Nuevos modelos y habilidades para el lder empresarial.

Por Rafael Ayala

Las habilidades que se requeran para dirigir una organizacin han cambiado. El
nuevo contexto laboral, comercial y productivo ha creado una realidad en la que
el proceso administrativo (planeacin, ejecucin, control, evaluacin y mejora)
ha variado. Lejos estamos de los tiempos en los que el emprendedor Henry Ford
se quejaba de contratar al empleado completo si slo requera de sus manos.
Actualmente incluso en las maquiladoras e industrias de ensamble las manos de
un obrero no son suficientes; se le exige que pondere, decida y acte. El rol
exclusivamente mecnico de los operadores de lnea se ha modificado. Por lo
mismo, las funciones del primero capataz y luego supervisor ahora exigen de un
coordinador o facilitador que les motive, corrija y coordine. Realizar con
efectividad estas funciones requiere del dominio de competencias y formas de
pensar distintas a las de un supervisor, quien necesitaba casi exclusivamente don
de mando, poder sobre otros y manejo de logstica.
Algunos directores y empresarios formados en la era industrial del siglo XX an
no aceptan totalmente este cambio de modelo en las empresas y las consideran
modas de los humanistas del an malamente llamado Recursos Humanos.
Comprendo que esto tambin se debe a que constantemente han aparecido y
desaparecido corrientes y teoras administrativas, de las cuales algunas slo han
sido un medio para vender libros y generar ms trabajo a los consultores. Sin
embargo es importante aprender a distinguir entre esas modas y los nuevos
modelos mentales que proveen herramientas para enfrentar con efectividad los
cambios que exige el mundo laboral y empresarial de hoy. Veamos de manera
breve el contexto actual para identificar las habilidades que ahora se necesitan
para mantenerse activos y efectivos en el mercado.

Nuevos retos, nuevas competencias.

El nuevo escenario requiere gran flexibilidad; apertura para leer mercados y sus
tendencias; considerar como posible competencia o proveedores a empresas de
todo el mundo; generar equipos de trabajo facultados que tomen decisiones
acertadas; entablar reuniones y dar seguimiento a acuerdos a distancia
utilizando medios electrnicos; producir aprendizaje de cada proceso, evento y
proyecto enfrentado (mejora continua) y tener la habilidad para desarrollar a la
gente a niveles de anlisis, interaccin y ejecucin que permitan hacer todos los
puntos anteriores rpidamente. Para lograr que esto suceda, los gerentes
necesitan comprender las dinmicas de los equipos de trabajo; saber motivar y
corregir a la personas, hacer compromisos, determinar cmo darles seguimiento
y desarrollar una estructura operativa facultada.
Si pensamos en las actividades de los directores y gerentes contemporneos,
encontraremos que sus retos cotidianos son: reducir costos, negociar con
proveedores, clientes y colaboradores; generar nuevos productos y mercados;
coordinar personas; motivarles y corregirles; resolver contingencias de todo tipo;
dar seguimiento a acuerdos; generar compromiso en las diferentes personas de
su organizacin; etc.

El tringulo de la efectividad.
Si vemos las funciones gerenciales actuales prcticamente todas convergen en
dos puntos: pensar y relacionarse efectivamente. Esto quiere decir que un
gerente o director obtiene sus resultados, o la falta de ellos, con base en el
desempeo de otras personas. Su funcin no es hacer lo que corresponde a sus
subordinados y proveedores; sino tener la habilidad de ayudarles a cumplir sus
compromisos en tiempo y forma. Por supuesto que si sus colegas hacen bien su
parte y l no hace la suya, el resultado tambin ser pobre. As se crea un
tringulo de efectividad en el que sus vrtices de la base son el sustento directo
de los resultados.
Figura 1. Tringulo de la Efectividad.
Resultados
Los resultados dependen del desempeo
personal (yo) y del de los compaeros
(relaciones). Si daamos las relaciones,
Hacer
ponemos en riesgo los resultados futuros
Negocio
(futuro del negocio). Si siempre cedemos
para no daar las relaciones, entonces
nosotros (yo) subsidiaremos el trabajo de
otros, manteniendo el resultado a costo de
nuestra salud y vida personal (calidad de
Futuro del Calidad de vida). La clave est en trabajar en las
Vida
Negocio relaciones y el yo. Para lograrlo hay que
Relaciones Yo dominar competencias relacionales y
Competencias relacionales y conversacionales
conversacionales.

