GESTO DE PROJETOS

PROFESSOR RENATO DA SILVA ATAIDE

Julho 2016
 SUMRIO

1 Introduo 1
2 Breve histria 5
3 Conceitos bsicos 6
4 Caractersticas dos projetos 17
5 Desenvolvimento de projetos 35
6 reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Metodologia 52
PMBOK)
7 Falhas e riscos em projetos 58
8 Administrao e organizao de projetos 60
9 A estratgia e a Gesto de Projetos 65
10 Equipe de projeto 67
11 Gesto de conflitos em projetos 72
12 Estudo Dirigido 83
Referncias Bibliogrficas 88
1 Introduo

A) Apresentao da disciplina, do professor e dos alunos.

Professor: Renato da Silva Atade

Graduao: Economia UFJF
Mestrado Acadmico: Administrao Pblica Fundao Joo Pinheiro
Dissertao defendida: O Oramento Pblico Federal: Causas da Limitao de suas
Funes na Dcada de 1990
Professor do Unileste: desde julho de 2006
Emprego pblico: Economista V da Prefeitura de Ipatinga (concursado desde 1994)
Telefones: 9 8851 5742 (celular), 3829-8139 (servio)
E-mail: rataide@unilestemg.br

B) Leitura do Plano de Ensino

C) Eixos principais de desenvolvimento do curso:

Entender a Gesto de Projetos.

Conhecer as caractersticas e a importncia dos projetos.
Conhecer as reas de conhecimento em gerncia de projetos.

D) Trabalho em grupo Estudo de Caso

*Alguns exemplos de temas:

1 Reforma de um setor de uma siderrgica em Ipatinga.
2 Abertura de um estabelecimento comercial em Timteo.
3 Abertura de uma creche em Coronel Fabriciano.
4 Reforma de um estdio de futebol em So Paulo.
5 Construo de um prdio em Coronel Fabriciano.
6 Construo de uma fbrica de alimentos em Ipatinga.
7 Reforma de um estabelecimento comercial em Ipatinga.
8 Substituio de um equipamento de uma siderrgica em Timteo.

1
*Valor:
20 pontos (10 pontos para a apresentao do trabalho escrito e 10 pontos para a
apresentao em sala de aula)

*Diviso bsica do trabalho: ttulo, objetivo, meta, perspectivas, partes interessadas, estudo
de viabilidade, cronograma e concluso.
Obs.: ser oferecida uma sugesto e um detalhamento do formato bsico do trabalho em
grupo.

*Estmulo participao: melhor pergunta feita s apresentaes dos trabalhos vale 1

ponto.

E) Ponto de discusso inicial

A implementao de uma ideia nova na empresa, a necessidade de mudana de um setor da

empresa, a vontade de modernizar uma linha de produo ou o interesse de expandir a
empresa so alguns exemplos de situaes que levam criao de projetos, e
consequentemente a gesto desse tipo de empreendimento.

F) Leitura do texto

Por que gerenciar projetos? Autor: Andr B. Barcaui.

2
 Sugesto e detalhamento do formato bsico do trabalho em grupo

1) Nome do projeto.
Deve ser objetivo e demonstrar o propsito do projeto. Normalmente inicia-se com:
abertura, expanso, reforma, substituio de...

2) Contexto, justificativa, objetivos e metas do projeto.

A justificativa e os objetivos (principal e secundrio) devem ser no formato descritivo. O
ideal destacar o interesse principal e as vantagens de realizar o projeto. As metas dever
estar no formato quantitativo, ou seja, elas iro apontar os valores propostos pelo projeto.

3) Ciclo de vida do projeto (descrever as fases).

Descrever as caractersticas de cada fase (padro) do projeto.

4) Produto do projeto.
Apontar o que de fato ser entregue pelo projeto.

5) Oramento financeiro global do projeto.

Apresenta o custo financeiro (em R$) necessrio para pagar o projeto. Pode ser valor
global, por partes, etc. Apontar se o recurso prprio ou se vai de depender de
financiamento bancrio, mostrando o custo do recurso e a condio de pagamento.

6) Estudo de viabilidade tcnica.

Apresentar as caractersticas tcnicas do projeto (tamanho, funcionalidade, potncia, etc.).
Se for um equipamento ou mquina, pode utilizar o seu termo de referncia.

7) Estudo de viabilidade econmica.

Uma grande preocupao do projeto apresentar retorno econmico.
Observao: caso seja um projeto de perfil social ou da rea pblica, este tpico deve ser
substitudo por uma apresentao de resultados sociais alcanados.

1) Elaborar e apresentar estimativas de receitas, custos, depreciao, Imposto de Renda,

capital de giro inicial, etc. Essas informaes podem ser apresentadas no formato de uma
DRE (Demonstrao do Resultado do Exerccio).
3
 Estimativa de Demonstrao de Resultado do Exerccio (R$ milhes)
Item Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3
Receita Bruta (P x Q)
Preo unitrio (P)
Quantidade (Q)
( - ) Impostos
ISS, ICMS, IPI, e outros...
Receita lquida
( - ) Custos
Mo-de-obra
Aluguel
gua, luz, telefone e internet
Contador e outros...
( - ) Depreciao
( - ) Proviso para devedores duvidosos
( - ) Amortizaes
Lajir (Lucro antes de juros e IR)
( - ) Juros
( - ) Imposto de Renda
Lucro lquido

2) Elaborar e apresentar estimativa de fluxo de caixa do projeto (FCL e FDA se for o

caso)
Fluxo de caixa (R$ milhes)
Item Ano 0 Ano 1 Ano 2 Liquidao
Fluxos de investimento
Receita operacional lquida
(-) custos e despesas operacionais
EBITDA
(-) Depreciao
Lajir (Lucro antes de juros e IR)
(-) Impostos (%)
(+) Depreciao
(-) Investimentos adicionais
(-) aumento de capital de giro
FCL (Fluxo de caixa livre)
(+) Novos financiamentos tomados
(-) Prestaes pagas pelos financiamentos
(+) benefcio fiscal decorrente dos juros (%)
FDA (Fluxo dos acionistas)

3) Apresentar os resultados econmicos do projeto VPL (Valor Presente Lquido) e TIR

(Taxa Interna de Retorno), a partir de uma TMA (Taxa Mnima de Atratividade) estipulada
e de uma meta definida de tempo de recuperao do investimento).

4
8) Cronograma
Elaborar o cronograma do projeto (listar as atividades e estimar o tempo a ser gasto).

9) Recursos humanos envolvidos.

Descrever o patrocinador, gerente do projeto e a equipe bsica. Relacionar o perfil das
pessoas envolvidas no projeto.

10) Riscos envolvidos no projeto.

Apontar os riscos do projeto.

11) Cliente e partes interessadas do projeto.

Apontar o cliente e as partes interessadas (positivas e negativas) do projeto.

12) Concluso do projeto.

Analisar o resultado do projeto, ou seja, avaliar a viabilidade tcnica e econmica do
projeto.

2 Breve histria

Sempre existiu a realizao de projeto, como o exemplo da construo das pirmides do

Egito realizada no perodo da histria antiga. Porm, somente ao longo do sculo XX que
esse tipo de empreendimento conquistou avano com o desenvolvimento de novas tcnicas
para a sua aplicao.

A partir da segunda fase da Revoluo Industrial, iniciada por volta de 1800, sculo XIX,
comeou a tornar-se mais frequente a realizao de projetos para a criao de mquinas,
produtos ou outros tipos de bens caractersticos daquele momento da histria.

Durante o sculo XX, a construo de prdios, fbricas, instalaes fsicas, rodovias, meios
de transportes e at os produtos finais da sociedade de consumo, impulsionou ainda mais a
gesto de projetos, tornando-a uma rea muito requisitada por engenheiros,
administradores e outros profissionais.

5
Ao longo da dcada de 1950, um marco relevante foi o projeto Polaris, da marinha do
governo americano, pois seu escopo era construir um mssil lanado a partir de submarino,
envolvendo toda a estrutura de governo, da rea militar, alm de organizaes da iniciativa
privada e de pesquisa.

Com o passar do tempo, surgiram organizaes de profissionais orientados ao

desenvolvimento de projetos, entre as quais se destaca o PMI (Project Management
Institute) criada em 1969 nos Estados Unidos, para o desenvolvimento desse novo
profissional, atualmente muito valorizado no mercado.

3 Conceitos bsicos

3.1 Definio de projeto

H no cotidiano uma enorme utilizao da palavra projeto, como: projeto de lei, projeto
arquitetnico, projeto de vida, projeto da obra, etc.

No caso desta disciplina, o que ser tratado o projeto (genrico) enquanto

empreendimento.

Toda empresa (organizao) existe para realizar trabalhos, os quais podem ser de duas
naturezas:
atividade, operao ou processo: repetitivo e contnuo (ambiente de rotina e o
resultado conhecido ou padro)
projeto: nico e temporrio (ambiente inovador e o resultado novo)

Sendo assim:
desenvolver um sistema novo de informtica: um projeto
manter um sistema de informtica j em funcionamento: uma atividade

Portanto:

Projeto um empreendimento temporrio, com a finalidade de criar um

produto ou um servio nico, que tem incio e fim bem definidos e cujo resultado algo
6
diferente em algum aspecto.

Projeto Um empreendimento nico que deve apresentar um incio e um fim claramente

definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando os
parmetros de prazo, custo e especificaes (qualidade e escopo).
Fonte: Project Management Institute (PMI). https://brasil.pmi.org/brazil (2016).

Todo projeto envolve recursos humanos, materiais e financeiros.

Ento, projeto todo empreendimento:

no repetitivo;
tem incio, meio e fim determinados;
com sequncia definida de eventos;
com objetivos claros a atingir;
dentro de parmetros limites.

no repetitivo significa que:

cada projeto diferente de outro;

suas caractersticas so nicas;
mesmo que produza produtos conhecidos, o projeto nico;
deve ser conduzido de forma progressiva, isto , passo a passo.

incio, meio e fim determinados significa que:

a data de incio do projeto conhecida;

a data de fim do projeto previamente determinada;
o fim do projeto ocorre mesmo que o objetivo total no seja alcanado;
a durao pode ser de uma semana ou de vrios anos, mas nunca infinito.

Observao: s vezes, um projeto precisa ser suspenso ou at prorrogado.

7
sequncia definida de eventos significa:

todas as atividades necessrias para execuo do projeto so conhecidas;

as atividades so ordenadas;
as atividades so interdependentes.

com objetivos claros significa que:

todos os envolvidos conhecem perfeitamente que produto ou servio ser entregue

no final do projeto;
todas as caractersticas do produto ou servio foram definidos;
possvel avaliar se o projeto foi bem sucedido ou no.

com parmetros limites significa que:

h regras claras a seguir;

h um oramento (financeiro) a ser obedecido;
h um cronograma (data) a ser cumprido;
o nmero de pessoas definido;
os recursos no so abundantes;
existe um ambiente externo que restringe a liberdade de ao.

Exemplos de projetos:

desenvolvimento de um novo produto/servio (projeto de produto);

desenvolvimento de um novo modelo de veculo;
construo de um prdio;
desenvolvimento de uma campanha para um cargo poltico;
desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informtica;
realizao de uma viagem.

Ento, as diferenas bsicas entre projeto e atividade so:

8
Projeto
um esforo temporrio e nico;
elaborado progressivamente;
realizado por pessoas e que utiliza equipe multidisciplinar;
a equipe planeja e executa o projeto (pode ser a mesma equipe e serem equipes
diferentes);
sujeito a restries;
enfrenta escopos que podem ser desconhecidos;
termina com um resultado nico e especfico.
Exemplo: a minha mudana de residncia.

Atividade
um esforo contnuo, estvel, repetitivo e consistente;
as pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo;
no exige uma equipe multidisciplinar;
o controle de produtividade estabelecido em torno de metas de produo.
Exemplo: o trabalho dirio de um setor de vendas.

Os projetos contemporneos apresentam-se de muitas formas e tamanhos. Alguns so de

curta durao, que duram alguns dias e que necessitam de poucos recursos, e existem
outros de mdio ou longo prazo de durao, que podem estender por muitos anos, e que
requerem grandes recursos financeiros e materiais, elevados nveis de habilidade tcnica e
cientfica e estruturas de administrao complexas.

3.2 Partes do projeto (subprojetos)

Projetos enquanto empreendimentos englobam: a criao; o estudo de

viabilidade; a definio de requisitos; o projeto (especificao tcnica); a execuo; a
instalao e testes e o encerramento (correspondem as partes do projeto ou subprojetos).

Subprojeto uma parte de um projeto de grande porte, que pode ser uma fase (estudo de
viabilidade), parte fsica de um equipamento (motor de um carro) ou uma tarefa especfica
(testes).
9
3.3 Gesto de Projetos (GP)

a sistematizao e a organizao dos processos de definio, planejamento,

execuo, controle e concluso de projetos. Sendo assim, so tcnicas e mtodos de
Administrao, aplicados para estimar, planejar e controlar atividades com o objetivo de
alcanar um resultado final dentro de determinado prazo, custo e de qualidade.

considerada a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s

atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos. atingida atravs do uso de
processos e fases.

O Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para a

execuo de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competncia estratgica
para organizaes, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os
objetivos do negcio e melhor competir em seus mercados.

A Gesto de Projetos

a aplicao dos conceitos, no s ao nvel de um projeto em particular, mas ao

nvel global da organizao;
os princpios de administrao de projetos passam a integrar a cultura
organizacional da empresa ou da instituio;
todas as operaes da organizao so encaradas como um conjunto completo de
projetos (alguns sendo desativados, outros em andamento ou sendo iniciados, e,
finalmente, outros sendo concludos);
a misso, a viso, as estratgias, os objetivos e as metas da organizao so
transformados em programas ou carteiras de projetos, ou seja, a organizao torna-se
projetizada.

Dependendo da rea de aplicao, a complexidade do gerenciamento fica maior ou menor,

porque:

10
- grande o grau de incerteza das estimativas;
- em alguns tipos de projetos no existem unidades de medidas plenamente aceitas;
- difcil modelar (e impossvel manter esttico) o mundo real;
- por causa disso, muita gente diz que impossvel gerenciar adequadamente um projeto;
- um projeto bem planejado e bem gerenciado tem todas as possibilidades de sucesso.

Inverdades em relao Gesto de Projetos:

Planejar antecipar situaes que nunca acontecero.

Sistemas de informao custam o triplo do orado e demoram o dobro do tempo
planejado.
Quando um projeto falha: os culpados so transferidos; os inocentes so punidos; os
no envolvidos so promovidos.

Observao:

A) todo projeto uma atividade temporria, mas nem toda atividade temporria chega a ser
um projeto, por exemplo: encomenda de um produto ou uma ordem de servio;

B) o responsvel pela gesto de projetos o Gerente de Projetos;

C) a Gesto de Projetos uma rea relativamente nova e, por isso, tem pouca literatura e
poucos padres aceitos.

Essncia da gesto de projetos: objetivo, metodologia e circunstncia, que se

desdobram no planejamento e na execuo.

