lunes, 30 de octubre de 2006

Sintesis de Principios del e-Business

Resumen de libro: "Principios del e-business" Editorial Granica

Capitulo1: Qu es el e-business?

La prctica del e-business no se limita a Internet, ni tampoco implica nicamente el

comercio on-line. El e-business incorpora el uso estratgico de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin para interaccionar con los clientes, proyectos, y socios a
travs de la comunicacin mltiple y los canales de distribucin. Con la capacidad de
capturar y de utilizar informacin procedente de canales mltiples, el e-business ayuda a las
empresas a maximizar cada interaccin y a mejorar continuamente la calidad del trato con
el cliente.
Las razones por la cuales organizaciones han utilizado el e-business son para mejorar la
productividad de los empleados, y de esta forma incrementar los ingresos y maximizar la
satisfaccin del cliente, y tambin aumentar as la lealtad y retencin del cliente y los
beneficios.
Una experiencia satisfactoria continuada para el cliente es el origen del liderazgo en la
competitividad; antiguamente las empresas competan bsicamente diferencindose entre
ellas por las caractersticas del producto, su funcionalidad, precio o disponibilidad
geogrfica. Hoy la habilidad de las empresas para diferenciarse entre ellas en funcin de
esos factores esta en declive.
Hoy en da la mejor estrategia de competitividad debe centrarse en el cliente, y la clave de
la diferencia en el xito es la facilidad de llevar acabo negocios y de reconocer al proveedor
que garantiza mayor satisfaccin al cliente.
Los factores que llevan a las empresas a perseguir la aproximacin centrada en el cliente es
su estrategia de competitividad se encuentran:
-Una creciente presin sobre los productores para competir en precios a pesar de la poca
fiabilidad de la competencia basada en los precios que pone ms de relieve la
diferenciacin basada en el servicio
-La disponibilidad de tecnologas que facilitan a las empresas la interaccin con los clientes
a travs de todos los canales
-El creciente uso por parte de las empresas de canales complementarios que reducen el
coste y el tiempo
-El hecho de que ya se hayan invertido presupuestos para paliar el problema de Y2K y los
fondos se centran en general en aumentar la calidad de la experiencia del consumidor
-El evidente retorno a la inversin de aquello que adoptaron las capacidades del e-business
en sus inicios.
El efecto acumulativo de estos factores es una nueva realidad que se caracteriza por una
mayor competitividad, un enorme aumento en la velocidad y la complejidad con que se
debe hacer negocios y una reciente presin sobre los directivos de las empresas para que
encuentren soluciones a estos retos clave.
El e-business es uno de los factores que mas influyen en el modo en que las empresas
deben competir. La primera oleada de e-business que alcanzo mpetu fue a finales de la
dcada de 1990, tenia mas que ver con el comercio electrnico que con el e-business. La
segunda invasin de e-business y la atencin se esta centrando mas en el e-business
multicanal focalizando en el cliente que en el comercio electrnico centrado en Internet.
Empresas que han estado ocupadas convirtindose en expertas en enfrentarse a los retos de
un mundo cada vez mas definido por un factor dominante: los clientes poseen el control.
Las empresas que dominan el e-business nunca pierden de vista un hecho bsico: el
objetivo de cualquier empresa es adquirir y retener a los clientes rentables. Nada sobre el e-
business cambia esa verdad esencial. Los negocios comienzan y acaban con los clientes.
Sin ellos una empresa simplemente no hace negocios con o sin la e.
El propsito del e-business es equilibrar las tecnologas de informacin y las
comunicaciones para que los clientes puedan llevar a cabo negocios con las empresas de
manera mas sencilla, mas agradable y mas provechosa del modo que el cliente desee y al
mismo tiempo, maximizar el valor de cada interaccin con el cliente.
El e-business no se centra en la Web sino en el cliente.
Las empresas de xito siempre han tendido a centrarse ms en el cliente de lo que lo hacen
sus competidores sin tanto xito. En contraste con los negocios convencionales el e-
business capacita a las organizaciones para lo siguiente:
-Registrar, medir, actualizar y analizar en tiempo real grandes cantidades de informacin
detallada y especfica sobre el cliente: las empresas pueden ahora recoger toda informaron
por trivial que sea sobre las interacciones con el cliente. Pueden registrar todos los datos
sobre los visitantes de la Web haciendo clic y saber. Tambin pueden aadir datos
conseguidos eternamente del tipo de informacin a su base de datos del cliente para
comprender mejor sus necesidades.
-Coordinar y personalizar todas las interacciones con los clientes, posibles clientes y socios,
al mismo tiempo, a travs de canales de comunicacin y a travs de todas las reas y lneas
de negocios en funcionamiento dentro de la empresa: Con la capacidad del e-business las
organizaciones pueden sincronizar sus interacciones y mantener un dialogo personal con
cada cliente, incluso cuando esas interacciones se mueven de un canal a otro al mismo
tiempo.
-Ser inteligente en cualquier accin dirigida al cliente y optimizar dicho proceso: la
tecnologa del e-business capacita a las empresas para especificar reglas complejas y
slidas basadas en una rica informacin sobre el cliente.
-Practicar el marketing, el servicio y las ventas directamente basndose en la relacin: el e-
business capacita a las empresas para establecer relaciones realmente directas y en persona
con los clientes. La empresa equipada con e-business recuerda sus interacciones pasadas
con el cliente independientemente de cuando sucedieron o porque conducto ocurrieron y
facilita esta informacin a todo el personal en contacto con el cliente y a todos los procesos.
Las empresas pueden utilizar esta informacin especifica del cliente para modelar la
comunicacin, ofertas, productos y servicios, y as ajustarse a las preferencias individuales.
El resultado es que las empresas hacen negocios en cualquier modo que el cliente pueda en
cualquier momento, lugar, idioma y moneda, y a travs de cualquier canal de
comunicacin. Al contrario que las empresas convencionales, una empresa con capacidades
de e-business puede mantener un dialogo continuo con sus clientes sobre la seleccin, uso,
mejora y substitucin de productos y servicios sin interrupcin Desde la perspectiva del
cliente la experiencia es sencilla, agradable, sin fisuras y efectiva.