La clave para mantener los resultados es generar relaciones efectivas. Esto

implica exigir sin lastimar, hacer acuerdos que realmente sean cumplidos; lograr
el compromiso de la gente y sostener el nuestro. Presionar pero manteniendo la
relacin estable. El enfoque exclusivo en el resultado suele provocar que
gerentes y directores presionen demasiado, o de manera incorrecta, a los
miembros de su equipo. Cuando pasa esto, incluso si se logra el objetivo en ese
momento, la pregunta inminente es: qu pasar el prximo perodo para
mantener o alcanzar el resultado si para lograrlo dependemos de personas que
estn ofendidas por cmo les tratamos la vez anterior? La respuesta suele ser
que quines estn molestos, en el mejor de los casos, no darn el extra, se
limitarn a hacer lo que les corresponde o lo mnimo indispensable. En el peor de
los casos, boicotean sutilmente nuestros procesos, retienen informacin o se van
de la empresa. El problema es que en la actualidad requerimos de mucho ms
que simplemente cumplir, y si un director o gerente desea tener el resultado y su
gente no le apoya, entonces l y unos cuantos colaboradores fieles o temerosos,
darn el extra, subsidiarn el trabajo de los ofendidos y pondrn en riesgo su
salud y vida personal.
El tringulo de la efectividad es una excelente referencia para analizar un evento
recin realizado y prever el futuro inmediato. En lugar de medir la efectividad de
un proceso o proyecto slo por el resultado obtenido, necesitamos analizar cmo
quedaron las personas de las relaciones importantes de dicho proyecto y cmo
qued mi yo; es decir, que tan molesto o satisfecho qued yo respecto a esas
relaciones. Extern mis puntos de vista?, siento que el proceso fue justo?,
ced demasiado?, me exced en mis demandas o formas? He colaborado con
gerentes que consideran innecesario meterse en tantos problemas y detalles de
relacin humana. Argumentan que a las personas se les paga por hacer su
trabajo y hacerlo bien, les guste o no. Aunque el acuerdo laboral realmente es
como ellos dicen, el problema es que tratamos con gente y como tal acta con
base en sus estados de nimo, no exclusivamente con base en su contrato de
trabajo. No estoy diciendo que esto sea correcto, simplemente afirmo que as es.
Los humanos no somos tan racionales como pensamos, mucho de lo que
hacemos lo realizamos partiendo de nuestro estado emocional y de la sensacin
de justicia que percibimos, sea correcta o no.
El riesgo de no analizar las relaciones y el yo es que a mediano plazo las
personas inconformes se desanimarn y su baja de compromiso repercutir
directamente en la productividad. As, si en nuestro anlisis triangular
detectamos que algunos colaboradores pueden haberse molestado, simplemente
realizamos una sesin para exponer esos puntos, escucharles, disculparnos o
explicar con ms detalle lo sucedido. Por otra parte, si quin se qued molesto
soy yo, lo reconozco, identifico los motivos y de ser necesario trato ese punto
con la persona correcta. De no hacerlo, quien terminar reduciendo su
compromiso y tirando la camiseta seremos nosotros. Los equipos de trabajo
que sistematizan estas acciones como parte de sus procesos de
retroalimentacin y desarrollan la madurez para hacerlo, se convierten en
organismos inteligentes (que aprenden), sanos y efectivos.
Por supuesto que para realizar actos como los anteriores se necesita contar con
competencias relacionales y de comunicacin. Ahora ms que nunca los
directores, gerentes y coordinadores de equipos de trabajo requieren dominar el
arte de la comunicacin y las relaciones humanas. Existen tcnicas y
procedimientos para hacer reclamos efectivos, exponer solicitudes, tratar temas