3.4 Vantagem de trabalhar na forma de projetos

Se a situao ou a necessidade de mudana ou implantao de um bem ou servio

qualificar como Gesto de Projeto, a principal vantagem o esforo dedicado da equipe
com a ateno exigida, com o objetivo bem definido e cujo resultado ter maiores chances
de se alcanado. Isso significa alcanar o melhor balanceamento entre escopo, objetivo,

11
custo, tempo e qualidade do produto (bem ou servio) e atender as necessidades e as
expectativas dos clientes e usurios.

O propsito de projetos oferecer ou entregar um produto ou um servio de qualidade que

atenda os anseios dos clientes no tempo e oramento definidos.

As principais vantagens da utilizao da Gesto de Projeto so:

evita o retrabalho;
minimiza a variao entre o previsto e o realizado;
maior satisfao do cliente;
o ciclo de desenvolvimento mais curto;
os custos so menores;
as decises so mais eficazes;
menos improviso;
o planejamento e o compartilhamento de recursos aprimora a eficincia (reduz
custos);
a comparao do realizado com o planejado melhora o desempenho dos projetos;
a entrega do bem ou servio feita (normalmente) dentro do prazo contratado;
o oramento (normalmente) respeitado;
a identificao antecipada dos problemas permite planejar e realizar aes
corretivas;
permite criar um produto ou prestar um servio de qualidade na primeira vez;
a utilizao de procedimentos, formulrios e modelos amigveis sistematiza o
trabalho;
a comunicao previamente planejada facilita a entrada, sada, distribuio,
frequncia e no arquivamento de dados do projeto.

Se o projeto foi realizado, ele deve ter contemplado:

o tempo estimado;
o custo previsto;
um bom nvel de aceitao do cliente;
o projeto e cliente podem ser utilizados como referncia;
atendimento de forma controlada s mudanas de escopo;

12
 as regras, polticas, procedimentos da organizao, sem causar distrbios;
os aspectos culturais.

Por que algumas empresas no utilizam a Gesto de Projetos?

A organizao utilizou a Gesto de Projetos de modo inadequado.

No h integrao: diferentes grupos tm objetivos diferentes.
A organizao tem medo de controle.
Foi utilizada a cultura do improviso.
A orientao foi para o produto e no para o processo.

Como implantar a Gesto de Projetos?

Disseminar em toda a organizao os princpios e a metodologia de Gesto de

Projetos.
Implementar normas e procedimentos com as quais os patrocinadores e as equipes
de projeto se nortearo.
Formar as equipes de projetos e desenvolver as habilidades pessoais.
Disponibilizar orientadores internos ou externos capazes de apoiar as equipes.
Constituir um comit definidor de prioridades para os projetos.

Situaes que exigem a utilizao da Gesto de Projetos?

Na implantao de sistemas de telecomunicaes e similares.

No desenvolvimento de novos produtos e servios.
Nos projetos de engenharia.
Nos projetos de marketing.
Nos projetos de manuteno.
Na melhoria de processos.

Quais so as restries aplicao de Gesto de Projetos?

Um bom gerenciamento de projetos exige um investimento inicial de tempo e esforo.

13
 No h tempo para planejar, mas sempre h tempo para improvisar e fazer de novo.
A organizao no est comprometida.
As estimativas de prazo e de custo no so realistas.
A organizao no sabe como utilizar Gesto de Projetos, ou utiliza algumas ferramentas
por presso do mercado.

3.5 Gerente de projetos

Gerente de projetos o responsvel direto pela realizao do empreendimento. Gerentes

de projeto eficazes e eficientes so cada vez mais valorizados e procurados no mercado de
trabalho. O gerente de projeto o responsvel pelos objetivos do projeto e tambm pela
sua sistematizao.

Atividades comuns do Gerente de Projetos:

administra os recursos (humanos, financeiros e materiais) envolvidos;

define as prioridades;
coordena as interaes com clientes e usurios;
procura manter a equipe de projeto focada na meta do projeto;
supervisiona e motiva a equipe;
delega atribuies para a equipe;
gerencia o stress;
resolve os conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e necessidades;
gerencia riscos, escopo, tempo e custo;
estabelece um conjunto de prticas para assegurar a qualidade dos itens do projeto;
identifica os requisitos (necessidades).

3.6 As trs dimenses da Gesto de Projetos

As trs dimenses da gerncia de projetos = ciclo de vida em projetos, que so as suas

fases; processos em gerncia de projetos, que se referem aos procedimentos e as reas de
conhecimento em gerncia de projetos, que so as responsabilidades.
14
 As trs dimenses da GP
Ciclo de Vida Processos de GP
de Projetos
Finalizao Encerrar

Implementao Controlar

Planejamento Executar

Conceitual Planejar

Iniciar

o
gra scopo ade
Inte E lid a
Qua ram to
r o nog Cus o
C a
o m unic co
Ris R H
C o
isi
Aqu
Responsabilidades de GP

3.7 PMI e PMBOK

Project Management Institute PMI ( www.pmi.org ) um importante instituto criado em

1969 e sediado nos Estados Unidos que desenvolveu a metodologia do Project
Management Body Of Knowledge (PMBOK), ou Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos.

O PMBOK Guide visa fornecer um conjunto de conhecimentos de boas prticas de

gerenciamento de projeto.

O PMBOK compreende nove reas envolvidas pelo projeto:

integrao custo comunicaes
escopo qualidade risco
tempo recursos humanos aquisies

15
 Integrao
RH Comunicao

Custo

Prazo
Qualidade

Escopo

Risco Aquisio

Figura ilustrativa das nove reas do projeto

3.8 Programa e portflio

Programa um grupo de projetos que apresentam relao e que so gerenciados de forma

coordenada, com o objetivo de alcanar benefcios e resultados que no seriam
conseguidos se fossem desenvolvidos individualmente. Apresentam, tambm, elementos
de controle integrado que aumentam as chances de ter um melhor resultado global.

Portflio um agrupamento de projetos e programas que esto alinhados com a estratgia

organizacional. Diferentemente dos programas, os projetos e os programas dentro de um
portflio no esto necessariamente relacionados. O portflio traduz o rumo da
organizao, mostrando, por meio da alocao dos recursos, o interesse da empresa no
futuro. O alinhamento s metas do negcio vai definir se o projeto ou o programa ser
aceito para execuo ou se ser rejeitado.

No mbito desses dois conceitos, os projetos so as unidades de realizao de desejos e

aes.
16
4 Caractersticas dos projetos

4.1 Informaes gerais

* Abordagem do contedo da disciplina: projetos genricos.

* Projetos no possuem personalidade jurdica. A empresa gestora do projeto que

apresentar a personalidade jurdica.

* Variveis de controle: tempo e custos.

* Principais ferramentas de acompanhamento: cronograma (definio de tempo para

executar o projeto) e oramento (definio do montante de recursos financeiros
necessrios e disponveis para concluir o projeto).

* Restrio tripla de projetos: tempo / custo / escopo (especificao) que so

fatores definidos pelo cliente.

* A realizao de projetos se d num processo intensivo (sequncia rigorosa

das atividades realizadas num determinado tempo definido).

* Atributos importantes: planejamento, racionalidade e flexibilidade.

* A empresa cliente do projeto recebe o nome de organizao hospedeira.

* tica em gerncia de projeto (cultura do correto): significa estar capacitado para o

trabalho; ter transparncia nas aes; no fraudar oramentos e cronogramas; respeitar as
opinies das equipes; entre outros atributos, colocados em prtica ao longo do
empreendimento a fim de manter a harmonia e o respeito. Alguns projetos, por seu carter
transitrio e com atividades com durao limitadas, so vulnerveis a atos de
desonestidade.
17
* Escritrio de projetos uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domnio.

4.2 O nascimento de um projeto

* Todo projeto significa mudana. a forma de transformar ideias em resultados.

Assim, o projeto concebido quando se percebe a necessidade de mudana ou evoluo de
uma empresa, quando h um perodo de discusso dos pontos favorveis e contrrios de
ideias de alteraes. Aps o debate sobre a mudana, e se h um acordo quanto ao projeto,
importante esclarecer seu propsito exato, rascunhar objetivos, definir escopo, pensar em
resultados e custos de realizao do projeto, analisar o ambiente, identificar os interessados
e suas expectativas.

Pensamento estratgico estratgias identificao de projetos projetos

Definindo a empresa no futuro transformando ideias em realidade

Gesto estratgica Gesto por projetos

* Projetos tm uma razo para acontecer: surgem de um estmulo ou necessidade. Nas

empresas, os projetos so decorrentes de um ambiente de competitividade, que exige
melhores resultados e maiores lucros, e que podem acontecer da seguinte forma:
lanamento de um novo produto no mercado; modernizao da produo; instalao de
uma nova mquina; reforma de um equipamento; mudana organizacional, etc.

Esses projetos, que representam mudanas, precisam ser implementados com o menor
volume de recursos financeiros, em menores prazos e atendendo especificaes cada vez
mais rgidas e com ciclos de vida curtos.

* Razes comuns que impulsionam a realizao de projetos nas empresas:

a preservao ambiental;
a competio empresarial;
a demanda de mercado;
18
 a substituio de um equipamento;
a gerao de lucros;
a reduo de custos;
o aumento de produtividade;
a melhoria do produto;
a solicitao nova do cliente;
a necessidade social ou ambiental;
o requisito legal/regulatrio;
o avano tecnolgico.

Salienta-se que, normalmente, os projetos surgem em decorrncia de uma ou mais dessas

razes.

* Mesmo depois de confirmar a necessidade de implementar uma ideia nova, deve-se

analisar qual projeto proporcionar a melhor resposta para a demanda. Assim,
conforme pode ser visto na figura abaixo, dentre as opes de projetos, qual seria a melhor
alternativa?

Projeto A

Anlise e Projeto C
Necessidade Projeto B Tomada de Escolhido
Identificada Deciso

Projeto C

Fonte: Catho (2011)

A seleo da melhor alternativa ser realizada a partir da anlise dos seguintes fatores:
1) capacidade de produo (know-how);
2) financeiro (disponibilidade de recursos e custos);

19
3) humano (disponibilidade de pessoas e conhecimento);
4) administrativo (suporte, comunicao, controle);
5) econmico (taxa de retorno do investimento, valor presente do capital, tempo de retorno
do investimento);
6) tempo (disponibilidade de implantao).
* Projetos precisam de recursos (humanos, financeiros e materiais) postos disposio
para serem executados.

4.3 Complexidade e incerteza de projetos (fatores inerentes de projetos)

* Complexidade em projetos

Refere-se ao nmero de variveis envolvidas no projeto. uma escala. Projetos muito ou

pouco complexos so medidos por: nmero de pessoas envolvidas; nmero de instalaes
ocupadas; diversidade e volume de informaes; nmero de organizaes envolvidas;
diversidade de profissionais trabalhando; condies impostas e durao (tempo).

Incerteza de projetos

a escala do desconhecimento do resultado, do caminho a ser percorrido, ou de

ambos. Exemplos: reforma de uma casa = conhece o resultado, mas pode sofrer eventos
imprevistos no caminho (um perodo de chuvas); pesquisa de medicamentos para curar
doenas = no conhece o resultado final, sabe onde comear, sabe o caminho, mas no
sabe onde termina, nesse caso o fracasso uma forma de aprendizagem.

A incerteza pode gerar erros nos projetos, os quais podem gerar descumprimento de
cronogramas e oramentos. A incerteza deve ser mitigada (via planejamento).

Principal diferena das incertezas presentes em projetos e em operaes (atividades

contnuas): em projetos pode no haver tempo e condies para corrigir o erro ou problema
imprevisto ocorrido.
20
4.4 Definio dos participantes

No incio do projeto, trs participantes devem ser definidos: o patrocinador, o gerente

do projeto e a equipe bsica.

O patrocinador um profissional da alta administrao da empresa que est

desenvolvendo o projeto, tem algum interesse no seu resultado, ou seja, ele deve estar
interessado que o projeto seja bem sucedido. O patrocinador no quem fomenta
financeiramente o projeto, ele fornece apoio poltico ao longo do ciclo de vida do
empreendimento e cria as condies necessrias para que o projeto seja aprovado e
executado.

O gerente do projeto deve ser definido tambm no incio do projeto, sendo que dever ser
nico at o final do empreendimento. Um projeto sem um gerente definido um projeto
destinado ao fracasso. Ele ser o grande condutor do projeto, quem responde pelos
resultados positivos ou negativos, intermedirios ou finais, e o responsvel pela entrada e
participao dos especialistas.

A equipe bsica formada por especialistas que podem auxiliar a definio do escopo do
projeto. A sua funo inicial entender a real necessidade do cliente e permitir que suas
solues agreguem valor ao cliente. Eles auxiliam na definio de estimativas de prazos e
recursos que devem ser alocados ao projeto.

A identificao do patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica permite escolher os

nomes das pessoas envolvidas inicialmente e fazer com que o projeto seja bem
desenvolvido.

4.5 Ciclo de vida do projeto

Refere-se sequncia de fases ou estgios do projeto, que vo do incio ao fim

do projeto. Este desmembramento permite ter uma viso sistmica do projeto. As fases
no so estanques, so interdependentes e podem apresentar sobreposio. As fases so
21
sequenciais e so terminadas sempre com a reviso do trabalho realizado. medida que o
projeto percorre sua trajetria, a certeza de sua realizao aumenta.

Grfico das fases de um projeto.

R
E
C
U
R
S
O
S

I II III IV TEMPO

Fase I: Concepo (conceitual)

Fase II: Planejamento
Fase III: Execuo (implementao)
Fase IV: Fechamento (finalizao)
Fonte: Catho (2011)

Caracterizao das fases do ciclo de vida de um projeto:

Conceitual Planejamento Implementao Finalizao

Avaliar a Desenvolver o Transferncia

Organizao
idia e produto/servio e avaliao
das atividades,
analisar os at que ele dos
recursos,
riscos, custos, esteja pronto resultados,
documentos
requisitos realocao
necessrios
iniciais dos recursos

De acordo com Catho (2011), na primeira fase do projeto, o importante definir a

22
concepo da ideia, sendo que as atividades tpicas so:

identificao de necessidades e oportunidades;

traduo dessas necessidades e oportunidades em um problema;
definio do problema;
determinao dos objetivos e metas a serem alcanados;
anlise do ambiente do problema;
anlise das potencialidades ou recursos disponveis;
avaliao da viabilidade;
estimativa dos recursos necessrios;
elaborao da proposta;
apresentao da proposta e venda da ideia;
avaliao e seleo com base na proposta submetida;
deciso quanto execuo do projeto.

Para Catho (2011), na segunda fase do projeto, a preocupao com a estruturao e

viabilizao operacional do projeto, sendo que as atividades mais comuns so:

detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na proposta

aprovada;
definio do gerente do projeto;
detalhamento das atividades e estruturao analtica do projeto;
programao das atividades no tempo disponvel e necessrio;
anlise dos riscos do projeto;
determinao dos resultados tangveis (marcos ou "milestones") a serem alcanados
durante a execuo do projeto;
programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais
necessrios ao gerenciamento e a execuo do projeto;
delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados
na implantao do projeto;
estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada para o projeto;
estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado;

23
 designao e comprometimento dos tcnicos que participaro do projeto;
treinamento dos envolvidos com o projeto.