Capitulo 2: E-business, no comercio electrnico

Aunque la compra y venta de productos y servicios por Internet sea un elemento importante
del e-business, solo es un componente, y no necesariamente el ms importante.
Internet, un medio tan poderoso y convincente como es, representa otro canal a pesar de
estar revolucionando el mundo de los negocios. Cada organizacin debe incluir Internet en
la manera de hacer negocios: por lo menos, debe usar Internet para establecer una
comunicacin bidireccional con sus clientes. Internet no reemplaza a los canales existentes,
sino que aade ms opciones de canales a la mezcla.
Incluso en el rea del comercio electrnico puro, es importante recordar que la relacin
con el cliente no empieza y acaba con la sesin on-line, para desarrollar relaciones con los
consumidores y clientes.
Muchas empresas, en su precipitaron por convertirse al e-business, han asumido
errneamente lo que significaba proveerse de un sitio en la Web para negociar sus asuntos
por Internet. En muchos casos fracasaron en coordinar y poner su canal Web junto a sus
otros canales y mtodos empresariales. De esta falta de coordinacin han resultado
experiencias negativas para el cliente y, por ultimo, la perdida del mismo.

Capitulo3: La nueva realidad competitiva

Por qu sienten tal apremio las empresas respecto al e-business? La respuesta, en una
palabra, es competencia.
Los clientes estn al mando
Hoy en da, los clientes tienen mas poder que nunca: cada vez mas, son ellos los que
escriben las reglas. En pocos minutos, un consumidor que sepa moverse por Internet puede
rastrear la Web con algn agente de compras inteligente gratuito y encontrar virtualmente
el distribuidor mas barato de cualquier producto electrnico.
El mundo esta provisto en exceso pero falto de servicios
Durante las ltimas dcadas la mayora de productores se ha concentrado en la
optimizacin de su capacidad de produccin y eficiencia operacional, mientras haca un
nfasis relativamente menor en entender y servir mejor a sus clientes. El objetivo primario
era reducir costes: las empresas optimizaron sus operaciones no a fin de maximizar la
satisfaccin del cliente, sino de minimizar los costes.
Como ya han descubierto aquellos que adoptaron antes que nadie las tecnologas y procesos
propios del e-business, la nueva fuente de ventaja competitiva sostenible se halla no en
optimizar la cadena productiva sino en reforzar la cadena de demanda; o sea seleccin
adquisicin y retencin de aquellos clientes rentables y fieles. Las relaciones con los
clientes se convierten en los pilares que sostienen el valor econmico de una empresa.
Para la mayor parte de las empresas, la principal oportunidad, la clave para su crecimiento,
esta en el marketing y las ventas; en como la empresa identifica, comprende y resuelve las
necesidades del cliente activamente, para as adquirirlo y conservarlo del modo que le
resulte mas beneficioso.
Competir por los clientes
El facto que quita el sueo a los CEO es la implacable irrupcin tanto de nuevos como de
los ya existentes competidores en la que antao fueran unas carteras de clientes seguras. De
la misma forma que ha facilitado que los compradores encuentren vendedores, la tecnologa
ayuda a los vendedores a encontrar compradores. En muchos, mercados, el factor
geogrfico ya no es la base de la ventaja o la desventaja competitiva.
La liberalizaron, la privatizacin, la globalizacin y la innovacin tecnolgica aade
