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Mdulo 3

Control y
organizacin
4. Proceso
administrativo. Control
Es ms productivo convertir una oportunidad en resultados que
resolver un problema, lo cual solo restaura el equilibrio de ayer
Peter Drucker (recuperado de: https://goo.gl/O5Xcge)

En este mdulo, podrs analizar qu significa controlar. Podr adems, analizar


la importancia del control, la utilidad que tiene definir sistemas de control
acorde a la empresa, a los recursos, al personal designado a tal fin y a las
necesidades y evitar gastos innecesarios.

El concepto de control est mal concebido en nuestra cultura ya que, en cierto


modo, significa reconocer que se ha errado en algo. Pero en realidad, debe ser
reivindicado, porque gracias al control es que se va aprendiendo de las
equivocaciones.

En culturas como la japonesa, en cambio, cuando se detectan errores dentro de


los procesos, se los considera como perlas, debido a que ese hallazgo permitir
mejorar todo el proceso.

Entonces, aprendamos de nuestros errores y de que se debe planificar para


comparar entre lo previsto y lo real. Por ejemplo, si te pregunto, cmo te fue
en las vacaciones?. Seguramente me responderas: mire profesora cuando no
planifico las vacaciones, me va brbaro. Por supuesto que te va a ir muy bien.
Porque cuando uno no espera nada, lo que venga ser bueno. Entonces,
planifiquemos nuestras vacaciones y si un ao no nos va como lo planeamos,
para el prximo cambiaremos algo. Porque como dijo Albert Einstein: "Si buscas
resultados distintos, no hagas lo mismo siempre" (Recuperado de:
http://goo.gl/lnmuw).

La planificacin y el control son dos de las funciones inseparables que debe


realizar el administrador. Sneca afirm que: No hay viento favorable para el
que no sabe dnde va (Recuperado de: http://goo.gl/DEtZHf).

El control establece medidas para corregir las


actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas
y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas
que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a

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presentarse en el futuro. Localiza los sectores
responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas. Proporciona
informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el
proceso de la planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo
al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la
racionalizacin de la administracin y consecuentemente,
en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
El control, acta en todas las reas y en todos los niveles
de una empresa. Prcticamente todas las actividades de
una empresa estn bajo alguna forma de control o
monitoreo. (Ihndira Elena Fontt. Recuperado de:
http://goo.gl/9ny9UK).

El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos
entendido, sino que es necesario inventarlo, es por ello que se utilizan las
premisas de planeacin que permiten proyectar las variables. Nunca saldremos
de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos
como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De all la
importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de
objetivos estratgicos. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe
ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. (Gonzales
Solan, p. 7).

4.1. El sistema y el proceso de control


Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino.
(Ihndira Elena Fontt. Recuperado de: http://goo.gl/Nc0Xoa).

El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeo


laboral. Todos los gerentes deben ejercer la funcin de control, aun cuando el
desempeo de sus unidades sea el planeado (Robbins y Coulter, 2014, p. 266).

La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:

Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir


conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases,
hacer escndalos, etc.

Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto,


como verificar pruebas o notas.

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Control como comparacin con algn estndar de referencia como
pesar una mercadera en otra balanza, comparar notas de alumnos etc.

Control como funcin administrativa, esto es, como la cuarta y ltima


etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas
se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado,
organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de
repararlos y evitar que se repitan.

Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como


proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque
sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l
asociados.

Es preciso retomar entonces el concepto de sistema (organizacin, empresa,


rea o departamento, etc.), visto esto como un conjunto de elementos
interrelacionados entre s, en funcin de un fin, que forman un todo nico y
que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los
elementos que lo forman.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien
definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto
funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. (Ihndira
Elena Fontt, http://goo.gl/9ny9UK).

4.1.1. Proceso bsico de control


El proceso de control establece que deben definirse previamente las normas o
estndares de control de desempeo, los que deben ser precisados en la
planeacin.

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Figura 1: El proceso de control
Paso 1
Medicin
del
desempeo

METAS Y / O
OBJETIVOS
Organizaiconales
Divisionales
Departamentales
Paso 3 Paso 2
Individuales Comparacin
Implement
del
acion de desempeo
acciones real con el
gerenciales estandar

Fuente: adaptado de Robbins y Coulter, 2014.

Paso 1: Medicin del desempeo real

Para poder lograr medir el desempeo, el gerente debe obtener informacin al


respecto. Para medir, los gerentes pueden utilizar: observaciones, reportes
estadsticos, orales o escritos. Por ejemplo, si el objetivo es aumentar el 10% la
participacin del mercado en un ao, y se define como norma o estndar de
medicin que para lograr el objetivo se deben conseguir $100,000 de ingresos
por ventas por da, esto implica que cada da en la cuenta caja de la empresa se
deben conseguir $100,000.