Para Catho (2011), a terceira fase do projeto de execuo do trabalho. Quase sempre
so necessrios alguns ajustes ao longo do seu desenvolvimento, sendo que o objetivo
procurar sempre se referir, ao plano inicial (prazos e oramento). So atividades mais
comuns nesta fase:

ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto;

executar as etapas previstas e programadas;
utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que foi
programado (quantidades e perodos de utilizao);
efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status-quo e adotando os planos e
programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutveis;
gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.

Para Catho (2011), a quarta fase corresponde ao fechamento do projeto. Ela marcada
pela dificuldade na manuteno das atividades dentro do que foi planejado, pela
documentao e pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. So
atividades mais comuns nesta fase:

acelerao das atividades que, eventualmente, no tenham sido concludas;

realocao dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;
elaborao da memria tcnica do projeto;
elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto;
emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
resultados alcanados;
planejar um acompanhamento ex-post (aps o trmino do projeto);
documentao do projeto;
entrega dos resultados ao cliente.

24
O ciclo de vida de um projeto gera uma dinmica que pode ser verificada na figura

abaixo.

A dinmica na Vida do Projeto

Necessidades

Seleo do projeto
Planejamento do projeto

Implementao do projeto

Controle do projeto

Avaliao Avaliao Avaliao

Concluso

Fonte: Catho (2011)

4.6 Project Charter

Project Charter (Termo de Abertura do Projeto) o documento que autoriza formalmente

um projeto, ele que concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos
organizacionais nas atividades do projeto. um documento a ser utilizado pela equipe do
projeto no seu incio e que engloba as seguintes informaes do empreendimento:
* patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica;
* objetivos e metas;
* escopo do projeto;
* justificativas para o projeto;
* requisitos e necessidades externas ao projeto;
* expectativas da administrao sobre o projeto;
* ligaes com outros projetos (internos ou externos organizao);
* estimativa de recursos e prazo necessrios ao projeto;
* oramento.

25
4.7 Processos em projetos

Representam o conjunto de aes e atividades inter-relacionadas (iniciar, planejar,

executar, controlar e encerrar) realizadas pela equipe de projetos para obter um
determinado produto, resultado ou servio. Significam a sistematizao das atividades
colocadas em prtica nos projetos, em funo de ter que alcanar o resultado esperado,
quer seja da fase inicial, intermediria ou final do empreendimento. So mecnicos e
repetitivos. No final dos processos, so gerados relatrios.

Assim, as entradas (inputs) geram as sadas (outputs). As informaes e requisitos geram

os resultados ou as diretrizes.

Exemplo: encomenda de um novo projeto.

Entradas: levantamento de dados do cliente, descrio do objetivo e expectativas do
projeto, indicao de viabilidade e financiamento e organizao dos documentos do
cliente.
Sadas: proposta do projeto, definio do escopo do projeto, etc.

4.8 Produto, cliente e partes interessadas de um projeto

A) Produto do projeto
Produto a parte mais importante do projeto, que dever ser entregue no final da
execuo, cujo resultado alcanado dever atender a uma necessidade (justificativa do
projeto). Ao ser realizado o planejamento de um projeto, sua definio deve ser muito bem
concebida.

Produto de projeto diferente de objetivo do projeto.

Produto o resultado do projeto (pode ser fsico ou no fsico).

Objetivo representa o anseio do cliente, que pode ser dividido em imediato

(substituir uma mquina velha da fbrica para reduzir o custo de manuteno, ou o excesso

26
de barulho) e final (a troca da mquina velha por uma nova aumentar o lucro da empresa,
que garantir a sua permanncia no mercado).

A definio do produto e dos objetivos do projeto importante para o sucesso da execuo

do empreendimento e para obter o seu financiamento (via bancos, empresas patrocinadoras
e governo). A noo clara do produto facilita o planejamento das atividades e o
levantamento dos recursos necessrios do projeto.

B) Cliente do projeto

Todo projeto tem cliente, quem o encomendou.

o cliente que apresenta a sua necessidade que dever ser solucionada atravs de um
projeto.

Categorias:
A) clientes que usam e pagam o projeto, como a famlia que encomendou a reforma da
casa.
B) clientes que usam e no pagam o projeto, como os funcionrios de uma empresa que
encomendaram a mudana de uma mquina.
C) clientes que no usam e pagam o projeto, como as organizaes pblicas e multilaterais
que doam recursos para realizao de projetos sociais.

C) Partes interessadas de projetos (stakeholders):

So as pessoas, organizaes ou grupos (interessados) que participam de um projeto,

ou so envolvidos ou afetados por ele de alguma forma.

Exemplos: cliente do projeto; equipe do projeto; fornecedores do projeto; usurios do

projeto; acionistas da empresa cliente; moradores do local prximo; colegas de trabalho de
setores prximos; etc.

As partes interessadas podem ter uma influncia positiva ou negativa do projeto.

27
Partes interessadas positivas: so aquelas que sero beneficiadas pelo resultado bem
sucedido do projeto.

Partes interessadas negativas: so aquelas que sero prejudicadas com a realizao do

projeto, ou verificam resultados negativos a partir do sucesso do empreendimento.
Normalmente, so negligenciadas ou gerente do projeto, pois o mesmo est preocupado em
entregar o produto encomendado.

Exemplos: projeto de expanso de uma indstria qumica numa cidade

Partes interessadas positivas: trabalhadores da comunidade, pois haver aumento de
empregos.
Partes interessadas negativas: moradores vizinhos da fbrica, pois haver aumento de
poluio.

As partes interessadas do projeto influenciam o seu desenvolvimento, melhorando-o ou

dificultando-o, conforme pode ser visto grfico abaixo.
Grfico da influncia das partes interessadas.

Grau de influncia

Alto Custos das mudanas

Influncia das partes

interessadas
Baixo

Tempo do projeto

A B

* Clientes + partes interessadas do projeto = formam o ambiente do

projeto

28
 Figura do ambiente do projeto.

Anlise do Ambiente

Governo Fornecedores
ORGANIZAO
Objetivos estratgicos
Alta gerncia Patrocinador Chefe
Gerente do Projeto
Staff do projeto Colegas
Gestores de recursos internos
Usurios internos
Usurios
externos Subcontratados

Fonte: Catho (2011)

4.9 Eixos e atributos de projetos que funcionam

A) Condies necessrias na elaborao do projeto.

1) Enfoque no futuro: d impulso e direcionamento s mudanas.

2) Participao e envolvimento: os problemas e as respectivas solues acabam

envolvendo pessoas. Este atributo agrega legitimidade s decises do projeto.

3) Tomada de decises: deve ser racional e objetiva, ou seja, baseada em dados, que deve
estar coerente com o planejamento. Deve haver uma anlise de alternativas, cuja escolha
deve levar em considerao: a experincia, o conhecimento do objeto em questo, a
intuio, a criatividade, os valores envolvidos, etc.

Cuidado com a precipitao, improviso, falta de viso completa do empreendimento,

decises centralizadoras, autoritarismo e falta de viso de longo prazo.

4) Planejamento: identificao, anlise, comparao, previso, etc.

29
B) Caractersticas necessrias na elaborao de projetos para que eles funcionem bem:
1) clareza: deve ser de fcil entendimento;
2) objetividade: deve descrever a realidade tal como ela e de forma direta;
3) especificidade: tem que ter foco;
4) viso estratgica: deve buscar resultados de curto e longo prazos;
5) aplicabilidade: tem que ser factvel, vivel, mas no deve estabelecer uma soluo
mgica;
6) criatividade: deve representar uma nova ideia;
7) flexibilidade: deve existir alternativa de execuo;
8) consistncia: tem que haver fundamentao;
9) coerncia: tem que existir boa articulao nos elementos do projeto;
10) globalidade: tem que haver viso sistmica;
11) unidade: qualidade de nico;
12) responsabilizao: as aes das pessoas no projeto tm que ter responsabilidades.

4.10 Decomposio do projeto

Para facilitar o seu desenvolvimento, todo projeto decomposto em partes

(detalhamento do escopo) para melhor ser entendido.

Esta decomposio denominada de Estrutura de Decomposio do Projeto (EDP), que

tambm conhecida como Estrutura Analtica de Projeto (EAP), que no ingls
conhecida como WBS (Work Breakdown Structure ou Project Breakdown Structure). Esta
ferramenta uma forma de visualizar o produto ou o servio a ser desenvolvido e que pode
ser elaborada atravs de uma tabela, um organograma ou grfico. Significa subdividir o
projeto nas principais partes a serem entregues pelo projeto. Em cada parte, so definidas
as aes do projeto, levantadas as necessidades e os insumos necessrios. No nvel mais
baixo da EDP, d-se o nome de pacote de trabalho ou de servio.

Exemplo: projeto de reforma de uma residncia.

Figura do organograma da reforma.

30
Fonte: Catho (2011)

Para Catho (2011), essa figura uma representao grfica que facilita a visualizao
global do projeto. Ela analtica por permitir, a cada nvel posterior de detalhe que feito,
uma viso mais detalhada de cada componente do projeto.

De acordo com Catho (2011), a EAP no um desenho de fluxo de trabalho, mas o

desdobramento do projeto em produtos ou em atividades. A EAP consiste em uma
representao grfica do projeto e que evidencia os componentes do que deve ser feito e as
atividades necessrias sua execuo, isto , o que dever ser feito.

A EAP constitui um bom instrumento de comunicao entre todos os envolvidos no

projeto. Assim, possvel identificar em cada nvel e nas caixinhas da EAP um verbo e um
substantivo, caracterizando uma ao que consome tempo e recursos.

Para Catho (2011), a EAP consiste em um sistema de planejamento hierrquico e

utilizada num procedimento "top down" (de cima para baixo), o que minimiza o
esquecimento de atividades, mesmo que o projeto contenha um elevado nvel de inovao.

Se por um lado, ao analisar o projeto por um procedimento "top down" (de cima para
baixo), ele dever ser programado e executado de modo "bottom-up" (de baixo para cima,
dos detalhes para o todo).

31
De acordo com Catho (2011), empregar uma EAP traz as seguintes vantagens ao projeto:
A) Nvel de detalhes: cada nvel da EAP representa um nvel de detalhes consistente com
o primeiro nvel, que representa o nvel mais geral, e o nvel mais baixo (o pacote de
servio), o mais especfico.

B) Comunicao: pelo grfico da EAP bem mais fcil definir a comunicao entre os
participantes do projeto.

C) Estimao de tempo: com a EAP possvel estimar a durao de tempo para as tarefas
do seu nvel mais baixo.

D) Atribuio de tarefas e responsabilidades: cada pacote de trabalho pode ser objeto de

uma encomenda de servio para uma unidade da organizao cliente.

E) Identificao de interfaces e eventos: a identificao de eventos-chave do projeto e a

transferncia de responsabilidades entre as unidades do projeto podem ser evidenciadas a
partir da construo da EAP, permitindo um melhor controle.

F) Programao e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos grficos

de Gantt para o projeto fica facilitada a partir do uso da EAP.

G) Programao e controle de recursos: a EAP fornece a base natural para

estabelecimento da programao do projeto e a sua utilizao facilitar a emisso de
relatrios consolidados.

H) Fluxo de informaes: os relatrios tcnicos e documentos em geral sero

relacionados EAP.

I) Instrumento de marketing: a EAP til para a imagem do gerente do projeto junto ao

cliente, pois este se sente mais confiante por manter o controle do empreendimento que
est encomendando.

J) Identificao de riscos: ao avaliar o projeto como um todo, possvel identificar os

riscos antes de eles acontecerem.
32
4.11 Sucesso e insucesso de projetos

A finalizao do projeto tem que acontecer em algum momento, e o seu encerramento vai
ser qualificado como de sucesso ou de insucesso. Um projeto encerrado em trs
situaes:

1 ) quando os resultados contratados so entregues, e essa condio significa que o projeto

foi finalizado com sucesso;
2 ) quando os objetivos que motivaram o projeto no so mais necessrios, e essa condio
acontece quando houve alguma alterao no cenrio do projeto, eliminando as
necessidades da execuo do projeto;
3 ) quando a continuidade do projeto se mostrar invivel, seja por motivo tcnico,
econmico, ou conflito estratgico.

O critrio tradicional do entendimento de sucesso de projeto conhecido como o alcance

da tripla restrio que deve ser controlada, ou seja, o escopo, o tempo e o custo.

Contudo, h autores que interpretam que o sucesso de projeto engloba seis restries que
devem ser monitoradas constantemente: escopo, prazo, custo, qualidade, benefcios e
riscos. O sucesso do projeto representado pelo resultado final do projeto, ou seja, se
alcanou seu propsito e se respeitou todas as variveis envolvidas. O sucesso do
projeto medido pela satisfao do cliente, de forma objetiva, a partir de dados.

* Frequncia que os projetos brasileiros atingem as metas de prazo, custo, qualidade e

satisfao do cliente:
Status Frequncia (%)
Nunca 2,8
Poucas vezes 35,5
Na maioria das vezes 58,2
Sempre 3,5
Total 100
Fonte: Ralph Keeling (2012)

33
Os projetos fracassam ou so abandonados por diversas razes e muitos resultados se
parciais porque os objetivos no so alcanados no prazo, os custos sobem alm dos
limites aceitveis, ou o nvel de qualidade comprometido.

* Causas internas dos fracassos de projetos:

1) Na fase do conceito:
A) estudo de viabilidade inadequado;
B) termo de referncia impreciso;
C) avaliao fraca dos riscos;
D) coordenao inapropriada das partes interessadas.

2) Na fase do planejamento:
A) inverso das prioridades;
B) objetivo mal definido;
C) falta de informaes;
D) estrutura administrativa imprpria;
E) previso financeira, de oramento e de fluxo de caixa errada;
F) contrato ruim.

3) Na fase da execuo:
A) seleo errada de gerente e dos membros da equipe;
B) estilo imprprio de liderana;
C) monitoramento e controle inadequados;
D) deficincia na proviso dos recursos (representam a energia do projeto);
E) materiais e equipamentos de m qualidade;
F) fracasso na comunicao;
G) falta de reviso;
H) negligencia nas correes.

4) Na fase de concluso:
A) prazo extrapolado;
B) falta de qualidade;
C) avaliao errada;
D) objetivo mudado.
34
* Causas externas dos fracassos de projetos:
A) mudana do cenrio econmico e poltico;
B) problemas climticos;
C) demora na implementao.

* Fatores importantes para o sucesso do projeto:

A) objetivo claro;
B) circunstncias apropriadas;
C) metodologia aplicada apropriada e respeitada.