presin competitiva.
Internet no es la nica fuente del incremento de competencia. En muchos sectores
industriales, sobre todo en telecomunicaciones, servicios financieros, energa y trasporte, la
liberalizacin es la clave del apremio por el e-business. En telecomunicaciones las
liberalizaciones acompaadas por un aluvin de innovaciones tecnolgicas favorecido por
un ambiente liberalizado se ha transformado en uno de los sectores ms competitivos y que
avanzan a mayor velocidad del mundo. En este nuevo ambiente de competencias, las
empresas de telecomunicaciones tienen que concentrarse en el marketing, las ventas y el
servicio a fin de competir con aquellos clientes que ahora tienen la oportunidad de elegir su
proveedor.
En el sector publico, la administracin se siente presionada por ciudadanos, legisladores y
dems personas interesadas para ofrecer mejores servicios. De ah que se empiece a ver a
los electores como a los clientes, lo cual esta estimulando un creciente inters por el
gobierno electrnico.
La globalizacin es otra de las fuerzas que exponen a las organizaciones a una mayor
competencia. Organizaciones de todos los tamaos y de todos los sectores estn
incrementando su capacidad de captar clientes ms all de las fronteras internacionales.
Las expectativas de los clientes van al alza
Cada vez ms, por ejemplo, los clientes exigen mayor velocidad (como una entrega de
mercancas ms rpidas), mayor comodidad, valor econmico ms provechoso y una
amplia capacidad de autoservicio. Es decir, las innovaciones basadas en la Web que se
producen en una industria determinada hacen que las expectativas del cliente se eleven y
espere mejoras similares en otras industrias. Los clientes esperan que las organizaciones
lleven una memoria de clientes de manera que la informacin acerca del cliente pueda
circular por toda la empresa en beneficio del cliente.
La consolidacin de la industria se aade a la confusin
Otro hecho que contribuye al aumento de las presiones que deben soportar las empresas es
el efecto adverso que tiene sobre las relaciones con el cliente la consolidacin que estn
experimentando muchas industrias. Tras una fusin u operacin de compra, los clientes de
la empresa adquirida o absorbida se encuentra a menudo en una especie de estado de
animacin suspendida, mientras la nueva empresa pelea por integrar a estos clientes en sus
procesos y sistemas primarios. Los clientes se sienten con frecuencia confundidos o
enojados por los ajustes a la nueva situacin. Este hecho hace a muchos clientes
susceptibles de pasarse a la competencia, particularmente si algn competidor intenta
capitalizar agresivamente esta situacin con ofertas y promociones especiales dirigidas a
estos clientes vulnerables.
Como resultado de todas estas fuerzas las organizaciones se enfrentan a un nmero
creciente de desafos a su capacidad de adquirir y retener clientes as como de mantener el
valor de la marca. En todos los sectores de la economa muchas compaas estn siendo
atacadas entonces el xito en este nuevo marco depende en ltimas instancias de un
concepto intemporal: la fidelidad del cliente. Las organizaciones con unos sistemas e-
business bien pertrechados pueden ver mejorar radicalmente su capacidad de adquirir y
mantener clientes fieles, y para la mayor parte de empresas, la fidelidad del cliente es
esencial para alcanzar el xito a largo plazo.

