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Manual del
Buen Capacitador
conservacionista
Elementos a considerar para una
buena capacitacin
Alan Moore
Carlos Arvalo Centro para el Manejo y
Craig MacFarland Capacitacin en reasProtegidas
2 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
CITACION:
Moore, Alan; Arvalo, Carlos; MacFarland, Craig. (2012). Manual del Buen Capacitador Conservacionista: Elementos
a Considerar para una Buena Capacitacin. Centro para el Manejo y Capacitacin en reasProtegidas. Colorado State
University. 372 pp.
Los documentos que integran este Manual pueden reproducirse citando la fuente.
Queda expresamente prohibida su reproduccin para fines de lucro.
Para obtener informacin adicional, dirigirse a la siguiente direccin:
wildlands@cnr.colostate.edu
o:
Center for Protected Area Management and Training
233 Forestry Building
Colorado State University
Ft. Collins, CO 80523-1480
USA
Tabla de contenido
Agradecimientos 5
Presentacin 7
Introduccin 10
Dedicatoria
Se dedica este Manual a los 121 capacitadores participantes en los seis cursos
de capacitacin realizados a travs del Programa Russell E. Train Educacin para
la Naturaleza de WWFUS, el Centro para el Manejo y Capacitacin en reas
Protegidas de la Universidad Estatal de Colorado, y el financiamiento proporcio-
nado por la Fundacin Gordon y Betty Moore. Sin los aportes y experiencias de
estos dedicados capacitadores, no hubiera sido posible elaborar este Manual.
5
6 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
7
Agradecimientos
Este Manual es el resultado de seis cursos de capacitacin de capacitadores conservacionistas, CAPACITACIN DE
CAPACITADORES, realizados en cuatro pases andinos: Colombia, Ecuador, Per y Bolivia, entre 2009 y 2011. La
publicacin de este manual y la realizacin de los cursos que contribuyeron a su publicacin se debe a los esfuerzos y
apoyo de muchas organizaciones e individuos, a quienes deseamos hacer referencia en este documento.
Por su inters en promover la capacitacin y la conservacin en la zona Andina-Amaznica, se agradece a la Fundacin
Gordon y Betty Moore que proporcion el financiamiento bsico necesario para realizar los cursos y esta publicacin.
Por su apoyo administrativo y organizativo, se agradece al personal del Programa Russell Train-EFN (Educacin para la
Naturaleza) de WWF-US, quienes en todo momento apoyaron nuestros esfuerzos, mostrando mucha paciencia con las
dificultades que siempre se presentan al organizar eventos de este tipo, y en la preparacin de este documento.
Por su apoyo administrativo y tcnico, se agradece al Centro de Manejo y Capacitacin en reas Protegidas de la
Universidad Estatal de Colorado.
Otras instituciones apoyaron los cursos proporcionando becas complementarias que permitieron la participacin y
capacitacin de ms participantes: el Programa Internacional del Servicio Forestal de USA; la agencia de cooperacin del
gobierno aleman GTZ (ahora GIZ); y Conservacin International Ecuador.
Las siguientes organizaciones nacionales contribuyeron significativamente para la coordinacin logstica en los distintos
pases:
En Colombia: la Unidad Administrativa Especial del Sistema de Parques Nacionales Naturales (UAEPNN), WWF-
Colombia, y personal del Santuario Nacional de Flora y Fauna Iguaque.
En Ecuador: el Sistema Nacional de Biodiversidad y reas Protegidas del Ministerio del Ambiente (MAE), y personal de
los Parques Nacionales de Llanganates y Sangay.
En Per: el Servicio Nacional de y reas Naturales Protegidas del Estado y el personal del Parque Nacional Yanachaga-
Chemilln.
En Bolivia: el Servicio Nacional de reas Protegidas (SERNAP), la Fundacin Amigos de la Naturaleza (FAN) y personal del
Parque Nacional Ambor.
Adems queremos agradecer a los siguientes individuos quienes han contribuido para que los cursos y este documento
sean una realidad: Andrea Santy, Stephanie Eisenman, Liz Mayhew, Andrea von der Ohe, Michele Zweede, Edgar Rivera,
Jim Barborak, Ryan Finchum, Larry Lechner, Lus Surez, Miriam Factos, Carolina Pramo, Carmen Candelo, Mirian Albn,
Humberto Cristbal, Joanes Benott, David Velarde y Tatiana Castillo.
Expresamos nuestro agradecimiento a WWF-Colombia, el Servicio de Parques Nacionales de los Estados Unidos, a US-
AID-OFDA y a la Organizacin de Estudios Tropicales por permitirnos el uso en este manual de secciones de diferentes
documentos preparados por sus instituciones.
Y por ltimo, y quizs lo ms importante, expresamos nuestros sinceros agradecimientos a los 121 participantes de
los cursos cuya entusiasta participacin y motivacin hizo que los cursos tuvieran un xito mucho mayor de lo que
hubisemos esperado.
8 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
9
Presentacin
Entre 2005 y 2008, el Centro para Manejo y Capacitacin en reas Protegidas (CPAMT) de la Universidad Estatal de Co-
lorado llev a cabo cuatro cursos para 100 guardaparques de las reas protegidas prioritarias de la Fundacin Moore en
Bolivia, Colombia, Ecuador y Per. Como resultados de estos esfuerzos y otros, hubo renovado inters en la capacitacin
en la regin, en particular para apoyar programas locales y regionales en cada uno de los cuatro pases.
El CPAMT y sus aliados internacionales y regionales decidieron enfocar futuros esfuerzos de capacitacin en la creacin
de un cuerpo de capacitadores bien capacitados, capaces de disear y llevar a cabo programas efectivos y eventos para
todos los niveles de funcionarios de reas protegidas, igual como para los miembros de las comunidades afectados por
las reas protegidas. En conjunto con el Programa Russell E. Train Educacin para la Naturaleza de WWFUS se prepar
una propuesta para consideracin de la Fundacin Moore para realizar seis cursos para Capacitacin de Capacitadores
durante el periodo 2009-2011 para personas trabajando con guardaparques en la regin Andes-Amazonas de Colombia,
Ecuador, Per y Bolivia.
Los seis cursos tuvieron como objetivo general el mejoramiento de la calidad y la cantidad de capacitacin realizada en
los cuatro pases, y tambin la creacin de un ncleo de capacitadores bien preparados para realizar la capacitacin de
guardaparques, otro personal de reas protegidas y otro que dan capacitacin a personas afectadas por las reas pro-
tegidas. Durante este periodo se llevaron a cabo los seis cursos en la siguiente secuencia: Per (2009), Colombia (2010),
Ecuador (2010), Bolivia (2010), Ecuador (2011) y Per (2011). Cada curso dur 11 das y se capacit un promedio de 20
personas en cada curso (121 en total).
Para los cursos se prepar un manual conteniendo materiales que apoyan los temas principales del curso. Despus de
cada curso se mejor el manual y la agenda del curso siguiente de acuerdo a las experiencias de los capacitadores y de
las evaluaciones entregadas por los participantes del curso. El presente Manual para Capacitadores Conservacionistas es
el fruto de todas estas experiencias y de los aportes de 121 participantes.
Los capacitadores que lideraron los seis cursos: Craig Macfarland, Alan Moore, Carlos Arvalo y Carmen Miranda - han
realizado una labor sumamente importante durante estos tres aos, puesto que es primera vez que se lleva a cabo cur-
sos de este tipo en la Amrica Latina. Los elogios de los participantes son una indicacin de lo innovador y relevante que
fueron estos estos cursos.
