ser utilizadas, mas a realidade que
pouqussimas empresas verdadeiramente
fazem o uso adequado dessas ferramentas
da gesto com pessoas.
O que se percebe que as empresas
que tentam implantar as ferramentas da
gesto com pessoas, na sua grande maioria,
pecam por no adotarem uma metodologia
que garanta a sustentabilidade do processo
ao longo do tempo, utilizando a ferramen-
ta apenas para aperfeioar os resultados
financeiros, no abrangendo as reas de co-
nhecimento, comportamento, capacitao e,
principalmente, o estabelecimento de uma
cultura organizacional voltada a pessoas. Isso
decorre pelo fato de as empresas no estarem
preparadas culturalmente para o uso dessas
ferramentas e, somado a isso, temos ainda o
despreparo gerencial para lidar com pessoas
que, por sua vez, promovem intervenes
Ps-Graduao | Unicesumar
149
catastrficas junto aos colaboradores.
Encerro, assim, nossa unidade! Espero
que voc tenha aproveitado essa jornada,
e mais, espero que voc realmente tenha
compreendido um pouco mais sobre o
tema. Estudar Gesto com Pessoas sempre
um assunto relevante para os dias de hoje.
Toro para que voc construa o seu prprio
caminho nessa jornada. Forte abrao e at
uma prxima oportunidade.
O resultado da Gesto de Desempenho
um dos maiores desafios da gesto
de pessoas, pois implica um processo
que alinha as polticas de prticas de
RH, podendo contribuir para o dire-
cionamento estratgico da empresa
(HANASHIRO, 2008).
Gesto com Pessoas
150

atividade de autoestudo

1. Como estudamos nessa unidade, o processo de recrutamento e seleo pode ser conside-
rado de grande importncia para a sustentabilidade de uma equipe nos dias atuais, diante
disso, necessrio que os gestores compreendam a necessidade de elaborar e estabelecer
uma poltica de recrutamento e seleo que seja clara e de fcil aplicao. Considerando
esse assunto, explique as diferenas existentes entre o recrutamento e a seleo. Aps ter
estabelecido as diferenas entre os termos, elabore uma relao constando em um lado
os procedimentos que resumem o modelo ideal de recrutamento e seleo e do outro
lado a relao dos procedimentos efetivamente praticados pelas empresas.

2. Programas efetivos de Treinamento e Desenvolvimento so poderosos instrumentos para

melhorar o desempenho dos colaboradores, pois agem ao mesmo tempo sobre dois
lados da equao do desempenho: na capacidade e na motivao. A diferena entre trei-
namento e desenvolvimento que o primeiro tem efeito corretivo e pontual, enquanto
o segundo tem efeito prospectivo e holstico. Para obteno de sucesso frente a esse
assunto, o gestor deve cuidar de inmeros pontos que podemos considerar como as
etapas do processo de treinamento. Considerando o processo de treinamento, procure
observar como isso acontece em uma empresa, (podendo ser a empresa onde voc
trabalha ou se preferir uma outra empresa) e estabelea uma relao entre os proce-
dimentos indicados em nossos estudos e a prtica da empresa. Aps essa observao,
elabore um diagnstico contendo os pontos positivos e os pontos onde a empresa ob-
servada deve melhorar.
 Ps-Graduao | Unicesumar
151