Paso 2: Comparacin del desempeo real contra un estndar

En este paso, se determina la variacin que existe entre el desempeo real y el


estndar.
Es importante definir el rango de variacin esperado o permitido para seguir
trabajando con ese objetivo o con ese estndar. Si continuamos con el ejemplo
anterior, es definir que se aceptar una variacin de ms o menos $10,000,
esto quiere decir que si medimos el desempeo real y es $110,000 o $90,000,
se aceptar la variacin.

Paso 3: Implementacin de acciones gerenciales

Ante el resultado de la comparacin, el gerente puede decidir por: no


reaccionar, corregir el desempeo actual o revisar los estndares (y a veces los
objetivos).

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Cuando el gerente decide corregir el desempeo real, debe diferenciar entre
implementar una accin correctiva inmediata y solucionar el problema de una
vez para volver al desempeo esperado, o bien puede decidir una accin
correctiva bsica, para determinar por qu se produjo la variacin y corregir la
causa.

El gerente puede revisar el estndar, es, por ejemplo, cuando la variacin es


algo irreal, muy baja o alta en funcin del objetivo. En este caso, el que sufre
una correccin es el estndar (Robbins y Coulter, 2014).

Se pueden ver decisiones gerenciales relacionadas con el control en la siguiente


figura.

Figura 2: Decisiones del gerente en el proceso de control

Fuente: adaptado de Robbins y Coulter, 2014.

4.1.2. Requisitos para controles eficaces


Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control,
como un conjunto de acciones, funciones, medios y
responsables que garanticen, mediante su interaccin,

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conocer la situacin de un aspecto o funcin de la
organizacin en un momento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.
Algunos autores han estudiado que los sistemas de
control deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:

Ser entendibles.
Seguir la forma de organizacin.
Rpidos.
Flexibles.
Econmicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente


definida e integrada a una estructura que le permita fluir
y obtener de cada una la informacin necesaria para el
posterior anlisis con vistas a influir en el
comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a
la definicin brindada dos factores importantes.

El proceso de control debe contar con una definicin


clara de cada centro de informacin. Debe tener bien
definido qu informacin es la necesaria y cmo se
recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma
de decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base


de las necesidades o metas que delinee la organizacin.
Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que
se ha propuesto alcanzar la organizacin y que
determinan en definitiva su razn de ser.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente


por los objetivos estratgicos de una organizacin, le
otorga un carcter eminentemente estratgico, pues
estar diseado para pulsar el comportamiento de las
distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento
de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la
toma de decisiones estratgicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y
ajustado a las caractersticas del entorno y a las
necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El
seguimiento de la evolucin del entorno permite
reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se

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lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas
parcial o totalmente

Para lograrlo es necesario que el sistema de control


funcione de tal forma que permita obtener la
informacin necesaria y en el momento preciso. Debe
permitir conocer qu est sucediendo alrededor y
tomando como base las vas escogidas para llegar al
futuro (estrategias), conocer la reaccin a esos cambios
externos. Muchas veces, los cambios externos exigen
cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo
y cundo cambiar. (Gonzlez Solan, O. Recuperado de:
http://goo.gl/bp2Ax)

Algunos requisitos para controles eficaces son:

Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen


medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los
subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil.
Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo
que se dificulta la medicin.

Correccin: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir


inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y
procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentacin: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el


proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo. (Castro
Barra, B., 2006. Recuperado de: http://goo.gl/3kHVVg)

Existe una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr eficiencia en


el sistema de control:

1. adaptar los controles a los planes y a los puestos de trabajo;


2. adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos;
3. estar seguros de que los puntos crticos representan excepciones;
4. utilizar controles objetivos;
5. el sistema de control debe ser flexible;
6. adaptar el sistema de control a la cultura de la organizacin;
7. utilizar controles econmicos;
8. establecer controles que se orienten a las acciones correctivas.

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4.2. Desafos del control hoy
Los problemas que enfrentan los gerentes en funcin del control son:

ajustes de los controles a las diferencias interculturales y la


incertidumbre global;

reas problemticas en el mbito laboral, vinculadas a la privacidad en


el trabajo y el robo por parte de los empleados;

violencia en el entorno laboral;

control de la interaccin con los clientes.

4.2.1 Control y cambio


Control de desempeo de la organizacin y sus empleados

A los gerentes en la empresa les importa el desempeo organizacional que


representa la suma de los resultados de todas las actividades laborales de la
organizacin. Esto es relevante porque el gerente busca que sus organizaciones
tengan altos niveles de desempeo.

Para la medicin del desempeo organizacional, se puede analizar:

Productividad organizacional: es la cantidad de resultados (productos o


servicios producidos) y los recursos necesarios para alcanzar ese nivel
de produccin.

Eficacia organizacional: es la medida en que los objetivos


organizacionales son racionales y cmo se estn cumpliendo en la
actualidad.

Clasificaciones industriales y empresariales: es la medicin popular que


hacen los gerentes. Est dada por el reconocimiento que le brinda
participar en actividades pblicas como, por ejemplo, en revistas
especializadas, organizaciones independientes, etctera, que fijan una
serie de parmetros para que la empresa clasifique (Robbins y Coulter,
2014).