Este Manual representa la suma de sus esfuerzos y una memoria escrita de lo aprendido del curso. Esperamos que se
pueda continuar con la capacitacin de este tipo y que los gobiernos respectivos tomen a pecho lo importante de la
capacitacin.
CAPITULO I
asuma el rol de capacitador deber tener presente que a. Dominio cognoscitivo (o cognitivo)
esta materia requiere gran preparacin y actualizacin
El dominio cognoscitivo o cognitivo, incluye el rea del
permanente.
aprendizaje que determina la creacin de nuevos cono-
cimientos y habilidades intelectuales. El aprendizaje en
Las conductas que se adquieren o este dominio, implica la utilizacin de conocimientos
modifican por medio del aprendizaje, nuevos, conocimientos que ya se posean o una combi-
lo hacen a travs de lo que Bloom nacin de ambos, junto con la evocacin de experiencias
denomina los dominios del aprendizaje. previas. La reorganizacin de todo este capital en forma
ASPECTOS PEDAGGICOS DE LA
CAPACITACIN DE ADULTOS CAPACITACIN ES:
(Tomado de MEJORANDO NUESTRA HABILIDAD PARA CAPACITAR, US-
NPS, 1993)
tos
INTRODUCCIN
ien
bia
quiere que los organizadores e instructores conozcan y
no
co
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aprovechen de los fundamentos de la enseanza de adul-
ctit
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tos, la cual difiere en muchos aspectos de la educacin de
ion
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nios. El propsito de esta seccin es presentar las bases
rc
es
po
filosficas y acadmicas pertinentes a una discusin de
pro
esta temtica.
desarrollar habilidades
POR QU ENSEAMOS?
El proceso de capacitacin intenta cambiar, reorganizar Fig II-1
o mejorar ciertos aspectos de las actitudes y comporta-
miento de las personas que se est educando, con el fin Con frecuencia estos impedimentos tienen relacin con
de mejorar su funcionamiento como empleados o fun- las actitudes mantenidas por las personas. Muchas veces
cionarios de un rea protegida. Es necesario lograr cam- factores ambientales en el lugar de trabajo no estimulan
bios fundamentales de actitud, para que hayan cambios o permiten que un empleado cumpla con sus funciones.
permanentes de comportamiento (Fig. II-1). Se parte Estos factores pueden ser fsicos, psicolgicos o, incluso,
de considerar que el trabajo de los seleccionados para administrativos. La capacitacin no va a cambiar estas
capacitacin no es ptimo en la actualidad y podra ser situaciones. En algunos casos existir una falta de moti-
mejorado. vacin o iniciativa en un funcionario debido a una actitud
negativa. Esta actitud puede tener varias causas, y la ca-
Sin embargo, existen varias razones por las cuales la ca-
pacitacin podra ser la solucin en algunas de ellas.
pacitacin no siempre es la solucin para el desarrollo de
las capacidades de un funcionario.
La capacitacin cumple su papel cuando un alumno o
participante solamente requiere aumentar su conoci-
miento o habilidad para desempear bien su trabajo. Si
existen otros factores que impiden el cumplimiento de
un individuo con las responsabilidades de su trabajo, la
capacitacin no puede lograr sus objetivos.
20 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
LINEAMIENTOS PARA LA ENSEANZA DE 3. Los adultos aprenden al hacer cosas. Se olvidan
ADULTOS dentro de un ao el 50% de lo que aprenden de
manera pasiva. Retencin de informacin o habi-
(El contenido de las tres secciones a continuacin es adaptado y tradu- lidades es mucho mayor si existen oportunidades
cido de Training Methods Manual, Servicio de Parques Nacionales de repetidas para practicar o usar lo que se est en-
los Estados Unidos de Amrica, 1978 y 1991). seando.
Una visin de la manera en que aprenden los adultos 4. La funcin de aprender para los adultos se centra
puede ser de gran ayuda para el entrenador. La investi- en problemas, y los problemas tienen que ser rea-
gacin ha desechado la idea de que la capacidad de los listas. Se puede ensear principios y una serie de
adultos para aprender disminuye con la edad. Los adul- ilustraciones hipotticas a los adultos, pero la inves-
tos pueden aprender a cualquier edad. Sobre la forma de tigacin demuestra que aprenden mejor haciendo
aprender de los adultos, los investigadores han encon- este proceso al revs. Permita que trabajen con
trado: problemas reales, que saquen sus propias solucio-
1. Los adultos tienen que querer aprender. Resistirn nes, y luego deduzcan los principios generales.
cuando alguien simplemente les dice qu tienen 5. Los adultos aprenden mejor en una situacin infor-
que aprender. Se puede despertar su inters, o esti- mal. No hay que recordarles sus aos escolares. Ac-
mularlos, pero no forzarlos. tividades de grupo en accin ayudan a lograr infor-
2. Los adultos aprendern solamente lo que creen malidad (tormenta de ideas, juego de roles, etc.).
que necesitan saber. Son prcticos. Quieren saber 6. Se debe usar una variedad de mtodos para instruir
Cmo me puede ayudar esa informacin o ese cur- a los adultos. Entre ms vas sensoriales sean utili-
so en este momento? Tampoco se satisfacen con zadas para hacer llegar el mensaje, mejor.
asegurarles que eventualmente vern la importan-
cia de lo que 7. Los adultos quieren lineamientos y orientacin, no
van a apren- notas o marcas rgi-
der. Esperan das. Son impacien-
resultados tes con el formalis-
a la prime- mo de la educacin,
ra sesin. Lo pero a la vez requie-
que se ense- ren saber cmo les
a tiene que va en el curso. As
ser adaptado que el instructor
a las necesi- debe proporcionar
dades de los el mximo de re-
participantes troalimentacin que
y no a las ne- pueda, sean elogios
cesidades del o crticas, siempre
instructor. que se sea honesto y
diplomtico.
21
De lo Conocido a lo Desconocido
De lo Particular a lo General
De lo Terico a lo Prctico
LA TECNICA ERCA
(Adaptado de CONAP, MANUAL DEL GUARDARECURSO. Guatemala)
De las secciones anteriores, se podra deducir que existe una metodologa Especfica que se puede aplicar a situaciones
de enseanza de adultos. No hay una sola, pero algunas son mejores que otras. (Ver seccin Construyendo una Sesin
de Aprendizaje).
La tcnica ERCA reune muchas de las caractersticas necesarias para optimizar la educacin de adultos. Esta tcnica obe-
dece a un enfoque de solucin de problemas y el enfoque proyectivo. Esencialmente consiste en los siguientes pasos:
a. Experiencia: Se inicia el proceso con la presentacin de una experiencia. Esta puede hacerse utilizando una gr-
fica generadora, una serie de grficas, una dinmica de grupo, una dramatizacin o el relato de la experiencia de
uno de los participantes.
b. Reflexin: Despus de la presentacin puede seguirse un proceso de preguntas y respuestas, que pueden re-
ferirse a lo observado, lo que sintieron, lo que saban del tema, qu les recuerda, si hay alguna relacin con su
situacin actual o alguna experiencia anterior, etc.
c. Conceptualizacin: Con la lluvia de ideas dadas por las respuestas de los participantes puede llegarse a conceptos
relacionados con el tema; esto generalmente puede generarse con preguntas como: Por qu sucede eso? En
qu afecta? Cul es la causa? A quines afecta? etc.
d. Accin o Aplicacin: El proceso puede llegar a culminar con acciones concretas o aplicaciones que tenga el cono-
cimiento adquirido o aprendido por los participantes.