3. CASO: Desempenho Anual de Andr

Andr, agente administrativo, foi chamado por Juliana, ocupante do cargo de gestor
de pessoas, que resolvera conversar com todas as pessoas avaliadas no ano anterior.
Juliana cumprimentou Andr e falou da sua avaliao dizendo que no podia entender
como ele tinha sido to mal avaliado, citando como exemplo o fato de seu chefe su-
perior ter escrito que vrias vezes o viu atendendo de forma inadequada pessoas que
procuravam a empresa para realizar negcio. O chefe, por vezes, chamou a ateno de
Andr que, nem assim, melhorou o atendimento. Juliana disse que a avaliao ainda
ia mais distante, mas ela preferia parar por ali, disse: quero ouvir voc agora, Andr.
Andr apresentou certa perplexidade com o que ouvira e disse que jamais houve uma
conversa entre ele e o superior sobre atendimento. Andr nem mesmo lembrava-
se de alguma situao mais delicada que poderia permitir um comportamento fora
dos padres da empresa. Para finalizar, Juliana disse: Andr, eu tenho que falar algo
a voc. Sua avaliao est na pauta da reunio do comit de avaliao e certo que
sua demisso ser encaminhada a mim pela comisso. Afinal, eu no tenho porque
no acreditar no seu chefe superior.
a. Com base no relato, responda aos questionamentos abaixo:
b. No lugar de Andr, o que voc faria?
c. Como voc analisa o processo de avaliao nesse caso?
d. Voc concorda com a maneira que Juliana conduziu a situao? Por qu?
e. Que alternativa voc recomendaria a Juliana e Andr para esse caso?
Gesto de Negcios
152

relato de
caso

O CASO DA LOJA DE COLCHES BELO SONO

A Belo Sono Colches uma rede composta por seis lojas que comercializam colches e outros itens re-
lacionados a esse mercado. A empresa possui cerca de 220 colaboradores e est no mercado h 10 anos,
sempre foi uma empresa com modelo gesto bem familiar, a maioria dos seus colaboradores j est na
empresa h pelo menos, oito anos. Contudo, em funo de boas condies oferecidas pelo mercado, a
empresa vem passando por um repentino crescimento. Juntamente com o crescimento e o aumento das
vendas, tambm comearam a aparecer os problemas nos processos internos e na gesto do negcio.
Jorge, diretor administrativo da empresa, vem recebendo inmeras reclamaes dos colaboradores
e o que realmente o fez parar para pensar o fato das reclamaes e devolues dos clientes terem
aumentado drasticamente nesse perodo. Considerando que, por ser uma empresa familiar, o aten-
dimento ao cliente sempre foi um ponto muito forte que gerava diferencial frente aos concorrentes,
para Jorge, ver seus clientes insatisfeitos foi muito triste.
Diante disso, ele decidiu contratar uma consultoria para realizar um diagnstico da empresa e apontar
caminhos para ajudar na soluo dessa situao. O profissional contratado deixou claro que seu papel
era levantar informaes e gerar um parecer sobre o real momento da empresa cabendo somente
empresa tomar alguma deciso e agir e que o contedo do parecer poderia no ser agradvel. Mesmo
assim, Jorge decidiu seguir em frente. O trabalho da consultoria levou cerca de 60 dias para realizar o
diagnstico e elaborar o parecer, a equipe esteve presente em todas as filiais, entrevistando e obser-
vando o fluxo de trabalho e os procedimentos adotados.
Aps uma srie de informaes levantadas e anlises realizadas, o to esperado dia chegou! O dia
da apresentao dos resultados e do parecer sobre a empresa. O consultor responsvel com todo
cuidado e educao foi direto ao ponto e mencionou que o grande problema da empresa envol-
via o seu modelo de gesto que estava formatado para um negcio menor considerado ao porte da
empresa naquele momento e que seria necessrio realizar algumas intervenes quanto defini-
o de papis e descrio de cargos, bem como alteraes na estrutura organizacional. O consultor
alertou dizendo que, juntamente com essas intervenes, seria necessrio um forte e macio inves-
timento em treinamento e capacitao das equipes para lidarem com essa nova realidade, e ainda,
ajustarem-se aos novos procedimentos. Uma outra importante observao feita pelo consultor em
seu parecer foi que essas intervenes deveriam ser encaradas como investimentos que iriam gerar
resultados em mdio e longo prazo, mas que a empresa verdadeiramente estaria se preparando para
um processo de crescimento contnuo.
Diante de tais informaes, Jorge se ps a pensar e chegou concluso de que realmente esse era o
caminho e, juntamente com a equipe, comearam a montar um planejamento estratgico de mdio
prazo, nesse caso, com durao de 5 anos. Entre as diversas aes planejadas, Jorge fez questo de
destacar que compreendia em um Programa de Formao de Gestores. Esse projeto teve durao
de dois anos e promoveu a capacitao de todos os diretores, gerentes, encarregados e lderes da
empresa sobre diferentes reas da gesto empresarial e iniciava-se ali um grande processo de pro-
fissionalizao da empresa.
Obsr: O caso apresentado foi vivenciado pelo professor autor desse contedo, no caso, desenvolven-
do o papel do consultor. O processo iniciou-se no ano de 2007 e o projeto de capacitao de gestores
foi concludo em 2010. Os nomes e algumas informaes so fictcios.
 Ps-Graduao | Unicesumar
153