incmodos, dar retroalimentacin asertiva y fortalecer relaciones de trabajo
respetando la individualidad pero promoviendo el trabajo en equipo. Este tipo de
competencias todava no se ensean en las universidades, las cuales, en su
mayora, continan formando administradores, dirigentes y ejecutivos con los
modelos laborales e industriales del siglo pasado. Para demostrarlo simplemente
analicemos lo siguiente: si consideramos como reunin de trabajo cada vez que
al menos dos personas se renen presencialmente o a distancia (tele
conferencia, telefonema, mensajes electrnicos instantneos, etc.) para tratar
asuntos de la empresa; en cuntas reuniones de trabajo participa un directivo,
gerente o ejecutivo semanalmente?, en qu medida el xito de sus gestiones
depende de la efectividad de estas reuniones? Es en estas juntas en donde
hablar y negociar con los dems para coordinar acciones, distribuir
actividades, mejorar costos, motivar a su gente, corregirles, gestionar trmites,
estudiar nuevos mercados, etc. Bajo esta perspectiva las reuniones de trabajo
son sumamente importantes, pues es en ellas donde se construyen los acuerdos
que se convertirn en acciones y resultados. Sin embargo, cuntas de estas
sesiones se realizan de manera inefectiva?, cuntas concluyen sin compromisos
claros, se desvan de los objetivos o concluyen sin que se hable clara y
transparentemente los temas que ms interesaban?, cuntas de estas reuniones
se exceden en tiempo y distraen mas que enfocar a los equipos? Si las juntas de
trabajo son tan frecuentes e importantes en las organizaciones actuales,
estamos formando adecuadamente a los gerentes de hoy?, qu universidad
incluye en su currculo materias al respecto?, tom usted en la universidad la
materia reuniones de trabajo 1; competencias para hacer acuerdos o El
lenguaje y las relaciones como fuente de efectividad? Por supuesto que no,
porque se ha menospreciado el valor real que tienen las relaciones humanas en
los procesos productivos.
Egresamos de los centros de estudios excelente tericos administrativos y
financieros, bien intencionados, bilinges y emprendedores, pero analfabetos
relacionales. Constantemente me han solicitado coachings para ejecutivos
competentes tcnicamente pero que tienen problemas en su trato y relacin con
las personas. Pareciera que ante el boom tecnolgico olvidamos que todava
detrs de toda mquina siempre hay una persona y que es ella, su manera de
pensar, de relacionarse y de manejar sus emociones, la variable ms grande de
nuestra organizacin.
Necesitamos transformar nuestra manera de ver lo que es la efectividad e
incluso la forma en que percibimos la jerarqua y estructura de las empresas.
Mientras no modifiquemos nuestros modelos mentales al respecto, seguiremos
actuando con base en la forma antigua de dirigir las organizaciones. No cambiar
estos paradigmas sera como utilizar el procesador de texto de una computadora
como un simple sustituto de la mquina de escribir. Hacerlo as es desaprovechar
ms del 90% de las funciones, beneficios y ventajas que tiene la computacin
sobre las obsoletas teclas mecnicas. Sin duda alguna el principal paradigma que
debemos desechar es el de la jerarqua del liderazgo. Incluso los organigramas
tradicionales son un claro reflejo de lo inadecuado que es nuestro pensamiento.
Deseamos organizaciones facultadas, inteligentes, con equipos de trabajo
multidisciplinarios y auto dirigidos, pero los tratamos y motivamos como en la
era de los supervisores y los hombres-mquina. Es como utilizar el micro ondas
encendindolo con lea.

La contradiccin del organigrama tradicional.