24 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
BP
5
(1), a la corteza visual (2). La 2 1 cerebro, a la corteza auditiva (2). Los
1
informacin recibida llega al rea de sonidos recibidos pasan al rea de
asociacin (3) y all es comparada asociacin (3) y all son comparados
con la almacenada en los lbulos con la informacin almacenada en los
frontal (4) y temporal (5) lo que lbulos frontal (4) y temporal (5):
permite interpretar lo visto. esto permite interpretar lo odo.
27
Memoria
Memoria sensorial porcedural
Implica habilidades
Retiene los estmulos
aprendidas con la
de, por ejemplo,
prctica como
Memoria
episdica
Registra hechos y
experiencias concretas
como unas vacaciones
(recuerdos).
resistencia de la persona adulta ante el cambio es menor capacitadores que la finalidad de la capacitacin funda-
y se supera cuando el aprendizaje est relacionado con mentada en las necesidades actuales de los participantes
las necesidades actuales personales u organizacionales. asegura el xito.
Es importante que la persona que se capacita sienta la
Para apoyar el proceso de cambio tambin es necesario
necesidad, manifieste un inters personal y vea su be-
utilizar herramientas que permitan a los participantes in-
neficio. Las personas superamos nuestra resistencia fren-
corporarse en la dinmica de la capacitacin y adquirir
te al cambio cuando sentimos la posibilidad de usar lo
experiencias personales. Algunos estudios han demos-
aprendido de inmediato en nuestra vida cotidiana o en
trado que nos quedamos con el.
nuestra ocupacin profesional. Esto significa para los
28 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
Por eso es tan importante que el capacitador proponga
ejercicios en los que se pone en prctica lo aprendido y
en los que participan todas las personas que asisten al
taller; es decir, que los participantes no sean slo objetos
del proceso sino sujetos que aportan sus experiencias y
tienen en cuenta sus intereses, pues es as como fortale-
cen efectivamente sus capacidades y habilidades y mejo-
ran el desempeo personal.
Otro factor para tener en cuenta son los aspectos cogni-
tivo y afectivo del aprendizaje. Nuestro cerebro est divi-
dido en dos partes: la parte izquierda es la responsable
de la lgica, del lenguaje, de los nmeros, del anlisis, de
pensar verticalmente paso a paso y con amor al detalle;
y la parte derecha, de las emociones, de lo visual, de la
intuicin, de la fantasa, la que desiste de los detalles y
admite contradicciones, la que disea conceptos. La par-
te izquierda es ms bien la parte cognitiva del cerebro, la
derecha la parte afectiva.
29
C. LA COMUNICACION
(Seccin tomada de Capacitacin para Instructores, OFDA-USAID. 2004)
El siguiente cuadro y su correspondiente grfica expresan la razn de ser de este captulo: El lenguaje corporal (postura,
ademanes, contacto visual, manejo del espacio) y la voz (vocabulario, estilo, modulacin, energa) son determinantes en
una presentacin. Son el canal para que sus conocimientos y habilidades sean trasferidos.
Comunicarse es ms que hablar. La comunicacin es un proceso para el cual se ha elegido esta definicin:
1. 2. 3. 4. 5.
Fuente Codicacin Canal Decodicacin Receptor
6. Mensaje 6. Mensaje
7. Realimentacin
32 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
La fuente inicia su mensaje al codificar el pensamiento. Todos los instructores deben estar conscientes del men-
En esta parte del proceso intervienen la habilidad del saje que emiten, la codificacin que emplean, la efecti-
emisor, su actitud, conocimiento y el contexto sociocul- vidad de los canales que eligen y la forma en la cual sus
tural (incluido el idioma). El canal es el medio que se usa interlocutores reciben e interpretan la informacin, para
para transmitir el mensaje: expresin corporal, expresin esto ltimo se cuenta con la realimentacin como una
verbal, lenguaje escrito, u otro cdigo. La descodificacin actividad sistemticamente impulsada por el instructor.
depende de las caractersticas personales del receptor.
La fuente inicia su mensaje al codificar el pensamiento.
Este proceso est limitado tambin por la habilidad del
En esta parte del proceso intervienen la habilidad del
receptor, su actitud, conocimiento y contexto sociocultu-
emisor, su actitud, conocimiento y el contexto sociocul-
ral. Sin embargo, esta parte del proceso no siempre es
tural (incluido el idioma). El canal es el medio que se usa
bien comprendida. La mayora de las personas asumen
para transmitir el mensaje: expresin corporal, expresin
que las dems personas descifran o comprenden los
verbal, lenguaje escrito, u otro cdigo. La descodificacin
mensajes en la misma forma en la cual ellos los emiten.
depende de las caractersticas personales del receptor.
La verdad es otra. La percepcin del receptor es el ele- Este proceso est limitado tambin por la habilidad del
mento fundamental que determina el efecto del men- receptor, su actitud, conocimiento y contexto sociocultu-
saje, y precisamente para garantizar esa adecuada deco- ral. Sin embargo, esta parte del proceso no siempre es
dificacin es preciso usar diferentes canales sensoriales, bien comprendida. La mayora de las personas asumen
verificar que la informacin est llegando adecuadamen- que las dems personas descifran o comprenden los
te, y por supuesto es fundamental realimentar (o retroa- mensajes en la misma forma en la cual ellos los emiten.
limentar) para comprobar la efectividad de la comunica-
La verdad es otra. La percepcin del receptor es el ele-
cin.
mento fundamental que determina el efecto del mensa-
La comunicacin es bidireccional o multidireccional, je, y precisamente para garantizar esa adecuada decodi-
est condicionada por las caractersticas del emisor y el ficacin es preciso usar diferentes canales sensoriales,
receptor, y debe abordarse en un contexto sociocultural verificar que la informacin est llegando
especfico.
33
Cul es el Qu revela
contenido? de si misma?
Oreja del Oreja de la revelacin
contenido personal
La oreja de la revelacin personal: con ella podemos or Igualmente, deben estar atentos a lo que dicen los parti-
lo que el emisor revela de s mismo. En el ejemplo, Ten- cipantes y cmo lo dicen, para poder diferenciar y saber
go prisa!. qu es lo que ellos han dicho y qu deseaban realmente
decir.
La oreja de la relacin personal: con ella podemos or lo
que el emisor siente sobre la relacin y la dependencia
que existe con el receptor. En el ejemplo, Necesitas mi
El lenguaje corporal
ayuda para conducir.
Es el lenguaje no verbal o no hablado, conformado por
Los mensajes que se transmiten no siempre son claros
las manifestaciones del rostro, los gestos y movimientos
y, por tanto, son difciles de interpretar. La interpreta-
del cuerpo, que refuerza, reemplaza o contradice lo que
cin depende mucho del propio contexto de la persona
hemos dicho con palabras. Es decir que nuestro cuerpo
receptora del mensaje. El mismo mensaje puede ser in-
dice tanto como nuestras palabras, queramos o no.
terpretado de distintas formas. Algunos conflictos y mal-
entendidos tienen su origen en que el receptor ha odo el Nuestra primera forma de comunicacin como seres
mensaje por una de las orejas, que en realidad no quera humanos es el lenguaje del cuerpo: el llanto, la risa, los
ser activada por el emisor. Cuanto ms distancia haya en gestos, son nuestra nica forma de expresin durante los
lo que el receptor ha entendido y lo que el emisor quera primeros meses de vida; el adulto normal es incapaz de
decir, mayores son los malentendidos y la imposibilidad ignorar estos llamados.
de comunicar en doble va.