filme

Se voc desejar saber mais sobre os princpios de liderana, gesto de pessoas e persua-
so, assista ao filme: Corao Valente.
Filme
Braveheart
Elenco: Sophie Marceau, Patrick McGoohan, Catherine McCormack, Angus MacFadyen.
Direo: Mel Gibson
Durao: 177 min
Ano: 2002
Pas: Estados Unidos
Gnero: pico
Sinopse: No sculo XIII, soldados ingleses matam a mulher do escocs William Wallace (Mel
Gibson), bem na sua noite de npcias. Ele resolve ento liderar seu povo em uma vingan-
a pessoal que acaba deflagrando violenta luta pela liberdade.
Fonte: <http://www.adorocinema.com/filmes/filme-10080/>.
COMENTRIO SOBRE O FILME: Ao assistir esse filme, voc poder perceber como se desenvol-
ve lideranas frente s necessidades (batalhas), como a fora da equipe, ou seja, das pessoas
envolvidas, acaba influenciando diretamente nos resultados das batalhas. Considerando que
um dos lados tinha sua disposio uma grande quantidade de soldados e equipamentos
frente a outro lado, composto basicamente por camponeses desprovidos de grandes instru-
mentos de batalha, mas dada situao, a atuao das lideranas e o comprometimento,
juntamente com as estratgias, os resultados foram acontecendo de forma que aqueles des-
providos acabaram ganhando inmeras batalhas. Considerando o contedo, pode-se refletir
sobre os impactos da atuao humana nos resultados obtidos, independentemente das con-
dies adversas.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estra-

tgico. So Paulo. Saraiva, 2011 (Captulo 11 Sistema de avaliao de desempenho. pp.
165 a 181).
Ttulo: Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico
Autor: Jean Pierre MARRAS
Editora: Saraiva
Ano: 2011

Breve relato: Captulo 11 Sistema de avaliao de desempenho. pp. 165 a 181. Nessa
unidade, voc vai encontrar toda a base conceitual, bem como diferentes metodologias
e ferramentas para a prtica da avaliao de desempenho. O autor nos aponta que a ava-
liao deve ser empreendida como uma ferramenta administrativa e deve ser implantada
de forma estratgica, onde o corpo diretivo deve estar presente a todo momento, vali-
dando e aprovando as estratgias de implantao. O autor nos aponta ainda uma srie
de cuidados que devem ser tomados antes da implantao, tais cuidados contemplam os
vcios advindos por parte dos avaliados e, tambm, por parte dos avaliadores e tambm
os problemas decorrentes da elaborao das ferramentas.
Gesto com Pessoas
154
concluso
Chegamos ao final deste livro e espera-
mos que voc tenha entendido o quanto
importante compreender como o ser
humano complexo, mas ao mesmo tempo
maravilhoso.
Tornar-se um(a) gestor(a) requer muita
sabedoria, bom senso e determinao, mas
alm de todas essas caractersticas, tambm
se faz necessrio que o(a) gestor(a) tenha
informao, pois somente munido(a) de in-
formaes que se pode tomar decises
que favoream ao alcance de seus objetivos.
Conhecer a evoluo da gesto de pessoas
permite a voc entender porque tantos ges-
tores se posicionam de forma diferente, sobre
como devem planejar, liderar (comandar, co-
ordenar), organizar e controlar as pessoas em
suas organizaes. Iniciamos demonstrando
as mudanas que as organizaes sofreram e
continuaro sofrendo, o que vem ao encon-
tro tambm do processo evolutivo da gesto
de pessoas, apresentado na unidade I, com
os fatos principais das escolas da administra-
o e suas influncias na gesto de pessoas.
A apresentao dessas informaes permi-
tem a voc um vasto entendimento de como
o ser humano deixou de ser visto como um
componente de uma mquina, em que seu
papel era simplesmente completar o proces-
so produtivo para o entendimento de que o
ser humano pode agregar muito ao desen-
volvimento das organizaes.
Tambm foi explicada a mudana do
comando sobre as pessoas, em que as mesmas
no possuam direitos e, somente aps muita
luta, foram assegurados, por meio da CLT, di-
reitos e obrigao aos trabalhadores de uma
forma mais justa, permitindo aos mesmos uma
melhor qualidade de vida. Com as informaes
contidas na unidade I fica mais fcil entender
por que os gestores precisam se adaptar ao
novo cenrio mundial, ao qual as organizaes
pertencem, influenciando e sendo influen-
ciadas, e precisam continuamente estar em