El gerente, adems, debe considerar el control de desempeo de los


empleados, porque debe asegurarse de que los esfuerzos laborales de los
empleados tengan la magnitud y la calidad necesaria para que se logren los
objetivos organizacionales. Para que los empleados logren el desempeo
esperado, es necesaria una retroalimentacin eficaz sobre su trabajo. A veces,
segn sea el caso, se pueden utilizar acciones disciplinarias.

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Las herramientas para medir el desempeo organizacional dependern del tipo
de control que se pueda utilizar.

Control anticipante, preventivo o preliminar

Este control tiene lugar antes de comenzar las operaciones e incluye la


creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia en el
uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del
control. (Castro Barra, B., 2006. Recuperado de: http://goo.gl/3kHVVg).

Sirve para anticiparse a los errores y permite disminuir los costos de


reelaboracin de productos.

Control concurrente o en tiempo real

Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e
incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn
ocurran. (Castro Barra, B., 2006. Recuperado de: http://goo.gl/3kHVVg) Se va
evaluado el proceso a medida que sucede.

Control de retroalimentacin

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados


anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable.
(Castro Barra, B., 2006. Recuperado de: http://goo.gl/3kHVVg). Es el ms
costoso porque implica la reelaboracin del producto. (Robbins y Coulter, 2014)

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Figura 3: Tipos de control

Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Robbins y Coulter, 2014.

Controles financieros
Razones

Las razones financieras tambin llamados ratios financieras o


indicadores financieros, son coeficientes o razones que
proporcionan unidades contables y financieras de medida y
comparacin, a travs de las cuales, la relacin (por divisin)
entre s de dos datos financieros directos, permiten analizar el
estado actual o pasado de una organizacin, en funcin a niveles
ptimos definidos para ella.

Las razones financieras son comparables con las de la


competencia y llevan al anlisis y reflexin del funcionamiento
de las empresas frente a sus rivales, a continuacin se explican
los fundamentos de aplicacin y clculo de cada una de ellas.
(Erique Condoy, 2011, p. 1).

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Razones de rentabilidad: la rentabilidad se puede medir desde el punto de vista
comercial, econmico y financiero. Para cada una de ellas, existe un indicador.

Margen neto: es la rentabilidad sobre las ventas (comercial; ROS, por return on
sales).

Margen neto = resultado neto / ventas netas

Rentabilidad econmica: rendimiento del activo total (ROA, return on


assets).

ROA= beneficio antes de intereses e impuestos / activo total

Rentabilidad financiera: es el rendimiento de los fondos propios (ROE, return on


equity).

ROE= resultado neto / fondos propios

El ROA es una medida de eficiencia de la actividad de la empresa: examina


cmo se manejan los activos de este (punto de vista global de la empresa).
Mientras que el ROE es una medida de eficiencia de cmo se utilizan los fondos
propios, cmo se utiliza el capital (punto de vista de los dueos, socios,
accionistas, etc.).

La eleccin entre solvencia y rentabilidad depender de cada empresa en


particular, es decir: qu proporcin ser deuda y cul ser capital propio. Hay
que tener en cuenta que un gran volumen de fondos propios aumenta la
solvencia pero disminuye la rentabilidad, porque esos fondos tienen un costo
que es el pago de beneficios a los dueos o socios, o dividendos a los
accionistas.

1. Razones de estructura financiera:

Razn de endeudamiento: se utiliza para saber el monto de deuda que tiene una
empresa.

Endeudamiento= total de la deuda/ pasivo total

Razn de cobertura: la capacidad que tiene la empresa de devolver los


prstamos.

Cobertura = (beneficio neto + amortizaciones) / prstamos a devolver

2. Razones de actividad: la finalidad de estos indicadores es evaluar la


eficiencia con que opera la compaa.

Rotacin de activos: mide las ventas generadas por cada peso invertido. Indica la
productividad del activo.

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Rotacin de activos = ventas netas / total activos

El plazo medio de cobro: cantidad de ventas diarias realizadas, pero no cobradas


an. Es el valor de las cuentas por cobrar al final del perodo, dividido las ventas
diarias promedio.

Plazo de cobro= (cuentas por cobrar / ventas) *365

El plazo medio de pago: cantidad de deuda diaria por las compras efectuadas. Es
el valor de las cuentas por pagar al final del periodo dividido las compras diarias
promedio.

Plazo de pago= (cuentas por pagar/ compras) *365

3. Razones de liquidez:

Solvencia= activo circulante / pasivo circulante

Liquidez= flujo de caja / ventas

Prueba cida:

Tesorera= (clientes + disponible) / exigible a corto plazo

Cuando se analizan las razones, es muy importante tener en cuenta algunas


cuestiones:

analizar la tendencia, es decir, comparar los mismos indicadores a lo


largo de varios periodos (aos o temporadas);

comparar las razones con las de empresas competidoras o las


publicaciones del mismo sector;

estas razones son promedios y hay que utilizarlas como estimativos,


es decir, como guas para los planes de accin, pero no son la
verdad absoluta. Por lo tanto, se deben analizar considerando los
informes que brindan informacin complementaria.

