Reforma Ganar-Ganar-Ganar del Trabajo Pblico

Yuji Kishira

Director

Director Goldratt Consulting

Resumen
Este documento detalla los hallazgos de un caso de estudio que documenta la implementacin de la
Gestin de Proyectos con Cadena Crtica (CCPM) para la gestin de obras pblicas del Gobierno. El
resultado mostr una reduccin drstica de la duracin de la construccin, una mayor rentabilidad de los
contratistas, una mayor calidad del trabajo, una mejora significativa de la motivacin de todos los actores,
como funcionarios del gobierno y contratistas, y un mayor nivel de satisfaccin de los residentes locales.
Se lleg a la conclusin de que el principal contribuyente al xito de este proyecto de prueba es la
"Comunicacin y Colaboracin", mientras que la gestin tradicional del Gobierno, utilizando reglas
excesivas y manuales, provoca conductas humanas indeseables, recordndonos que son las personas las
que llevan a cabo las tareas en los proyectos.

1. Introduccin
Con la reciente y drstica reduccin de la actividad de las obras pblicas debido a las dificultades
financieras del Gobierno, el volumen de pedidos que han recibido las constructoras locales se ha reducido
a menos de la mitad de lo que haba sido en el pasado. Frente a este grave entorno empresarial, algunas
empresas de construccin locales estn luchando por sobrevivir, y algunas ya han sido forzadas a la
bancarrota. Al mismo tiempo, una serie reciente de desastres naturales a gran escala ha puesto de relieve
la importancia de la construccin de obras pblicas, realizada en su mayora por empresas locales de
construccin. Este tema se est discutiendo ampliamente con creciente preocupacin. En estas
circunstancias, el Gobierno ha estado explorando un cambio de paradigma en la gestin de las obras
pblicas mediante la aplicacin de varios planes de accin. Sin embargo, todava no se ha avanzado mucho
en el camino de resultados positivos.

Se realiz un caso de estudio de un ao con el objetivo de delinear un escenario ideal de obras pblicas.
El estudio abarc un anlisis de la situacin actual y sus consideraciones, la forma de implementacin de
una nueva metodologa de gestin de proyectos y la verificacin de la solucin. Este caso de estudio
mostr una amplia gama de beneficios, incluyendo reducciones significativas en tiempo de construccin,
creacin de rentabilidad corporativa, mejoras en el bienestar de los residentes locales y, adems, mejora
en los niveles de competencias de los funcionarios del gobierno mediante la comunicacin y colaboracin
entre todos los interesados (stakeholders) del proyecto.

2. Anlisis de la situacin actual

Como se suele decir en la industria, el problema es la brecha entre la realidad (como es) y el ideal (como
ser). Con el fin de comprender los desafos del proyecto, el autor realiz una "Sesin de Preguntas" para
funcionarios gubernamentales de la Oficina de Desarrollo Regional de Hokkaido del Ministerio de Tierra,
Infraestructura y Transporte (MLIT). Ms de 20 gerentes de distintas divisiones asistieron a esta sesin,
en la que se les pidi que escribieran tres respuestas a la pregunta: "Qu les impide hacer un buen trabajo

1
en las obras pblicas?" El lder de la sesin entonces desafi, "Por qu? Por qu? Por qu? "a cada
problema presentado, hasta que todos los problemas sealados fueron profundizados hasta encontrar la
causa raz a ser resuelta.

3. Consideracin de soluciones
En la Sesin de Preguntas se estudiaron tres efectos indeseables importantes:

Bajas utilidades del contratista (prdida de dinero en muchos casos)

Las dificultades financieras del gobierno
Un deficiente cultivo de los recursos humanos del gobierno (como educar experiencia a los
jvenes)

Uno de los grandes problemas que resaltaron los contratistas fue el largo tiempo de inactividad
experimentado durante la construccin, cuando los funcionarios gubernamentales deben aceptar los
cambios de ingeniera como resultado de problemas inesperados. La incertidumbre es inherente al trabajo
de la construccin. Prcticamente no hay proyectos de construccin que se lleven a cabo exactamente en
las mismas condiciones. En particular, como la naturaleza juega un papel importante en la mayora de la
construccin pblica, la incertidumbre involucrada es extremadamente grande. Por lo tanto, los
contratistas consultan a los supervisores del gobierno a diario, con respecto al cambio de tcnicas o
diseos de construccin. Estos cambios imponen demoras y excesos presupuestarios, creando frustracin
e inconvenientes entre todos los interesados. Despus del anlisis y discusin de los hallazgos para
remediar los efectos indeseables, los asistentes concluyeron que la solucin ms importante y poderosa
que el gobierno podra implementar era responder a los contratistas rpidamente. Llamamos a este
esfuerzo el "One Day Response Project (Proyecto de Respuesta en Un Da)"1.