El sistema de organizacin jerrquica tradicional surgi, como muchas otras
funciones administrativas, de las aportaciones que hace la milicia. Fue del
ejrcito de donde se adopt el formato de organigramas. El problema de este
modelo es que, aunque es til para delimitar lneas de autoridad, es
inconveniente para el modelo de liderazgo que exigen las circunstancias
actuales. Todos sabemos que una empresa con actitud de servicio por parte de
sus miembros y con un alto grado de motivacin y compromiso genera y
sostiene un alto nivel de resultados; sin embargo el paradigma del organigrama
militar provoca exactamente lo contrario.
Si observamos la figura dos encontraremos que, como en la milicia, en las
oficinas de jerarqua tradicional los empleados tratan de quedar bien con su jefe,
pues entienden que es l quin tiene la autoridad y poder para promoverles o
despedirles. Hay que quedar bien con el de arriba. El problema con esta
manera de pensar y trabajar es que al hacerlo se abandona al cliente por ganar
la gracia del jefe.

Figura 2. Esquema del liderazgo de poder.

Liderazgo de Poder Al igual que en la milicia, el organigrama
tradicional parte de obedecer al jefe. Esto
provoca que la gente se preocupe por quedar
bien con quin est en autoridad en lugar de
General
Director
Coronel
Gerentes
con quien se encuentra a su cargo. El jefe ve a
Capitanes y tenientes sus subordinados como quines trabajan para
Jefes l. Este paradigma no produce actitudes de
servicio ni de apoyo, lo cual se refleja a lo largo
Sargentos
Supervisores
Tropa de la estructura afectando a los clientes. Las
Operativos
Enemigo
flechas indican con quin se trata de quedar
Clientes bien.

Bajo este modelo mental resulta prcticamente imposible desarrollar una cultura
de confianza y servicio. Los jefes se concentran en ejercer autoridad y esperar
que sus subordinados satisfagan sus rdenes encubiertas como ideas brillantes o
sugerencias. Las personas se preocupan por encubrir sus fallas pues creen que
cometer errores es muestra de debilidad o incompetencia. As, los problemas se
ocultan, se niegan o se transfieren a otros. Por ningn motivo hay que quedar
mal con el jefe. Esta manera de pensar funciona muy bien para la guerra, pero
no para los negocios, donde la confianza y la delegacin son pieza fundamental.
El reto para crear un ambiente laboral en el que las competencias relacionales y
de comunicacin puedan aflorar radica en romper este esquema mental. El
desafo es maysculo porque la cultura empresarial ha promovido este modelo
por aos y ha inflado el ego de quines formamos parte de estas estructuras.
Estamos tan acostumbrados a l que cuando se promueve a alguien a un puesto
de mayor responsabilidad se dice que ha ascendido. Los jefes consideran
retador, desobediente o rebelde a quien les cuestiona sus propuestas, pues
consideran que un soldado no tiene derecho de poner en tela de juicio las
indicaciones del general. Hemos credo que si tenemos puestos de autoridad
debemos justificarlos a travs de demostrar que sabemos ms que las personas
que estn bajo nuestra coordinacin y vemos el servicio como smbolo de
inferioridad.
El liderazgo de servicio.
La clave para romper este modelo no consiste en dejar de quedar bien con el de
arriba, sino en invertir el tringulo. Modificar el paradigma del liderazgo
organizacional consiste en comprender una verdad simple y evidente que hemos
olvidado por la ceguera que nos ha producido el liderazgo de poder. Esta verdad
consiste en que la funcin principal de todo jefe organizacional radica en
gestionar lo necesario para que sus colaboradores tengan todo lo que requieren
para hacer bien su trabajo. Si sus subordinados no cumplen con sus objetivos, es
el jefe, adems de la empresa, quien ms sale perjudicado, pues a fin de
cuentas es l quien es responsable de generar resultados. Por lo mismo, su
preocupacin principal debe ser que su personal cuente con todos los recursos
necesarios para alcanzar sus objetivos.
Durante mis seminarios de liderazgo suelo preguntar a los asistentes cuntas
personas trabajan para ellos. De inmediato empiezan a externar cantidades,
desde un par hasta decenas de colaboradores. Despus de explicar el modelo
mental del liderazgo de servicio se dan cuenta que en realidad son ellos, los
jefes, quienes deben trabajar para sus colaboradores y no al revs. Esa gente
que pensaban tener bajo sus rdenes son realmente las personas para las que
ellos deben trabajar; pues si no utilizan su autoridad y experiencia para dirigirles
y obtener los recursos necesarios para que se desempeen con efectividad,
simplemente no sern efectivos y su funcin como lder habr fallado.

