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EL MODELO DE COMPETITIVIDAD HUMANA DEL PNUD

ELEMENTOS DEL ENFOQUE DEL PNUD PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

En la comunidad dedicada al desarrollo cada vez se difunde ms la idea de que el desarrollo de


capacidades es el motor del desarrollo humano. Ante las crisis econmicas, climticas y alimentarias
que se enfrentan en la actualidad, el desarrollo de capacidades en los estados y las sociedades para
el diseo y la implementacin de estrategias que minimicen el impacto que generan estas crisis ser
un elemento crucial para sustentar los avances hacia la consecucin de los objetivos del desarrollo,
incluidos los ODM. El desarrollo de capacidades se basa en el principio de que las personas estn en
mejores condiciones para lograr su pleno potencial cuando los medios de desarrollo son sostenibles:
cultivados en el hogar, a largo plazo, y generados y gestionados colectivamente por sus
beneficiarios.

Para el PNUD, las respuestas eficaces para el desarrollo de capacidades comienzan a partir de tres
preguntas esenciales. Son las respuestas a estas preguntas las que modelan el diseo de cada accin
en materia de capacidad, segn las prioridades especficas y los problemas que deban abordarse.

Estas preguntas son las siguientes:

PARA QU necesitamos desarrollar esta capacidad? Cul ser su propsito?


DE QUIN son las capacidades que debemos desarrollar? Qu grupos o personas
necesitan mayor empoderamiento?
QU TIPOS de capacidades necesitamos desarrollar para que se logren los objetivos ms
amplios del desarrollo?

Existe un momento especfico en que se pueda decir que se ha desarrollado una capacidad
dada para una situacin dada? Por ejemplo, cundo se convierte realmente en ingeniero un
estudiante de Ingeniera? Cundo comprende por primera vez los principios de la Ingeniera?
Cundo aprueba los exmenes finales? Cundo se grada? Cundo construye su primer
proyecto? O en algn punto intermedio? Como rasgo quizs poco conveniente en esta poca de
mediciones precisas, el desarrollo de capacidades pocas veces logra una fotografa tan acabada. De
hecho, por el contrario, el desarrollo de capacidades es un proceso de crecimiento y cambio positivo
que se encuentra en constante evolucin. En el centro mismo de esta transformacin, como
propulsor esencial del proceso, existe un conjunto de aptitudes que son conocidas como
capacidades funcionales. Son las aptitudes de gestin esenciales que permiten la planificacin,
implementacin, monitoreo y evaluacin de las iniciativas de crecimiento.

El PNUD ha identificado cinco capacidades funcionales que son tan centrales para la determinacin
de los efectos de los esfuerzos en pro del desarrollo que todo el proceso del PNUD gira en torno de
las mismas, a saber:
PASO 1. INVOLUCRAR A LOS ACTORES

El desarrollo de capacidades comienza a partir de personas que hablan y se escuchan entre s. El


primer paso es lograr que se inicie un dilogo entre todas las personas que se beneficiaran en
caso de que se mejorara una capacidad. El objetivo sera, entonces, que todos se comprometieran
con el proceso y realizaran una inversin personal para su xito. A esto es a lo que nos referimos
cuando hablamos de apropiacin.

El sentimiento de propiedad correspondiente a la apropiacin es mejor y mayor cuando surge


orgnicamente que cuando es impuesto por una fuente externa. Usar desde el comienzo los
mtodos de consulta y toma de decisiones locales y permitir que todos contribuyan al diseo y
contenido del proceso ayudar a integrar las iniciativas a las prioridades de desarrollo nacionales.

Tambin es importante que se establezca la rendicin de cuentas en una etapa temprana: quin
har qu, quin garantizar que las cosas se hagan y qu pasar si no se hacen. La rendicin de
cuentas debe fluir tanto hacia arriba como hacia abajo a travs de metas y responsabilidades
establecidas con claridad. Los asociados externos deben evitar crear sistemas paralelos que
socaven los sistemas locales o compitan con ellos.