Para verificar la direccin de la solucin, se us un "rbol de Realidad Futura" o "FRT", una herramienta
tomada de los "Procesos de Pensamiento de la TOC" [2]. El FRT usa lgica de suficiencia de causa y efecto,
lo que significa un enfoque "Si / Entonces". Esta lgica verifica si una determinada solucin es realmente
efectiva para resolver el problema.

El grfico 1 se puede leer desde la parte inferior: "Si se implementa el Proyecto de Respuesta en Un Da,
los proyectos de obras pblicas terminan antes" de lo programado. Los contratistas tendrn menos
tiempo de espera intil y comenzarn a hacer ms utilidades incluso en situaciones severas. Adems, con
el fin de responder en un da, los supervisores del gobierno actuarn sobre la situacin rpidamente,
mejorando sus capacidades de gestin al motivar discusiones con sus gerentes ms experimentados.
Adems, si la infraestructura se completa antes, los contribuyentes / residentes estarn contentos. Si
estn contentos, los contratistas, as como los supervisores del gobierno tambin estarn felices. Adems,
los efectos econmicos de la obra pblica se realizarn ms temprano y la economa local se vitalizar
antes. Si se mejora la colaboracin entre los supervisores gubernamentales y los contratistas, la calidad
del trabajo pblico mejorar. Si mejora la calidad de las obras pblicas, de acuerdo con la nueva ley
gubernamental "Obras Pblicas de Calidad", los contratistas pueden ser elegidos no slo por el costo sino
tambin por la historia de la calidad y las propuestas tecnolgicas. Si se proporciona infraestructura de

1
Respuesta en Un Da es un nombre simblico que significa responder con la mxima urgencia. No significa
proporcionar todas las soluciones en un da. Esto significa que uno debe tratar de resolver los problemas en un da
tanto como sea posible, pero incluso en casos donde las soluciones no se pueden proporcionar en un da, se debe
hacer algn tipo de respuesta que permita al constructor construir planes para los prximos pasos.

2
buena calidad antes de lo programado, demostrando los efectos econmicos antes y permitiendo a los
contratistas obtener ganancias, los ingresos tributarios aumentarn. Por lo tanto, las obras pblicas
contribuirn a la reconstruccin financiera al mismo tiempo que proporcionan infraestructura de buena
calidad. En otras palabras, se confirm que la adopcin del Proyecto de Respuesta en Un Da es un
remedio extremadamente poderoso para los tres problemas antes mencionados. Volviendo una vez ms
a este grfico, reconocimos que se confirm que el "Proyecto de Respuesta en Un Da fue un proyecto
que permite que las obras pblicas regresen a su origen".

3
 Grfico 1. FRT del Proyecto de Respuesta en Un da

Las obras pblicas proveern

infraestructura de buena calidad y al
mismo tiempo darn soporte a las
dificultades financieras del gobierno

Los contratistas pueden ser Los supervisores

elegidos por historia de gubernamentales se vuelven
calidad, propuestas y costo ms flexibles para el cambio

El contratista puede
hacer propuestas
Tienen ms ventaja efectivas
en el pedazo del
gobierno

El contratista puede
tomar una decisin
Implementacin ms rpida
Los contratistas
pueden elegir el de la ley Obras
pedazo Pblicas de Los supervisores
Calidad La direccin del gubernamentales
Los ingresos contratista entiende estn ms
tributarios el estatus motivados
aumentarn

Los contratistas tienen

informacin efectiva
Contribuyentes / durante las
residentes estarn construcciones
contentos

Los contratistas
Demostrar los obtienen un rcord
efectos econmicos de mejor calidad
antes

Los contratistas Mejoran las

estn felices competencias de los
supervisores
gubernamentales
Las obras pblicas
terminan temprano Los contratistas
generan utilidades

Proyecto de
Respuesta en Un Da

4
 4. Evaluacin del proyecto de Respuesta en Un Da
En la oficina de la carretera de Sapporo, Oficina del Departamento Regional de Hokkaido del MLIT, un
joven supervisor del gobierno fue instruido para evitar el tiempo de inactividad en la construccin,
proporcionando una Respuesta en Un Da a los contratistas. Cinco sitios fueron administrados
simultneamente por l. Despus de completar todos los sitios, una carta nos llam la atencin. Aqu est
una parte de la carta con el permiso del remitente, Shinji Hirogami, capataz de Sunagogumi Corporation.

