LIDERAZGO DEL SIGLO XXI SERA EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

INTRODUCCION

Al lder del S. XXI le corresponde una amplia gama de tareas, que debe desarrollar
constantemente, la experiencia que va logrando, nos demuestra que muchas de estas tareas y
responsabilidades, las impulsa sin tener elementos tericos o de formacin acadmica, ms bien, su
aprendizaje y conocimientos, se forma en la prctica, con estilo y gestin propia, diferencindose
entre cada uno de los lderes.

Para llegar a ser un lder efectivo, lo primero es asumir que podemos mejorar y necesitamos
cambiar algunos aspectos de nuestra conducta y, lo segundo, es tener la voluntad y la motivacin para
hacerlo, al reunir ambas condiciones, estamos en la va de llegar a ser lderes ms efectivos.

Un lder efectivo debe ser capaz de reconocer que en sus prcticas recurrentes hay
incompetencias, que debe modificar. Debe ser capaz de lograr las metas aprovechando al mximo los
recursos de la organizacin (trabajo, materiales, recursos humanos).

Las investigaciones indican ms bien que los lderes se hacen, adquieren una serie de
comportamientos a lo largo de su vida, producto de su interaccin y vivencia familiar, escolar, social.

Cuando se plantea que el lder se hace, se est afirmando, entre otras cosas, que las personas
pueden adquirir habilidades para serlo, pueden capacitarse o formarse. Las experiencias de vida son
tambin aspectos que pueden ayudar a la generacin de habilidades de liderazgo.

Para nosotros como grupo compartimos completamente lo que Warren Bennis, profesor de
Administracin de Empresas y uno de los especialistas ms destacados en el tema, escribe acerca del
Liderazgo: Los lderes se distinguen de los dems por su constante apetito de conocimientos y
experiencias, y, a medida que su mundo se ampla y se vuelve mas complejo, sus medios de
comprensin tambin se multiplican y se refinan. (Warren Bennis,Como llegar a ser lder)

Elaborado por Mnica Carrera Mancilla

Asistente Social/ Licenciada en Administracin de Empresas / Magster en Administracin y Gestin de Recursos Humanos.
Ao 2017.
 MARCO REFERENCIAL

Cuando se estudia el tema del liderazgo, la primera pregunta que se hace es si los lderes
nacen o se hacen. En este contexto para desarrollar el tema del liderazgo del siglo XXI,
analizaremos partiendo de su concepto, a travs de los siguientes comportamientos y habilidades.

a) Realiza acciones apropiadas a la situacin y al momento se est viviendo. . Acciones como la de

Arturo Prat, en 1879, que se lanza al abordaje en un acto suicida, o Bernardo OHiggins, en
1812, que escapa en Rancagua con sus soldados, son acciones apropiadas a la situacin.

b) Tiene y utiliza eficientemente una serie de habilidades Evala tcnicamente las posibilidades
de hacer factibles en el mediano o largo plazo sus ideas, y por otra parte, comunicarlas y
entusiasmar a las personas para involucrarse colectiva y activamente en lograr las metas y
objetivos.

Estas habilidades pueden clasificarse como:

Habilidad conceptual. Sabe imaginar y fijarse metas de largo plazo, es capaz de ver la
totalidad e una situacin ms que aspectos puntuales de ella.

Habilidad tcnica, que se refiere al conocimiento o competencias respecto de una

materia o tema determinado. No obstante, el tener habilidad tcnica no
necesariamente implica que una persona pueda ser un buen lder, a la inversa, un buen
lder posee tambin habilidad tcnica.

Habilidad humana. Sabe trabajar con personas, sabe transmitir acertadamente sus
ideas, sabe persuadir, sabe generar equipos de trabajo eficientes. El lder es capaz
de captar la atencin de las personas, es capaz de seducir en el sentido de encantar,
animar, entusiasmar-

c) Tiene ideas o se hace partcipe de ideas que son compartidas por muchos otros. Es capaz de
aglutinar a las personas en torno a ideas y acciones.