movimento, acompanhando a dinmica do
mundo dos negcios.
Pensar em tornar uma empresa lder de
mercado, moderna, dinmica e, mais do que
nunca, extremamente lucrativa, exigir que
voc seja criativo(a) inovador(a) e que queira
aprender constantemente, alm de saber lidar
com as pessoas, motivando-as, sabendo exercer
o poder e a liderana de forma tica e respon-
svel, alm de estar atento(a) s mudanas nos quando foram abordados as questes de re-
cenrios e compreender a complexidade da
comunicao organizacional de forma eficaz,
conforme abordado na unidade II.
E, por fim, culminamos nas ferramentas
a serem utilizadas pelos gestores que, obri-
gatoriamente, iro lidar com pessoas. Essas
ferramentas so o processo da busca de
pessoas para o preenchimento de uma vaga
existente ou que ir existir na organizao,
como formas de selecionar, entre os candi-
datos recrutados, o mais adequado ao cargo
disponvel. Tambm foi abordado o processo
Ps-Graduao | Unicesumar
155
de treinamento/desenvolvimento, pois voc
j sabe que pessoas preparadas e qualifica-
das fazem a diferena nas organizaes.
Pessoas qualificadas, nos dias atuais
e sempre, fazem a diferena, mas no se
esquea, gestor(a), preciso reconhecer
essa capacidade, conhecimento e habilida-
des para que permaneam em sua empresa
e no fujam para a concorrncia, como viram,
munerao e benefcios.
Esperamos que tenha aproveitado todo
o contedo abordado neste material, tenha
feito as atividades e consultado os materiais
extras indicados a voc.
Desejamos muito sucesso a voc, caro(a)
aluno(a), que dedicou seu tempo para estudar
e aprofundar seu conhecimento sobre a
gesto com pessoas, lembre-se que o bem
mais precioso que voc pode possuir e que
ningum ir tirar de voc o conhecimen-
to! E at uma prxima oportunidade!
Gesto com Pessoas
156

referncias

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo; LEITE, Nildes Pitombo. (Org) Gesto de Pessoas: Perspectivas
Estratgicas. Editora Atlas: So Paulo SP, 2009.
ARAJO, Luis Csar G. Gesto de Pessoas Estratgias e Integrao Organizacional. Editora
Atlas: So Paulo SP, 2006.
________. Teoria Geral da Administrao Aplicao e resultados nas empresas brasilei-
ras. So Paulo: Atlas, 2004.
BITENCOURT, Claudia. Gesto Contempornea de Pessoas: Novas Prticas, Conceitos
Tradicionais. Porto Alegre RS, 2004. Editora Bookman.
BOHLANDER, GEORGE W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Thomson, 2003.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de Recursos Humanos.
So Paulo SP, 2005. Editora Thomson.
BOOG, GUSTAVO. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. So Paulo: McGraw-Hill
do Brasil, 2006.
BUENO, Wilson da Costa. Comunicao Empresarial: Polticas e estratgias. So Paulo:
Saraiva, 2009.
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cludia C.; KLOECKNER, Mnica C. Administrao Teorias
e Processo. So Paulo SP. Editora Pearson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Princpios da Administrao: O Essencial em Teoria Geral da
Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
______. Gesto de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio
de Janeiro: Campus, 2006.
FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas.
In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.
pp. 11-34.
FISCHER, Andr Luiz.; DUTRA, Joel Souza; AMORIM, Wilson Aparecido Costa. (Org). Gesto
de Pessoas: Prticas Modernas e Transformao nas Organizaes. So Paulo SP. Editora
Atlas, 2010.
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: Conceitos, Ferramentas
e Procedimentos. So Paulo SP. Editora Atlas, 2008.
GIL, Antnio Carlos. Administrao de Recursos Humanos um Enfoque Profissional. So
Paulo SP. Editora Atlas, 1994.
GRAMIGNA, MARIA RITA. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. So Paulo:
Pearson Education, 2007.
 Ps-Graduao | Unicesumar
157