Cuando aprendemos a hablar, el lenguaje del cuerpo per-
Por este motivo, las personas del equipo de capacitacin manece intacto: conservamos los gestos, movimientos y
con su actitud y su voz, volumen y tono, definen qu ore- expresiones del rostro y los utilizamos paralelamente a
ja activar para que el mensaje no sea malinterpretado. la palabra. Sin embargo, como adultos, en las relaciones
36 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
cotidianas, estamos perdiendo cada vez ms la habili- Frotarse las manos expresa impaciencia o ansiedad.
dad de interpretar esos mensajes y seas que emiten los Los brazos cruzados pueden interponer una barrera
otros adultos por medio del cuerpo y que acompaan a entre usted y sus interlocutores o proyectar una ac-
los mensajes verbales, agregndoles significados impor- titud desafiante frente al auditorio.
tantes. Tocarse la cara, rascarse la cabeza, frotarse la oreja
o la barbilla con frecuencia: expresan inseguridad y
Es importante que usted como capacitador tenga en
desconfianza.
cuenta la existencia de este lenguaje y su importancia
Las manos metidas en los bolsillos del pantaln con
tanto para emitir como para recibir informacin: las ex-
los brazos pegados al cuerpo dan la sensacin de
presiones faciales demuestran sentimientos; la postura
que quien habla esconde algo importante.
del cuerpo indica una determinada actitud y un estado
Utilice durante la exposicin el espacio disponible
emocional; y los gestos hablan por s solos enfatizando
entre usted y el auditorio; si lo considera convenien-
lo que se dice. Por lo tanto, observando atentamente su
te acrquese a uno de los participantes para hacerle
entorno, usted sabr interpretar las seales de este tipo
que los participantes se dirigen entre s y las que le di-
rigen a usted. Por ejemplo, si alguien est sentado con
la parte superior del cuerpo hacia adelante, por lo ge-
neral est escuchando atentamente; si est sentado con
la parte superior del cuerpo hacia atrs y con los brazos
cruzados, se puede interpretar ms bien como una acti-
tud expectante.
Aunque seguramente usted tiene su estilo personal de
dirigirse a un pblico, en su papel de capacitador puede
tener en cuenta los siguientes ejemplos de mensajes no
verbales que le pueden ayudar para desempearse ade-
cuadamente en ese rol:
El contacto visual permanente con el pblico de-
muestra inters y presencia activa; la ausencia de
este desmotiva y favorece las distracciones.
La unin de los extremos de los dedos ndice y pul-
gar indica que el que habla da informacin sobre
asuntos exactos, estrictos y rigurosos.
El movimiento cortante con la mano enfatiza en algo
verdaderamente importante.
Manos y brazos deben moverse a la altura del plexo
solar, un poco ms arriba del ombligo.
Procure mantener una posicin cmoda, relajada
y armnica. La postura fija, de pie, con los brazos
extendidos en paralelo a lo largo del cuerpo da la
sensacin de temor y rigidez.
37
La importancia de la comunicacin que con frases clave usted logre concentrar efectivamen-
para el aprendizaje te a los participantes el contenido que desea transmitir,
antes de que ellos formen otros conceptos.
La comunicacin es el enlace que une o dispersa a las
personas. Adems de lo que ya hemos mencionado, el Como mencionaremos en Las herramientas al servicio de
tono de su voz y su aspecto personal son otros recursos la visualizacin, su mensaje puede llegar mejor y durar
aprovechables para hacer ms efectivo y productivo el ms si lo refuerza con ayudas visuales. Por ejemplo, si su
contenido del mensaje de la capacitacin. Una deter- mensaje es la explicacin de un ejercicio que llevar una
minada entonacin puede hacer que efectivamente se serie de pasos, debera complementar sus instrucciones
reciba el contenido del mensaje; otra puede hacer que con una visualizacin que permita estructurar punto por
el centro de la percepcin sea la actitud del emisor, des- punto su exposicin oral. Con esto da ms claridad y re-
viando la atencin del contenido del mensaje. cordacin al procedimiento.
Por ejemplo, si digo Ahora haremos el ejercicio ms im- As como puede haber perturbaciones al emitir mensa-
portante del taller pero lo expreso en un tono inapro- jes, las puede haber al recibirlos. Muchas personas, a
piado, los participantes pueden interpretar la frase ms pesar de que aparentemente estn atentas escuchando
all de su contenido literal y entenderla como una irona un mensaje, no logran entenderlo ni comprender su sen-
o un sarcasmo. tido. Es determinante, por lo tanto, que el lenguaje del
taller sea adecuado y apropiado al contexto cultural de
Tambin es importante la cantidad de informacin que los participantes. Cuide los trminos que emplea, porque
se emite. Explicar algo con muchas palabras no significa un lenguaje demasiado rebuscado se levanta como una
que lo est expresando mejor; al contrario, la abundancia barrera que impide la comunicacin entre el emisor y el
de explicaciones puede dispersar y confundir el mensaje. receptor.
Muchas personas no van al grano o al asunto ms im-
portante, sino que dan rodeos a las cosas o empiezan a
explicar ideas que aunque estn enlazadas con el tema,
resultan innecesarias para el asunto a tratar. Es probable
38 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
Qu entendemos por participacin?
Aunque es ms importante lo que usted dice con Participar significa ser parte de, tomar parte en, vivir el
palabras, el lenguaje de su cuerpo es la manera proceso, apropiarse de la informacin, y sobre esta base
como usted visualiza el contenido de su mensaje, tomar decisiones para transformar la realidad. La
pues revela lo que usted realmente piensa y la
manera como se siente en ese momento. importancia de que cada persona haga parte y decida so-
bre un proceso de capacitacin tiene dos aspectos:
De ah la importancia de atender las seales
que emite sin querer; por ejemplo, muestras Funcional: una persona aprende mejor si adems de
de inseguridad, malhumor, impaciencia, y recibir unos insumos puede aportar sus experiencias y
especialmente las que desconcentran a su puntos de vista acerca de un problema dado y, as,
auditorio Es recomendable que mejore su sentir que con su participacin contribuye a la bsqueda
capacidad de captar las seales que le revelan de la solucin.
con el cuerpo los participantes, pues stas son
indicadores confiables del nivel de comprensin tico: toda persona tiene derecho a identificar y definir
y aprobacin de lo que se est exponiendo o los cambios que desea y considera convenientes para su
presentando. vida. Por eso, en toda capacitacin, a los participantes se
les debe reconocer como sujetos que pueden tomar sus
propias decisiones, y no simplemente como objetos a los
D. LA PARTICIPACIN que se les impone un cambio. Esto se logra solamente
con un proceso de construccin participativa.
La participacin es el principal eje metodolgico de la ca-
pacitacin que proponemos en este manual. Reconoce- El principio bsico de la participacin en un taller es apro-
mos y valoramos la importancia de la participacin como vechar el potencial de los participantes, sus experiencias
una prctica, una condicin y una necesidad de accin y conocimientos acerca del tema. Para esto es importan-
ciudadana fundamental para cualquier tipo de desarrollo te que se tome en cuenta cmo est compuesto el grupo,
social. cmo funciona, los niveles de conocimientos y la manera
de recopilar y procesar la informacin til para la toma
Haremos nfasis en la participacin contextualizada en de decisiones.
una capacitacin en grupo. Estamos convencidas de que
una persona slo puede aplicar la participacin en su
campo de trabajo cuando ella misma la haya vivido como
algo positivo y constructivo, y haya logrado con ella bue-
nos resultados para s misma.
Bajo esta concepcin, desarrollaremos en este captulo
un concepto de participacin: cmo debe ser esta; la di-
nmica de un grupo; cmo participamos las personas, y
las ventajas y desventajas de la participacin en un taller.