5 Desenvolvimento de projetos

5.1 Lista de atividades

Depois de decompor um projeto atravs da Estrutura Analtica de Projeto (EAP), o passo

seguinte listar as atividades do empreendimento por meio de uma tabela, que um
procedimento muito til para o sucesso do projeto.

Exemplo: projeto de reforma de uma casa

Lista de atividades

Nmero Relao de
Descrio da atividade Durao (dias)
da atividade precedncia
1 contratar mo de obra 5 --
2 comprar material 5 --
3 estocar material 1 2
4 alugar equipamentos 2 --
5 orientar a equipe de trabalho 3 1

Salienta-se que as atividades identificadas na EAP e definidas na lista de atividades podem

estar relacionadas de diferentes formas. Esse relacionamento denominado relao de
precedncia, ou seja, as atividades apresentam dependncias que vo determinar se

35
elas (atividades) podem ser executadas em paralelo ou sequencialmente. Essa
constatao ser definida pela relao de precedncia estabelecida para cada atividade,
como mostra a tabela acima.

As dependncias que definem uma sequncia de atividades podem ser de trs tipos:

* dependncias obrigatrias: so aquelas inerentes ao projeto, como uma limitao fsica

ou financeira;
* dependncias arbitrrias: so aquelas escolhidas pela equipe do projeto em funo de
experincias adquiridas em projetos similares, como, por exemplo, montar a parte
hidrulica antes da parte eltrica numa reforma de residncia;
* dependncias externas: so aquelas de fora do controle do projeto, como a necessidade
de uma licena ambiental liberada pelo governo.

A partir dos dados existentes, o passo seguinte montar uma rede de atividades
respeitando as relaes de precedncia previamente estabelecidas. Uma rede de atividades
composta por setas (ou linhas orientadas) e ns (crculos, quadrados ou retngulos), que
podem ter significados diferentes, de acordo com o mtodo de representao que tenha
adotado para a rede do projeto. Na figura a seguir, de acordo com Catho (2011), as setas
apresentam as atividades e os ns (ou crculos) apresentam os eventos. Essa uma das
formas de apresentao das atividades.
Figura da rede de atividades

comprar material
estocar material

Inicio Fim
Alugar
equipamento

contratar mob orientar

equipe

Fonte: Catho (2011)

A) Evento (ou acontecimento): constitudo de marcos que representam momentos

36
importantes do projeto, descrevem incio e fim de uma atividade, no consomem tempo
nem recursos.

B) Atividade (ou tarefa): a execuo efetiva de uma operao, que consume tempo e/ou
recursos.

C) Relao de precedncia: demonstra a relao direta de precedncia entre as atividades.

Existem dois mtodos bsicos, americano e francs, para configurar uma rede de atividades
para um determinado projeto.
No mtodo americano, o projeto representado por uma rede de atividades com os
seguintes componentes:

a) setas (ou linhas orientadas): que representam as atividades;

b) ns (ou crculos): que representam os eventos.

Figura da rede de atividades do mtodo americano

N NMERO DO EVENTO

A
ATIVIDADE
X
DURAO

Fonte: Catho (2011)

No mtodo francs, o projeto representado por uma rede composta de:

a) setas (ou linhas orientadas): que representam a sequncia das tarefas;

b) ns (quadrados, retngulos ou crculos): que representam as atividades.

37
Figura da rede de atividades do mtodo francs

B E FIM

INCIO A

C D

Fonte: Catho (2011)

Ento, de acordo com a figura acima:

A, B, C, D e E so as atividades do projeto;
E depende de B; D depende de C, quer por sua vez depende de A;

Atualmente, o mtodo francs o mais utilizado. Para Catho (2011), ao adotar esse
mtodo, no h necessidade de estabelecermos as atividades fictcias, e embora seja
necessria uma quantidade maior de setas no diagrama, facilita a construo da rede,
permitindo agrupar mais facilmente as atividades por tipo de operao.

Salienta-se que as atividades de um projeto podem sofrer antecipaes (leads) ou atrasos

(lags), cujas alteraes de sequncia precisam ser consideradas pela equipe tcnica. A
antecipao de alguma atividade possvel, devido a alguma causa externa ou em funo
de uma deciso da equipe em inici-la mais cedo, sem ter terminado a atividade vigente.
De outro modo, uma atividade pode necessitar de algum atraso em funo de algum evento
inesperado que cause tal situao. Assim, todos os projetos, na fase de planejamento,
devem considerar folgas entre as datas da execuo das atividades.

A rede de atividades til para o desenvolvimento de projeto, pois ela ir auxiliar o seu
planejamento e a deciso do caminho (ou caminhos) a ser seguido pelo empreendimento,
o qual apresentar atividades crticas, folgas, o caminho crtico, o prprio
desenvolvimento do cronograma do projeto (clculo das datas) e a definio do baseline.

O caminho demonstra a sequncia do projeto. O caminho a ser seguido pelo projeto

significa o ordenamento ou a sequncia das atividades a serem implementadas. Para ter
sucesso na execuo, este caminho deve obedecer aos seguintes fatores: lgica + deciso +

38
condicionantes externos, os quais influenciam a trajetria do projeto.

A sequncia das atividades permite estabelecer prioridades, sintetizadas em um diagrama

de precedncias ou diagrama de setas, os quais mostram as interdependncias e
sobreposio das atividades. Esta ao ajuda a organizao do projeto em termos de
eficincia, ajuda o planejamento e diminui a probabilidade de ocorrncia dos riscos
inerentes.

Folga (F) a diferena entre a primeira e a ltima data do projeto, sejam ela de incio ou
de trmino da atividade. O dia de folga estimado na programao no prejudica o
andamento das atividades seguintes, porque esta folga j prevista no planejamento.
Quando F=0 (zero), no existe folga, isso significa que a atividade tem uma nica data para
ser iniciada. No pode sofrer atrasos para no prejudicar a execuo das atividades
seguintes do projeto.

Caminhos crticos so aqueles caminhos de maior durao, do incio ao fim do projeto,

ou entre pontos estabelecidos para efeito de anlise. Em projetos, podem existir um ou
mais caminhos crticos, separados ou simultneos.

Nesse sentido, as atividades F=0 so conhecidas como atividades crticas e pode-se

estabelecer que o caminho que vai do incio ao trmino do projeto e que passa por elas
conhecido como caminho crtico. Nesse caminho crtico estabelecido (F=0), nenhuma
atividade pode sofrer qualquer tipo de atraso, pois se isto ocorrer, o prejuzo ser o
atraso do projeto como um todo. E caso ocorra algum atraso em alguma atividade do
caminho crtico, o projeto como um todo exigir recuperao de tempo, o que significa
aumento de custos atravs da contratao de novos trabalhadores, aumento da carga
horria de trabalho, aumento da contratao de equipamentos necessrios ou
combinao desses fatores para que o projeto seja entregue na data acertada do
planejamento, entre a empresa cliente e a executora do empreendimento.

Baseline o conjunto de informaes que compreendem o desejado de prazo, volume de

gastos e o nvel de especificidades do escopo previsto no projeto, uma referncia do
projeto. Esse termo est definido no guia de referencia PMBOK do PMI como um plano

39
aprovado para um projeto +/- mudanas. Pode-se considerar, na prtica, que baseline a
fotografia do plano de projeto em um determinado momento. com o baseline que os
nmeros reais do projeto sero comparados. Os baselines so importantes porque os
planos do projeto geralmente mudam. Por isso, o que voc pensa que vai fazer hoje, pode
no ser o caso daqui a duas semanas. Com um baseline, voc pode comparar o que achava
que iria fazer com o que voc pensa que vai fazer agora.

O clculo das datas do projeto, datas de incio e trmino de cada atividade e durao do
projeto como um todo, importante para o desenvolvimento do empreendimento, pois este
clculo define o cronograma. Esse procedimento ajuda na viso conjunta do projeto,
sobretudo ajuda na programao e reprogramao das atividades.

Sendo assim, para Catho (2011), a PDI (primeira data de incio) consiste na primeira
chance que a atividade tem de iniciar a sua execuo. Embora cada atividade seja
considerada uma atividade independente, o clculo das datas de cada atividade estar
considerando todas as outras atividades que a antecedem na rede. A PDT (primeira data de
trmino) a PDI (primeira data de incio) acrescida da durao da atividade executada. Isto
significa que a PDT (primeira data de trmino) a primeira oportunidade que a atividade
ter para ser concluda, consideradas as execues de todas as outras atividades que a
antecederam. A UDI (ltima data de incio) o ltimo momento para iniciar a atividade.
Se a atividade no for iniciada nesta data, o projeto pode ter seus prazos comprometidos. A
UDT (ltima data de trmino) a UDI (ltima data de incio) acrescida da durao da
atividade. Ela representa a ltima chance que existe para concluir a atividade. Se isto no
for feito, o projeto pode ser atrasado ou exigir medidas corretivas nas atividades
posteriores.

5.2 Grfico de Gantt

O Grfico de Gantt uma valiosa ferramenta de planejamento e comunicao em

projetos.

Atravs do Grfico de Gantt inicial, possvel representar as atividades (antes

apresentadas na forma de rede) com as suas duraes j calculadas e as inter-relaes

40
estabelecidas, e isto pode fornecer (graficamente) elementos para melhor visualizao e
controle do projeto e de suas atividades. Os grficos de Gantt so conhecidos como
cronograma de barras ou apenas como cronograma, pois apresentam as atividades do
projeto no tempo.

Exemplo de Grfico de Gantt:

SEMANA
ATIVIDADE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Preparar arte
Preparar teste

Amostragem

An.Mercado

Correes

Ferramental

Lote piloto

Liberao

Legenda:

(trao grosso): durao e datas de

incio e trmino da atividade
___ (trao fino): folga da atividade

Fonte: Catho (2011)

So conhecidos como "de Gantt" porque os primeiros registros de sua utilizao em larga
escala foram com Charles Gantt, no incio do sculo XX. Ele utilizava este recurso na
programao da produo de uma fbrica onde gerenciava as operaes de manufatura.

Os grficos de Gantt tradicionais apresentam as seguintes limitaes:

1) No apresentam, para cada atividade:

- UDI (ltima data de incio)
- UDT (ltima data de trmino)

2) No apresentam as atividades crticas

41
3) No apresentam nenhuma interligao de atividades.

J os grficos de Gantt mais modernos permitem visualizar vrios elementos importantes

para o controle de projeto:

Grfico de Gantt moderno

Atividade 2002

Abril Maio Junho Julho Agosto

Folga da Atividade
Primeira chance de realizar a atividade (PDI, PDT) e durao da atividade
ltima chance de realizar a atividade (UDI, UDT) e durao da atividade

Fonte: Catho (2011)

Verificam-se, ento, no Gantt moderno os seguintes pontos:

1 Um trao cheio, preto, por exemplo, que demonstra:
a) durao da atividade;
b) PDI (primeira data de incio);
c) UDT (ltima data de trmino).
2 Um trao cheio, cinza, por exemplo, que demonstra:
a) durao da atividade;
b) UDI (ltima data de incio);
c) UDT (ltima data de trmino).
3 s vezes, um retngulo horizontal tracejado que demonstra a folga.
(F = UDI PDI = UDT PDT)
4 Quando no h folga, no aparece o trao horizontal tracejado, demonstrando que se
trata de uma atividade crtica.
5 Tambm pode ser utilizado, durante o controle, um outro trao colorido horizontal,
marcando-se assim a durao real da atividade.

42
Ento, o grfico de Gantt moderno identifica:

1 incio e fim do projeto;

2 incio e fim de cada atividade com PDI, PDT, UDI, UDT;
3 a durao de cada atividade;
4 folga das atividades;
5 atividades crticas;
6 Milestones (Milestones so marcos do projeto: datas importantes, faturamentos,
medies relevantes, visitas de clientes, concluses etc., e que merecem ser destacadas no
cronograma);
7 ligao entre as atividades.

5.3 Histograma de recursos

O histograma outra importante ferramenta de planejamento de projeto, que serve para

comparar momentos de picos, quedas, intervalos de tempo na utilizao de recursos do
projeto.

Para Catho (2011), alm de ser um instrumento de visualizao das atividades ao longo de
todo o projeto - incio e fim, ligaes, folgas - o histograma permite entender melhor a
distribuio dos recursos - especialmente os mais crticos - ao longo do Ciclo de Vida do
Projeto.

A partir das datas de incio e trmino das atividades, e o esforo necessrio para execut-
las, pode-se distribuir este esforo uniformemente ao longo da execuo da atividade e
identificar o volume de recursos necessrios a cada perodo de tempo (hora, dia, semana,
etc).

Destaca-se que esforo indica a quantidade de recursos necessrios para executar a

atividade. Quando compatibilizado com a disponibilidade de recursos, pode-se identificar a
durao da atividade.

Por exemplo, para executar uma determinada tarefa avalia-se um esforo de 30

43
horas/homem. Se forem colocados dois homens para fazer o trabalho, possvel que em 15
horas ele deve estar pronto.

Se associar a distribuio de cada tipo de recurso ao longo do Ciclo de Vida do projeto, ao

Grfico de Gantt, haver um Histograma de Recursos, muito til para a fase de execuo
do projeto. Note que deve ser obtido um histograma para cada tipo de recurso (homens,
mquina, dinheiro, etc). No tem muito sentido somar recursos de tipos variados e ver a
sua distribuio. Apenas em casos nos quais se quer uma avaliao agregada dos recursos
no projeto que se admite fazer isto.

Grfico do histograma de recursos:

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0
AGO OUT DEZ FEV ABR JUN
SET NOV JAN MAR MAI

Fonte: Catho (2011)

Se somar, em cada perodo (dia, semana, ms...) o quanto de recursos necessrio em cada
atividade, ser obtido o histograma de recursos. O histograma de recursos mostra a
distribuio do recurso necessrio ao longo da execuo do projeto. Assim, identificam-se,
neste caso, os momentos de "pico" e momentos de mais baixo uso do recurso. Saber dosar
essa distribuio, pode gerar benefcios enormes ao projeto.

Se o meu recurso homem, no pode esquecer no seu clculo a contratao e demisso

de pessoal, mais o treinamento ao chegar na empresa e no projeto, sua adaptao com a

44
equipe etc., tudo isso custa muito. Portanto, devem ser evitadas as flutuaes excessivas na
demanda por recursos humanos.

E quando o recurso mquina, constantemente deve compartilh-la com outras

atividades do mesmo projeto ou com outros projetos, e isso exige uma melhor
programao para alocar corretamente o equipamento na atividade e no momento certo.

J quando o recurso financeiro, melhor apresentar um equilbrio no fluxo de caixa, ou

ento apresentar um desencaixe o mais tardio possvel, e isso pode ser previsto pelo
histograma de recursos.

5.4 Planejamento do projeto

Planejamento o ato de organizar um trabalho de tal modo que possa aumentar o alcance
dos resultados pretendidos de um objetivo. No caso do desenvolvimento de projetos, este
ato ganha muita importncia no sentido de facilitar a organizao do empreendimento e
proporcionar a diminuio de erros e prejuzos. Em projetos um processo contnuo e
necessrio de organizao que acompanha todas as fases do projeto e que deve definir e
rever o custo e o prazo estipulados. Embora a utilizao desta ao oferea diversas
vantagens ao trabalho, existem vrias situaes e aspectos do contexto de trabalho de um
projeto que so utilizados como pretextos para no fazerem planejamento.