Por ltimo, pudimos obtener una utilidad mayor que en el plan original. Siento que el enfoque del
supervisor del gobierno era diferente que los proyectos en el pasado; actu de manera que permitiera que
la construccin se llevara a cabo sin problemas. O ms bien, dira que me hizo sentir como si l mismo
estuviera llevando a cabo el proyecto junto con nosotros como un equipo. Se convirti en un proyecto de
construccin maravilloso donde la respuesta rpida y la buena comunicacin permiti que el trabajo de
buena calidad fuera completado mucho antes que el plan original, lo que complace a los residentes locales.
Todos los que trabajaban en el sitio sentan una sensacin de satisfaccin. Me gustara expresar mi
agradecimiento sincero.

Noviembre 25, 2005

Shinji Hirogami, Sunagogumi Corporation

Con el fin de averiguar por qu el resultado mencionado en esta carta fue posible, el autor visit al
supervisor del gobierno que recibi esta carta. Sus comentarios son:

La previsin y la simulacin son importantes en el trabajo de construccin para evitar el tiempo

de inactividad.
Era fcil manejar el trabajo porque Sunagogumi, el contratista a cargo, tena una gran conciencia
de su trabajo, y sus informes de progreso nicos, nos permiti visualizar la situacin. Inicialmente,
me sent bastante preocupado porque la duracin de cada tarea se estim muy agresivamente
sin ningn "SABA" (una palabra japonesa para la seguridad en cada tarea). Sin embargo, encontr
que como controlaban el cronograma usando el buffer agregado al final, era de hecho
intuitivamente fcil de entender2.
Si los contratistas presentan un horario sin ningn SABA, nace un sentido de confianza, haciendo
que la gente sienta que estn trabajando juntos en la construccin. Es ms fcil trabajar en esta
situacin en comparacin con los casos en que los contratistas proporcionan cronogramas
ordinarios llenos de seguridad oculta en cada tarea.

Su jefe, el gerente del grupo, dijo: "El problema ms crucial en la construccin es el tiempo de inactividad
que retrasa la finalizacin de los proyectos de obras pblicas y a veces causa excesos presupuestarios. La
incertidumbre siempre existe en los proyectos de obras pblicas. Por lo tanto, las decisiones y las

2
Fue despus de que termin el trabajo de construccin que el capataz a cargo descubri que de hecho haba
utilizado empricamente un proceso muy similar a la metodologa de "Gestin de Proyectos con Cadena Crtica"
(CCPM), una solucin para gestionar proyectos tambin basado en la Teora de Restricciones.

5
respuestas rpidas son importantes para que el trabajo avance. Por lo tanto, reno a los miembros en mi
seccin de forma diaria para asegurar que el trabajo no ha parado. Si hay algn problema, lo tratamos
rpidamente como un equipo. Hay algunos casos en los que no podemos responder inmediatamente, y
el trabajo debe ser detenido. En tales casos, verificamos con el contratista cunto tiempo pueden esperar,
y hacer todo lo posible para responder por su fecha lmite. " Sus palabras indican con precisin que su
equipo est practicando la Respuesta en Un Da para no detener el trabajo. Por otro lado, tambin
dijeron que, si ellos pueden responder rpidamente, tambin depende de la capacidad de los contratistas.
No importa cun comprometido el supervisor del gobierno pueda estar con la respuesta rpida, l o ella
a veces no puede hacerlo, dependiendo de la propuesta y las habilidades de comunicacin de los
contratistas. En el caso del trabajo de construccin manejado por Sunagogumi, el supervisor encontr que
l podra hacer su trabajo mucho ms fcilmente.