PASO 2. REALIZAR UN DIAGNSTICO DE CAPACIDADES

La metodologa utilizada por el PNUD en el diagnstico de las capacidades es resultado de aos de


experiencia adquirida en todo el mundo. No es una receta nica que sirva para todos, sino que
debe adaptarse y ajustarse a las diferentes situaciones. Sin embargo, en todos los casos, su meta
ltima es avanzar desde el anlisis hacia la accin, con indicadores claros que midan los avances.
Este paso debera ayudar a establecer la lnea de base o referencia respecto de la cual se podrn
medir los avances, a travs de la identificacin de los activos ya existentes en materia de
capacidades as como el nivel deseado de capacidades que se espera desarrollar para lograr los
objetivos de desarrollo o de la organizacin.
PASO 3. FORMULAR UNA RESPUESTA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

Una buena respuesta en materia de desarrollo de capacidades se basa en los activos ya existentes
en materia de capacidad para llenar las brechas identificadas en el diagnstico. La mayora de los
actores prefieren aprovechar sus fortalezas sus activos en materia de capacidades y usar lo que
estn haciendo bien para mejorar otras cosas. Como los cuatro pilares se refuerzan recprocamente
y dependen fuertemente del contexto, la eficacia de la respuesta aumentar si se combinan medidas
aplicables en todos los pilares y en todos los niveles de capacidad en funcin de la situacin local.
As, por ejemplo, puede ser necesario complementar el diagnstico de la oficina de adquisiciones
de un ministerio de salud (nivel de las organizaciones) con una revisin de las directrices para
adquisiciones del gobierno (entorno sistmico). Del mismo modo, es posible que los funcionarios de
adquisiciones necesiten capacitacin en la aplicacin de dichas directrices y que sea necesario
implantar un sistema de incentivos para estimularlos a utilizar el nuevo sistema y las nuevas
directrices. A veces puede ser importante definir actividades a corto plazo que sean rpidamente
asequibles para que esos triunfos rpidos ayuden a crear apoyo para los cambios mientras se sientan
las bases para las iniciativas de desarrollo de capacidades a ms largo plazo. Por tanto, el diseo de
la respuesta para el desarrollo de capacidades debe contener una combinacin de iniciativas de
impacto rpido (menos de un ao) e iniciativas de corto a mediano plazo (un ao o ms). Esto es
especialmente importante en las situaciones posteriores a crisis y de transicin.

PASO 4. IMPLEMENTAR UNA RESPUESTA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

Es en la fase de implementacin donde se ve el proceso en accin. Es la etapa en la que todas las


ideas, planes, diagnsticos, anlisis y diseos se ponen a prueba en el mundo real. Para lograr
resultados que sean ms sostenibles a largo plazo, la implementacin debe ser gestionada a travs
sistemas y procesos nacionales, y no a travs de sistemas paralelos de los asociados externos. El
propio hecho de que se usen sistemas nacionales puede ayudar a fortalecer ciertas capacidades
esenciales tales como la direccin de proyectos y las adquisiciones. En los pases asociados se
registra un fuerte sentimiento de propiedad respecto de las iniciativas cuando sus propios sistemas
y procedimientos se usan para implementar los programas y proyectos. Por lo tanto, es importante
ayudar a fortalecer dichos sistemas. Nada de lo que se haga para invertir en los sistemas nacionales
y hacer uso de los mismos estar dems. Para el PNUD, los sistemas nacionales oscilan desde los
sistemas de planificacin y la elaboracin de estrategias hasta la prestacin de los servicios y la
evaluacin. Todas las iniciativas deben incluir una estrategia de salida que permita a los asociados
externos transmitir eficazmente la gestin del programa o proyecto a sus contrapartes nacionales.
Sin embargo, hay casos en que esto es muy fcil de decir, pero difcil de lograr. As, por ejemplo,
cuando los pases estn en transicin, los donantes con frecuencia responden a las presiones
polticas de los nuevos gobiernos que exigen una prestacin rpida mediante la incorporacin de
organizaciones y consultores del exterior que pueden llevar a cabo tareas urgentes que podran y
deberan ser realizadas por organizaciones nacionales. En algunos casos, la experticia externa puede
ser absolutamente necesaria y apropiada; pero si no hay una estrategia de salida clara, la presencia
externa puede resultar contraproducente, pues no solo puede comprometer la rendicin de cuentas
del gobierno para con el pblico al que debe atender, dado que los agentes externos pueden ser
considerados, para bien o para mal, como los verdaderos agentes del cambio, sino que tambin
puede hacer que se pierdan valiosas oportunidades de mejorar las capacidades locales en reas
tales como gobernanza y prestacin de los servicios bsicos.
PASO 5. EVALUAR EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