En el captulo La caja de herramientas encontrar una
diversidad de herramientas y dinmicas que le ayudarn
a facilitar la participacin en su taller.
39
Cmo debe ser la participacin? Precisa: definiendo y aclarando los trminos, para lle-
gar a resultados consensuados.
El enfoque participativo de un taller de capacitacin debe
ser permanente, transversal y dinmico, lo cual puede Legitimadora: buscando acuerdos con los cuales se
conseguirse mediante procesos adecuados y eficientes, puedan identificar todos.
contextualizados de acuerdo con el perfil y las necesida-
des de los participantes.
Cmo es la dinmica de un grupo?
Para que la participacin en un proceso de capacitacin
se convierta en una experiencia positiva y efectiva, debe Cada grupo desarrollar su propia dinmica, es decir, nin-
Cmo participamos?
A pesar de estas ventajas y de las que tenga cada capaci- Lograr la participacin es un reto,
tador de acuerdo con su experiencia, se deben tener en ya que depende de una combinacin
cuenta algunos factores que parecen desventajas, pero de factores sobre los que usted no
que bien manejados se convierten en virtudes del enfo- siempre puede influir. Por eso es tan
que participativo: importante lograr que los participantes
Un taller participativo requiere ms tiempo e insu- se apropien del taller y participen
mos que un capacitacin clsica (cuando una per- en su desarrollo, contribuyendo con
sona expone y las dems solamente asumen pasiva- un ambiente abierto que genere
mente los conocimientos de esta). Sin embargo, el confianza. De esta forma, ellos
tiempo y los recursos invertidos se compensan con tambin asumen la responsabilidad de
buenos resultados. que el taller sea exitoso y participarn
El proceso participativo no se da automticamente, en la bsqueda de soluciones
porque cada grupo es diferente. Se requieren capa- alternativas a los posibles problemas
citadores experimentados en facilitar este proceso, que se presenten.
y en buscar con el grupo las reglas adecuadas para
la convivencia y el desarrollo del taller. Adems,
43
EL ARBOL DE APRENDIZAJE
ACORDAMOS
Escuchar P
20% de que escuchamos palabras A
S
I
Mirar fotos
30% de lo que vemos V
O
Participar en discusin o A
70% de lo que decimos dar charla o discurso C
T
Hacer una presentacin dramtica, simular una I
90% de lo que decimos V
y hacemos experiencia, hacer la actividad en realidad
O
Los capacitadores tambin pueden incorpora estos principios y metas de otras maneras:
Averiguar las necesidades e intereses Evale brevemente las necesidades previo a la sesin de adies-
de aprendizaje especficas de cada tramiento o inmediatamente al comienzo de la sesin de adies-
participante. Entonces puede adaptar tramiento
lo que ensea de acuerdo a esto.
Respetar la experiencia de los alum- Evite pedirle a los adultos que intenten destrezas nuevas
nos frente a un grupo grande
Reconozca el caudal de experiencia que hay en el saln y
fomente la participacin. Aproveche este recurso al dise-
ar las preguntas.
Involucre y comprometa a los participantes para que com-
partan ejemplos de sus propias experiencias cuando sea
apropiado.
Apelar a la gama de estilos de apren- Asegrese que su adiestramiento incluye escuchar, ver material
dizaje nuevo y hacer uso del material nuevo. Al incluir los tres, est
apelando a distintos participantes y aumentando la capacidad
de aprender de todo el mundo.
Construir sobre la repeticin Planifique repetir ciertos conceptos clave. Los adultos necesitan
escuchar las cosas seis a siete veces para aprenderlas.
Crear un espacio confortable Evite las presentaciones largas sin recesos.
Trate de el lugar tenga pocas distracciones, que permita el
dialogo y la privacidad.
Trate de crear un ambiente de confianza mutua entre los
participantes, incluido el adiestrador.
Permitir que los participantes puedan Provea cuestionarios, encuestas y evaluaciones antes y
diagnosticar o identificar el proble- despus del adiestramiento.
ma Comparta con ellos los resultados.
Ofrecer a los participantes una opor- Provea variedad de actividades que brinden la oportunidad de
tunidad de evaluar su propio aprendi- que los participantes evalen su aprendizaje y capacidad.
zaje
48 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE DE ADULTOS
Los estilos de aprendizaje que tiene los adultos pueden ser clasificados de distintas formas. Lo que se presenta a conti-
nuacin es una que puede ser til para los capacitadores.
Algunos investigadores han sugerido varias maneras de ver el aprendizaje y las situaciones en que ciertas personas
aprenden mejor. Otros investigadores sugieren que las personas aprenden de mltiples maneras y que tienen la capaci-
dad de aprender de cada una de las siguientes maneras. Qu tipo de alumno es usted?
Los emotivos
Los emotivos estn orientados hacia los dems. Disfrutan el aprendizaje que explora las actitudes y las emociones de
las personas. Gustan de los ambientes de aprendizaje abiertos y no estructurados. Disfrutan de trabajar en grupos y en
actividades en que pueden compartir sus opiniones y experiencias.
Los observadores
Los observadores prefieren observar y escuchar. Disfrutan de experiencias de aprendizaje que les permite considerar
ideas y opiniones. Se desarrollan de las experiencias que promueven el aprendizaje obtenido del descubrimiento.
Los pensadores
Los pensadores dependen mucho de la lgica, el pensamiento y la razn. Disfrutan de compartir ideas y actividades que
requieren anlisis y evaluacin. Pueden preferir trabajar independientemente. Prefieren no utilizar la interpretacin de
roles.
Los emprendedores
Los emprendedores prefieren involucrarse en el proceso de aprendizaje directamente. Disfrutan las oportunidades de
practicar, se enfocan en la pertinencia de su aprendizaje y quieren tener informacin en formatos concisos.
Adems de informacin, algunas personas necesitan ayudas visuales para aprender. Otros necesitan herramientas que
los asistan para aplicar la informacin. An otros requieren mltiples oportunidades para practicar destrezas nuevas o
aplicar informacin de manera que se sientan confiados con la informacin o la destreza. Los adiestradores deben ser
flexibles y tener disponibles mltiples tcnicas para asegurarse que las personas obtienen una experiencia confortable
que de alguna manera apele a su propio estilo de aprendizaje. Para que un adiestramiento resulte exitoso se deben
incorporar actividades dirigidas hacia todos estos estilos de aprendizaje.
49
CAPITULO II
INSTRUCTOR
Estimado Capacitador(a):
En estas cortas lneas deseo expresar algunas ideas y sentimientos basados en la experiencia propia y de
otros compaeros que trabajan en procesos de capacitacin. Por lo tanto, quisiera empezar con un pen-
samiento que se me viene a la memoria, nadie nace sabiendo y nadie aprende sin hacer es algo que la
experiencia de capacitacin lo pone en evidencia en cada uno de nosotros y en cada encuentro, momento
o espacio de los que hemos sido participes, por eso hoy ms que nunca debemos convencernos que un
Buen Capacitador slo se hace CAPACITANDO.
Los CAPACITADORES, somos personas con fortalezas y debilidades, con virtudes y defectos, con problemas
y felicidades, pero lo ms importante es saber el cmo somos, el reconocernos en nuestra verdadera mag-
nitud, esto nos ayudar a mantener la calma cuando la necesitemos, a no hablar ms de lo que debemos
y a escuchar ms de lo que nos quieran expresar los dems, pues nuestro trabajo est centrado en otras
personas, algunas de las cuales esperan mucho de nosotros.