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Figura 4: Clasificacin de los ratios

RAZONES

RENTABILIDAD ESTRUCTURA DE LA ACTIVIDAD LIQUIDEZ


FINANCIERA *Rotacin de activos. * Solvencia
* Margen neto
* Razn de * Liquidez
* ROA * Plazo medio de
endeudamiento.
* ROE pago. * Tesorera
* Razn de
*Plazo medio de
cobertura.
cobro.

Fuente: elaboracin propia.

Controles de informacin

Los gerentes requieren de informacin adecuada en el momento correcto y en


la cantidad apropiada, para vigilar y medir las actividades y el desempeo
organizacional. Por este motivo, buscan y desarrollan sistemas de informacin,
en la mayora de los casos, a travs del uso de la tecnologa.

Cuadro de mando integral

Es una forma de evaluar el desempeo organizacional tomando en


consideracin las reas que contribuyen al desempeo organizacional: finanzas,
clientes, procesos internos y activos en trminos de personas, innovacin,
crecimiento.

4.2.2. Herramientas para medir el control


Tcnicas para evaluar el entorno

Examen del entorno:

Inteligencia de la competencia

La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las


organizaciones recopilan y utilizan la informacin sobre
los productos, clientes, y los competidores, para su
planificacin a corto y largo plazo.

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La inteligencia competitiva es la coleccin sistemtica de
la informacin abierta, que una vez compaginada y
analizada proporciona una mejor comprensin de la
estructura, de la cultura, del comportamiento, de las
capacidades, y de las debilidades de una firma del
competidor.

La inteligencia competitiva es una actividad de suma


importancia para porque le ayuda a las empresas a
entender mejor cmo funciona el negocio. De esta
manera puede aprender a ser mejor que sus
competidores.

Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para


compararse con otras lo que les permite tomar
decisiones informadas. La mayora de las firmas realizan
hoy la importancia de saber lo que estn haciendo sus
competidores, y la informacin recopilada permite que
las organizaciones se enteren acerca de sus fuerzas y
debilidades. (Jan van der Reis, 2007. Recuperado de:
http://goo.gl/hsHChW)

Examen global

Este examen es importante en las empresas con entornos mundiales complejos


y dinmicos. Los gerentes han ampliado el alcance de sus esfuerzos de examen
para conseguir informacin vital sobre fuerzas globales que afectan a la
organizacin (Robbins y Coulter, 2014).

Elaboracin de proyecciones.

Benchmarking.

Tcnicas para la asignacin de recursos

Presupuestacin

La presupuestacin es la formulacin de planes para un


determinado periodo futuro en trminos numricos.
Como tales, los presupuestos son estados de resultados
anticipados, en trminos financieros como en los de
ingreso y capital- o en aspectos no financieros como en
el caso de horas de mano de obra directa, materiales,
volumen fsico de ventas o unidades de produccin -Los
presupuestos obligan a la planeacin y permiten que la
autoridad sea delegada sin prdida de control. Es decir, la

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reduccin de los planes a nmeros definitivos obliga a
usar una clase de mtodo que permite al administrador
ver claramente qu capital ser necesario, para quin,
dnde y qu costo, ingreso o unidades de insumo o
producto fsico incluirn sus planes. Una vez hallado esto,
puede delegar ms libremente la autoridad para efectuar
el plan dentro de los lmites del presupuesto. (Ihndira
Elena Fontt. Recuperado de: http://goo.gl/9ny9UK)

Entonces podemos preguntarnos: qu es un presupuesto?

Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista,


expresada en valores y trminos financieros que, debe
cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se puede aplicar a
cada centro de responsabilidad de la organizacin.
Podramos decir que la funcin principal de los
presupuestos se relaciona, esencialmente, con el control
financiero de la organizacin.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qu


es lo que se est haciendo, comparando los resultados
con sus datos presupuestados correspondientes para
verificar los logros o remediar las diferencias. Los
presupuestos pueden desempear tanto roles
preventivos como correctivos dentro de la organizacin

Los presupuestos son importantes porque ayudan a


minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de
operaciones de la empresa en unos lmites razonables

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante


la ejecucin de programas de personal en un
determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los
planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de


asesora a pensar en las necesidades totales de las
empresas, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria.

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Los presupuestos sirven como medios de comunicacin
entre unidades a determinado nivel y verticalmente
entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a
travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
(Lozano, A. et. al. Recuperado de: http://goo.gl/Wdw5h).