TIPOS DE PODER Y LIDERAZGOS

Elaborado por Mnica Carrera Mancilla

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La posibilidad de ejercer liderazgo est relacionada con la fuente de poder, es decir, de cul es la
instancia de donde proviene la capacidad de influir del lder, como veremos a continuacin, hay 4
tipos de poder:

a) Poder personal: Conocido tambin como poder carismtico, poder referente o poder de
personalidad, son habilidades que posee el individuo.
b) Poder legtimo, conocido tambin como poder de posicin o poder oficial, es el que deriva de la
ley, los estatutos o reglamentos.
c) Poder experto, es el derivado de la autoridad que da el conocimiento, el aprendizaje
especializado.
d) Poder poltico, proviene del apoyo de un grupo y deriva de la habilidad del lder para trabajar
con personas y sistemas.

ESTILOS DE LIDERAZGOS

En relacin con el comportamiento de las personas en las organizaciones, la mayora de la gente

comparte algunos supuestos (ideas comunes). Estos supuestos se agrupan en dos estilos de liderazgo
totalmente opuestos: el autoritario y el democrtico. Los lderes se conducen, generalmente, de
acuerdo con alguno de estos dos estilos.

Esto se debe al carcter de las relaciones humanas: para funcionar democrticamente se necesita de
gente que est de acuerdo con esta manera de concebir el mundo; para funcionar autoritariamente se
necesita de gente que est acostumbrada a ser dependiente y a que se le diga todo lo que tiene que
hacer.

Las personas, cuando se relacionan con otras y segn cul sea la relacin, asumen alguna de estas tres
actitudes:

Dependencia: La persona dependiente espera que el otro sepa y diga qu hay que hacer, cmo
se hace, dnde y cundo. El dependiente se somete al otro.

Independencia: A la persona independiente nadie le va a decir qu debe hacer; se las

arreglar solita: mala suerte si no estn de acuerdo con ella.

Interdependencia: La persona interdependiente piensa que hay cosas que no sabe, pero otros
las saben. Puede trabajar bien en grupo. Puede colaborar; a veces puede influir en los otros y
otras veces sern los otros los que le influyan.

Revisemos, a continuacin, las principales caractersticas que convierten a un lder en alguien

democrtico o autoritario.
Elaborado por Mnica Carrera Mancilla
Asistente Social/ Licenciada en Administracin de Empresas / Magster en Administracin y Gestin de Recursos Humanos.
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A. Concepcin Autoritaria

La creencia de que las personas, por naturaleza, son flojas y hacen el menor esfuerzo posible para
lograr las cosas, est a la base de esta teora.

Segn esta teora, las personas dependen completamente de sus lderes y son incapaces de pensar
por su cuenta. Esto hace que necesiten una estrecha vigilancia y supervisin en todas sus tareas, as
como constantes premios y castigos.
Un lder que crea en esta teora ser un lder autoritario, que tendr mucha dificultad en delegar
tareas y funciones, y que se estar quejando constantemente de la poca participacin de la gente.

B. Concepcin Democrtica.

La naturaleza del ser humano es la autonoma y la responsabilidad.

Esta creencia es la piedra fundacional de esta teora. Esto significa que las personas son activas, se
fijan metas y disfrutan en su desempeo, buscando obtener distintos tipos de satisfaccin con su
trabajo, orgullo por lo que hacen, placer con su actividad, sentir que contribuyen, sentirse
desafiados con lo que hacen, en un clima de responsabilidad y autogestin.

Esta teora postula, adems, que la fuerza principal que mantiene a las personas activas en su trabajo
o actividad es el deseo de lograr sus metas personales y sociales.

TIPOS DE LIDERAZGO

a) El Lder Negociador: es el que da algo a cambio, su contacto con el entorno es una transaccin
de recursos, de prestigio, de status, de materiales, de tiempo, de compromisos, etc.
b) El lder transformador: es el que compromete a la gente con la accin, que convierte a
seguidores, en lderes, y que puede convertir a lderes en agentes de cambio.
c) Liderazgo Situacional: est permanentemente analizando el espacio que ocupa en el escenario.

EL LDER TRANSFORMADOR DEL FUTURO

( Tomado de: The Drucker Foundation; Frances Hesselbein, Marshall Godsmith, Richard Backhard)
Para estudiar el lder transformador del futuro analizaremos afirmaciones de diferentes autores
sobre el tema.