Sunagogumi ha adoptado la Gestin de Proyectos con Cadena Crtica (CCPM) [3] para acortar el tiempo
de construccin. Lo que es especialmente nico en este mtodo son las agresivas estimaciones de
duracin de la tarea (que eliminan SABA en cada tarea y asignan una probabilidad del 50% de xito) y la
colocacin de un buffer de proyecto, agregado y aadido al final del proyecto, que puede ser utilizado
para proteger la fecha de vencimiento de las variaciones en el proyecto. Este bfer se gestiona mediante
el seguimiento del porcentaje de consumo del buffer. Esto se puede decir que est verbalizando el
"DANDORI HACHIBU" (la preparacin es el 80% del xito del proyecto), que se haba practicado como
conocimiento tcito durante muchos aos en la industria de la construccin japonesa entre los
capataces excelentes. [4]

El supervisor del gobierno consider que el mtodo utilizado por Sunagogumi [5] para comunicarse
honestamente sin SABA le facilitaba comprender lo que estaba sucediendo. Le permiti predecir y
estudiar los cambios necesarios en la construccin, en una relacin de trabajo basada en la confianza
entre las dos partes. Como resultado, se requeran menos esfuerzo y tiempo en comparacin con los otros
cuatro contratistas.

5. Colaboracin a travs de compartir el buffer

En CCPM, el nivel de consumo del buffer se muestra en verde, amarillo y rojo en orden de gravedad
ascendente. Mediante el seguimiento del nivel de consumo del buffer y los cambios en el color del buffer,
es posible tomar las medidas preventivas necesarias mucho antes de que los retrasos del proyecto
realmente se produzcan, e incluso para evitar que sucedan. En otras palabras, al observar el indicador que
muestra el nivel de consumo del buffer y al supervisar qu tareas consumen el buffer, se pueden tomar
las medidas necesarias antes de que sea demasiado tarde. Si los contratistas usan este mtodo y
comparten el estado de consumo del buffer con el supervisor del gobierno, cualquier demora en la
respuesta por parte del supervisor del gobierno queda clara: se consume el buffer y el color del buffer se
cambia para peor. Por lo tanto, se puede ver que un cambio ocurrir en la conciencia del supervisor del
gobierno para tomar decisiones y responder a los contratistas ms rpidamente. Convencionalmente, los
contratistas tienen la tendencia a ocultar SABA tanto como sea posible como seguridad para prepararse
para la incertidumbre y para cumplir con la fecha de vencimiento. Esta tendencia puede observarse no
slo en la industria de la construccin, sino tambin en la industria en general. Es una leccin valiosa
aprender que mostrando el cronograma sin seguridad y compartiendo el amortiguador, la cooperacin
/ trabajo en equipo es mejorado. Esto se puede atribuir al hecho de que, al revelar la verdadera imagen,
se aceler la comunicacin entre las dos partes. La mayora de las personas que implementaron CCPM

6
tienen la impresin de que la comunicacin ha mejorado mucho, gracias a la gerencia del buffer.
Consideran a CCPM como un vehculo de comunicacin. En este caso, parece que el mecanismo de
amortiguacin simple y fcil mejora la comunicacin y crea trabajo en equipo en todas las obras de
construccin.

6. Desarrollo de recursos humanos

Tanto el supervisor del gobierno como el capataz del contratista hicieron comentarios que el crecimiento
de los recursos humanos se cultiv durante este proyecto debido a la comunicacin y el trabajo en equipo,
donde aprendieron mutuamente unos de otros. Algunos incluso dijeron que cultivar los recursos humanos
fue sobre todo el mayor resultado de este caso [6]. Las conclusiones del autor de la entrevista con el
supervisor del gobierno y su gerente y son:

El joven supervisor comenz a tomar la iniciativa de consultar a los administradores sin dudarlo,
haciendo el trabajo del gerente mucho ms fcil.
Al consultar pronto, las cuestiones se finalizaron antes. Como resultado, se redujo el sobre tiempo
de trabajo, permitiendo a las personas ir a casa temprano.
El joven supervisor senta que realmente manej este proyecto con el contratista a travs del
trabajo en equipo
El joven supervisor se senta ms motivado porque los residentes locales apreciaban su trabajo.
Para educar a los jvenes, ellos deben aprender por la experiencia. Parece que el proyecto de
Respuesta en Un Da acelera la velocidad de aprendizaje y proporciona un entorno excelente para
que los jvenes aprendan cosas por experiencia.

