De Norman Bodek
by Norman Bodek
Gary Convis was named the first American
president of Toyota Motor Manufacturing,
Kentucky, on April 1, 2001. In April of this year,
Convis was one of two Americans named by
Toyota Motor Corp. as a managing officer.
Before coming to TMMK, Convis spent 16 years
at the New United Motor Manufacturing Inc. plant
in California. He was promoted to the position of
executive vice president and held a post on the
board of directors. Prior to joining NUMMI, Convis
worked with both General Motors and Ford Motor
Co.
Toyota Global Vision 2010*
Innovation into the Future--A Passion to
Create a Better Society
Through Monozukuri--manufacturing of
value-added products and technological
innovation, Toyota is aiming to help create
a more prosperous society. To realize this,
the company is challenging the themes:
Be a driving force in global
regeneration by implementing the most
advanced environmental technologies.
Create automobiles and a motorized
society in which people can live safely,
securely and comfortably.
Promote the appeal of cars
throughout the world and realize a large
increase in the number of Toyota fans.
Be a truly global company that is
trusted and respected by all peoples around
the world.
*Announced in April 2002
Bodek: I was fortunate to have met and worked
with Taiichi Ohno, former vice president of
manufacturing of Toyota, and Shigeo Shingo.
Their Toyota Production System was focused on
improving the manufacturing processes. Today,
the techniques, the new tools, the new methods,
the new system, and terms like kaizen, jidoka,
muda, SMED, TPM, lean, standard work, takt
time and others are becoming common in
contemporary manufacturing. But how do people
fit into this lean system? How has the Toyota
system begun to change the nature of work--the
quality of work life?
Gary Convis fue nombrado el primer presidente
americano de Toyota Motor Manufacturing,
Kentucky, el 1 de abril de 2001. En abril de este
ao, Convis fue uno de los dos estadounidenses
nombrados por Toyota Motor Corp. como un oficial
de gestin.
Antes de venir a TMMK, Convis pas 16 aos en la
planta de New United Motor Manufacturing Inc. en
California. Fue ascendido a la posicin de
vicepresidente ejecutivo y ocup un puesto en la
junta directiva. Antes de unirse a NUMMI, Convis
trabaj tanto con General Motors como con Ford
Motor Co.
Toyota Global Vision 2010 *
La innovacin en el futuro - Una pasin para crear
una sociedad mejor
A travs de "Monozukuri - fabricacin de productos
de valor agregado" e "innovacin tecnolgica",
Toyota tiene como objetivo ayudar a crear una
sociedad ms prspera. Para darse cuenta de esto,
la empresa est desafiando los temas:
Ser una fuerza motriz en la regeneracin global
implementando las tecnologas ambientales ms
avanzadas.
Crear automviles y una sociedad motorizada en la
cual la gente pueda vivir segura, segura y
cmodamente.
Promover el atractivo de los automviles en todo el
mundo y realizar un gran aumento en el nmero de
fans de Toyota.
Ser una compaa verdaderamente global que es
confiada y respetada por todos los pueblos
alrededor del mundo.
* Anunciado en abril de 2002
Bodek: Tuve la suerte de conocer y trabajar con
Taiichi Ohno, ex vicepresidente de fabricacin de
Toyota, y Shigeo Shingo. Su Sistema de Produccin
Toyota se centr en mejorar los procesos de
fabricacin. Hoy en da, las tcnicas, las nuevas
herramientas, los nuevos mtodos, el nuevo sistema
y los trminos como kaizen, jidoka, muda, SMED,
TPM, lean, trabajo estndar, tiempo takt y otros se
estn convirtiendo en comn en la fabricacin
contempornea. Pero, cmo encaja la gente en
este sistema delgado? Cmo ha comenzado el
sistema Toyota a cambiar la naturaleza del trabajo -
la calidad de la vida laboral?

Convis: Within North America, and globally,
Toyota is expanding without acquisitions. Its
growing its culture country by country and
operation by operation, which is really a
phenomenal situation. The Fords and GMs of the
world are buying Volvo or Saab or different
entities. Each of these new acquisitions
developed over the years brings its own culture.
Toyota, still headquartered in Japan, is very
different from that, gradually expanding globally
with a centralized, homocentric culture. The
human side of lean is very understated and
probably underestimated.
I doubt that anybody outside Toyota could
perceive how much time, effort, discussion and
sensitivity we have regarding the human side of
our business.
In recent years, weve developed the Toyota
DNA. The Toyota DNA is a combination of two
important aspects of Toyota; one is the Toyota
Production System and the other is managing the
Toyota way. In just the last few years, Fujio Cho,
Toyotas current president in Japan, has put the
Toyota way into a written format, coming from a
process of almost 10 years from many internal
discussions. The Toyota way, through our global
management system, is to realize the human
effort so critical to our success.