I.- LIDERAZGO COMPARTIDO CON LOS EMPLEADOS.

Elaborado por Mnica Carrera Mancilla

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Crear una comunidad: Gifford Pinochet afirma que el liderazgo indirecto consiste en comunicar,
inspirar visin, escuchar y preocuparse por la gente, de forma que cuando existe, la gente dice: lo
hemos hecho nosotros. Para este autor, hay que conseguir que la gente piense que si ellos cuidan la
empresa, sta cuidar de ellos, es decir, que hay que crear una comunidad con un propsito comn y
valores compartidos. Los lderes, en este enfoque, contribuyen a definir una visin compartida que los
empleados suscriben, los cuidan y protegen, escuchan y atienden ideas divergentes, tratan de
conseguir que todos sean merecedores de respeto y publican los xitos de la comunidad.

Para Charles Handy (Profesor en el London Business School y autor de varias publicaciones), hoy da,
el liderazgo es compartido (equipos de proyecto, grupos de mejora), salvo en la cspide, donde hace
falta un liderazgo personalizado (un misionero, un maestro, un entrenador, un visionario).

Sally Hegelssen aboga por una nueva versin de la vida como una gran red interconectada, es decir,
por algo opuesto a la estructura jerrquica tradicional.

Incentivar visiones compartidas: Peter M. Senge (Profesor de Desarrollo Organizacional del M.I.T.)
opina que el uso de un liderazgo de alta direccin es til en los casos de reorganizaciones,
reestructuraciones, reducciones de costos, o reingenieras de procesos, pero en organizaciones que
quieren aprender, con equipos y directivos que desarrollen un pensamiento comn y sistemtico, que
deseen mejorar, impulsar el dilogo, y crear e incentivar en general visiones compartidas, se requiere
un compromiso asumido por muchos niveles de la organizacin, es decir, se requiere un liderazgo
compartido.

Del yo al nosotros: James M. Rouzes y Bary Z. Posner refuerzan esta teora al destacar que el
liderazgo no es un acto solitario, ya que en muchos casos de liderazgo eficaz, no se han encontrado
resultados extraordinariamente positivos sin que stos hayan sido alcanzados con el compromiso
activo de mucha gente. El camino no es crear una competencia entre los miembros del grupo, sino
estimular la cooperacin, pues hoy en da, la filosofa no es el yo, sino el nosotros. As, es sano y
productivo pensar que es posible para todos el dirigir, porque el liderazgo no es una reserva privada
de pocas personas.

Las personas son el activo ms importante: Por ltimo podemos mencionar a Frances Hesselbein, que
opina que el lder como tiene que ser sabe que las personas son el activo ms importante de una
organizacin, y debe aplicarlo en sus palabras, comportamientos y formas de relacionarse. Hesselbein
explica que este lder hace tiempo que ha eliminado la jerarqua y ha diseado una nueva estructura,
con un sistema de direccin ms circular, flexible y fluido, y adems distribuye el liderazgo y delega
a fondo la responsabilidad y la conexin de todos estos lderes con los clientes y otros agentes del
entorno, dando la oportunidad de que todos encuentren un significado a su trabajo.

II.- EL LIDERAZGO BASADO EN LOS CONOCIMIENTOS Y NO EN LA POSICIN:

Elaborado por Mnica Carrera Mancilla

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Charles Handy habla de la autoridad ganada y dice que en las nuevas empresas hay que demostrar que
se tiene competencia para ejercer un cargo, luego, no se considera que el lder lo sea por su posicin,
sino por su capacidad y por sus conocimientos.

Por su parte, William Bridges (Ph. D., Consultor de empresas) coincide en que ahora el trabajo y el
liderazgo se basan en los conocimientos, y no en los esfuerzos fsicos ni en la posicin, lo cual
determina que no sean necesarias las descripciones de puestos ni organizarse en departamentos
separados, sino que se trabaja en equipos que son variables en su forma y cuyos miembros deben
ejercer tambin un liderazgo individual.