Con los presupuestos se logra:

Planear integral y sistemticamente todas las actividades


que la empresa debe desarrollar en un periodo
determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos,
cualitativos y fijar responsabilidades en las diferentes
dependencias de la empresa para logar el cumplimiento
de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se
asegure la marcha de la empresa en forma integral.
Planear los resultados de la organizacin en dinero y
volmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.
Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
(Lozano, A. et. al. Recuperado de: http://goo.gl/Wdw5h)

Programacin

La programacin es el diseo de una secuencia de actividades para el logro de


los objetivos. Dentro de ella se pueden utilizar herramientas como:

Diagrama de Gantt: es una herramienta que se emplea


para planificar y programar tareas a lo largo de un
perodo determinado de tiempo. Gracias a una fcil y
cmoda visualizacin de las acciones a realizar, permite
realizar el seguimiento y control del progreso de cada
una de las etapas de un proyecto. Reproduce
grficamente las tareas, su duracin y secuencia, adems
del calendario general del proyecto y la fecha de
finalizacin prevista
Sus usos ms frecuentes se vinculan a proyectos y planes
de accin, procesos de mejora e, incluso, resolucin de

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problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar
cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos
de veinticinco tareas, y que est definido
temporalmente. En ocasiones, sin embargo, se emplea
para fragmentar proyectos grandes y complejos en
diferentes partes compuestas de tareas ms pequeas
organizadas en el tiempo.
Para la gestin de proyectos, se ha desvelado como un
mtodo muy eficaz. Se trata de una forma visual de
transmitir las actividades a realizar, la interdependencia
entre ellas y su temporalizacin. Intentar explicar lo
mismo con palabras resultara demasiado confuso. Por
eso, est especialmente recomendado cuando el
propsito es comunicar las diferentes etapas de un
proyecto a las personas involucradas de la forma ms
clara posible. Demasiada complejidad producira
sobrecarga de informacin y la gente se sentira
abrumada. (OBS, 2014, Recuperado de:
http://goo.gl/nJI2lm).

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Figura 5: Ejemplo de grfica de Gantt

Fuente: Imagen intitulada, recuperada de: https://goo.gl/y542Ui.

Diagrama de carga: es similar al diagrama de Gantt pero modificado; en lugar


de listar actividades se relaciona con departamentos completos o recursos
especficos.

Diagrama de Pert: El mtodo pert es una tcnica que le permite dirigir la


programacin de su proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin
grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten
alcanzar los objetivos de un proyecto.

La red PERT consta de los siguientes elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas),


representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de
las tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la
longitud de la flecha es independiente de la duracin de
la tarea.
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea
tiene una etapa de inicio y una de finalizacin. Con
excepcin de las etapas iniciales y finales, cada etapa
final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las

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etapas generalmente estn numeradas y representadas
por un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar
representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos,
valos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada
que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre
ciertas etapas. (Comunidad informtica, 2014,
recuperado de: http://goo.gl/b8pByu)

Figura 6: Ejemplo de redes de Pert

Fuente: Elaboracin propia, adaptada de: http://goo.gl/w7h1h8.

Anlisis del punto de equilibrio

El punto de equilibrio, conocido tambin como umbral de rentabilidad o punto


muerto, es aquel volumen de ventas (en valores monetarios y /o en cantidades
fsicas) en el cual la empresa no obtiene utilidades ni prdidas.

En este punto se dan las siguientes igualdades:

Ingresos totales = costos totales

Ingresos totales costos totales = cero

Para calcular el punto de equilibrio se debe conocer:


Costos Fijos (CF), son aquellos costos que no sufren
variaciones ante cambios en los niveles de produccin o
de ventas. Es preciso aclarar que estos costos son fijos
slo en el corto plazo. En el largo plazo todos los costos
son variables. Ejemplos de costos fijos tenemos: los

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sueldos del personal, el alquiler del local, depreciacin de
los activos mobiliarios o fijos, seguros, etc.
Costos variables (CV), son aquellos que varan en funcin
de cambios en los niveles de produccin y ventas.
Ejemplo la materia prima, los insumos, las comisiones de
los vendedores, combustibles, embalajes, etc.
Costos Totales (CT) = Costos Fijos + Costos Variables
Precio de venta unitario (PVU) es el resultado de dividir
las ventas en valores monetarios entre la cantidad de
bienes y/o servicios vendidos
Costo variable unitario (CVU) se obtiene dividiendo los
costos variables totales entre la cantidad de bienes y/o
servicios vendidos
Ventas (V) es igual al precio de venta del bien o servicio
multiplicado por la cantidad de bienes o servicios
vendidos (Flores Cebrin, L.)

Figura 7: Punto de equilibrio

Fuente: Imagen intitulada, recuperada de: http://goo.gl/2qyYJ2

Programacin lineal

La Programacin Lineal (PL) es una de las principales ramas de la Investigacin


Operativa. En esta categora se engloban todos los modelos de optimizacin en

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los que las funciones que lo componen, es decir, funcin objetivo y
restricciones, son lineales en las variables de decisin.