Guiding Principles at Toyota Motor Corp.*
Honor the language and spirit of the law of
every nation and undertake open and fair
corporate activities to be a good corporate
citizen of the world.
Respect the culture and customs of every
nation and contribute to economic and social
development through corporate activities in the
communities.
Dedicate ourselves to providing clean and
safe products and to enhancing the quality of
life everywhere through all our activities.
Create and develop advanced technologies
and provide outstanding products and services
that fulfill the needs of customers worldwide.
Foster a corporate culture that enhances
individual creativity and teamwork value, while
honoring mutual trust and respect between
labor and management.
Pursue growth in harmony with the global
community through innovative management.
Work with business partners in research and
creation to achieve stable, long-term growth
and mutual benefits, while keeping ourselves
open to new partnerships.
*Established in 1990, revised in 1997;
Translation from original Japanese
Convis: Dentro de Norteamrica, y globalmente,
Toyota se est expandiendo sin adquisiciones. Est
creciendo la cultura pas por el pas y operacin por
operacin, que es realmente una situacin
fenomenal. Los Ford y GMs del mundo estn
comprando Volvo o Saab o entidades diferentes.
Cada una de estas nuevas adquisiciones
desarrolladas a travs de los aos trae su propia
cultura.
Toyota, que todava tiene su sede en Japn, es muy
diferente de eso, expandindose gradualmente a
nivel mundial con una cultura centralizada y
homocntrica. El lado humano de Lean es muy
minimizado y probablemente subestimado.
Dudo que nadie fuera de Toyota pudiera percibir
cunto tiempo, esfuerzo, discusin y sensibilidad
tenemos con respecto al lado humano de nuestro
negocio.
En los ltimos aos, hemos desarrollado el ADN de
Toyota. El ADN de Toyota es una combinacin de
dos aspectos importantes en Toyota; Uno es el
Sistema de Produccin de Toyota y el otro es el
camino de Toyota. En los ltimos aos, Fujio Cho, el
actual presidente de Toyota en Japn, a puesto en
el camino a Toyota en un formato escrito,
procedente de un proceso de casi 10 aos de
muchas discusiones internas. A la manera de
Toyota, es un sistema de gestin global, para
realizar el esfuerzo humano tan crtico para el xito.
Principios Rectores en Toyota Motor Corp. *
Honrar el lenguaje y el espritu de la ley de cada
nacin y emprender actividades empresariales
abiertas y justas para ser un buen ciudadano del
mundo corporativo.
Respetar la cultura y las costumbres de cada
nacin y contribuir al desarrollo econmico y social a
travs de actividades corporativas en las
comunidades.
Dedicarnos a proporcionar productos limpios y
seguros ya mejorar la calidad de vida en todas
partes a travs de todas nuestras actividades.
Crear y desarrollar tecnologas avanzadas y
ofrecer productos y servicios excepcionales que
satisfagan las necesidades de los clientes en todo el
mundo.
Fomentar una cultura corporativa que mejore la
creatividad individual y el valor de trabajo en equipo,
al tiempo que honra la confianza mutua y el respeto
entre el trabajo y la gestin.
Buescar el crecimiento en armona con la
comunidad global a travs de una gestin
innovadora.
Trabajar con socios comerciales en investigacin y
creacin para lograr un crecimiento estable, a largo
plazo y beneficios mutuos, al tiempo que nos
mantenemos abiertos a nuevas asociaciones.
* Establecido en 1990, revisado en 1997;
Traduccin del original japons

If we look back at our history, the people who
created Toyota--Sakichi Toyoda and his son
Kiichiro--had certain philosophies that were
practiced from the very beginning, but they
werent talked about much. It was more of how
they did business. People like myself have been
given added responsibility because weve
demonstrated the traits and knowledge that our
senior officers have become comfortable with--to
be able to manage the way they strongly believe
people need to be managed.
Bodek: Every successful company has guiding
principles and values that pull them forward.
Which have been the bedrock of Toyotas
success?
Convis: There are two pillars; one is continuous
improvement. You might not call this a human
issue exactly, but Toyotas success rests on the
need for all employees, all management, to be
looking for and striving for continuous
improvement and never being satisfied. I
remember back in 1986 at NUMMI when we won
a silver J.D. Power award. We were pretty
pleased about it, but GM said, You did a good
job, but look at all of the defects. We were proud
to win, but we had a lot of room for improvement.
That challenging environment--to never be
satisfied--is one of the pillars of the Toyota way.