Pero para alcanzar este ltimo, cada miembro deber tener iniciativa, capacidad de autogestin,
disposicin para tomar decisiones difciles, incorporar los valores de la organizacin y ese sentido de
responsabilidad en los negocios que en la organizacin tradicional se limitaba a los niveles ms altos.
Para Sally Hegelssen, la organizacin del conocimiento es algo de hoy, no de un futuro lejano. Las
ideas sobre el liderazgo en el futuro sufrirn una transformacin radical, de manera que se dar gran
importancia al poder que procede del conocimiento o la experiencia, no de la posicin.

Los lderes transformadores del futuro debern desarrollar cualidades especficas para ser
eficaces.

Desde el punto de vista de Charles Handy, para ser un lder hace falta confianza en uno mismo pero
con humildad, pasin por el trabajo propio pero, valorando el de los otros, y aprecio por las personas
pero con capacidad para poder estar en soledad.

Para James L. Heskett y Leonard A. Schleinger, los lderes que obtienen grandes resultados tienen
en comn las siguientes cualidades:

a. Hablan un lenguaje llamativo, que refleje la fuerza de su carcter, lo cual en su opinin es slo un
sntoma.
b. Escuchan en lugar de hablar, y no hacen uso de las informaciones recibidas para sancionar.
c. Viven los valores que defienden.
d. Definen, dan forma y usan los valores esenciales de la organizacin, revisndolos en los planes
estratgicos y comunicndoles constantemente.
e. Transmiten una dignidad que es la que les proporciona el poder que poseen.

Richard Beckhard apuesta por la teora de que los lderes eficaces tienen en comn que son
conscientes de que el liderazgo es una relacin entre un lder y sus seguidores. As, el
comportamiento del lder forma un sistema de respuesta, de manera que tendr que responder, tanto
a las demandas individuales de sus seguidores, como a las relaciones entre aquellas.

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 Para responder a estas demandas, el lder tendr que sopesar la energa que necesitar emplear para
conseguir resultados, y la que necesitar para las relaciones.

Judith M. Bardwick establece que los lderes, para crear un sentimiento de fuerte liderazgo y
alcanzar xito, definen cules son las prioridades de la empresa y consiguen que las tareas y los
objetivos de cada uno sean considerados trascendentes, crean una estrategia de victoria razonable,
firme y alcanzable, comunican con persuasin, se comportan con integridad de modo que consiguen
alcanzar la confianza de sus seguidores, respetan a los dems y les escuchan, y actan cuando las
cosas se tornan desfavorables, lo cual requiere fortaleza de carcter y autodisciplina.

Para C. William Pollard, el lder no es el presidente, sino el que es un ejemplo. No la persona mejor
pagada, sino la que asume el riesgo, es decir, el que sirve, el que da, el que escucha. Tambin aqul que
hace que las cosas funcionen, es generoso en la delegacin de autoridad y responsabilidad, no se

apoya en su posicin, busca un sucesor, promueve la diversidad, hace que la gente aprenda y se
desarrolle trabajando en equipo, y trata de conseguir que las personas estn satisfechas y se sientan
orgullosas de su trabajo.

Hay aspectos del liderazgo que no cambiarn aunque lo haga la naturaleza de las organizaciones en el
futuro.

Edgar H. Schein, concluye que la relacin entre el lder y la organizacin ser cada vez ms compleja,
pero que aunque la naturaleza de esta ltima cambiar en el futuro, hay algo que siempre
permanecer:

- En la creacin de la empresa el lder tendr que ser un animador, pues al principio hace falta la
energa para el despegue.

- En la construccin de la empresa el lder tendr que asumir el papel de creador de cultura, pues
adoctrinar a sus subordinados en su forma de pensar y sentir, comportndose de forma que stos se
identifiquen con l.

- En el mantenimiento de la organizacin el lder aparecer como sustentador de la cultura.

- En la evolucin de la empresa el lder actuar como agente de cambio destruyendo lo que ya no

sirve a su empresa.