7. Gestin de la "Comunicacin, Colaboracin y Compromiso"

Lo que fue interesante en este caso fue que la mayora de las personas involucradas mencionaron que
encontraron su trabajo ms interesante y gratificante. Con el fin de implementar la Respuesta en Un Da,
el supervisor a cargo debe comunicarse estrechamente con los contratistas. Adems, necesita hacer todo
lo necesario para avanzar en el trabajo, siempre consultando con su superior. Por ltimo, segn el nivel
de consumo del buffer, se hace muy claro qu acciones tomar por adelantado para evitar cualquier retraso
en el trabajo del proyecto.

En resumen, la comunicacin entre todas las partes interesadas en relacin con el proyecto se aceler
mucho con el uso del Proyecto de Respuesta en Un Da. Cuando se considera esto, sugiere que hay un
cambio de paradigma en el mtodo de gestin. El Grfico 2 es un mapa de posicionamiento que muestra
este cambio de paradigma. Al trazar de fcil a complejo en el eje vertical y de la comunicacin al control
en la barra horizontal, podemos obtener hallazgos interesantes. El cuadrante en la parte inferior izquierda
muestra la gestin de Mando & Control, utilizado en una estructura organizativa tradicional en forma de
pirmide. Aqu, la lgica de que "La Oficina central debe controlar el sitio" y "El gobierno debe controlar
a los contratistas", juega un papel muy importante. La descripcin del trabajo debe estar claramente
definida y la gente se preocupa de hacer manuales y reglas para controlar a las personas, como si fueran
soldados. Desafortunadamente, este mtodo conduce a "hacer que la gente trabaje de acuerdo con el
manual perdiendo la creatividad de trabajar por su propia cuenta". As, la gente termina llevando a cabo
su trabajo con la sensacin de "verse obligado a trabajar". Es natural que, en un ambiente de este tipo,
los logros se obtengan con dificultad. Adems, con este mtodo, ya que la documentacin debe existir

7
asumiendo todo tipo de problemas y cuestiones, los manuales y normas masivas se elaboran como
resultado. Es casi imposible para la gente, leer, entender y actuar correctamente sobre las montaas de
instrucciones. Las personas aprenden rpidamente que, en medio de manuales y normas incomprensibles
y masivas, es ms seguro y ms ventajoso pasar el tiempo sin cometer errores graves. Ellos entienden
que les esperan fuertes sanciones si desobedecen lo que est escrito en los manuales y normas. Es difcil
seguir trabajando cuando uno est atado de pies y manos por complejos manuales y reglas. Si a una
persona en tal situacin se le pide que presente un informe de progreso, l o ella informar de una manera
que siga el formato, pero es superficial en el contenido, para cumplir tcnicamente con los requisitos del
reporte mientras se ocupa de todo el trabajo problemtico que l o ella tiene atascado. Entonces, si hay
problemas, esto lleva a un control mucho ms estricto. La cultura de Mando & Control se vuelve ms
slida mientras que la gente pierde flexibilidad al hacer su trabajo.

Grfico 2. Kishira's 3C Management Positioning Map

Por otro lado, el cuadrante en la parte superior derecha muestra "Comunicacin y Colaboracin". Las
Personas llevan a cabo Proyectos. Los proyectos contienen incertidumbre debido a su propia naturaleza.
La importancia de la comunicacin a travs del dilogo entre el equipo es inconmensurable. Teniendo en
cuenta esto, se puede decir que los proyectos producirn un mayor rendimiento slo a travs de
personas que comparten su sabidura y la realizacin de discusiones delante de la pizarra. El jefe del
proyecto gestiona el sitio e informa de los logros a la Oficina central, llevando a cabo el proyecto como un
equipo. A travs de la comunicacin y colaboracin con otros, la gente comparte "un sentido de desafo"
y "cumplimiento", y har el compromiso por su propia voluntad de trabajar en el proyecto.

En el cuadrante en la parte inferior izquierda, Mando y Control, la gerencia dirige haciendo que las
personas trabajen de acuerdo al manual (gente manuales), mientras que en el cuadrante en la parte
superior derecha, Comunicacin y Colaboracin, la gerencia puede ser llamada gestin para Cultivar a
la gente". Si se entiende la realidad de que los proyectos son llevados a cabo por personas, la prioridad

8
debe ser puesta en cmo motivar a la gente. Teniendo en cuenta esto, es natural que la gestin para
"cultivar a la gente" produzca mucha ms produccin. Las personas involucradas en este caso de estudio
consideran que el factor ms importante para el xito fue la existencia de Comunicacin y Colaboracin,
creando el Compromiso de hacer un buen trabajo entre todos los miembros del proyecto.