As human beings, we need challenges. A
basketball game would be rather dull if you didnt
have a target to shoot at and somebody keeping
score.
To be challenged is a human need that we all
require. Of course, we rationalize on certain days
over certain issues. But to be part of a winning
team drives us and provides us human
satisfaction. To feel connected to something that
is difficult is the Toyota way.
We believe very strongly in what the Japanese
call genchi genbutsu, the foundation of Toyotas ingeniera de Toyota, que significa "Ir, ver, confirmar
engineering strategy, which means Go, see,
confirm and be aware with your own eyes. Thats
why Kiichiro Toyoda actually went to Europe,
spending many months in England looking at and
assessing how they built their automatic loom. He
spent months under rigorous conditions to study
what others were doing. Its part of our culture to
go and see, and not just to be cheerleaders. We
want to recognize what others are doing and also
give them recognition for what theyre doing, to
understand it deeply and help them, if they need
help, offer an idea, open a door for them.
Bodek: Continuous improvement is Toyotas first
pillar for success. Whats the other?
Convis: The other pillar of the Toyota way is
respect for people and honesty. If you dont have
respect for people who work for the company,
youre in the wrong business. Individuals can tell
from your body language, from your voice,
whether you respect them for what they bring to
the party. Just the fact that they get up every day
at 5 a.m., get dressed, make the effort to come to
Si miramos hacia atrs en nuestra historia, las
personas que crearon Toyota - Sakichi Toyoda y su
hijo Kiichiro - tenan ciertas filosofas que se
practicaron desde el principio, pero no se hablaba
de ellas mucho. Era ms de cmo hacan negocios.
A personas como yo, se les ha dado una mayor
responsabilidad porque hemos demostrado un trato
y el conocimiento necesario por el cual nuestros
altos funcionarios se han sentido cmodos - para
poder manejar la forma en que creen firmemente
que las personas necesitan ser gerenciadas.
Bodek: Cada empresa exitosa tiene principios
rectores y valores que los impulsan hacia adelante.
Cules han sido el fundamento del xito de
Toyota?
Convis: Hay dos pilares; Una es la mejora continua.
No puede llamar a esto una cuestin humana
exactamente, pero el xito de Toyota se basa en la
necesidad de todos los empleados, toda la
direccin, a estar buscando y esforzndose por la
mejora continua y nunca estar satisfecho. Recuerdo
en 1986 en NUMMI cuando ganamos un premio de
plata de J.D. Power. Estbamos muy satisfechos,
pero GM dijo: "Hiciste un buen trabajo, pero mira
todos los defectos". Estbamos orgullosos de ganar,
pero tenamos mucho margen de mejora. Ese
ambiente desafiante - para nunca estar satisfecho -
es uno de los pilares de "a la manera de Toyota".
Como seres humanos, necesitamos desafos. Un
juego de baloncesto sera bastante aburrido si no
tienes un objetivo para encestar y alguien
mantuviera la puntuacin.
Ser desafiado es una necesidad humana que todos
necesitamos. Por supuesto, racionalizamos ciertos
das sobre ciertos temas. Pero formar parte de un
equipo ganador nos impulsa y nos proporciona
satisfaccin humana. Para sentirse conectado a
algo que es difcil esta "a la manera de Toyota".
Creemos firmemente en lo que los japoneses llaman
"genchi genbutsu", la base de la estrategia de
y ser consciente con sus propios ojos". Es por eso
que Kiichiro Toyoda realmente fue a Europa,
pasando muchos meses En Inglaterra mirando y
evaluando cmo construyeron su telar automtico.
Pas meses bajo condiciones rigurosas para
estudiar lo que otros estaban haciendo. Es parte de
nuestra cultura ir y ver, y no slo ser animadores.
Queremos reconocer lo que otros estn haciendo y
tambin darles reconocimiento por lo que estn
haciendo, entenderlo profundamente y ayudarles, si
necesitan ayuda, ofrecer una idea, abrir una puerta
para ellos.
Bodek: La mejora continua es el primer pilar de
Toyota para el xito. Cul es el otro?
Convis: El otro pilar de la manera Toyota es el
respeto a la gente y la honestidad. Si no tienes
respeto por las personas que trabajan para la
empresa, ests en el negocio equivocado. Las
personas pueden saber de su lenguaje corporal, de
su voz, si usted los respeta por lo que traen a la
fiesta. Slo el hecho de que se levantan todos los
das a las 5 am, vestirse, hacer el esfuerzo de venir
a trabajar y hacer un buen trabajo, debe respetarlos

work and do a good job, you must respect them
for that. Being a responsible manager in the
Toyota entity means you have a great
responsibility to take care of the people who are
donating their lives to the company.