Capitulo 4: La importancia de la lealtad del cliente

Los clientes leales siempre han sido importantes para el xito a largo plazo de una empresa.
Casi todas las empresas actuales se enfrentan cada vez ms al riesgo de que sus clientes se
pasen a la competencia. En este entorno sper competitivo, los beneficios econmicos
cuantiosos de retener a los clientes fieles son incluso ms importantes.
Cmo produce la retencin de clientes unos beneficios econmicos tan espectaculares? La
investigacin indica que existen cinco factores que determinan estos beneficios. Primero, el
ritmo al cual una empresa retiene a sus clientes afecta de manera significativa a la inversin
en adquirir nuevos cliente. Dado que adquirir un nuevo cliente puede costar cinco a doce
vece ms que reten a uno existen, la retencin de clientes supone beneficios de fondo
considerables, pues evita costes adicionales en la adquisicin e clientes. Es decir, cuanto
meno dependa una empresa para obtener un aumento de ingresos de los nuevos clientes,
ms reducir sus gastos de marketing.
Segundo, en muchas industrias los clientes leales tienden a aumentar el volumen de sus
compras con el paso del tiempo. Los clientes fieles tambin tienden a comprar ms
productos o servicios de un proveedor en el que confan: al conocer ms la lnea de
productos de la empresa, compran ms productos adicionales.
Tercero, a los clientes antiguos suele costar menos darle el servicio. Adems, los clientes
establecidos que estn familiarizados con los procesos del proveedor a menudo acceden a
los servicios fuera de las horas punta y utilizan mecanismo de autoservicio con ms
frecuencia, cosa que reduce el coste del servicio.
Cuarto, para prcticamente todas las empresas, los clientes leales son la mejor fuente de
referencia. A menos que la empresa mida el impacto de las referencias, no podr tomar
decisiones ptimas sobre los esfuerzos en las inversiones para producir ms lealtad.
Quinto, los clientes leales, generalmente, son menos sensibles al precio que los dems y
estn dispuestos a pagar un extra por los servicios y los productos. As mismo, estos
clientes tienen tendencia a adquirir productos y servicios de mayor margen porque valoran
los beneficios adicionales de las ofertas.
Los clientes leales son los mejores clientes de una empresa, precisamente porque sus
preferencias se ajustan ms a las ofertas de la empresa; en otras palabras, los clientes se
convierten en leales porque son los que mejor valoran lo que la empresa ofrece. Sin
embargo las empresas no deberan presuponer por sistema que cada cliente antiguo es un
cliente de alto valor; es posible y de hecho normal, que algunos clientes leales, en realidad,
cuesten a la empresa ms de lo que valen.
El e-business comprendido y utilizado adecuadamente capacita a la empresa para reforzar
sus tecnologas de informacin y telecomunicacin, para construir procesos efectivos y para
preparar a su personal, todo ello con el fin de alcanzar en tres objetivos relacionados:
Identificar y seleccionar a los posibles clientes mas leales y provechosos (basndose en los
modelos que pueden predecir lealtad y beneficio)
Adquirir una cantidad suficiente de estos posibles clientes a un costo aceptable
Retener a estos clientes en un porcentaje aceptablemente alto.

El xito de cualquier estrategia de e-business depende de:

-Quien tiene posibilidades de convertirse en un cliente leal y beneficioso, desarrollando
unos precisos modelos de prediccin
-Como convertir a estos posibles clientes identificados en clientes fijos.
-Como convertir a estos nuevos clientes, una vez adquiridos, en leales a largo plazo.
Por lo tanto, un objetivo primordial del e-business es que la empresa mejore continuamente
el conocimiento de sus clientes, es decir, que los conozca cada vez ms.
Las empresas que se centraban en la lealtad de sus clientes comprendieron como afianzar
los fuertes lazos con sus clientes favoritos para hacer que volvieran.