Hay aspectos del liderazgo que deben evolucionar. Ser necesario tener amplitud de miras: Segn
William C. Steere, Jr., las fuerzas que estn determinando el futuro son: la creciente globalizacin
de la economa mundial, la nueva regulacin de la mayora de los sectores, el reto competitivo de
empresas emergentes, y la tasa acelerada del progreso tecnolgico. As, el autor explica que el lder
deber caracterizarse por una amplitud de miras que le permitir ser ms flexible, con una variedad
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de experiencias ms amplia, y habr de considerar que las decisiones no se pueden centrar en la
cspide.

Tener un sistema de valores flexible: Para John W. Work, los lderes del futuro tienen que tener
sistemas de valores suficientemente flexibles para acomodarse a una dinmica socio econmica y a
unas tasas de cambio mayores que las actuales, y deber usar el cambio de forma socialmente
beneficiosa, aceptando retos como los siguientes: comprometerse totalmente al empleo efectivo de
mano de obra diversificada, y crear una empresa donde se quiere trabajar, que sea productiva,
desarrolle nuevos mercados y mantenga los actuales.

Blanchard afirma que el lder del futuro tiene que ser excelente animador, impulsor y facilitador, y
no crtico.

Para Rosabeth Moss Kanter, los lderes del futuro debern ser ante todo cosmopolitas, lo cual les
permitir ser a su vez integradores, superando las diferencias en las organizaciones, adems de ser
diplomticos, que puedan transportar lo mejor de un sitio a otro, y creativos para poder ofrecer
nuevas posibilidades.

Finalmente, a modo de resumen, podemos decir que el lder del futuro deber reunir las siguientes
cuatro condiciones clave:

v Saber escuchar primero antes de hablar. Utilizar un lenguaje llamativo, defendiendo con
fuerza sus principios.

v Debe ser capaz de crear, sustentar y cambiar la cultura de la empresa.

v Debe tener amplitud de miras y flexibilidad en su escala de valores frente al acelerado

proceso de cambio que se vive en el mundo actual.

v Debe ser Cosmopolita e integrador en su institucin.

EL FUTURO LIDER, TRANSFORMADOR Y ETICO

El liderazgo transformador se consigue cuando lderes y seguidores se elevan unos a otros a

niveles superiores de motivacin, moralidad y tica. El liderazgo transformador se convierte en
moral, afirma Thomas Peters, por cuanto eleva el nivel de la conducta humana y de la aspiracin
tica del lder y del seguidor, provocando un efecto transformador en los seguidores, que se

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sienten elevados por ello, convirtindose en miembros activos y generando nuevos cuadros de
lderes.
No deja de ser curioso que estos criterios de excelencia personal se apliquen a la gestin
empresarial e industrial en busca de la calidad, e indirectamente provoquen la mxima eficacia
productiva y expansiva de las organizaciones, que consiguen ser lderes en su mbito de
influencia; todo cobra un sentido si pensamos que el ser humano pasa la mayor parte de su tiempo
en su trabajo u ocupacin profesional, y dedica gran parte de su tiempo libre a actividades de
carcter social, recreativas, de asociaciones vecinales, etc., confundindose a menudo su espacio
ntimo personal con el colectivo.
Qu importa donde se realice, donde se metamorfosee el ser humano, si se realiza bien, se
consigue mejorarse a si mismo, si deja de ser algo insignificante y evita que otros lo sean? Ese
hombre excelente, que ha hecho de la tica su trabajo prioritario, seguir siendo excelente en
todos los mbitos en que se desenvuelva, incluidos el familiar, y ese otro intransferible que es,
momento terrible y sublime, cuando se queda a solas consigo mismo. (Revista Masnica La
Acacia, No. 4, Excelencia personal y liderazgo.)