Hay muchas caractersticas que deberamos tomar en cuenta y ponerlas en prctica para llegar a ser el
perfecto capacitador, y aunque sabemos de antemano que esto es una utopa, no dejamos de soar y
caminar hacia la perfeccin, pues es un camino en el cual intentamos avanzar y crecer da a da, por ello
slo expongo algunas caractersticas que podran mejorar nuestras actitudes y nuestra experiencia como
capacitadores:
Conocedor, no slo de su tema, del contenido o de las dimensiones del mismo, sino tambin cono-
cedor de su pblico, de sus participantes, de las inquietudes, intereses y hasta de sus desintereses,
pues esto nos permitir reorientar o enfocar mejor la capacitacin y adems nos ayudar a acer-
carnos a cubrir sus expectativas. Todo esto se puede constituir en un punto sumamente importante,
para fijar mejor los aprendizajes en los participantes.
Conciliador, que es capaz de tener la actitud y la palabra justa para evitar los conflictos y propiciar
la concordia y la paz por medio del respeto mutuo a las diferencias. Pero cuando el conflicto se da,
como parte natural de la convivencia de un grupo humano, sirve como medio y gua para facilitar
la comunicacin y llegar a un acuerdo.
Creativo, es la persona que ve la realidad diferente, distinta y a veces, hasta contraria a como la
ven los dems, es aquella persona que puede descomponer una situacin y armarla de una mane-
ra diferente, novedosa, positiva. Es una persona que tiene fe, que tienen la capacidad de creer, de
sentir pasin por la vida y por lo que hace. Es perseverante y frente a los conflictos o frustraciones
encuentra siempre un camino para salir adelante buscando el sentido de las cosas, el porqu y
cmo aprender de ellas.
53
Comprometido, es una persona que no slo cumple con lo que le toca o le corresponde, va mucho
ms all de lo esperado al punto de sorprender a los dems, porque vive, piensa y suea con lo que
hace. Es generosa, busca dar seguridad, confianza y hace sentir bien a los dems. Es feliz con lo que
hace y no ve la capacitacin como una carga, sino ms bien como un medio para perfeccionar su
propia persona y experiencia a travs de la interrelacin y el servicio a los dems.
Con sentido del humor, el humor es fundamental en la vida, sobre todo en los momentos de di-
ficultad o de tensin. Los participantes se identifican con aqul capacitador que sabe ver el lado
divertido de la vida. El capacitador tiene que tener claro que hay momentos formales y serios, pero
tambin hay momentos de distensin y bromas y no por ello deja de perder el respeto de los dems,
por el contrario, conseguir conocer y tener un acercamiento a sus participantes.
Humilde, la humildad implica reconocer nuestras propias limitaciones, saber escuchar y pedir con-
sejos en el momento en que lo necesitemos, reconocer los errores propios y los aciertos de los
dems. La humildad no es sntoma de debilidad, sino de un capacitador realista, con los pies en la
tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto de los participantes.
Es importante recordar que la CAPACITACIN, es slo un medio que permitir al participante la adquisicin
del conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin de habilida-
des y destrezas requeridas para hacer y mejorar su trabajo, para alcanzar la eficacia y excelencia en la
realizacin de sus tareas, funciones y responsabilidades. Y, para el capacitador, es una gran oportunidad
de aprender y ganar experiencia que le permitir sumar en cantidad y calidad a sus propias fortalezas
y aprendizaje de sus debilidades, por todo esto es importante notar que un BUEN CAPACITADOR es una
facultad excepcional, que se desarrolla en algunos seres humanos.
54 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
B - CARACTERSTICAS DE UN BUEN
CAPACITADOR/INSTRUCTOR
EL INSTRUCTOR COMPETENTE:
CUALIDADES.
No se puede garantizar una buena instruccin. Sin em-
bargo, la siguiente lista de cualidades o habilidades de un
instructor ayudar a lograr esa meta:
1. Conocer bien el tema o trabajo a ensear.
2. Conocer bien los mtodos ptimos de instruccin.
3. Tener confianza en su habilidad para ensear.
4. Tener una personalidad agradable de apoyo; dar
elogios cuando se merecen.
5. Tener tacto en toda situacin de enseanza.
6. Intentar desarrollar actitudes apropiadas, y desa-
rrollar actitudes apropiadas en otros.
7. Tener entusiasmo para el tema.
8. Ser paciente con las preguntas de los alumnos, y
mostrar respeto para sus opiniones.
9. Asumir la responsabilidad de ayudar a los alumnos
a aprender.
10. Tener la habilidad de variar el mtodo de llegar al
tema cuando sea necesario.
11. Ser paciente con los que aprenden lentamente; no
despreciarlos nunca.
12. Usar gramtica y pronunciacin correctas.
13. Respetar las opiniones y antecedentes de los de-
ms.
14. Tener sentido de humor.
15. Ser honesto cuando no conoce la respuesta y tener
la voluntad de buscarla.
16. DECIR no es ENSEAR, al igual QUE OIR no es
APRENDER
55
Materia Conclusin
Adecuada a la audiencia? Abrupta/indefinida?
Inters, relevancia Resumen adecuado?
Lenguaje Preparacin
Demasiado tcnico/demasiado simple Fue demasiado extensa la charla?
Tuvo una secuencia lgica?
Las notas fueron suficientes/demasiadas?
Voz
Audible?
Montona? Impresin general
Interesante? Como podemos apreciar, son muchos los factores
Entusiasta? que influyen en el buen desarrollo de una charla y,
por tanto, son muchos los aspectos que podemos
evaluar.
Velocidad
Demasiado rpida/demasiado lenta?
Variada para dar nfasis?
58 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
E - COMPONENTES DE LA
INSTRUCCIN
(Tomado de MEJORANDO NUESTRA HABILIDAD PARA CAPACITAR; US-
NPS; 1993)
a. Estado de nimo y autocontrol postura encorvada, la mirada vuelta hacia el suelo y una
respiracin superficial. Del mismo modo, comportarse
Es frecuente que los instructores experimenten cierto
como si se sintiera seguro le permite sentirse ms segu-
nivel de tensin. Es muy importante que esa tensin no
ro. Puede acceder a un estado de mayor calma relajando
obstruya la presentacin, y para el efecto cada instructor
los msculos del cuello y la mandbula y exhalando pro-
debe estar atento a su particular estado de recursos.
fundamente
Lo anterior significa que el instructor debe preguntarse
cmo se siente y si algo le est causando incomodidad. Respirar bien, inspirar y espirar completamente. Cuando
se necesite una pausa, tomarla, si hay ansiedad o inco-
Antes de iniciar la presentacin, es posible recurrir a tc-
modidad procurar relajarse. Si es preciso, hacer una pau-
nicas de relajacin. Durante la presentacin es necesario
sa e invertir tiempo en recuperar el pleno dominio de las
al menos, reconocer el problema (tensin, incomodidad)
habilidades.
y accionar para resolverlo: Proyectar conscientemente
una imagen positiva, hacer pausas para beber agua y res-
audio-visuales es por lo tanto un complemento ideal, Un buen instructor conoce los puntos importantes que
siempre y cuando no sustituya al instructor. requieren ser enfatizados, y con claridad indicar a los
presentes que un punto es relevante y que por tal razn
Lo anterior no significa que cada quien debe estar encasi-
lo menciona de nuevo. Posteriormente durante el repa-
llado en un canal particular.
so, le dar nuevamente la relevancia del caso.