Capitulo 5: El e-business aborda la raz del problema: las relaciones dbiles con los clientes

La empresa media americana pierde el 50 por ciento de sus clientes cada cinco aos; un
porcentaje de clientes deserta porque no se siente bien atendido por la empresa.
Por qu los clientes se sienten tan a menudo mal atendidos por las empresas?
Existen varias razones pero desde una perspectiva de e-business, el factor clave es la falta
de una estructura centrada en el cliente.
Informacin fragmentada: el efecto silo
La informacin del cliente esta generalmente fragmentada en departamentos, reas de
negocios, divisiones, canales, lneas de producto o alguna otra unidad. El resultado es el
efecto silo: la empresa no tiene una visin del cliente consolidad ni unificada, lo que puede
conducir a un conocimiento fragmentado del cliente. Quienes primero adoptaron el e-
business estn solucionando el efecto silo implementando la tecnologa.
Con el fin de resolver el problema, se implemento un software para proporcionar una
plataforma operativa e-business que en las operaciones domesticas con estos grupos
internacionales integrara a los departamentos clave de ventas y marketing. Para el xito del
sistema es crucial la integracin de varias series de datos que las oficinas de soporte
produzcan, con programas interfaz para facilita el intercambio de informacin entre las
unidades operativas. El potencial de sincronizacin emota de la innovacin tecnolgica del
sistema capacita al personal del rea para intercambiar la informaron actualizada en la base
de datos central. Y de esta forma la direccin puede reproducir informas globales
actualizados, que proporcionen una visin en tiempo real de las relaciones con el cliente y
de las ventas y actividades de marketing.
Falta de informacin sobre el cliente
Las empresas que carecen de la habilidad para captar y analizar informacin detallada sobre
el cliente no podrn aprovechar ciertas oportunidades.
Canales no sincronizados
Eliminar desconexiones en la experiencia del cliente y sincronizar las interacciones entre
todos los canales es un objetivo primordial de los canales mltiples del e-business.
Las tecnologas de la informacin no integradas y no funcionales conducen a procesos
fallidos.
Unificando los procesos de pedidos bajo una estructura e-business global con interfaz de
usuario comn y con comprobaciones internas, las empresas pueden reducir de forma
espectacular uno de sus mayores quebradores de cabeza.

Capitulo 6: El e-business en el sector pblico

La mayor parte de los principios aqu descritos pueden aplicarse el mismo modo a empresas
pblicas y a organizaciones sin nimo de lucro.
Los organismos pblicos se enfrentan con problemas complejos de optimizacin, que
requieren soluciones de e-business. Adems, muchas agencias pblicas y privadas sin
nimo de lucro deben competir por los recursos. Los clientes del sector pblico, por lo
tanto, se benefician del e-business como un sistema de mejorar en gran medida el nivel del
servicio pblico, mientras que al mismo tiempo reducen los costes mediante una mayor
efectividad y eficiencia.

Capitulo 7: Como convertirse en un e-business

El e-business no es una opcin, es una cuestin de supervivencia. Este reconocimiento ha
llevado a la adopcin de la tecnologa del e-business a una tasa exponencial. La parte II del
libro trata sobre los ocho principios esenciales del e-business, que en conjunto aportan un
marco claro sobre el cual los dirigentes de las empresas pueden basar su estrategia de e-
business. Estos principios son:
Conocer al cliente
Utilizar mltiples canales para interactuar con el cliente
Personalizar la experiencia del cliente
Optimizar el valor de cada cliente
Centrarse al cien por cien en satisfacer al cliente
Desarrollar y mantener un e-business global centralizado en el cliente
Afianzar y extender el ecosistema del e-business
Cultivar una cultura de empresa basada en la excelencia y la innovaron del e-business
El e-business los objetivos se centran en el cliente y en aportarle una satisfaccin total.
Comienza identificando el potencial y las debilidades de la empresa, y evaluando su
estrategia. Esto permite evaluar la capacidad y a definir los objetivos concretos de e-
business. Estos objetivos llevan a varios planes de accin, incluyendo la definicin y la
direccin de los cambios en la empresa que se necesitan para apoyar la estrategia del e-
business, la asignacin de posiciones y responsabilidades a equipos virtuales que sirven a
los clientes, la implementacin de la tecnologa requerida y la realizacin de un
seguimiento para medir y vigilar el funcionamiento de la estrategia del e-business.
Los lideres del e-business vistos de cerca
Es importante que la experiencia de las empresas lderes pueda aportar lecciones y modelos
efectivos a otras, sean cuales sean las soluciones de e-business que utilicen. Ya se como por
ejemplo el concepto de IBM mejor amplio que profundo, o los estadios 1-2-3 de
World-com en su aproximacin al uso de la tecnologa, cada uno de estos pioneros ofrece
numerosas pruebas sobre el xito de la implementacin y practica del e-business.
Los factores especficos que motivan a cada empresa a dirigirse hacia el e-business difieren
entre ellos, pero el objetivo prioritario es el mismo para todos: llegar a los niveles ms altos
de satisfaccin del cliente.
Desarrollar las capacidades del e-business centradas en el cliente ya no es una opcin, es un
asunto de supervivencia, y las empresas deben actuar ahora o arriesgarse a la extincin en
esta nueva economa.