La medicin del xito en el desarrollo de capacidades no puede limitarse a un aumento de recursos


humanos, financieros o fsicos. La disponibilidad de insumos no garantiza su contribucin a los
objetivos del desarrollo. Los avances y resultados se reflejan en cambios en el desempeo, que
pueden ser medidos en trminos de mayor eficiencia y efectividad. Pero estos efectos son ms
difciles de captar que los productos, razn por la cual resulta tentador centrarse en elementos tales
como fondos desembolsados, nmero de talleres realizados o nmero de personas que recibi
capacitacin. El nexo entre desarrollo de capacidades e impacto es tambin difcil de evaluar,
porque depende de la dinmica de diversos factores a lo largo del tiempo, de los cuales el cambio
de las capacidades puede ser tan solo uno ms. En definitiva, un marco de evaluacin solamente es
til si sus conclusiones son absorbidas y aplicadas. Por tanto, la dificultad radica en disear un marco
que sea lo suficientemente completo como para captar los problemas clave, pero siga siendo, a la
vez, posible de gestionar.

Equidad de Gnero

Segn el estudio Catalizador para el cambio: Empoderando a las Mujeres y Atacando la desigualdad
de ingresos, realizado por el Fondo Monetario Internacional (FMI), la superacin de los desafos del
crecimiento econmico mundial estn estrechamente relacionados con el aumento de la Equidad
de Gnero y la participacin de la mujer en la economa.

Si bien el crecimiento y la estabilidad son necesarios para ofrecer a las mujeres las oportunidades
que necesitan, la participacin de la mujer en el mercado de trabajo tambin es parte de la ecuacin
de crecimiento y estabilidad, en especial, en las economas que estn envejeciendo con rapidez, una
mayor participacin femenina en la fuerza laboral puede estimular el crecimiento al reducir el
impacto de la disminucin de la mano de obra

Es decir que ms y mejores oportunidades laborales para las mujeres pueden significar un aumento
en la economa de un pas.

Hallazgos de diferentes estudios confirman el argumento dado por el FMI. Estos estudios
demuestran de manera emprica que la diversidad en las empresas genera mayores niveles de
productividad y por ende las vuelve ms competitivas.