Pero s debe advertirnos, que cualquier presentacin
debe estar preparada para transmitir conocimientos y f. Vocabulario
habilidades en esos canales. De lo contrario habr perso- Como se mencion arriba, el lenguaje debe ser adecuado
nas que queden al margen del proceso. al auditorio y al tema que se desarrolla, por lo que debe
evitarse la utilizacin de trminos con doble sentido, o
El instructor, al hablar, debe contribuir a que los partici-
aquellos a los que el uso popular les adjudica significados
pantes evoquen sensaciones que tienen relacin con su
insultantes u obscenos.
preferencia sensorial. Cuando el instructor se dirija a su
Algunas expresiones gestuales (no verbales) Interpretacin que otras personas tienden a
asignarles consciente o inconcientemente.
Mostrar las palmas, manos abiertas. Sincero, amistoso, aibierto, libre.
Buen contacto visual, directo y abierto sin fijar los Atento, afirmativo.
ojos.
Colocarse enfrente de, o en direccin hacia al- Mentalidad abierta.
guien.
Pararse o sentarse al lado de, o enfrente de, sin Acercamiento, inters.
obstculos.
Acariciarse la barbilla, rasca.rse la cabeza Pensante, reflexivo.
Colocar el dedo entre nariz y boca Puede ser que no crea en lo que se est diciendo.
Apretar con una mano el dedo pulgar de la otra Tenso, ansioso, inseguro.
Manos sobre las caderas. Agresin, intento de seduccin.
Mejorar la postura, erguirse, ocultar el abdomen, Desear impresionar, sobre todo ante presencia del
sacar pecho. sexo opuesto.
Acercarse excesivamente a otra persona (invasin Agresivo. (El espacio personal depende de factores
del espacio personal) socioculturales y jerrquicos).
Entrecerrar los ojos, inclinar la cabeza, esbozar una Suficiencia, compasin.
sonrisa.
Sealar agitando el ndice. Acusador, agresivo.
Golpear la palma de una mano con el puo de la Enfatizar, insistir, asegurar.
otra
Cabeza hacia adelante, mandbula cada, hombros Probablemente no entiende.
encogidos.
Manos en los bolsillos, hombros encogidos Falta de inters.
IMPORTANTE: Estas expresiones gestuales dadas como ejemplos, pueden tener significados
distintos dependiendo de la cultura o un contexto particular.
67
68 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
CAPITULO III
Los hombres se lamentan del mal uso que han hecho del
tiempo ya vivido, sin emplear mejor el que les resta.
(La Bruyere)
70 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
Los eventos de capacitacin y, por ende, cualquier sesin de aprendizaje, deben responder a objetivos de aprendizaje
bien elaborados previos al evento. Los objetivos claros ayudan a los instructores a tener en mente lo que se desea que
aprendan los participantes, y ayudan a los participantes a enfocarse en los mensajes centrales del evento. (Para mayor
informacin, vea el mdulo Pautas para Diseo de una Buena Agenda.)
72 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
B. UNA SESIN DE CLASE hacer que cada participante practique como dete-
ner la hemorragia con otro participante; y,
Qu es una sesin de aprendizaje? Es un conjunto de disear un simulacro en el cual un participante debe
situaciones de aprendizaje que cada facilitador o instruc- diagnosticar y actuar correctamente frente a una
tor disea y organiza con secuencia lgica para lograr los hemorragia.
objetivos del evento.
Qu es una situacin de aprendizaje? Son las interac-
ciones que realizar el facilitador/instructor en la con- PARTES DE UNA SESIN DE
duccin del proceso de aprendizaje. Son interacciones APRENDIZAJE
entre: 1. INICIO - Cmo comienzo la temtica o
Instructor-participante contenido?
Participante participante 2. PROCESO - Cmo transmito o constru-
Participante objeto de estudio yo los conceptos o ideas?
3. SALIDA Cmo concluyo la construc-
EJEMPLOS DE SITUACIONES cin del aprendizaje?
DE APRENDIZAJE
Presentacin de una situacin proble- Cada sesin de aprendizaje debe contar con tres partes
mtica o pasos bsicos, como seala la figura anterior: Inicio;
Recuperacin de informacin Proceso; y Salida. Cada paso es necesario para asegurar
Organizacin del trabajo que el proceso de aprendizaje cumpla con los objetivos
Procesamiento de la informacin planteados y que los participantes realmente aprendan
Sntesis lo que se quera. En forma general, las tres partes se sub
Actividades de indagacin dividen de la siguiente manera:
Anlisis
Produccin
LAS ACTIVIDADES SECUENCIALES DE
UNA SESIN DE APRENDIZAJE
En el Inicio:
Cada situacin aprovecha una tcnica/mtodo que in-
1. La Motivacin
tenta introducir un concepto o parte de la informacin
necesaria para la comprensin del mensaje que se desea 2. La Exploracin de Saberes Previos
transmitir, en cumplimiento con los objetivos del evento, En el Proceso:
y de la sesin de aprendizaje en particular. 1 La Problematizacin
Por ejemplo, para demostrar cmo actuar frente a una 2 La Construccin
hemorragia fuerte, el instructor puede : En la Salida:
dar una breve explicacin verbal con ayudas visua- 1. La Transferencia
les,
73
PARTE I: El Inicio
Por lo general, el inicio es cuando el instructor (1) provee
alguna actividad que despierta o centra el inters de los
participantes, o sea, crea un cierto nivel de motivacin
y, a la vez, (2) realiza alguna actividad para conocer y
evidenciar qu y cunto conocen los participantes de la
temtica.
La motivacin puede venir ya existente en el participante
(motivacin intrnseca o autnoma), por la importancia
del tema en el trabajo, o por otras razones. Sin embar-
go, en muchas ocasiones, es buena idea proveer alguna
actividad o usar alguna tcnica para captar la atencin
al inicio de la sesin, y/o para orientar a los participan-
tes haca algn punto especfico (motivacin extrnseca
o provocada).
Algunos ejemplos que se han usado con xito para moti-
Como sea que se adquiera el compromiso de replicar sus 2. Dotar a los participantes con los materiales de
conocimientos, no es fcil para muchas personas hacer apoyo necesarios para reforzar cualquier esfuerzo
cumplir con esta responsabilidad, principalmente porque posterior para replicar los conocimientos. Estos
la persona no cuenta con las habilidades y destrezas que materiales pueden ser proporcionados en papel o
facilitaran la transmisin de los conocimientos adquiri- digitalmente. Pueden ser ubicados en un pgina
dos. O sea, la persona capacitada no tiene, en muchos web donde estn al alcance de todos que tengan
casos, las habilidades y capacidades de un capacitador. acceso al internet.
Se recomienda que cada curso de capacitacin tenga una
estrategia para mejorar la posibilidad de que los capaci-
3. Realizar una sesin especial sobre cmo orga-
tados repliquen sus conocimientos, destrezas o habilida-
nizar una sesin de aprendizaje para ensear
des a otras personas. Una estrategia puede contemplar
lo aprendido a otras personas. Aprovechando el
varios elementos:
tema del curso, utilizar los pasos bsicos presen-
1. Asegurar que los participantes hayan realmente tados en este mismo captulo del manual, y pedir
aprendido lo deseado. Si no lo han aprendido, dif- que los participantes organicen su propia sesin
cilmente lo pueden ensear a otros. Para asegurar de aprendizaje sobre el tema. El capacitador/ins-
que los participantes han aprendido lo necesario, tructor tendr que explicar el significado y objeti-
hay que aprovechar uno de varios mecanismos de vo de cada paso:
CAPITULO IV
A. Introduccin
B. Qu significa un equipo?
C. Buen funcionamiento del equipo
D. Diferentes tipos de Equipo
E. Conflictos en un equipo de trabajo
F. La importancia de los roles en el equipo
G. El liderazgo
H. Jefe y Liderazgo
81
GRUPO DE EQUIPO DE
TRABAJO TRABAJO
El equipo
Cada persona
responde en su
responde
conjunto del
individualmente
trabajo realizado
Cada miembro
Sus miembros
domina una faceta
tienen una
determinada
formacin similar
y realizan una
y realizan el mismo
parte concreta del
Es necesario la coordinacin,
Cada persona lo que va a exigir establecer
tiene una manera unos estandares comunes
particular de de actuacin.
funcionar (rapidez de respuesta, ecacia
precisin, dedicacin, etc.)