Cuando se analiza los diferentes lderes que han existido a travs de la historia, uno de los casos
ms estudiados es Hitler. Este hombre, desde todo punto de vista y sobre todo para el pueblo
que lo conoci, lo admir y lo sigui, fue un verdadero lder. Pero, fue un lder tico?
Indudablemente que no. Por lo tanto, debemos pensar que existen buenos y malos lderes,
aquellos que nos pueden llevar al xito o al fracaso. Segn Carlos Moreno Prez, se hace muy
difcil separar un liderazgo de un liderazgo tico.
Un liderazgo simple, por as decirlo, incorpora las virtudes tanto del lder como de todas las
personas que lo siguen, y si sus decisiones no se fundamentan en sus propias virtudes, entonces
estas van en contra de su condicin humana, de su propia condicin, de si mismo.
Segn Moreno Prez, liderazgo solo es menos que liderazgo tico. Termina con la siguiente
afirmacin: El liderazgo no es nico pero es personal, en tanto y cuanto se ejerce desde la
persona y hacia personas. El lder debe incorporar virtudes propias que respalden sus decisiones
y acciones y le posibiliten ejercer una influencia en el comportamiento y actuar de los dems.
Se pueden encontrar cualidades comunes en diferentes lderes. Segn Warren Bennis, estas
son:

La integridad
La dedicacin
La magnanimidad.
La humildad.
La apertura mental y la creatividad.

Elaborado por Mnica Carrera Mancilla

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Los elementos que podran ser comunes en distintas personas son:

Visin
Pasin
Integridad
Confianza
Curiosidad y Atrevimiento.

De estas cualidades, pensamos que la integridad es la ms importante, ya que nos proporciona,

incorporando nuestras virtudes, la visin necesaria de la organizacin, de las personas que la
integran y del medio que nos rodea.
La conducta de un lder tico requiere una slida formacin. As, podr sortear las dificultades o
mejor, mantenerse firme cuando la ocasin lo requiera. Esto es as, ya que no siempre se
respetan las reglas del juego y muchas veces se acta y se toman decisiones en base a los
sucesos del entorno. Sin embargo, la calidad tica de la empresa y de sus directivos no depende
del entorno, sino de cmo reacciona ante su entorno. El entorno es, por lo tanto, la excusa
perfecta para medir la calidad tica de la direccin empresarial. .
La prudencia es la virtud empresarial por excelencia. Ser prudente en la conducta es virtud
fundamental del liderazgo tico que debe estar presente en todas las actuaciones del lder.

La templanza tiene que ver con el nimo severo, equilibrado en su justa medida para transmitir la
serenidad en una organizacin de que las cosas se estn haciendo de la mejor forma posible.
Virtud imprescindible para no perder la calma en los momentos difciles, para saber mediar en
asuntos delicados, y llevar adecuadamente una negociacin.
La fortaleza es virtud de nimo, principio vital donde el lder se mantiene vivo, donde los dems
desfallecen. Atae al carcter. Y el lder tico tiene el carcter forjado tras la repeticin de
actos autnticos hbitos- en la bsqueda del mayor bien posible para la mayora de las personas
de su organizacin.
De poco serviran las virtudes anteriores sin la justicia, sobre todo en la sociedad actual donde la
sensibilidad por la justicia est tan arraigada entre las personas. Los individuos de las
organizaciones han de percibir claramente que el lder es justo en su conducta. Si la justicia
esta presente en la organizacin, el lder ganar credibilidad ante sus subordinados. Los
empleados creern en las decisiones tomadas y en las acciones a emprender. Cuando la
arbitrariedad, la prepotencia o la simple falta de criterio estn presentes en la conducta del
lder, se pierde toda posibilidad de llevar un liderazgo tico.

En definitiva, el lder ha de ser una persona ntegra, de una pieza. El liderazgo se ejerce
desde y con integridad.

Elaborado por Mnica Carrera Mancilla

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El lder tico, como lo describe Prez Lpez: Cuando un hombre de una organizacin no es capaz
de mover a su gente, mas que a travs de motivos econmicos, es tan mal profesional como el
mdico que es incapaz de otra cosa que no sea atacar los sntomas que el enfermo dice que tiene.
Cuando es capaz de mover a las personas a travs del trabajo que les ofrece y del aprendizaje
profesional que les proporciona, ya est en otro nivel profesional; ya no es tan solo un estratega
sino un ejecutivo. Cuando es capaz de llegar a los subordinados a descubrir el valor y el sentido
de lo que estn haciendo, entonces, y solo entonces, es un lder.

