ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 9

EVIDENCIA 4:
INFORME DE ANLISIS DE LOS INDICADORES Y ESTNDARES
PROYECTADOS Y PERTINENCIA CON LA GESTIN PARA LA NEGOCIACIN
INTERNACIONAL

VILMA CUELLAR ROMERO

LUISA FERNANDA PACHECO

DAVID LEONARDO HERRERA TRIANA

NEGOCIACION INTERNACIONAL

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

SENA

REGIONAL QUINDIO

2017
 Evidencia 4: Informe de anlisis de los indicadores y estndares
proyectados y pertinencia con la gestin para la Negociacin Internacional

Realice un anlisis sobre los indicadores y estndares proyectados y pertinencia

con la gestin para la Negociacin Internacional.

Para realizar este informe tenga en cuenta los siguientes puntos:

1. Analizar los resultados de las evidencias anteriores.

2. Leer el documento Indicadores de gestin de Mercadeo (Material de formacin).
3. Estudiar el Material de formacin y el Plan de mercadeo vistos en la Actividad
de aprendizaje 8.
4. Consultar el documento denominado Parmetros bsicos para la presentacin
de informes (Material de formacin).

Esta evidencia debe enviarse en formato de Microsoft Word o PDF a travs de la

plataforma virtual de aprendizaje, as:

1. Clic en el ttulo de esta evidencia.

2. Clic en Examinar mi equipo y buscar el archivo previamente guardado.
3. Dejar un comentario al tutor (opcional).
4. Clic en Enviar.
INTRODCCION

Un indicador se define como la relacin entre las variables cuantitativas o

cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas
previstas e influencias esperadas. Se define como un nmero (cociente) que sirve
para informar continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de una
actividad en una organizacin. Control, se define como la medida de desviacin
del comportamiento planeado y la iniciacin de acciones correctivas.
El control se asegura vigilando el rendimiento de los diferentes procesos, se ejerce
de acuerdo con indicadores que son una medida de lo que la empresa hace en un
determinado momento.
Los indicadores pueden ser Valores, Unidades, ndices, Series estadsticas, etc.
Los indicadores son factores que permiten establecer el logro y el cumplimiento de
las Misin, Objetivos y Metas de un determinado Proceso.

La evaluacin cualitativa y cuantitativa del desempeo, conlleva el compromiso de

todos los involucrados en la generacin del servicio o "producto" que ofrece su
respectiva organizacin o unidad, y permite detectar inconsistencias entre el que
hacer de la institucin y sus objetivos prioritarios, induce adecuaciones en los
procesos internos y aporta mayor transparencia a la gestin pblica y privada.
Una herramienta til para el desarrollo de una gestin de calidad, es la medicin y
evaluacin del servicio o producto que provee cada unidad u organizacin, a
travs de un conjunto de indicadores claves.
Un sistema que entregue informacin regular sobre la calidad de la gestin
posibilitar mayor eficiencia en la asignacin de recursos fsicos, humanos y
financieros, proporcionar una base de seguridad y confianza en su desempeo al
conjunto de los funcionarios implicados en su implementacin en la medida que de
limita mejor el campo de sus atribuciones y deberes.
Indicadores de gestin
Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organizacin. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a
tomar en el presente y en el futuro.

Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y fiables, ya

que el anlisis de la situacin, de otra manera, no ser correcto. Por otra parte, si
los indicadores son ambiguos, la interpretacin ser complicada.

Lo que permite un indicador de gestin es determinar si un

proyecto o una organizacin estn siendo exitosos o si estn
cumpliendo con los objetivos.

El lder de la organizacin es quien suele establecer los indicadores de gestin,

que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeo y resultados.
Indicadores de gestin
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qu punto o en qu
medida se estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo
de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los
grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la
organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
El anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Accin, no
perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente
alineada con el plan.
Por qu medir

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no

se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando
un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin
regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace
necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y
evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de
medicin de desempeo.

La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una
empresa.
En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es
una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos,
depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura
jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa.

Por qu se debe realizar esta medicin

Por qu la empresa debe tomar decisiones.

Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario,
se marcha a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o
intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada
rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia).
Para qu realizar esta medicin

Para poder interpretar lo que est ocurriendo.

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites
establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar
sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del
tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora
focalizada.
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes

criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos

aquellos que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la

organizacin.
Tipos de indicadores

En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede

ser de proceso o de resultados.

En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y
en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia.

El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se

hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los
indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que l espera.

De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no

relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se
concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
Categoras de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de

eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil
palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden
encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que

ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn
relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento

que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin
estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin
del proceso de gestin de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver
con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas sobre hora,
rotacin de inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento
o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.

Indicadores de gestin: Teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso de
fabricacin y de los cuellos de botella.

Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la

empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
establecidas.

Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
La razn de ser de un sistema de medicin es:
Comunicar.
Entender.
Orientar.
Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la
empresa.

Los procesos que comnmente integran un sistema de

medicin son:

Planificacin.
Presupuesto (asignacin de recursos).
Informacin.
Seguimiento (control).
Evaluacin y Compensacin.

Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos

procesos es gerenciado por organizaciones distintas, por responsables distintos,
en muchos casos ninguno de ellos se hablan; mientras que el proceso de
Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de planificacin, los
procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la
organizacin de finanzas, los procesos de Evaluacin y Compensacin son
administrados por la organizacin de Recursos Humanos.

Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar,

comunicar, ejecutar y medir la estrategia.

Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una
organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos
y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o
consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin
apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como
se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin suficiente para que
funcione la estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean

hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los
comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden
llamarse limitaciones personales:
Las personas no siempre entienden lo que se espera de ellas, pueden carecer de
algunas habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin.
Por otro lado algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les
encarga porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden no
coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones

significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que
pueden corregirlas.

El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.

Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de

una actividad con objetivos mltiples.

Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente

deseable.

Qu debo esperar de un sistema de indicadores?

Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas

Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento
productivo.
Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para
definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la
rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar
equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que
oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita operar
procesos productivos,

Funciones: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el

fundamento del rea y constituye la gua primordial para comprender el papel del
rea en la gestin global de la organizacin.
Procesos: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos,
informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en
salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de
contacto con los clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes
del rea.

Estructura: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn

alineados los elementos que la componen para operar.

Desempeo: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo

que se produce y lo que se espera que esta entregue.

Clientes: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o
ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen
unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del rea.
Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que
aporte informacin imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.

A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede

dar lugar a ambigedades.

Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se
evale de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad
debe aadrsele que un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita
interpretaciones contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El

indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La informacin
debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para
realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben tenerse
datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin).

Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar

condicionados por factores externos, tales como la situacin del pas o accionar a
terceros, ya sean del mbito pblico o privado. Tambin en este caso deben ser
susceptibles de evaluacin por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente
eficaz para identificar variaciones pequeas.
Es la caracterstica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con
una calidad tal, que permita automticamente identificar cambios en la bondad de
los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A
estas cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo
aceptable (que el costo de la obtencin sea superados por los beneficios que
reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables

de informacin (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de l se
puedan extraer (inequvoco), a la vez que debe estar disponible en el momento
adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello,
siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios potenciales de la
informacin extrable.

Metodologa para la construccin de los indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que

ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con
xito los objetivos que se persiguen.
Por este motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria para la
construccin eficaz de una batera de indicadores.

Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los

miembros de la organizacin y la terminologa utilizada debe ser comprensible y
aceptada por dicho conjunto.
Es otras palabras, la informacin que del sistema se derive no puede presentar
ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos
niveles organizativos.

Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la

organizacin que d lugar a la formulacin de las preguntas:

Qu se hace?

Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales, de

tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripcin del resultado que se pretende obtener mediante
su ejecucin.
Qu se desea medir?

Debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren

prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de
0 a 10)
Segn el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En
esta reflexin puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de
tiempo dedicado por el personal de la organizacin en cada actividad, dado que
resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del
esfuerzo de la plantilla.

Quin utilizar la informacin?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los

destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente
en funcin de quin los ha de utilizar.

Cada cunto tiempo?

En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea

obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la
informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal en
cuanto a su presentacin.

Con qu o quin se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o

resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la
misma y que servirn para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los

factores-clave del xito, que son las capacidades controlables por la organizacin
en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de
conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de
calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad para
aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a

las cuatro perspectivas clave de una organizacin pblica: perspectiva de los
usuarios, perspectiva de los resultados econmico-financieros, perspectiva de los
procesos internos y perspectiva de los empleados.

Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos
con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados
corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de
la gestin de los individuos hacer lo correcto correctamente.

Hacer lo correcto:
Significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en la
cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio
estipulado. Es la satisfaccin del cliente respecto del producto que se entrega.

Correctamente:
Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de
manera ptima los recursos disponibles ser eficientes.
Al hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la
productividad.

Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo

efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los
requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que
estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.

Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que

no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto,
sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos
destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En esta vb posicin la
empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse
seriamente comprometida y con elle la empresa misma.

Lo incorrecto Correctamente:
Quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que
el producto que estamos fabricando con el mtodo mejor y ms econmico no es
el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de
ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos
no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos
niveles de productividad muy bajos.

La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz

y eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los
niveles de la organizacin tradicionalmente establecidos:

Gestin estratgica o corporativa.

Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.
Gestin operativa.
Conclusiones

Indicadores de gestin es un instrumento de medicin de las variables

asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y
se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el
desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud
al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una
desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas
segn el caso.

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias

del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la
necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la
calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin
de problemas.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del

rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as
mismo observarla tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de
evaluacin.

Establecer un conjunto de indicadores de gestin es una parte clave de un

sistema de medicin de desempeo.

Los indicadores de gestin nunca se crean de la noche a la maana, y

adems ser necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor
experiencia sobre el tema.

Implementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido

apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organizacin; sin embargo,
si el sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el
desempeo de la organizacin.

El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener

vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de
un grupo de macro indicadores (rentabilidad, competitividad, riesgo y
liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores y variables.
 Material de consulta

https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/pid-84293768-dt-content-rid-
100989514_4/institution/semillas/122702_1_VIRTUAL-2015/Contenidos/Objetos
%20de%20aprendizaje%20%28OA%29/Fase%20II/Actividad%20de
%20aprendizaje%209/OVA/Descargables/Indicadores%20de%20gestion%20de
%20mercadeo.pdf

http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-gestion/indicadores-
gestion2.shtml

http://www.umng.edu.co/documents/10162/745281/V3N2_29.pdf

https://www.gestiontransparente.com/rendicion/

http://www.umng.edu.co/documents/10162/745281/V3N2_29.pdf

https://es.slideshare.net/IUESistemaGestionIntegral/indicadores-de-gestin-
3188323

https://es.slideshare.net/jcfdezmxmanag/indicadores-de-gestin-1031612