Administracin por proyectos

Existen varias definiciones de la Administracin de proyecto: se la considera


como la disciplina que se encarga de definir y alcanzar objetivos optimizando el
uso de los recursos (tiempo, dinero, la gente, espacio, etc.). Tambin se la
conoce como la manera de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades
llevadas a cabo un por un grupo de personas con un objetivo especfico a
cumplir, que puede ser crear/disear/elaborar/mejorar/analizar, etc. un
problema o cosa.

Planeacin por escenarios

Este modelo fue adaptado al campo corporativo, con


gran xito en empresas del sector petrolero, una de las
cuales pas de octava a segunda a nivel mundial, gracias
a un ejercicio de escenarios que le permiti anticipar una
posible crisis en los precios del petrleo.

En los ltimos aos, la planeacin por escenarios


comenz a ser usada en procesos polticos. La primera
experiencia se desarroll en Sudfrica, en 1990. Los
resultados sirvieron de reflexin para la sociedad
sudafricana en su trnsito de la polarizacin y la
segregacin racial a la plena democracia.

Se trata de una metodologa que permite imaginar y


describir caminos alternativos que pueden presentarse
en el futuro.

Su gran ventaja es que permite anticipar el futuro en un


mundo de gran incertidumbre, hacer visible lo invisible,
ayudar a romper paradigmas y mapas mentales y
entender las consecuencias de las acciones de hoy sobre
el futuro.

En ese contexto no es un mtodo para solucionar


problemas o para predecir el futuro, sino para entender
mejor ahora lo que puede ocurrir en el porvenir.

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Tampoco es una metodologa para definir un futuro
deseable. Solamente sirve para explorar caminos
posibles.

A diferencia de esquemas tradicionales, la metodologa


de la planeacin por escenarios se centra en el futuro,
explora nuevos rumbos y busca alternativos. (El Tiempo,
1998, recuperado de: http://goo.gl/TQKCbb).

El administrador y/o gerente de la organizacin debe definir los


resultados esperados y con el control, medir si se alcanzaron.

22
5. Proceso
administrativo.
Organizacin
5.1. Diseo organizacional
Una vez que el gerente ha definido la planificacin debe realizar la estructura
que le permitir lograr los resultados por el camino seleccionado.

5.1.1. Estructura y estrategia


La estructura organizacional es la disposicin formal de los puestos de trabajo
dentro de una organizacin. Esta estructura se representa grficamente en el
organigrama. El diseo organizacional es el proceso que involucra decisiones
relativas a: especializacin laboral, departamentalizacin, cadena de mando,
alcance del control, centralizacin y descentralizacin. (Robbins y Coulter,
2014).

5.1.2. Divisin del trabajo


Especializacin laboral es la accin de dividir las actividades laborales en tareas
especficas para distintos puestos de trabajo. Esta decisin empresarial implica
hacer un uso eficiente de las diversas habilidades que poseen los empleados.
Muchos autores mencionan que la especializacin en el trabajo incrementa la
productividad de los empleados (Robbins y Coulter, 2014).

La formalizacin se refiere a cun estandarizados son los puestos de trabajo de


una empresa y el grado en el que el comportamiento de los empleados est
determinado por reglas y procedimientos (Robbins y Coulter, 2014).

2.1.3. Departamentalizacin
Para agrupar las actividades, existen diversos criterios, a estos se los denomina
criterios de departamentalizacin. Te preguntars el porqu del nombre: es
que se forman departamentos, eso implica departamentalizar. Mencionaremos

23
algunos de estos criterios, posiblemente los ms usados en las organizaciones
con las que nos relacionamos.

Figura: 8 Departamentalizacin por tiempos

Gerente
general

Gerente de Gerente Gerente


produccin administrativo comercial

Turno maana Turno tarde

Fuente: Elaboracin propia.

Ventajas:

se pueden prestar servicios ms all del horario cotidiano;


es posible realizar produccin continua;
se puede aprovechar al mximo la inversin en capital (equipos,
maquinarias, etc.);
algunos individuos prefieren trabajos de noche.

Desventajas:

puede faltar supervisin en el turno nocturno;


existe el factor cansancio de las personas;
por tener varios turnos se pueden tener conflictos, debido a la
coordinacin y la comunicacin.

Figura 9: Departamentalizacin funcional

Gerente general

Secretaria o
asistente de
gerencia

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de


Marketing produccin personal administracin

Publicidad y Produccin Administracin


promocin general Mantenimiento de personal
Capacitacin Contable Cmputos

Ventas
24
Fuente: elaboracin propia.