Bodek: What are some of the things Toyota has
done to demonstrate how this pillar of respect
works for you and them?
Convis: I think a real key is having open two-way
communications in which the employee feels free
and empowered to talk to the boss. We have
many ways to do that. We have a hotline call
system in which anyone can pick up the phone;
the call is registered, and the person does not
have to give his or her name. We have an
obligation to respond to that complaint or to that
call. We dont shirk any of them.
We have a presidents roundtable once a month
and randomly select a group of 30 to 40 people to
have a no holds barred meeting. We encourage
them to ask people on their team or in their group
for topics that theyd like to talk about. We
encourage people to be very open. We share
reality, all of the facts and our knowledge on an
issue that they bring up. We find that theyre very
intelligent and very concerned about the
company. We tell them where were heading,
what were doing and so on.
Another example, last year we invested almost
$200,000 to upgrade our communication
hardware and software to improve internal
communications. We also reorganized some
administrative resources and expanded our
communications group. We run a small city here
with almost 8,000 people, and the ability to
communicate with them is critical. We spend a lot
of time, effort and resources to enable us to do
that and do it well.
Bodek: Is this new equipment also used to help
people grow on the job through your training
courses?
Convis: Yes, we upgraded our ability to do
videos very quickly without a lot of technical
difficulty. Were moving toward a real-time on-
demand video network system throughout the
company. We have a library of probably more
than 200 videos, and if theres a particular topic
that team members want to know more about, the
group leader can pull up the video on his or her
computer screen. They can get the story right
from the horses mouth, whether its a policy
issue, a procedural issue, a speech I made in the
past or some technical issue that might need
further investigation.
Bodek: What percentage of a persons time is
spent on training?
Convis: The average is between 40 to 60 hours a
year.
por eso. Ser un gerente responsable en la entidad
de Toyota significa que usted tiene una gran
responsabilidad de cuidar a las personas que estn
donando sus vidas a la empresa.
Bodek: Cules son algunas de las cosas que
Toyota ha hecho para demostrar cmo este pilar de
respeto funciona para usted y para ellos?
Convis: Creo que una verdadera clave es tener
comunicaciones bidireccionales abiertas en las que
el empleado se siente libre y con poder para hablar
con el jefe. Tenemos muchas maneras de hacer
eso. Tenemos un sistema de llamada directa en el
que cualquiera puede tomar el telfono; La llamada
es grabaada, y la persona no tiene que dar su
nombre. Tenemos la obligacin de responder a esa
queja o a esa llamada. No nos eludimos a ninguno
de ellos.
Tenemos una mesa redonda presidencial una vez al
mes y seleccionamos aleatoriamente a un grupo de
30 a 40 personas para tener una reunin "sin
impedimentos". Les animamos a que pregunten a la
gente de su equipo o de su grupo por temas sobre
los que les gustara hablar. Animamos a la gente a
ser muy abierta. Compartimos la realidad, todos los
hechos y nuestro conocimiento sobre un tema que
plantean. Nos damos cuenta de que son muy
inteligentes y muy preocupados por la empresa. Les
decimos hacia dnde nos dirigimos, lo que estamos
haciendo y as sucesivamente.
Otro ejemplo, el ao pasado se invirti casi
$ 200,000 para mejorar nuestro hardware y software
de comunicacin para mejorar las comunicaciones
internas. Tambin reorganizamos algunos recursos
administrativos y expandimos nuestro grupo de
comunicaciones. Tenemos una pequea ciudad
aqu con casi 8.000 personas, y la capacidad de
comunicarse con ellos es crtica. Gastamos mucho
tiempo, esfuerzo y recursos para permitirnos hacer
eso y hacerlo bien.
Bodek: Este nuevo equipo tambin se utiliza para
ayudar a las personas a crecer en el trabajo a travs
de sus cursos de formacin?
Convis: S, actualizamos nuestra capacidad de
hacer videos muy rpidamente sin mucha dificultad
tcnica. Estamos avanzando hacia un sistema de
video en tiempo real en toda la empresa. Tenemos
una biblioteca de probablemente ms de 200
videos, y si hay un tema particular sobre el que los
miembros del equipo quieren saber ms, el lder del
grupo puede subir el video en la pantalla de su
computadora. Pueden obtener la historia
directamente desde la "boca del caballo", ya que se
trate de una cuestin de poltica, una cuestin de
procedimiento, un discurso que hice en el pasado o
algn problema tcnico que podra necesitar ms
investigacin.
Bodek: Qu porcentaje del tiempo de una persona
se dedica a la capacitacin?
Convis: El promedio est entre 40 a 60 horas al
ao.