Principais justificativas dos gestores de projetos em no fazerem o planejamento:

1) falta de tempo, ou seja, necessidade de colocar a mo no projeto de forma rpida;

2) preocupaes com solues imediatistas;
3) influncia de presses do contexto de trabalho (colegas e superiores solicitando solues
rpidas);
4) hesitao em assumir responsabilidades;
5) falta de conhecimento sobre o planejamento e a habilidade em planejar;
6) falta de conhecimento sobre o objeto do planejamento;
7) descrdito quanto ao planejamento;
8) dificuldades pessoais do gestor do projeto.

45
Para desenvolver o produto do projeto, necessrio realizar atividades ou tarefas que
consomem tipos de recursos (homens, mquinas, dinheiro, etc) ao longo do tempo. O
planejamento, bem como a programao e a reprogramao das atividades so muito
importantes para o sucesso do projeto.

5.5 Exemplo de planejamento de um projeto

Para desenvolver um projeto, necessrio seguir os seguintes passos:

1) preparar a lista de atividades e identificar a sua sequncia atravs de uma tabela. O

caminho escolhido permite estabelecer prioridades e verificar as precedncias que podem
ser resumidas em uma tabela ou um diagrama;
2) desenhar um cronograma que distribui as atividades ao longo de um calendrio, o que
permite a programao;
3) desenhar uma figura da rede de atividades;
4) preparar o oramento que uma estimativa dos custos financeiros do projeto. Esta
ferramenta pode ser apresentada de duas formas: oramento global que uma lista dos
custos dos itens e o cronograma de desembolsos que uma programao do pagamento
das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto (nos contratos, estipulado o nmero e o
valor das parcelas a serem pagas pelo cliente);
5) criar um histograma do recurso financeiro.

Exemplo: projeto de uma festa de aniversrio

1) Lista de atividades

Nmero da
Atividades Durao Atividades precedentes
atividade
1 preparar a lista de convidados 1 dia --
2 escolher o local 7 dias --
3 enviar os convites 7 dias 1
4 organizar o local 1 dia 2
5 limpar o local 1 dia 1,2,3,4
Total -- 17 dias --
46
2) Cronograma ou grfico de barras ou Grfico de Gantt (tradicional)

N Atividades/durao (dias) 1 2-8 9-15 16 17

1 preparar a lista de
convidados
2 escolher o local
3 enviar os convites
4 organizar o local
5 limpar o local

Observaes:
1) este grfico tem a vantagem de apresentar o efeito visual, ou seja, a verificao rpida
da apresentao das atividades ao longo do tempo;
2) este grfico no mostra a interdependncia dessas atividades;
3) se ocorrer algum atraso na execuo de uma atividade, o grfico dever ser refeito para
acertar o novo cronograma.

3) Figura da rede de atividades (mtodo americano)

1 dia 7 dias
limpar o
preparar a lista
local
enviar
convites
Inicio festa Fim
escolher o local
1 dia
7 dias organizar o
local
1 dia

4) Oramento (valores em R$)

A Oramento global (custos diretos e indiretos)

47
 Item de custo Valor unitrio (R$) Quantidade Total
convites 3,00 100 300,00
aluguel do local 1.000,00 1 1.000,00
jantar 30,00 100 3.000,00
bebida 5,00 100 500,00
sobremesa 5,00 100 500,00
Total -- -- 5.300,00

B Cronograma de desembolso

Item de custo (R$) /dias 1 8 15 16 17 18 Total

convites 300,00 -- -- -- -- -- 300,00
aluguel do local -- 1.000,00 -- -- - -- 1.000,00
jantar -- -- 3.000,00 -- -- -- 3.000,00
bebida -- -- -- 500,00 - -- 500,00
sobremesa -- -- -- -- 250,00 250,00 500,00
Total 300,00 1.000,00 3.000,00 500,00 250,00 250,00 5.300,00

5) Histograma de recurso financeiro

Recurso Financeiro

3500
3000
2500
2000
R$

1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Dias

48
5.6 Elaborao da proposta de projeto

Depois de serem definidos o produto, o prazo e o custo do projeto, que representam os

elementos bsicos, deve ser elaborada a proposta do projeto, que significa o esboo ou a
ideia inicial do empreendimento, que servir de instrumento de anlise.

Utilidades deste instrumento: esclarecer o projeto, buscar patrocinador, apresentar as

informaes bsicas, sintetizar uma pesquisa (como o caso Projeto de Trabalho de
Concluso de Curso TCC), registrar as condies de realizao, mostrar a clareza e
capacidade de quem o elaborou, ajudar a anlise para tomada de decises, negociar e
vender a ideia do projeto, etc.

A proposta de projeto recebe diferentes designaes, de acordo com a estrutura e o seu

grau de detalhamento: anteprojeto (ideia inicial), ideia de projeto (proposta da ideia de
forma mais evoluda), plano de projeto (proposta mais elaborada, conhecida de plano
bsico de projeto) e plano detalhado de projeto (contm uma descrio detalhada do
produto e com maior nvel de preciso nas projees de prazo e custo).

A proposta de projeto passa por uma avaliao que permite aprovar, reprovar ou aprimorar
as ideias do projeto, deve ser feita a partir de critrios objetivos para acertar a deciso.
Contedo bsico a ser apresentado na preparao da proposta do projeto

1) ttulo do projeto (exemplo: projeto de modernizao do maquinrio da fbrica);

2) justificativa (o projeto visa diminuir as constantes manutenes);
3) produto (instalao de equipamentos novos representa o escopo do projeto);
4) programa de trabalho (relao das atividades: escolher as mquinas, cotar preo, abrir a
concorrncia, comprar as mquinas, instalar e testar as mquinas e pagar o fornecedor);
5) cronograma (estimativa de tempo);
6) oramento (representa o custo do projeto);
7) condies de pagamento (formas e datas dos pagamentos);
8) forma de contrato (global ou preos unitrios, engloba garantia e treinamento);
9) currculo da equipe (visa mostrar a capacidade da equipe).

49
5.7 Roteiro prtico para a administrao de um projeto (engloba todas as fases)

1) preparar o projeto (definio do produto, prazo, custo e a elaborao da proposta);

2) mobilizar os recursos necessrios (estruturar o projeto, ou seja, reservar o dinheiro,
contratar a empresa executora, montar a equipe, comprar os insumos necessrios, etc);
3) realizar as atividades (executar o projeto);
4) encerrar o projeto (entregar o produto, encerrar o contrato, desfazer a equipe, etc).

5.8 Estudo de viabilidade do projeto ( um subprojeto)

Decidir sobre a realizao de um projeto requer anlise de critrios tcnicos. Neste sentido
o estudo de viabilidade uma maneira de analisar e decidir sobre a alocao de um recurso
financeiro em um projeto.

Estudo de viabilidade um conjunto de informaes internas e externas empresa,

coletadas e processadas com o objetivo de analisar uma deciso de implementao de um
investimento.

Estudo de viabilidade o reconhecimento e avaliao de toda a rea englobada pela

proposta do projeto, ou seja, um investimento em conhecimento, que pode ser feito pela
equipe de funcionrios da prpria empresa interessada ou ser realizado por uma empresa
especializada (consultoria). Abrange a rea financeira e tcnica do projeto. Na rea
financeira, so aceitos os seguintes mtodos:

* payback simples;
* payback descontado;
* valor presente lquido (VPL);
* taxa interna de retorno (TIR);
* ndice de lucratividade (IL); entre outros.

Aps o interesse ou a aceitao da ideia e potencial do projeto, o estudo de viabilidade

dever ser encomendado.

50
Este estudo contribui para o sucesso do empreendimento e uma importante ferramenta
para obter apoio (principalmente financeiro). Ele investigar e dar as informaes
necessrias para avaliar se o projeto exequvel, mostrar as opes de estratgia e
metodologia de trabalho, levantar os riscos, o prazo necessrio e provveis
resultados. base para o administrador financeiro da empresa cliente decidir sobre:
financiamento, recrutamento de pessoas e adaptao do funcionamento da empresa ao
longo do perodo da execuo (se haver paralisao, necessidade de mudana de horrio,
pagamento de horas extras, etc).

Relatrio tcnico (forma bsica de apresentar o estudo de viabilidade do projeto)

1) dados da empresa (quantidade funcionrios, faturamento, volume de produo, etc);
2) escopo (demonstra aquilo que se pretende alcanar com o projeto);
3) estratgia (caminho a ser seguido pelo projeto);
4) anlise financeira (levantamento de dados de custo de capital a ser emprestado,
perspectiva de crescimento da economia, taxa de retorno do investimento, impacto nas
vendas, etc);
5) avaliao dos riscos (identificao e classificao das ameaas do projeto);
6) fontes de poio financeiro existentes (bancos de fomento, governo, etc);
7) anlise poltica (incentivos fiscais, legislao pertinente, etc);
8) avaliao de impactos ambiental e sociolgico e identificao dos stakeholders do
projeto;
9) avaliao de ganhos derivados da realizao do projeto (melhoria da tecnologia,
aumento de produtividade, diminuio da poluio, imagem da empresa no mercado, etc);
10) indicao de outros recursos necessrios (recursos humanos, aluguel de mquinas, etc);

Nesse relatrio tcnico, necessrio:

1) obter o mximo de informaes antes de iniciar o relatrio tcnico;

2) no deixar que se influencie por um fato isolado (deve ter uma viso do todo e
contextualizar o projeto);
3) defender a ideia de forma honesta e imparcial;
4) saber diferenciar fato de opinio;
5) justificar de forma profissional se o projeto vivel ou no.

51
Observao: o estudo de viabilidade do projeto deve ser mudado, caso demore a deciso de
implement-lo, e quanto maior a complexidade e o tempo de execuo, maior a
importncia deste estudo.

6 reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Metodologia PMBOK)

Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de projetos (Guia

PMBOK/2004)

1) Gerenciamento de integrao do projeto

Engloba as caractersticas de unificao, consolidao, articulao e de aes

integradoras das vrias partes constitutivas da gesto do projeto, as quais so importantes
para o desenvolvimento do projeto, para atender com sucesso as necessidades do cliente e
gerenciar as expectativas.
Processos deste gerenciamento:
*desenvolvimento do termo de abertura do projeto (documento que autoriza formalmente o
incio do projeto);
*desenvolvimento da declarao do escopo preliminar;
*desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto;
*monitoramento e controle do trabalho envolvido no projeto;
*orientao e gerenciamento da execuo do projeto;
*controle integrado das mudanas do projeto; e
*encerramento do projeto.

Este gerenciamento ajuda a ter o controle da totalidade do projeto.

2) Gerenciamento do escopo do projeto

Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto receba todo o trabalho
necessrio para terminar o projeto com sucesso.
Escopo do produto: refere-se s caractersticas, funcionalidades, especificaes e
outros documentos que definem e descrevem o produto a ser entregue (deliverable).
52
 Escopo do projeto: refere-se estruturao do trabalho que precisa ser realizado
para entregar o produto.
Trata da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto.
Processos deste gerenciamento so:
*definio e planejamento do escopo;
*criao da EAP (Estrutura Analtica do Projeto); e
*verificao e controle do escopo.

O escopo do projeto deve conter: justificativa, produto, itens a entregar e metodologia

a ser aplicada.

Este gerenciamento compreende o contedo do projeto, e aponta as aes

importantes para desenvolv-lo.

3) Gerenciamento de tempo do projeto

Engloba os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo

determinado.
O projeto tem uma data a ser entregue que atender a uma necessidade.
Preocupao: terminar o projeto dentro do cronograma aprovado.
Processos deste gerenciamento:
* definio das atividades;
* sequenciamento das atividades;
* estimativa da durao das atividades;
* desenvolvimento do cronograma; e
* controle do cronograma.

Neste gerenciamento, o sucesso do projeto depende do sincronismo das suas

atividades.

53
4) Gerenciamento de recursos humanos do projeto

Engloba os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

a atividade que organiza e gerencia a equipe do projeto que composta de
pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto.
Processos deste gerenciamento:
*planejamento dos recursos humanos (identificao das pessoas, definio de funes e
responsabilidades do pessoal do projeto, definio das relaes hierrquicas do projeto);
*contratao ou mobilizao da equipe do projeto (obter o pessoal necessrio para
desenvolver o projeto, que pode ser interno ou externo da empresa cliente);
*desenvolvimento da equipe do projeto (melhoria das competncias e interao dos
membros a fim de aprimorar o desempenho deles no projeto);
*gerenciamento da equipe do projeto (acompanhamento do desempenho dos membros da
equipe, resoluo de problemas inerentes e coordenao de mudanas nesta rea); e
*dissoluo da equipe no encerramento do projeto (devolver as pessoas aos respectivos
setores de origem interno, ou demiti-las medida que terminam suas atividades
externo).

Recursos humanos significam mais do que um item de custo para qualquer

organizao, um patrimnio especial, e em projetos recebe mais importncia por
exigir habilidades, engajamento e responsabilidades mltiplas e aplicadas na
conquista de um objetivo e limitadas a um determinado perodo de tempo.

5) Gerenciamento de custos do projeto

Engloba os processos necessrios para que o projeto termine dentro do oramento

previsto.
Tem como objetivo garantir que o capital disponvel ser suficiente para obter todos
os recursos para que os trabalhos do projeto sejam realizados.
Trata do custo dos recursos necessrios e serve de anlise do retorno do
investimento.
Preocupao: terminar o projeto dentro do oramento aprovado.
54
 Oramento = custo do projeto + reserva de contingncia.
Processos deste gerenciamento:
* planejamento de recursos;
* estimativa de custos (preo x quantidade e reserva de contingncia, cerca de 10 % do
total);
* oramentao (planilha e curva S valor acumulado x tempo); e
* controle de custos (monitoramento).

Grfico da Curva S

Fonte: www.elirodrigues.com. Acessado em 08/08/2015.

Neste gerenciamento, a anlise dos custos vai justificar a criao do projeto,

que est relacionado a um interesse ou estratgia da empresa cliente.

6) Gerenciamento de riscos do projeto

Engloba os processos necessrios para o planejamento de riscos em projetos.

Possibilita a oportunidade de melhor compreender a natureza do projeto, atravs da
identificao, anlise, resposta, monitoramento e controle dos riscos inerentes ao
empreendimento.
Risco est presente em todos os projetos.
Preocupao: diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
Processos deste gerenciamento:
* planejamento de riscos (aceitar, evitar e mitigar);

55
* identificao dos riscos;
* anlise quantitativa dos riscos;
* anlise qualitativa dos riscos (hierarquia da probabilidade e do impacto);
* planejamento de resposta aos riscos (contramedidas); e
* monitoramento e controle dos riscos.