CONCLUSIONES

El perfil del lder del Siglo XXI

En esencia, el lder debe ser capaz de guiar y conducir la organizacin por los nuevos derroteros que,
de forma inevitable, le plantea el entorno. Si todo cambia a nuestro alrededor, debemos ser capaces
de identificar los nuevos caminos que han de recorrer nuestras empresas y, luego, tener las
habilidades necesarias para lograr que nuestros colaboradores sigan esa nueva visin y misin de
nuestras organizaciones. En caso contrario, no lograremos sobrevivir como empresa. La organizacin
que solo se adapta a las tendencias de su mercado, sencillamente, desaparece. (Claudio Soriano,
Director Ejecutivo de RGPymes.com, portal de recursos para potenciar la eficacia y eficiencia de las
Pymes hispanoamericanas.)

Para lograr la necesaria transformacin interna de nuestras empresas, adems de cumplir a

cabalidad las seis funciones del buen administrador, los responsables debern desarrollar al mximo
las siguientes cinco funciones:

1. Establecer directrices: estructurar una visin de futuro para la organizacin y determinar las
grandes lneas estratgicas que permitan que esa visin se convierta en una realidad

2. Comunicar: transmitir, por medios orales y escritos, cuyo contenido sea de fcil comprensin, la
visin de futuro y las estrategias a todos los miembros del personal cuya cooperacin sea
necesaria para la implantacin de las estrategias.

3. Implicar, involucrar: convencer e influir en el personal para lograr la creacin de grupos activos
fuertemente comprometidos con la implantacin de las estrategias.

4. Motivar: estimular a las personas para que superen todas las barreras (estructurales, culturales,
de polticas internas, burocrticas, etctera) que podran impedir u obstaculizar la conversin de
la visin de futuro en una realidad.

Elaborado por Mnica Carrera Mancilla

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5. Buscar y ejercer un liderazgo tico: es primordial hoy en da que el liderazgo se fundamente en
cualidades personales, que bien podran ser laslas cuatro virtudes fundamentales mencionadas
antes: prudencia, justicia, fortaleza y templanza.

Solo as lograrn convertirse en lderes de sus organizaciones.

En resumen:

El lder gestiona el presente en funcin del futuro. En los actuales momentos, y ms an lo

ser en el futuro a corto plazo, las organizaciones necesitarn de personas responsables que las
gestionen con los pies puestos firmemente en el pasado, pero con la cabeza y el corazn
volcados al cien por ciento en el futuro, dotados de suficiente flexibilidad, para ser capaces
de descubrir los nuevos senderos a recorrer, y de altas dosis de motivacin, para lograr
arrastrar a sus colaboradores, por conviccin (no por imposicin), hacia el logro de nuevos, y
continuamente renovados, objetivos.

BIBLIOGRAFIA
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Covey, S. (1994): Siete hbitos de la gente eficaz. Paidos. Buenos Aires.
Pearson, C. (1994): Despertando los hroes interiores. Editorial Libro Gua. Barcelona
Stacey, R. (1995): Gestin del Caos. Editorial S. Barcelona
Wheatley, M. (1992): Liderazgo y nueva ciencia. N1. Editorial Barret, Koheler Publishers,
The Drucker Foundation; Frances Hesselbein, Marshall Godsmith, Richard Backhard.
www.masterdisseny.com/master-net/directivos/0023.php3
Soriano, Claudio; Director Ejecutivo de RGPymes.com, portal de recursos para potenciar la
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Moreno Prez, Carlos Maria, Profesor de antropologa y tica, Facultad de Psicologa y
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empresa del siglo XXI, Deusto, Bilbao, p. 107.
Revista Masnica La Acacia, No. 4, Excelencia personal y liderazgo.
Bennis, Warren, Dirigir personas es como adiestrar gatos. Editorial Centro de Estudios Ramn
Areces, Madrid, 2000.
Fischman, David, El Espejo Del Lider, Editorial UPC, Per.
Fischman, David, El Lder Transformador I, Editorial UPC, Per.
Fischman, David, El Lder Transformador II, Editorial

Elaborado por Mnica Carrera Mancilla

Asistente Social/ Licenciada en Administracin de Empresas / Magster en Administracin y Gestin de Recursos Humanos.
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