84 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
MADUREZ ACOPLAMIENTO
Equipo acoplado Se superan dicultades
Han aprendido a Se observan avances
trabajar juntos Desarrollo de avances
AGOTAMIENTO FINALIZACIN
DE TAREAS
85
Me esfuerzo todo lo que puedo en terminar cual- Estos equipos tienen sus propios objetivos; por
quier tarea que haya comenzado. ejemplo, la realizacin de ciertas funciones orga-
Ante cualquier proyecto que inicio, me considero nizacionales (por lo federal en forma continua).
una persona muy perfeccionista Entre los miembros del equipo existe una diferen-
Soy muy eficiente en evitar errores y omisiones pro- ciacin de funciones. Adems de las funciones de
ducidos por descuidos. interaccin, los miembros del equipo funcional
Me motivan los trabajos que me permiten dedicar desempean labores funcionales como parte de
toda mi atencin a una nica tarea. sus propias responsabilidades organizacionales.
Siempre trato de garantizar que todos los trabajos se b) Equipos para resolver problemas y tomar decisio-
hagan bien, incluso en sus detalles ms pequeos. nes, Los grupos creados con la meta de resolver
problemas y tomar decisiones merecen atencin
Funcin 9: Poseer conocimientos especficos sobre especial porque sus actividades son particular-
preparado para llevar el conflicto hasta sus ltimas con- que se realicen algunos cambios en la organizacin que
secuencias. Una disputa legal con la empresa en la que puedan mejorar su situacin laboral si esto no es posible
uno trabaja es una verdadera prueba de fuego para nues- pero aun as le conviene seguir laborando en esa empre-
tras convicciones. La sensacin de quienes se encuen- sa ser necesario pasar por alto aquellos inconvenientes
tran en esta situacin, acrecentada por la presin social; que existen en la organizacin en espera de una mejor
suele ser de que ellos son los que estn actuando mal a situacin. En caso de que ya no convenga permanecer
pesar de que sea evidente que la ley la este violentando en dicha institucin entonces habr que preparase para
la empresa. Despachos profesionales se encargarn de salir de ella buscando otro empleo, Si existe alguna situa-
presionar, amenazar, intimidar o atemorizar al trabajador cin legal es necesario recabar la pruebas pertinentes
rebelde, hay que tener claro lo que nuestra decisin im- y cuando se est listo retirarse de la empresa, en tanto
plicar. Tambin es necesario recordar en algunas situa- ser mejor llevar las cosas en paz hasta el momento de su
ciones no nos encontraremos en una posicin para poder salida, Lo importante es tomar las decisiones pertinentes
enfrentarse legalmente a la empresa (nuestra situacin y no enfrascarse en conflictos innecesarios.
econmica o familiar lo puede impedir) pero cuando po-
Es sumamente importante no slo que cada individuo
damos debemos realizar nuestra demandar a la empresa
de un equipo conozca su rol, sino que tambin conozca
en que trabajamos y colaborar en el desarrollo de una
y aprenda a conocer el rol que cada individuo tiene en el
sociedad cada vez ms justa. Finalmente si ya lo despi-
equipo. Aqu algunos ejemplos-caso, en el que se puede
dieron nada peor puede pasar en trminos laborales. Al
ver el rol que puede cumplir un individuo en el equipo,
contrario lo ms probable es que la empresa trate de ne-
ms all del ejercicio de sus funciones:
gociar con el trabajador.
Caso 1
Un trabajador puede tener como jefe a una persona to-
talmente irresponsable que llegue tarde al trabajo, que
no est capacitado para la labor que tiene que desempe-
ar, con estrategias de comunicacin totalmente inapro- Los miembros del equipo estn queriendo
piadas o que utilice un estilo de supervisin punitivo. A definir la Misin del equipo. De pronto hay
pesar de eso, el rol que se espera del trabajador tiene una persona que define la Misin del equipo
que ser el de facilitarle su trabajo a dicho jefe. El traba- con una formulacin breve y concisa, rela-
jador puede caer en la tentacin de bloquear a su jefe cionando el cambio personal con el cambio
o boicotearlo pero estar confundiendo su rol. El traba- en la organizacin. Todos los miembros del
jador tiene que lograr que su jefe est confiado incluso equipo aceptan como buena la definicin y
cuando el propio jefe falla porque sabe que su colabo- felicitan a quien ha aportado esa definicin
rador est pendiente del trabajo. An ms se debe estar por su capacidad creativa.
preparado para que a pesar que de que el trabajador sea
quien realiz toda la tarea el reconocimiento lo reciba su
jefe inmediato.
Un buen consejo para todos los trabajadores sera que
cada ao revisarn su situacin laboral y determinarn
si les conviene continuar en esa organizacin, Si as es
tal vez sea necesario revisar la posibilidad de conseguir
94 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
Caso 2
El equipo est debatiendo un tema sobre el que hay posiciones contrapuestas. En un momento de
la discusin, una persona del equipo interviene diciendo: Por qu no le pedimos a la persona X
que nos d su opinin sobre el tema? La persona X recoge las diferentes posiciones, las contrasta
y concreta el meollo o el ncleo de la cuestin que se est discutiendo. A raz de esta intervencin,
el grupo se serena y retoma la discusin con una visin ms clara del tema. El equipo reconocer
la aportacin importante de la persona evaluadora, pero tambin se fijar en la persona coor-
dinadora que pidi a la persona X que aportara su opinin.
Caso 3
Interviene una persona con la arrogancia de quien parece que sabe todo y utiliza expresiones hu-
millantes para algunos miembros del equipo. Es la misma persona que haba tenido una brillante
intervencin a la hora de definir la Misin del equipo. Se crea una fuerte tensin en el equipo por
un fallo en el sistema de comunicacin. Otra persona, que hasta entonces no haba participado
mucho, interviene diciendo: Siento mucha desazn o siento mucha rabia por la forma en que te
has dirigido a las personas Y o Z. No podras ser menos hiriente? El equipo apoya la intervencin
de esa persona y reconoce en ella a una persona cohesionadora. Al mismo tiempo, el equipo
toma conciencia de que todas las personas son capaces de aportar ayuda al equipo, pero son,
igualmente, capaces de hacer dao al equipo.
Caso 4
Caso 5
Caso 6
Una rama de la sicologa que se encarga de las relaciones No se trata de tipos absolutos de liderazgo, sino de situa-
humanas entre miembros de un equipo de trabajo, as ciones y/o momentos de liderazgo, que se ejercen segn
como de los rasgos principales del lder organizacional, circunstancias, actitudes y capacidades, y que eventual-
es la sicologa gerencial. Los psiclogos ensean que los mente pueden ser espordicas o rotativas, segn las di-
seres humanos que se encuentran en las instituciones, al nmicas de los grupos u organizaciones.
igual que todos los otros seres humanos, son el producto
En esa concepcin, los liderazgos se dan con diferentes
de un proceso vivencial que los va moldeando primero y
caractersticas, segn los respectivos campos de accin y
tallando despus1.