8. Plan Futuro
Este caso sugiere que el Proyecto de Respuesta en Un Da, en el lado del gobierno crear un efecto
sinrgico sustancial al combinarlo con CCPM en el lado del contratista. Con el fin de convertir estos
hallazgos en un anlisis estadsticamente significativo, es necesario verificarlos ampliamente, utilizando
proyectos de obras pblicas de diferentes tamaos y tipos. El MLIT anunci la aceptacin Proyecto de
Respuesta en Un Da como poltica formal en marzo de 2007, y ahora cientos de sitios de construccin en
todo Japn estn evaluando los efectos.

El 8 de mayo de 2007, se celebr en Tokio el "Foro Ganar-Ganar-Ganar para la Transformacin de la

Gestin de Obras Pblicas". Ms de 500 personas asistieron, incluyendo el alto nivel del MLIT y otros
funcionarios del gobierno, as como empresas de construccin de todo Japn. Se anunci la Declaracin
de la Reforma Ganar-Ganar-Ganar de la Gestin de Obras Pblicas de la siguiente manera:

En el rea pblica, tenemos presente todo el tiempo nuestra gran responsabilidad de garantizar la
seguridad de las personas y de nuestra tierra. Para lograr el mximo beneficio para la sociedad, los
oficiales del gobierno y los contratistas privados deben trabajar conjuntamente para proveer cada vez
mejores productos a mayor velocidad. Ello trae beneficios para todos los ciudadanos, el gobierno y los
contratistas, y contribuye a superar las dificultades financieras de Japn. Nosotros declaramos
pblicamente adherirnos a una Reforma Ganar-Ganar-Ganar del Trabajo Pblico."

9. Conclusin
Los principales factores de xito de este caso de estudio se subrayan en su evaluacin - compartir los
problemas esenciales en la planificacin y la gestin de los factores psicolgicos humanos en la ejecucin.
No hace falta reiterar que la metodologa que CCPM proporcion una gua excelente a todos los miembros
del proyecto. En resumen, la gestin de proyectos centrada en el ser humano es el principal beneficio
probado en este caso de estudio.

Quiero agradecer al Sr. Hijiri Okudaira, Subdirector General del Ministerio de Tierra, Infraestructura y
Transporte (MLIT) y al Sr. Keigo Yanagiya, Director General de la Oficina de Wakkanai, Oficina de
Desarrollo Regional de Hokkaido del MLIT, por darme muchos comentarios valiosos y direccin. Recib
sugerencias y orientacin del Sr. Kazuo Yamane, Director Ejecutivo del Instituto de Investigacin de la
Construccin. Tambin aprecio la estimulante discusin y orientacin del Sr. Shinji Yamaguchi, director de
la oficina de Yuzawa del MLIT.

REFERENCIAS

[1] Ohara S., Project & Program Management for Enterprise Innovation, H&I, 2002 (In Japanese)
[2] Goldratt, E.M., Its Not Luck, The North River Press, 1994
[3] Goldratt, E.M., Critical Chain, The North River Press, 1997

9
[4] Kishira, Y., Project management to exceed your goals, Chukei Publishing, 2005 (In Japanese)
[5] Kishira, Y., Ohara S., Implementation of P2M# for Public Construction and Analysis of the Result
http://www.pmforum.org/library/cases/2005/cases05-0708.htm 2005
[6] Kent, S., Only Human PM Network, April. 2006 pp.36-41

Resultados

El MLIT implement la Gerencia de Proyectos de TOC CCPM en sus construcciones pblicas logrando:

Reduccin promedio del 20% en la duracin de proyectos, comparado a un 28% de demora en

proyectos no CCPM.

Incremento promedio de 7% en las utilidades.

Evaluacin de calidad: 80 puntos vs. el promedio estndar de 73%.

2005: primer piloto.

2006: 15 pilotos en la isla Hokkaido.

2007: 2.523 pilotos en todo Japn.

2008: sobre 4.000 pilotos en todo Japn.

2009: ms de 12.000 implementaciones en toda la construccin pblica de Japn.

BILBIOGRAFIA

Kishira, Yuji. (2006). Win-Win-Win Public Works Reform. Extrado por ltima vez de:
https://www.goldrattconsulting.com/webfiles/fck/files/MLIT.pdf

Pgina web: www.estrategiafocalizada.com

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