O risco tem duas dimenses: probabilidade de ocorrncia e nvel de

impacto, as quais devero ser administradas a fim de evitar prejuzos ao projeto.

7) Gerenciamento da qualidade do projeto

Engloba todas as atividades relacionadas qualidade do projeto.

Visa garantir que o projeto seja concludo dentro da qualidade desejada, garantindo
a satisfao das necessidades de todos os envolvidos.
Processos deste gerenciamento:
* planejamento da qualidade (padres);
* garantia da qualidade (meios); e
* controle da qualidade (monitoramento).
A qualidade do projeto acompanhar os padres de qualidade da empresa cliente.
Aborda o produto e o projeto.
Deve ser compatvel com as ISOs.

Neste gerenciamento, a qualidade deve ser planejada, projetada e

incorporada e no apenas inspecionada.

8) Gerenciamento das comunicaes do projeto

Engloba os processos necessrios para garantir as informaes do projeto.

Preocupa-se em garantir que todas as informaes desejadas cheguem s pessoas
corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente vivel.
Envolve: gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao

56
final das informaes sobre o projeto.
Ajuda na integrao da equipe e potencializa as oportunidades.
Processos deste gerenciamento:
* planejamento das comunicaes (quem precisa, quando, como e origem);
* distribuio das informaes (cliente, empresa executora e outras partes interessadas);
* relatrios de desempenho; e
* encerramento administrativo.
Tem um fornecedor e um interessado, cuja informao pode ser fornecida por meio
formal, informal, eletrnico, atravs de reunio, etc.

Este gerenciamento visa assegurar mais do que o simples repasse de

informaes, pretende cercar os problemas e anseios das partes interessadas, a fim de
diminuir o risco do insucesso do projeto.

9) Gerenciamento de aquisies do projeto

Engloba os processos de compra ou aquisio de produtos e servios necessrios de

fora da equipe de projeto para realizar o trabalho.
Visa dar garantia ao projeto de que todo o elemento externo participante ir garantir
o fornecimento de seu produto ou servio.
Atividade que se ocupa em adquirir os produtos e servios de fora da empresa
executora do projeto.
Processos deste gerenciamento:
* planejamento de suprimentos (compras e aquisies; contratos);
* seleo de fornecedores;
* processo de requisio (concorrncia preo e qualidade);
* administrao de contratos; e
* encerramento de contratos.
Tipos de contratos: preo fixo ou preo global, custos reembolsveis (BDI) e
contrato por tempo e material.

57
 Suprimentos em projetos representam o apoio (fomento) necessrio sua
execuo, cuja escolha correta facilita o desenvolvimento do projeto.

7 Falhas e riscos em projetos

7.1 Risco em projetos

a probabilidade de ocorrncia de um fato inesperado que pode atrapalhar (ou at

melhorar) o desenvolvimento do empreendimento. um fator inerente rea de
projetos.
O risco tem 3 componentes:
um evento (ocorrncia que pode afetar o projeto para pior ou melhor);
a probabilidade de ocorrncia do evento; e
o impacto do evento.

Tipos de risco:
Conhecido e desconhecido

Conhecido:
risco que pode antecipar a sua ocorrncia; e
pode receber contramedidas (medidas destinadas a neutralizar ou atenuar o
efeito de outra, aes defensivas).
Exemplo: proximidade do perodo de excesso de chuva (a soluo adiantar a
obra/servio)

Desconhecido:
risco no planejado e at ento no conhecido e nem imaginado, que no pode ser
antecipado (pode ser respaldado/absorvido pela reserva de contingncia).
Exemplo: a ocorrncia de um incndio e a consequente destruio de materiais do projeto.

58
Reavaliao dos riscos:

levantamento histrico de projetos similares j realizados;

levantamento de dados estatsticos de riscos ocorridos em projetos semelhantes j
realizados com o propsito de orientar a equipe a evit-los.

Fontes de novos riscos:

mudanas no projeto (concepo, objetivo, produto) realizadas pelo cliente;
mudana de tecnologia aplicada no projeto;
mudanas organizacionais na empresa cliente e na empresa executora do projeto
durante o desenvolvimento do projeto;
mudanas nos recursos financeiros, materiais, humanos e outros demandados e j
definidos pelo projeto.

7.2 Lei de Murphy e falhas em projetos

Enunciado da Lei:
Se algo de errado tiver que acontecer, acontecer.

Implicaes desta lei para a Gesto de Projetos:

Indica a forte incidncia de erros, caso seja inerente.
Incentivou a estratgia defensiva na Gerncia de Projetos.
Legado para a Gesto de Projetos: objetiva minimizar os erros e suas causas.

7.3 Causas comuns de riscos em projetos

necessidades e objetivos mal definidos;

planejamento e organizao de m qualidade;
falhas na execuo;
organizao de m reputao;
proposta ruim;
dificuldades do gerente.

59
 8 Administrao e organizao de projetos

O trabalho que as pessoas devem realizar organizado por meio da definio de

autoridade e responsabilidades definidas numa estrutura organizacional. Alm disso,
a estrutura organizacional define a comunicao entre as pessoas e os grupos, pois fornece
a interligao das unidades de trabalho e possibilita sua ao coordenada.

Na Gesto de Projetos, a estrutura organizacional abrange duas decises

principais:

* definir a estrutura organizacional interna da equipe do projeto (autoridade e

responsabilidades); e
* definir como alojar a estrutura temporria do projeto dentro da estrutura funcional
permanente (do cliente).

8.1 Organizacional funcional e a organizao de um projeto

Organizao funcional aquela que engloba atividades regulares ou de operaes (rotina).

aquela que representa a estrutura administrativa da empresa cliente. Dentro desta
estrutura, poder ter uma organizao de projeto.
Modelo geral:

Diretor Geral

Setor de Setor de Setor de Setor Administrativo

Engenharia Produo Vendas

Organizao de Projeto

60
1) Organizao interna de uma empresa executora de projeto
A forma de organizar internamente a equipe do projeto consiste em dividir o trabalho entre
seus integrantes de acordo com as caractersticas do empreendimento e o seu propsito.
Seguem, ento, os principais exemplos:

A) Por especialidade tcnica: aplica-se esta estrutura a projetos essencialmente

multidisciplinares, nos quais as pessoas so distribudas de acordo com as suas
respectivas atribuies, que so especficas.

Gerente do Projeto

Engenharia Biologia Educao Nutrio

B) Por fases: nesta estrutura, as pessoas so distribudas de acordo com a fase do projeto,
neste caso as fases apresentam contedos diferentes e responsabilidades muito distintas.

Gerente do Projeto

Concepo do Teste do produto Certificao do Distribuio e vendas do

produto produto produto

C) Por produto: neste caso, trata-se de uma estrutura de projetos que cria um produto
complexo, composto de diversos subprodutos ou componentes, e as equipes do projeto
so divididas conforme as partes a serem criadas pelo produto.

Gerente do Projeto

Carroceria do Motor do carro Pintura do carro Ventilao do carro

carro
61
D) Por distribuio geogrfica: esta forma utilizada quando as pessoas do projeto
esto espalhadas por um territrio grande ou se encontram em instalaes separadas
umas das outras.
Gerente do Projeto

Equipe de Minas Equipe de So Equipe do Equipe do Rio de Janeiro

Gerais Paulo Paran

2) Posicionamento da organizao do projeto dentro da estrutura funcional

A) A estrutura organizacional de um nico projeto pode adotar trs alternativas:

* projeto autnomo pode-se criar um departamento autnomo, temporrio e isolado das
unidades funcionais;

* projeto funcional pode-se criar um departamento temporrio dentro de cada unidade

funcional envolvida no projeto, sem uma coordenao central;

* projeto de estrutura matricial pode-se criar um departamento temporrio que coordena

os recursos das diversas unidades funcionais envolvidas no projeto.
Exemplos:

* Organizao autnoma de projeto

Diretor Geral

Setor de Setor de Setor de Setor Administrativo

Engenharia Produo Vendas

Gerente e equipe do projeto

62
 Este tipo de organizao d total autonomia para a equipe multidisciplinar do
projeto, que fica separada da estrutura funcional permanente. Um gerente designado, as
pessoas so escolhidas e a equipe separada da organizao principal para concentrar-se
na realizao do projeto.

* Organizao de projetos funcionais

Diretor Geral

Setor de Setor de Setor de Setor Administrativo

Engenharia Produo Vendas

Projeto de um Fabricao do Comercializao do Custos e preos do novo

novo produto novo produto novo produto produto

A equipe da unidade funcional envolvida responsvel pelo projeto, cuja liderana do

prprio gerente funcional ou algum por ele indicado. Devido falta de uma coordenao
central, este tipo de organizao est sujeita a produzir erros e demoras na execuo do
projeto. Estes projetos so realizados como apndices das unidades funcionais envolvidas.

* Organizao de projetos matriciais

Diretor Geral

Setor de Setor de Setor de Setor Administrativo

Engenharia Produo Vendas

Gerente do Pessoas da
Projeto Pessoas da Pessoas da rea Pessoas da rea
produo
engenharia de vendas administrativa

63
Este tipo de organizao pode ser mais apropriado quando necessrio compartilhar os
recursos humanos das reas funcionais da empresa cliente, principalmente quando os
recursos so escassos ou quando o porte do projeto no justifica uma organizao
independente, ou utilizada em projetos que exigem grandes equipes que so formadas
por pessoas de diferentes reas. As pessoas da equipe permanecem em seus
departamentos funcionais, que podem prestar servios a diferentes projetos, podendo ser
liderados por diferentes gerentes de projetos em diferentes momentos. O gerente do
projeto torna-se um gerente de gerentes.

8.2 Estrutura de projetos mltiplos

Quando uma organizao tem mais de um projeto para executar, ou quando h uma
regularidade na realizao de projetos, preciso uma determinada estrutura para
administrar o conjunto de projetos. Normalmente ela organizada por um departamento
chamado de project office (escritrio de projetos) que est ligado diretamente
administrao superior da estrutura funcional da empresa cliente. O coordenador de
projetos chamado de sponsor (padrinho), cuja funo facilitar a administrao de
diferentes projetos. Outro recurso utilizado para cuidar de muitos projetos a formao de
um Comit de Gesto de Projetos (formado por diretores das divises permanentes, pelo
diretor geral da organizao e pelo coordenador de projetos).

64
Organizao de Projetos Mltiplos

Setor de Engenharia

Diviso de pesquisa Diviso de desenvolvimento

Projeto 1
Programa de projetos 1

Projeto 2

Projeto 3
Programa de projetos 2

Projeto 4

Projeto 5
Programa de projetos 3

Projeto 6

9 A estratgia e a Gesto de Projetos

Toda organizao tem uma misso a cumprir, que a razo de ser e realizar o seu negcio.
Se nada mudasse, seria fcil a administrao de uma organizao, mas a evoluo e as
mudanas so regras no mundo atual. Essas transformaes acabam exigindo adaptaes,
decises e at mudanas de rumo das organizaes, a fim de minimizar os efeitos adversos
das ameaas ao funcionamento das empresas e dos projetos.

65
A gerncia estratgica fundamenta-se no detalhado conhecimento da prpria
organizao e na profunda compreenso do ambiente que a cerca (partes
interessadas, concorrentes, etc). Vale salientar que estratgia um termo herdado das
aplicaes blicas, mas tornou-se amplamente empregado em diversas reas, inclusive na
administrao, que a chama de: a arte de preparar e aplicar os meios e especificar os
cursos de ao, consideradas as foras e fraquezas de uma organizao e as oportunidades
e ameaas do ambiente que a cerca, para alcanar ou manter os objetivos fixados.

bom lembrar que as decises estratgicas diferem daquelas dos nveis tticos
(administrativo e operacional). Sendo assim, so caractersticas das decises
estratgicas:

* so abrangentes e de alta importncia;

* aplicam recursos durante longo prazo;
* so de difcil modificao ou reverso.

Em projetos, devemos trabalhar SEMPRE para acertar, pois os erros podem colocar o
objetivo em risco. Portanto a administrao estratgica do projeto a direo a ser
percorrida, no sentido de alcanar o objetivo pretendido com limitao de tempo e
recursos, atravs de: concentrao do foco do projeto; tendo liderana coordenada e
comprometida; atuando com segurana; tendo metas claras e realizveis, conhecendo as
foras e as fraquezas; entre outros fatores.

A administrao de um projeto um sistema, um conjunto complexo de inmeras partes

que interagem, no qual o processo de planejamento uma tarefa importante porque tudo
deve ser previsto desde o incio.

Assim, os resultados de um projeto dependem:

* da qualidade processo administrativo;
* das habilidades do gerente;
* das competncias da equipe;
* do apoio da alta administrao;
* da coordenao precisa dos fornecedores;

66
* da participao do cliente;
* do entendimento de suas necessidades; etc.
Portanto, so elementos importantes desse sistema que devem ser lembrados pela equipe e
pelo gerente no processo de administrar o projeto:
* defina claramente o escopo;
* envolva a equipe;
* prepare planos simples, mas abrangentes;
* esclarea seu papel no projeto;
* trabalhe eficazmente com as reas funcionais;
* coordene reunies sem sofrer de reunite (exagero de reunies)

10 Equipe de projeto

A) Introduo

A equipe de projeto apresenta diversas caractersticas que devem e podem ser gerenciadas.
Cada participante da equipe apresenta uma particularidade, tal como: vontade, aspirao,
objetivo profissional, relacionamento, temperamento e carter.

Sabe-se que a equipe de projeto multidisciplinar (composta por engenheiros, operrios,

pesquisadores, estagirios, tcnicos, etc). Isso gera uma diversidade profissional, cujo
desafio produzir resultados em um ambiente heterogneo. As diferenas individuais
(pessoas introvertidas, emotivas, racionais, etc) devem ser respeitadas e administradas para
alcanar o objetivo do projeto com xito.

O tamanho de uma equipe de projeto pode variar de uma nica pessoa at milhares de
pessoas, cuja variao vai depender da complexidade do projeto.

H dois tipos principais de equipe em um projeto: de planejamento (prepara o plano do

projeto) e de execuo (desenvolve e implementa o projeto).

A equipe de projeto no apenas um agrupamento de pessoas, um trabalho coletivo, e

ser eficaz se trabalhar em sintonia, visando concretizar o objetivo. Assim, destacam-se

67
como fatores crticos de desempenho da equipe de projeto, os quais se bem trabalhados
iro virar atributos do grupo:

* coeso (as pessoas so partes do grupo e tm um interesse comum);

* organizao (definio clara dos papis de seus integrantes, de forma que crie uma
estrutura orgnica capaz de realizar objetivos);
* motivao (disponibilidade para fazer o esforo necessrio realizao das tarefas e
objetivos do projeto recompensas); e
* comunicao (disposio para ouvir, falar e participar).