HANASHIRO, Darcy M. Mori; NASSIF, Vnia M. Jorge; TEIXEIRA, Maria L. Mendes; ZACACARELLI,
Laura M. Gesto do Fator Humano: uma viso baseada em Stakeholders. 2. ed. rev. e atual.
So Paulo: Saraiva, 2008.
HITT, Michael A.; IRELAND; R. Duane, HOSKISSON, Robert E. Administrao Estratgica. 2.
Ed. So Paulo SP. Editora Thomson Learning, 2008.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo:
Saraiva, 2005.
______ . Recursos Humanos: Princpios e Tendncias. So Paulo SP. Editora Saraiva, 2007.
______ . Administrao: Princpios e Tendncias. 2. ed. ver. e atualizada. So Paulo: Saraiva,
2008.
______ . Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2009.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento Estratgico e Gesto do Desempenho para
Resultados. So Paulo: Atlas, 2004.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgi-
co. So Paulo: Saraiva, 2010.
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicao Empresarial: sem complicao. 2.ed. ver. e ampl.
Barueri, SP: Manole, 2009.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao da Revoluo Urbana
Revoluo Digital. So Paulo. 4. ed. Editora Atlas, 2008.
______ . Fundamentos de Administrao: Manual compacto para as disciplinas TGA e
Introduo administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
MILKOVICH, T. George; BOUDREAU, W. John. Administrao de Recursos Humanos. So
Paulo SP. Editora Atlas, 2000.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. Traduo Robert Brian Taylor;
reviso tcnica Reinaldo O. da Silva. So Paulo: Saraiva, 1998.
OLIVEIRA, Marco A. Comportamento Organizacional para a Gesto de Pessoas: como
agem as empresas e seus gestores. So Paulo: Saraiva, 2010.
OLIVEIRA, Djalma De Pinho Rebolas. Sistemas, Organizao e Mtodos: Uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 2009.
Por que Odiamos o RH. Revista HSM MANAGEMENT. n 55, maro-abril 2006.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thompson Lewarning, 2004.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 Ed. Rio de Janeiro RJ. Editora
Prentice Hall do Brasil Ltda, 1995.
Gesto com Pessoas
158

TONELLI, Maria Jos; LACOMBE, Beatriz Maria; CALDAS, Miguel. Desenvolvimento histrico do
RH no Brasil e no mundo. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Madalena (coords.). Manual de gesto
de pessoas e equipes: estratgias e tendncias. So Paulo: Gente, v.1, 2002, pp.59-84.
TORQUATO, Gaudncio. Cultura, poder, comunicao e imagem: fundamentos da nova
empresa. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores re-
sultados. So Paulo: Futura, 1998.
WAGNER, JHON A. Comportamento Organizacional: Criando vantagem competitiva. So
Paulo: Saraiva, 2006.
SITES PESQUISADOS
<http://noticias.uol.com.br/politica/ultimas-noticias/2011/01/03/analise-o-governo-lula-e-
-a-ascensao-de-classes-no-brasil.htm>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<http://www.brasilescola.com/historiab/governo-luis-inacio-lula-da-silva.htm>. Acesso em:
01 mar. 2012.
<www.rhportal.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.informal.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.consultores.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.rh.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.terraforum.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.sbtd.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.sbgc.org.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.interativa.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.cidadedocerebro.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.