Figura 3. Pirmide invertida. La clave para

Liderazgo de Servicio transformar una empresa hacia una actitud de
Clientes aprendizaje, servicio, innovacin y desarrollo es que
Operativos el liderazgo tome responsabilidad de servir y
Supervisores
desarrollar a sus subordinados (los de arriba). Al
hacerlo se genera una cultura del ejemplo que
impulsa el servicio como eje de operacin y
Jefes

Gerentes parmetro de conducta deseable.

Director

Al invertir la pirmide del liderazgo podemos entender que el flujo natural es de

abajo hacia arriba; de esta manera se genera una cultura de servicio al cliente y
a los clientes internos. Un jefe enfocado en desarrollar a sus subordinados
genera un ambiente de confianza bajo el cual se abren espacios para la
comunicacin efectiva. En una situacin as aumentan las posibilidades de
establecer dilogos productivos. Se puede hablar de errores para corregir y
generar aprendizaje; las ideas innovadoras surgen de cualquier nivel de la
organizacin; la retroalimentacin se vuelve ms sincera y asertiva; se exige el
cumplimiento de acuerdos a cualquier persona y se cuenta con una dinmica
humana de crecimiento, innovacin y servicio.
Cabe aclarar que el liderazgo de servicio no implica que se pierda la autoridad y
que siempre se har lo que deseen los subordinados, por supuesto que no. El
servicio no excluye la autoridad, por el contrario, la legitima. Un lder de servicio
obtiene el apoyo de su gente, no porque tiene un puesto, sino porque su actitud
es digna de ser seguida.
En mis ms de 12 aos como consultor he visto como los directores que se han
negado a modificar su perspectiva hacia las de un liderazgo de servicio, se
convierten en el principal obstculo para producir la confianza necesaria que
permita a la empresa desarrollar las habilidades relacionales y de comunicacin
que hemos comentado. Para iniciar el rompimiento de las estructuras de poder
en aras de alcanzar una cultura de servicio, se debe modificar el diseo del
organigrama de la empresa por uno que ubique al director general en la base.
Obviamente este cambio de diseo no producir fruto si las personas en
autoridad, iniciando con los directores, no compran la idea y ponen el ejemplo de
servir y desarrollar a su equipo directo.
Desde esta perspectiva nuevamente el gran obstculo no es la tecnologa ni el
dinero, sino el factor personas. En el fondo de todo, a mi parecer, yace el
orgullo, ese veneno arraigado en el corazn humano que busca sobresalir sobre
los dems; que ve el servicio como algo humillante y destinado a los religiosos o
a las personas dbiles, olvidando que los grandes lderes que han dejado un
legado histrico positivo tienen en comn un alto grado de humildad. Esta virtud
permite ganar seguidores y el respeto de quines disienten; pues es en la
humildad donde se encuentra la posibilidad de aprendizaje, de comunicacin
verdadera, de apertura ante las negociaciones y de formar equipos efectivos.
As, por increble que parezca, uno de los mayores desafos de la gerencia actual
es vencerse a s mismos, renunciar a los adictivos pensamientos de creerse
mejores que los compaeros; considerar a los colaboradores como gente a su
disposicin; tener siempre la razn y justificar el puesto a travs de no reconocer
sus errores. Ha llegado la poca donde los lderes que deseen estar a la
vanguardia en su mercado deben verse como proveedores y gestores de sus
subordinados. Al parecer ahora son las empresas las que cubrirn la funcin de
las iglesias de exhortarnos que quien quiera ser el mayor, debe servir a los
dems.

Comentarios e informacin: rafael@efectividadhumana.com

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