Trabajo decente en un mundo competitivo

El trabajo decente sintetiza las aspiraciones de las personas durante su vida laboral. Significa
la oportunidad de acceder a un empleo productivo que genere un ingreso justo, la seguridad
en el lugar de trabajo y la proteccin social para las familias, mejores perspectivas de
desarrollo personal e integracin social, libertad para que los individuos expresen sus
opiniones, se organicen y participen en las decisiones que afectan sus vidas, y la igualdad de
oportunidades y trato para todos, mujeres y hombres.
El empleo productivo y el trabajo decente son factores clave para alcanzar una globalizacin
justa y reducir la pobreza. La OIT ha elaborado un programa para la comunidad del trabajo
que se basa en la creacin de empleo, los derechos en el trabajo, la proteccin social y el
dilogo social, con la igualdad de gnero como un objetivo transversal.
La disponibilidad de trabajos decentes y bien remunerados genera empoderamiento
econmico, especialmente para las mujeres. Aun as, el actual entorno competitivo mundial
presiona a los trabajadores para hacer ms en menos tiempo, y por un salario ms bajo.
Tanto desde el punto de vista del desarrollo humano como del comercial, la mejor manera
de lograr competitividad es aumentando la productividad laboral. La competitividad
conseguida a fuerza de peores salarios y extensas jornadas laborales es insostenible. La
flexibilidad laboral no debera suponer la ejecucin de prcticas que pongan en riesgo las
condiciones de trabajo decentes. Al menos 150 pases han adherido a los convenios bsicos
de la Organizacin Internacional del Trabajo sobre aspectos como la libertad de asociacin
y la no discriminacin en el lugar de trabajo. La legislacin laboral sobre salario mnimo,
proteccin del empleo, jornada laboral, seguridad social y tipos de contrato tiene el nico
objetivo de reducir la desigualdad, la inseguridad y el conflicto social; adems de servir de
incentivo para que las empresas apliquen estrategias de gestin favorables. El concepto de
que contar con mayor regulacin siempre ser malo para los negocios ha quedado
desacreditado. Uno de los indicadores de Doing Business fundamentales del Grupo del
Banco Mundial sobre contratacin de trabajadores, en el que se clasificaba a los pases
segn el grado de indulgencia de las medidas relativas a la contratacin y el despido, fue
discontinuado por insinuar falsamente que siempre era preferible contar con menos
regulacin.
Los distribuidores y agentes de abastecimiento internacionales tienen la responsabilidad de
garantizar que las condiciones de trabajo en las empresas de las que se abastecen se ajusten
a los estndares internacionales. Pongamos de ejemplo el reciente caso de una de las
empresas ms valiosas del mundo, Apple, con su proveedor Foxconn. Tras una serie de
denuncias en los medios sobre las terribles condiciones laborales de las fbricas de Foxconn,
Apple le solicit a un grupo de control, la Asociacin para el Trabajo Justo, que investigara
la situacin. Cuando la asociacin public los datos recabados sobre bajos salarios, largas
jornadas y condiciones de trabajo peligrosas, Foxconn acept implementar reformas
sustanciales, reduciendo la semana de trabajo promedio a 49 horas, segn lo exige la
legislacin china. Como el mayor empleador del sector privado chino, Foxconn tena el
poder para mejorar directamente e influir indirectamente sobre las condiciones de trabajo
de millones de personas. En este caso resulta notable que la opinin pblica de un pas del
Norte (grupos de presin y medios de comunicacin de EE. UU.).Presionara a una
corporacin con base en dicho pas para que instara a un socio de un pas del Sur a aplicar
los estndares de trabajo correspondientes a ese pas. Esto solo fue posible por estar en
una era en la que el comercio, las prcticas y la tica empresariales, y la universalidad de
los derechos humanos bsicos se estn convirtiendo en norma mundial.
Los cuatro pilares del Programa de Trabajo Decente
Creacin de empleo y fomento de la empresa. Este pilar implica reconocer que el empleo
es una de las principales vas para salir de la pobreza y que la economa debe generar
oportunidades para la inversin, el emprendimiento, la creacin de empleo y los medios de
vida sostenibles.
Normas y derechos en el trabajo. Los ciudadanos necesitan oportunidades de
representacin para participar, para expresar sus opiniones a fin de obtener derechos, y
para ser respetados. La labor normativa de la Organizacin Internacional del Trabajo es
esencial para el cumplimiento y la medicin del progreso.
Proteccin social. La proteccin social bsica, como la asistencia sanitaria y la seguridad
en la jubilacin, es un pilar fundamental para participar de forma productiva en la sociedad
y la economa.
Gobernanza y dilogo social. El dilogo social entre los gobiernos, los trabajadores y las
empresas puede resolver importantes problemas econmicos y sociales, fomentar una
buena gobernanza, establecer relaciones laborales slidas e impulsar el progreso
econmico y social.

http://hdr.undp.org/sites/default/files/hdr_2015_report_sp.pdf

http://www.undp.org/content/dam/venezuela/docs/undp_ve_IDH_2013.pdf

http://www.undp.org/content/dam/undp/library/capacity-
development/spanish/Capacity_Development_A_UNDP_Primer_Spanish.pdf

http://www.competitividad.org.do/wp-content/uploads/2016/01/Genero-y-desarrollo.pdf