O desenvolvimento da equipe de projeto um esforo contnuo, que deve ser realizado

durante todo o ciclo de vida do projeto, com nfase na fase inicial. No incio, o grupo
recm-formado vira equipe de projeto, momento em que so adotadas as seguintes
medidas:

* escolha dos integrantes (indicao de um lder potencial gerente do projeto e dos

subordinados);
* criao de uma identidade para o grupo (coeso, interao, dar um nome ao grupo
derivado do produto ou do projeto, criar logotipo);
* clima de abertura intelectual (estimular a criatividade e participao);
* comunicao com o mundo externo (participao de seminrios e troca de informaes);
e
* treinamento (proporcionar o crescimento tcnico e desenvolvimento humano).

B) Formao

Para Catho (2011), ao formar uma equipe de projeto, algumas de suas particularidades
potencializam para melhor ou para pior. Assim, a formao da equipe um fator muito
importante neste incio do projeto. Nesse contexto, existem quatro categorias de
profissionais que se envolvem desde o incio do projeto:
o patrocinador;
o gerente do projeto;
os gerentes funcionais e
os especialistas.
68
Ainda para Catho (2011), essas pessoas estaro se relacionando durante todo o perodo de
desenvolvimento do projeto. A interao entre elas importante para o alcance satisfatrio
dos objetivos do projeto. E para que este relacionamento seja bom, destacam-se algumas
de suas atribuies tpicas. Ao gerente do projeto cabe a responsabilidade pela conduo
do projeto. O patrocinador deve ser o grande padrinho poltico do projeto. Os
especialistas so aqueles que ficaro encarregados de executarem as tarefas do projeto. O
gerente funcional o principal responsvel pela alocao de recursos tcnicos ao projeto.

*Gerente do projeto

De acordo com Catho (2011), cabe ao gerente do projeto a responsabilidade pela

conduo do projeto. ele quem inicia o empreendimento, sendo o principal responsvel
por uma viso integrada sobre o mesmo. Procura assegurar que os recursos humanos,
materiais e financeiros estejam disponveis nas reas funcionais e de apoio que participaro
de seu projeto. O seu poder de influncia limitado, reservado aos assuntos da
coordenao do projeto no que tange a integrao das atividades, ao cumprimento de
prazos e oramentos.

O gerente de projeto pode apresentar um exerccio temporrio (ocupado por um

funcionrio da estrutura permanente) ou pode ser um gerente de projetos de carreira
(pertence empresa de projetos). Pode trabalhar em regime de dedicao exclusiva ou
acumular a tarefa com o cargo original.

O gerente de projeto pode ser exercido pelo executivo da empresa cliente (quando h
elevada importncia do produto ou servio a ser desenvolvido) ou ser administrado pelo
funcionrio de carreira (no gerente da empresa cliente) que se torna o responsvel pelo
projeto.

O tipo de gerncia vai acompanhar o tipo de estrutura organizacional do projeto (gerente

de projeto funcional monodisciplinar, gerente de projeto funcional multidisciplinar, gerente
de projeto autnomo e gerente de projeto matricial).

69
Assume responsabilidades ou atribuies, que so deveres ou obrigaes em relao aos
resultados, atividades, recursos, pessoas, decises ou padres de conduta. Assumir a
responsabilidade significa garantir que o resultado ser atingido e responder pelos erros.

A responsabilidade do gerente assegurar a realizao do projeto dentro dos padres de

desempenho, da misso, prazo e custo, o que exige a administrao de comunicaes,
recursos humanos, contratos, materiais e riscos. Deve, tambm, saber delegar as tarefas.

So papis do gerente de projetos:

* planejador (assegurar a preparao e execuo do projeto);

* organizador (prever e mobilizar os meios necessrios requeridos pelo projeto);
* administrador de pessoas (diretor de equipe dimenso humana e comportamental);
* administrador de interfaces (oferece solues organizacionais e coletivas articulador);
* administrador de tecnologia (domnio tcnico do projeto);
* implementador (faz o projeto acontecer papel mais exigido na execuo); e
* formulador de mtodos (define metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas de
administrao de projetos).

* Patrocinador

Para Catho (2011), o patrocinador deve ser o grande padrinho poltico do projeto.
Cabe a ele, administrar os conflitos que no puderam ser solucionados pelos gerentes (do
projeto e funcionais) subordinados a ele. Como parte deste processo, o patrocinador passa
a ser um estimulador de negociaes entre as partes, incentivando o dilogo e a
participao de todos na identificao do problema e na busca da soluo. Cabe a ele,
tambm, assegurar que as decises acordadas sejam postas em prtica. Enfim, no lado
externo, ele quem zela pela prioridade do projeto frente aos outros projetos da
organizao.

* Especialistas

Conforme Catho (2011), os especialistas so aqueles que ficaro encarregados de executar

70
as tarefas do projeto. Estes executores das tarefas devem equilibrar interesses e
solicitaes que sejam conflitantes e que, porventura, no tenham sido absorvidos pelos
gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto.

* Gerente Funcional

Para Catho (2011), o gerente funcional o principal responsvel pela execuo das
atividades de sua rea especfica do conhecimento.

C) Autoridade

Na administrao da equipe de projeto, a autoridade um fator fundamental. Assim, so

considerados tipos de autoridade na administrao de projetos (autoridade a
contrapartida da responsabilidade):

* autoridade formal (autoridade burocrtica), que se baseia nos regulamentos da

organizao, na legislao e na hierarquia, um atributo do cargo e no da pessoa;
* autoridade tcnica, que se baseia no conhecimento e na experincia profissional, um
atributo da pessoa e no do cargo ocupado;
* autoridade de posse de recursos, que caracterstica do gerente que o dono do
projeto.

D) Liderana

Liderana outro fator importante para a equipe de projeto. Liderana a capacidade

pessoal de aglutinar e influenciar pessoas para a realizao de objetivos. uma das
atribuies dos gerentes nas organizaes formais, sendo que na administrao de projetos
um atributo necessrio e muito exigido. Liderar significa obter efeitos ou resultados por
meio da mobilizao de pessoas.

Na administrao de projetos, quatro elementos devem ser estudados para que se tenha
uma viso abrangente sobre a liderana:

71
a) as motivaes da equipe do projeto;
b) a misso que o projeto se prope (contedo moral e calculista);
c) as habilidades de liderana do gerente do projeto competncias do lder;
d) a conjuntura dentro da qual o processo ocorre.

A liderana, enquanto estratgia de comportamento para a conduo da equipe, apresenta

diferentes estilos. Nesse sentido, existem dois estilos bsicos de liderana:

* liderana orientada para o gerente, que caracteriza o comportamento de gerentes que

concentram em si a autoridade e o processo de tomar decises, enfatizando os resultados
do projeto;

* liderana orientada para a equipe, que caracteriza os gerentes que do autonomia para
a equipe e enfatizam o clima humano do projeto.

Os dois estilos tm suas vantagens e desvantagens, e so eficazes, dependendo da situao.

A escolha do estilo que melhor se adapta situao no campo da administrao de projetos
vai depender da equipe (perfil) e do projeto (complexidade). Na fase inicial (concepo)
pode ser melhor o estilo orientado para a equipe (devido a necessidade de estimular a
apresentao de ideias), e na fase da execuo o estilo orientado para o gerente (devido a
necessidade do resultado).

11 Gesto de conflitos em projetos

A) Introduo

A existncia de conflitos no ambiente empresarial algo comum, e eles existem tambm

no desenvolvimento de projetos. Fatores, como diversidade profissional, tempo definido,
oramento estabelecido e objetivo a ser alcanado, tornam os projetos carregados de
conflitos. Para Catho (2011), o gerenciamento de empreendimentos temporrios exige
tcnicas de planejamento, mas exige tambm capacidade para entender os seus recursos
disponveis e escassos, relacionar-se com eles e criar um ambiente favorvel conduo do
projeto.

72
Conforme Catho (2011), vrios tipos de conflitos surgem durante o desenvolvimento de
um projeto. E estes conflitos envolvem os personagens importantes do projeto: o
patrocinador ou sponsor do projeto, o gerente do projeto, os gerentes funcionais, e
podem envolver terceiros, tais como fornecedores, prestadores de servio, etc. Os trs
ltimos se envolvem por estarem diretamente relacionados ao andamento das atividades do
projeto. J o sponsor deve se envolver como um articulador, um facilitador na busca de
solues.

Para Catho (2011), os conflitos podem ser intrapessoais (originando tenses nos prprios
indivduos), interpessoais (quando envolvem diferenas entre pontos de vista, estilos,
valores entre duas ou mais pessoas) ou interprojetos (quando so originados na prpria
organizao que compete por recursos escassos).

De acordo com a Catho (2011), muitos dos conflitos so esperados ao longo do

desenvolvimento do projeto, os quais se destacam:
A) estabelecimento de prioridades;
B) procedimentos administrativos;
C) avaliao tcnica da qualidade;
D) disponibilidade e qualificao dos recursos humanos;
E) custos;
F) programao de atividades; e
G) conflitos de personalidade.

Para Catho (2011), os conflitos sobre estabelecimento de prioridades so aqueles que

ocorrem devido a mudanas na organizao. As empresas ao competir por recursos
escassos ou procurar estabelecer determinados focos dentre os seus vrios projetos em
desenvolvimento, devem determinar prioridades para ateno nos projetos. Isso gera
alteraes na dedicao dos recursos aos projetos alm de muita presso para fazer com
que as atividades no priorizadas possam continuar sendo desenvolvidas
satisfatoriamente.

Conforme Catho (2011), os conflitos sobre procedimentos administrativos so aqueles

gerados durante o projeto e se referem identificao do grau de investimento e dedicao

73
 documentao e formalizao dos fluxos de comunicao durante o empreendimento.

Para Catho (2011), os conflitos sobre avaliao tcnica da qualidade so aqueles que
espelham indefinies ou divergncias sobre os parmetros que devem ser considerados e
as medidas destes parmetros, na avaliao da qualidade dos resultados dos trabalhos
realizados, sejam estes trabalhos parciais ou finais.

De acordo com Catho (2011), os conflitos de disponibilidade e qualificao dos recursos

humanos referem-se aos relacionamentos realizados entre o gestor do projeto e os gestores
funcionais, que alocam os recursos dos especialistas para execuo das atividades do
projeto. Quantidades e qualificaes dos recursos tcnicos so os destaques maiores neste
tipo de conflito.

Para Catho (2011), os conflitos sobre os custos dizem respeito aos desafios de oramento e
controle do mesmo. Todos os tipos de recursos (humanos, materiais, equipamentos,
servios de terceiros) podem ser identificados pelos recursos financeiros. O trabalho e as
restries nestes valores que conduzem a este tipo de conflito.

Para Catho (2011), os conflitos sobre programao de atividades so identificados desde

as primeiras estimativas de durao do projeto, evoluindo no detalhamento das atividades,
definio de suas duraes e recursos envolvidos, e crescem durante a implementao das
atividades. Saber o que fazer com os resultados de uma atividade, especialmente quando os
resultados diferem do planejado originalmente, geralmente provoca conflitos deste tipo.

Conforme Catho (2011), os conflitos de personalidade referem-se queles interpessoais e

intrapessoais originados pela percepo de uma mudana na realidade do projeto ou da
corporao na qual o projeto se insere. A mudana de equipe, a troca de liderana, o clima
no projeto, incios e finalizaes de fases e atividades, so fatores que geram conflitos
denominados de personalidade.

Para Menezes (2003), as razes para esses tipos de conflitos ocorrerem so as mais
variadas possveis, muitas delas provenientes das presses normais do ambiente de projeto,
as quais se destacam:

74
A) necessidade de cumprimento de prazos nas etapas do projeto;
B) imposio de datas equipe do projeto;
C) emprego de recursos pouco preparados ou no qualificados no projeto;
D) mudanas de vontade do cliente, seja ele interno ou externo;
E) mudanas do ambiente externo ao projeto;
F) limitaes de recursos de todos os tipos, como pessoas, materiais, equipamentos e
recursos financeiros;
G) falta de dedicao ao planejamento do projeto;
H) indefinies do contedo tcnico do projeto; e
I) indefinies quanto autoridade e responsabilidade do projeto.

B) Intensidade dos conflitos

A intensidade dos vrios tipos de conflitos apontados vai variar conforme o tipo e o nvel
de complexidade do projeto, sendo que, tambm, h variao de intensidade em cada
fase do ciclo de vida do projeto. O reconhecimento dessa realidade de grande utilidade
para todos aqueles que atuam em projetos, de modo que os seus gestores possam melhor se
preparar para enfrent-los.

De acordo com Catho (2011), pode-se observar a variao de intensidade de cada tipo de
conflito nas fases do ciclo de vida do projeto nas figuras abaixo. Obviamente este um
perfil genrico da distribuio das intensidades do conflito. O tratamento prvio destes
conflitos e o uso de ferramentas apropriadas podem mudar este perfil de conflitos.

75
 Fontes de Conflito Ciclo de Vida do Projeto
Concepo Planejamento Execuo Fechamento
Conflito Global

Programao

Prioridades

Recursos Humanos

Fonte: Catho (2011)

Fontes de Conflito Ciclo de Vida do Projeto

Concepo Planejamento Execuo Fechamento

Problemas tcnicos

Procedimentos
Administrativos

Custo

Personalidade

Fonte: Catho (2011)

Para Catho (2011), existe uma maior intensidade global de conflitos na fase de
planejamento, seguida pela intensidade da fase de execuo. Uma das provveis razes
para isto porque nestas fases existe maior contingente de profissionais envolvidos no
projeto, e as negociaes e implementaes so mais intensas.

Para Catho (2011), deve-se estar atento s definies de prioridade elencadas na fase de
concepo, bem como a manuteno delas, alm de dispor de mecanismos de registro e
documentao das informaes e de baixo custo logo no incio do projeto. Sempre que
puder dispor de dados histricos e ferramentas, como estrutura analtica de um projeto
semelhante, vai facilitar as estimativas e programao do projeto, ainda na fase inicial de
sua concepo.

76
Conforme Catho (2011), um dos grandes conflitos de programao na fase de
planejamento acontece quando um prazo, uma data final, j foram previamente
estabelecidos para a concluso do projeto e os especialistas tm que se adequar e se ajustar
a estas datas e prazos. Ainda nesta etapa se mantm como importantes os conflitos
referentes aos procedimentos administrativos.

Para Catho (2011), na fase de execuo do projeto ntida a importncia do conflito

sobre a programao. O acompanhamento da execuo do projeto trar informaes
sobre realizaes que no atendem quilo que foi planejado. A correo e reprogramao
costumam gerar conflitos sobre como faz-lo.

Para Catho (2011), j na fase do fechamento do projeto, existem os atrasos de algumas

atividades que devem ser recuperadas, o que provoca muitos conflitos. Os outros dois
conflitos se referem desmobilizao das pessoas em face do projeto, sendo que num
primeiro instante as pessoas apresentam rompimentos com a estrutura que conviveram
durante tanto tempo e resistem a estes rompimentos, por outro lado, passam a se mobilizar
e engajar-se em outras atividades, mudando a sua prioridade com relao a dedicar-se ao
projeto. Para no deixarem que o vazio cresa, ou do pouca ateno ou colocam outros
profissionais, menos experientes para atender o trmino das atividades do projeto.