Ventajas:
Es el reflejo real de las funciones.
Mantiene el poder y prestigio de las funciones
principales.
Sigue el principio de especializacin en el trabajo.
Simplifica la capacitacin del grupo dentro de cada nivel.
Proporciona los medios de control estricto para la alta
direccin.
Desventajas:
Disminuye la importancia de los objetivos globales de la
organizacin.
Puede exagerar la especializacin y reducir los puntos de
vista del personal clave para la estructura.
Puede reducir la coordinacin entre las otras reas.
La responsabilidad por los beneficios se encuentra solo
en la gerencia general.
Adaptacin lenta a los cambios del entorno.
Limita el desarrollo de los gerentes generales. (Koontz,
2008)

Figura 10: Departamentalizacin geogrfica

Gerencia
general

Sucursal Sucursal Sucursal


zona norte zona central zona sur

Fuente: de elaboracin propia

Ventajas:
Coloca las responsabilidades en los niveles de
localizacin.
Se pueden analizar mejor los mercados y se atienden los
problemas locales, al igual que la comunicacin.
Mejora la coordinacin local.

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Aprovecha las economas de las operaciones locales.
Se puede hacer capacitacin medible por regiones para
los gerentes generales.
Desventajas:
Requiere personal capacitado como gerente general en
cada regin.
Tiende a hacer ms compleja la gestin por la repeticin
de funciones en cada regin.
Aumenta los problemas de control para los niveles
superiores (Koontz, 2008).

Figura 11: Departamentalizacin por productos

Gerencia general

Gerencia Gerencia de Gerencia


administrativa produccin comercial

Gerente de lnea Gerente de lnea


A B

Produccin lnea Produccin lnea


A B

Envase y Envase y
almacenamiento almacenamiento

Fuente: Elaboracin propia

Ventajas:
Se pueden establecer ventajas econmicas.
Se puede usar tecnologa especfica.
Se usa mano de obra especializada.
Simplifica la capacitacin.
Desventajas:
Puede ser difcil la coordinacin entre departamentos.
La responsabilidad de los beneficios est en los niveles
superiores.
No favorece la auto generacin de gerentes generales.
(Koontz, 2008).

26
Figura 12: Departamentalizacin por clientes

Gerencia
general

Gerencia de Gerencia Gerencia de


Marketing administrativa personal

Clientes Clientes Clientes del Clientes de la Clientes de


corporativos institucionales agro tercera edad inversin

Fuente: elaboracin propia.

Ventajas:
Estimula la focalizacin en el conocimiento al
cliente.
Genera confianza en los clientes.
Desventajas:
Puede dificultar coordinar operaciones entre
demandas opuestas del consumidor.
Requiere personal experto en los conocimientos
del mercado.
Se puede dificultar definir el grupo del cliente.
(Koontz, 2008)

5.1.4. La estructura y el proceso organizacional


Los gerentes en las organizaciones estn trabajando actualmente con el criterio
de equipos interfuncionales, equipos de trabajo conformados por individuos
provenientes de varias especialidades funcionales (Robbins y Coulter, 2014).

Los gerentes piensan en cul es la estructura ms adecuada para las empresas.


Las variables que consideran son:

Estrategias, ya que la estructura de la empresa debe colaborar al logro de los


objetivos. Por ello, la estrategia y la estructura deben estar vinculadas.

Tamao y estructura: el tamao de la organizacin afecta la estructura. Si se


compara una empresa pequea con una grande (que posee ms de 2000
empleados), esta ltima tender a ser ms especializada, departamentalizada,
centralizada y contar con ms reglas y regulaciones.

27
Tecnologa y estructura: la tecnologa afecta la forma de departamentalizar
para armar la estructura de la empresa. Todas las empresas, en mayor o menor
medida, utilizan la tecnologa para realizar los productos.

Incertidumbre del entorno: cuando las empresas operan en entornos con


mayor incertidumbre, tratan de adaptar su estructura (Robbins y Coulter,
2014).

5.2. Estructura organizacional: tipos


Los tipos de estructuras van a variar, como ya hemos visto, en funcin de
diversos factores, incluyendo la decisin que tom el gerente para armarla.

5.2.1. Estructuras tradicionales


Los diseos organizacionales pueden ser: mecanicistas u orgnicos. Las
estructuras mecanicistas son el resultado de la combinacin natural de los seis
elementos estructurales. Las estructuras orgnicas son las que se adaptan
fcilmente, son laxas y flexibles.

Estructura simple: es el diseo de las empresas que recin comienzan


sus actividades.
Estructura funcional: es el diseo que incluye agrupar en especialidades
similares o relacionadas.
Estructura divisional: est conformada por unidades o divisiones
independientes (Robbins y Coulter, 2014).

5.2.2. Estructuras contemporneas


Estructuras de equipos: son aquellas en las que la totalidad de la organizacin
est constituida por grupos o equipo de trabajo (Robbins y Coulter, 2014, p.
357).

Estructuras matriciales y de proyectos: en las matriciales, se asigna a


especialistas provenientes de distintas reas funcionales para trabajar con un
gerente que lidera el proyecto. La estructura de proyectos es aquella donde el
personal trabaja continuamente en diferentes iniciativas (Robbins y Coulter,
2014).