C) Como lidar com os conflitos

Para Menezes (2003), existe muito amadorismo nas relaes entre as pessoas envolvidas
num projeto quando o assunto conflito, sendo que muitos agem exclusivamente pelo
instinto.

Conforme Menezes (2003), existem inmeras maneiras de se lidar com conflitos nos
projetos, as quais se destacam:
1 negao ou retrao: ocorre quando voc, submetido a uma situao de conflito,
prefere negar que ele existe. um fazer de conta que;
2 supresso ou apaziguamento: a tcnica que empregada para acalmar os nimos
dos envolvidos no conflito;
3 poder ou dominao: o mecanismo empregado pelo uso de algum tipo de autoridade

77
que se possua: hierrquica, tcnica, persuaso, conhecimento de regras e leis;
4 acordo ou negociao: refere-se criao de moedas de troca que possam ser
utilizadas, trocadas por outras moedas, na busca por um determinado resultado ou
posio;
5 integrao ou colaborao: a forma de tratar conflitos que procurem fazer com que os
envolvidos tenham clareza de posio, tanto do projeto como individual, e possam ajustar
os seus encaminhamentos para um ponto que seja comum.

Para Menezes (2003), a negao ou retrao aplicada quando voc no pode vencer.
Desta forma, voc bate de retirada desta situao. Outras vezes voc precisa apenas
ganhar mais tempo para analisar determinada demanda. Nesta situao a retrao uma
das melhores tcnicas a serem aplicadas. O conflito no dado por encerrado, e enquanto
isto voc adquire mais informaes e argumentos sobre o assunto em pauta.

Conforme Menezes (2003), a supresso ou apaziguamento uma tcnica empregada no

tratamento de conflitos em projetos quando se quer atingir um objetivo extremamente
difcil e preciso contar com o apoio de todos os envolvidos no projeto. Por vezes,
preciso manter a harmonia entre as pessoas, e esta tcnica a mais indicada. Por outro
lado, quando voc v que vai perder mesmo, empregue esta tcnica e mantenha um bom
clima de relacionamento dentro do projeto.

Para Menezes (2003), o poder ou dominao uma tcnica que voc aplica quando
cresce o conflito e voc sabe que tem razo. A fora tambm aplicada em situaes de
ou ele ou eu, tudo ou nada. Nestas circunstncias voc no pode titubear frente ao seu
oponente. Uma circunstncia onde aplica esta tcnica quando est frente a uma situao
de elevado risco. Ser decisivo, preciso e no deixar nenhuma margem para dvidas, nestas
circunstncias, passa a ser fundamental para a continuidade do projeto.

Para Menezes (2003), o acordo ou negociao aplicado quando as duas partes precisam
ganhar. Ambas preparam o que querem, identificam, tambm, moedas de troca para
serem utilizadas durante as negociaes, pois sabem que tero que queim-las no
processo de negociao. Em situaes onde voc no pode vencer, voc abre a negociao
com o intuito de permitir que a outra parte crie a condio de mostrar argumentos que

78
permitam a voc vencer a negociao. Outras vezes, se voc no tem certeza que est com
a razo, voc abre a negociao para, inclusive, angariar argumentos que dem sustentao
ao seu posicionamento.

Para Menezes (2003), a integrao ou colaborao, que a nica maneira pela qual o
conflito realmente eliminado, empregada quando existem condies de envolvimento e
motivao das pessoas frente ao projeto. Quando o objetivo do projeto tido como sendo
seu objetivo, busca-se este tipo de soluo para os conflitos para reduzir custos no
projeto ou quando sabe que as habilidades se complementam e que o sucesso vir apenas
com a colaborao das partes. Outra circunstncia na qual a busca da colaborao
requerida quando h confiana na capacidade tcnica do outro.

Contudo, conforme Menezes (2003), apenas por meio da integrao que se consegue, de
fato, solucionar o conflito. As outras formas so muito teis a um projeto, pois permitem
dar sequncia s atividades planejadas, buscando o cumprimento dos prazos. importante
lembrar que o papel do gerente do projeto nem sempre o de solucionar os conflitos,
embora deva trat-los de modo que o projeto continue.

Para Menezes (2003), so considerados tipos clssicos de comportamentos em projetos:

A) sabotador: pessoa que est sempre procurando descobrir um resvalo de sua parte, um
pequeno erro cometido. Via de regra, focado em problemas;
B) franco atirador: aquele que atira em tudo o que v e ouve. destruidor por natureza, e
muitas vezes, por prazer;
C) contraditor: aquela pessoa que sempre encontra algo para se opor a uma ideia, uma
soluo ou uma forma de encaminhar uma determinada ao. As suas frases, normalmente,
comeam com a palavra no;
D) calado: aquela pessoa que contribui se for solicitada. S age mediante impulso
externo. Geralmente, mantm-se alijada dos processos mais movimentados do projeto;
E) ansioso: aquele que est sempre irrequieto, nunca est satisfeito com o que est
fazendo, com o que ganha, com os recursos que dispe. o insatisfeito negativo, nocivo ao
desenvolvimento do projeto;
F) dominador: sempre procura levar vantagem por ser maior, por falar mais forte e alto,
por bater mais na mesa ou mesmo pela forma de falar e se portar frente aos outros

79
membros da equipe do projeto;
G) que sai pela tangente: aquele que nunca se compromete com nenhuma alternativa ou
sugesto que deve ser dada ao projeto;
H) acomodado: aquele que acata tudo o que lhe for dito. nocivo ao projeto pela
excessiva passividade frente ao que deve ser decidido e feito;
I) crtico: sempre apresenta um seno a tudo o que apresentado. Procura dar o seu
toque, mesmo quando no convidado para tal;
J) que busca ateno: pelas vestimentas, pelas ideias, pela forma de se sentar ou seu
comportamento durante as reunies;
L) palhao: que est sempre contando uma piada ou causo e, com isto, apesar de divertir
as pessoas, por vezes, no ajuda a focalizar o assunto que est sendo tratado. Ele se
transforma num grande dispersador de energia na equipe do projeto.
Ainda em Menezes (2003), ao encontrar com um destes tipos, ser importante manter a
seguinte postura:
A) destaque a conduta que est sendo percebida, nunca a pessoa, pois isto aumentar a
confiana das pessoas em voc como condutor do time;
B) detalhe seus efeitos mais aparentes, pois a pessoa no quer, na maioria das vezes, ser
identificada;
C) sugira comportamentos alternativos, pois a atitude que voc deve adotar de modo a
permitir que a pessoa se recomponha e possa vir a colaborar com o projeto.

D) Tratamento pr-ativo dos conflitos

Para Menezes (2003), o conhecimento prvio dos principais tipos de conflitos que podem
se desenvolver no projeto auxilia na tomada de decises para que possa minimiz-los ou,
melhor lidar com eles em cada uma das fases. Sabendo disso, preciso saber como
desenvolver recomendaes especficas para eliminar ou minimizar previamente os
maiores conflitos potenciais do projeto.

Conforme Catho (2011), existem as trs principais fontes de conflito em cada fase do ciclo
de vida de um projeto, e que sero elencadas a seguir, juntamente com algumas
recomendaes especficas para atuar pr-ativamente na soluo ou eliminao delas.

80
FASE I - CONCEPO
Fonte Recomendaes
- Trabalhar com os stakeholders - pessoas ou organizaes
formadoras de opinio - para garantir apoio ao projeto e
Prioridades agilidade na tomada de decises pertinentes a ele. Identificar
necessidades destes meus stakeholders e permitir-lhes
atingi-las por meio do projeto.

- Manter estrutura enxuta para registro das informaes-

Procedimentos chave do projeto.
- Identificao prvia de limites de competncia.

- Manter histricos dos projetos realizados.

Programao - Fazer benchmarking sobre atividades inovadoras no projeto.

Fonte: Catho (2011)

FASE II - PLANEJAMENTO

Fonte Recomendaes

- Providenciar efetivo feedback para reas funcionais em

Prioridades planos previstos no projeto.

Cronograma - Cuidadosa programao de pacotes de servio dos

projetos em cooperao com reas funcionais.

- Planejamento de contingncia e assuntos administrativos-

Procedimentos chave.

Fonte: Catho (2011)

FASE III - EXECUO

Fonte Recomendaes

- Monitores continuamente trabalhando em desenvolvimento. Comunicar

resultados s partes afetadas.
- Prever problemas em potencial e considerar alternativas.
Cronograma - Identificar "pontos de dificuldade" em potencial que necessitam uma
vigilncia mais atenta.

- Resoluo antecipada de problemas tcnicos.

- Comunicao de restrio de programa e oramento para o pessoal
tcnico.
Conflitos Tcnicos
- Enfatizar testes tcnicos adequados o mais cedo possvel.
- Facilitar acordos o mais cedo possvel sobre desenhos e finais.

Recursos Humanos - Prever e comunicar logo exigncias de RH e prioridades em grupos

funcionais de apoio.

Fonte: Catho (2011)

81
 FASE IV - FECHAMENTO

Fonte Recomendaes
- Atenta superviso da programao durante todo o projeto.
- Considerar a redistribuio de RH disponvel para reas crticas do
projeto propensas a defasagens de cronograma.
Cronograma - Atingir resolues rpidas de problemas tcnicos.

- Desenvolver planos de redistribuio de recursos humanos com a

concluso de projeto.
- Manter relao harmoniosa de trabalho com o grupo do projeto e
Personalidade e
grupos de apoio.
Recursos Humanos

Fonte: Catho (2011)

Assim, o reconhecimento da intensidade dos conflitos de cada fase permite identificar onde
se deve colocar o foco e a ateno durante o desenvolvimento do projeto. O conhecimento
de algumas formas j experimentadas para trat-los permite uma maior pr-atividade e
preparao dos gestores de projeto.

82
12 Estudo Dirigido

1) O que significa projeto?

2) Em relao a projetos, qual o significado de no repetitivo?

3) Em relao a projetos, qual o significado de incio, meio e fim determinados?

4) Em relao a projetos, qual o significado de sequncia definida de eventos?

5) Em relao a projetos, qual o significado de com objetivos claros?

6) Em relao a projetos, qual o significado de com parmetros limites?

7) Quais so as diferenas bsicas entre projetos e atividades?

8) Cite um exemplo de projeto.

9) Cite um exemplo de parte de projeto.

10) O que significa Gesto de Projetos?

11) Quais so as principais vantagens da Gesto de Projetos?

12) Quais so as restries aplicao de Gesto de Projetos?

13) Quais so as atividades comuns do Gerente de Projetos?

14) Quais so as trs dimenses de da Gesto de Projetos?

15) Quais so as reas compreendidas pela metodologia PMBOK?

16) Qual o significado de programa e portflio em projeto?

83
17) Quais so as duas principais ferramentas de acompanhamento de projeto?

18) Quais so os atributos importantes que os projetos precisam apresentar?

19) Quais so os fatores comuns que provocam a realizao de projetos nas empresas?

20) Qual o significado de complexidade em projetos?

21) Qual o significado da incerteza em projetos?

22) Quais so os trs participantes que devem ser definidos no incio do projeto?

23) Qual o significado de ciclo de vida do projeto?

24) Quais so as fases comuns do ciclo de vida de um projeto?

25) Aponte uma atividade tpica de cada fase do ciclo de vida de um projeto.

26) O que significa Project Charter?

27) Qual o significado de processos em projetos?

28) Quais so os significados de produto e objetivo em projetos?

29) Quais so as categorias de clientes de projetos?

30) Qual o significado de partes interessadas de projetos (stakeholders)?

31) Quais so os conceitos de partes interessadas positivas e partes interessadas negativas

em projetos?

32) Explique o grau da influncia das partes interessadas no incio e fim de um projeto,
relacionando esse grau com o custo de mudana.

84
33) Descreva o funcionamento do ambiente do projeto.

34) Quais so os eixos e atributos de projetos que funcionam?

35) O que significa Estrutura Analtica de Projeto (EAP)?

36) Quais so as vantagens da utilizao da Estrutura Analtica de Projeto (EAP)?

37) Como avaliado o sucesso e insucesso de projetos?

38) Aponte trs causas dos fracassos de projetos.

39) Aponte um fator importante para o sucesso do projeto.

40) O que significa evento, atividade e relao de precedncia em projeto?

41) Quais so os fatores que influenciam a trajetria do projeto?

42) O que significa folga, atividades crticas, caminho crtico e base line em projeto?

43) O que Grfico de Gantt?

44) O que histograma de recursos?

45) O que planejamento?

46) Cite trs justificativas dos gestores de projetos para no fazerem o planejamento em
projeto.

47) No planejamento, quais so os passos para desenvolver um projeto?

48) O que estudo de viabilidade do projeto?

85
49) Qual a importncia do estudo de viabilidade do projeto?

50) O que necessrio para elaborar o estudo de viabilidade do projeto?

51) Descreva as nove reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Metodologia PMBOK).

52) O que risco em projetos e quais so os seus trs componentes?

53) O que risco conhecido e desconhecido em projeto?

54) Explique a Lei de Murphy e aponte as suas implicaes para o projeto.

55) Quais so as causas comuns de riscos em projeto?

56) Na Administrao de Projetos, quais so as duas decises principais que abrangem a

estrutura organizacional?

57) Quais so os principais tipos de organizao interna de uma empresa executora de

projeto?

58) Quais so as formas de posicionamento da organizao do projeto dentro da estrutura

de um nico projeto?

59) Caracterize estrutura de projetos mltiplos.

60) Caracterize decises estratgicas em projeto.

61) Quais so as principais caractersticas da equipe de projetos?

62) Quais so os dois tipos principais de equipe em um projeto?

63) Quais so os fatores crticos de desempenho da equipe de projeto?

86
64) Quais so as principais medidas de desenvolvimento da equipe de projeto no incio de
sua formao?

65) Quais so as quatro categorias de profissionais que se envolvem desde o incio do

projeto?

66) Quais so os principais papis do gerente de projetos?

67) Quais so os tipos de autoridade na administrao de projetos?

68) Quais so os quatro elementos que devem ser estudados para que se tenha uma viso
abrangente sobre a liderana em projetos?

69) Quais so os dois estilos bsicos de liderana em gesto de projetos?

70) Aponte os principais fatores que tornam os projetos carregados de conflitos.

71) Aponte os principais tipos de conflitos esperados ao longo do desenvolvimento do

projeto.

72) Aponte as principais razes para os conflitos ocorrerem na gesto de projetos.

73) Relacione a ocorrncia dos tipos comuns de conflitos com as fases do ciclo de vida dos
projetos.

74) Aponte as principais maneiras de se lidar com conflitos nos projetos.

75) Aponte os tipos clssicos de comportamentos em projetos.

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Referncias Bibliogrficas

CATHO. Gesto de projetos. Educao Executiva. So Paulo, 2011.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administrao de projetos: como transformar

ideias em resultados. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de projetos. So Paulo: Atlas, 2003.

LEELING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. Ralph Keeling e Renato
Henrique Ferreira Branco. So Paulo: Saraiva, 2012.

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