28
Organizaciones sin lmites
Organizaciones virtuales: es el caso de un grupo de empleados de tiempo
completo y especialistas externos contratados de forma temporal, en funcin
de las exigencias de los proyectos a desarrollar (Robbins y Coulter, 2014, p.
359).

Organizaciones en redes: este tipo de estructura vincula organizaciones para


que cada una trabaje en lo que mejor hace.

5.2.3. Desafos actuales


Vinculacin permanente con los empleados: los gerentes deben alentar una
mayor flexibilidad, pero al mismo tiempo, deben mantener la conexin entre la
empresa y una fuerza laboral muy dispersa y siempre en movimiento.

Manejo de los problemas estructurales a nivel global: los gerentes, para lograr
los resultados, deben conocer lo que sucede en los entonos globales y deben
tratar de que las estructuras organizacionales respalden y faciliten la ejecucin
del trabajo.

5.3. Autoridad
Cadena de mando: representa la lnea de autoridad que se extiende desde el
nivel superior al nivel operativo y especifica quin le reporta a quin.

Para comprender la autoridad de mando, se deben analizar los conceptos de


autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

Responsabilidad

Cuando el gerente utiliza su autoridad para asignar tareas a sus subordinados,


dichos empleados tiene la obligacin de desempearlas. Formalmente, esta
obligacin se denomina responsabilidad. (Robbins y Coulter, 2014).

Unidad de mando

Este principio de Fayol deca que cada empleado debe responder nicamente a
un gerente.

El tramo de controles la cantidad de subordinados (departamento, reas o


sucursales, etc.) que puede tener a cargo un departamento de forma eficiente.
Este concepto es importante porque permite determinar la cantidad de niveles

29
jerrquicos que se definirn en la organizacin. Los tramos de administracin
pueden ser estrechos o amplios.

5.3.1. Autoridad y poder


Recuerda el concepto de autoridad como la capacidad del individuo de tomar
decisiones. Es un poder limitado por el rol que se desempea en la
organizacin. Este concepto est ligado al de responsabilidad: el grado de
autoridad de un individuo que ocupa un rol se mide por el nivel de
responsabilidad que tiene.

El poder es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro. El poder no es


del individuo sino del cargo o rol que se ocupa.

Se conoce como poder legtimo al que otorga el puesto que se ocupa.

Tambin puede ser el poder del experto (o de quien tiene pericia para hacer
algo), que est dado por el nivel de conocimiento que tiene la persona.

El poder puede ser de recompensa o coercitivo y proviene del poder legtimo;


es aquel que otorga o quita beneficios al otro. Por ejemplo, el padre de familia
tiene el poder legtimo por la funcin que cumple. Y puede ejercer el poder de
recompensa o de castigo con su hijo (subordinado por el rol que ocupa en la
familia) cuando ste aprueba o no una materia. Lo premia o lo castiga en
funcin del resultado.(Koontz, 2008).

5.3.2. Autoridad funcional


Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior
para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:

a) Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

b) Funcional: Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones


distintas. Es la autoridad que se delega a un rea, departamento o seccin para
que controle las actividades de otra rea.(Koontz, 2008).

5.3.3. Staff
Autoridad tcnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien
los posee.

Cuando se realiza la estructura organizacional se debe tener en cuenta el


principio de escalar. Usted cuando ingres en una organizacin en un puesto de

30
nivel operativo saba qu tena que hacer para ocupar un nivel superior? Por
favor, no me responda casarme con algn miembro de la familia eso es muy
poco profesional, aunque tristemente real. Sera muy importante saber el
principio de escalar al momento de disear la estructura. El mismo dice:

mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el


punto gerencial ms alto de una organizacin hasta todos
los puestos subordinados, ms clara ser la
responsabilidad sobre la toma de decisiones y ms eficaz
la comunicacin organizacional.
La autoridad de staff es de asesoramiento (el principal
beneficio es que pueden ser ms objetivos) y se debe
tratar de evitar que debilite la autoridad de lnea,
haciendo que los subordinados respondan a ellos en vez
de a sus jefes naturales dentro de la estructura. Los
asesores, muchas veces suelen pensar en vaco, dan
soluciones que no se pueden ejecutar en organizacin. Al
no tener responsabilidad dentro de la estructura puede
hacer que los administradores ejecuten acciones que
perjudiquen a la organizacin, basados en el
conocimiento de los expertos (del staff). Dentro de
algunas organizaciones existe adems la autoridad
fragmentada. Es cuando dos o ms reas (o individuos o
administradores) deben tomar la decisin. No es
suficiente una sola de las partes. (Koontz, 2008)

5.3.4. Descentralizacin y delegacin de autoridad


La descentralizacin es la tendencia a dispersar la autoridad (la toma de
decisiones) en una estructura organizada. Si la autoridad no est delegada,
existe centralizacin.

La delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un


superior hacia un subordinado.

El administrador y/o gerente de la organizacin debe definir la


estructura ptima para lograr la mayor diferencia entre los recursos
y los resultados.

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