Capitulo 8: Introduccin
Utilizando los 8 principios, los empresarios tendrn un sistema para desarrollar una
estrategia de e-business global y bien estructurada. Estos 8 principios bsicos identifican
los diversos objetivos que los empresarios deberan conseguir. Entonces las empresas
podrn comenzar un proyecto de transformacin al e-business con una serie de parmetros
clave bien asentados.

Capitulo 9: Principio uno: Conocer al cliente

La informacin es el flujo vital del e-business. La habilidad de captar y manejar
informacin, para comprender mejor al cliente y poder anticiparse y satisfacer sus
necesidades. La informacin sobre el cliente es la clave; condiciona las decisiones mas
importantes que tomara una empresa, como que servicios y productos hay que desarrolla,
que canales deben ser usados para hacer llegar dichos servicios y productos al mercado y
como comunicar su valor a los clientes, a travs de la publicidad, la promocin y dems
actividades de marketing. Consiguientemente, la primera regla del e-business es conocer
al cliente
No se limita a conocer el ciclo de ventas del cliente; tambin es necesario conocerlo
despus de la venta; su preferencias en el servicio y como y porque interaccionan con la
empresa para informarse sobre el uso, las mejoras y las segundas compras de productos y
servicios. Todo esto implica conocer:
-Cuales son las demandas y el perfil del cliente
-Como relacionar los productos y servicios con clientes especficos
-Como conseguir que los distribuidores y dems asociados respondan a las necesidades del
cliente.
-Que campaas comerciales y promociones deben dirigirse a que clientes especficos
-Como disear nuevos productos y servicios que satisfagan la necesidades adicionales o
cambiantes de los clientes
-Como recompensar a los mejores clientes y hacerles sentirse apreciados.
Conociendo con detenimiento a los clientes, la empresa podr manejar dicho conocimiento,
a fin de configurar con precisin los productos y servicios que se amolden a las
preferencias y demandas propias de cada uno.
Para poder desarrollar este amplio compendio de informaciones acerca del cliente, es
necesario hacer uso de los mtodos del e-business para recopilar, administrar y consolidar
sistemticamente la informacin sobre el. El propsito de un sistema de e-business, en
contraste con esta idea, es permitir a la empresa captar la informacin y consolidarla
sistemticamente como herramienta estratgica.
Primero, lo bsico
Para conocer al cliente se empieza por recopilar sus datos bsicos. Existen tres tipos
generales de datos:
Datos proporcionados directamente por el cliente, como la informacin con que se rellena
la solicitud de una tarjeta de crdito o perfil proporcionado por el cliente en la Web
Datos provenientes de transacciones e interacciones que la empresa capta y registra, por
ejemplo encuestas, compras, peticiones de servicios, visitas a sitios Web especficos, etc.
Datos proporcionados por terceros, como compiladores de listas, administradores de datos,
empresas de crdito y otros comerciantes de informacin.
Las categoras en que se clasifican habitualmente los datos bsicos incluyen:
-Demogrficos
-De historia comercial
-Geogrficos
-Industriales (si el cliente es una empresa)
Ms all de los datos bsicos: entender el proceso cclico vital del cliente
Los datos bsicos por si solos tienen una utilidad limitada. Conocer de verdad al cliente
requiere un anlisis detallado, ya que lo que en realidad desea conocer la empresa es su
proceso cclico vital, y esto solo puede derivarse del estudio minucioso de los datos. El
proceso cclico vital del cliente describe el modo en que este procede durante el ciclo
completo de eventos que le llevan del conocimiento y el inters por un producto o servicio,
pasando por la bsqueda y evaluacin de las distintas opciones, a la compra y usos
consiguientes y, despus, a las compras posteriores. nicamente a travs de la comprensin
de los resortes y palancas de cada uno de estos eventos una empresa puede desarrollar
verdaderamente un conocimiento profundo de sus clientes. Y solamente haciendo uso de
esta informacin puede dicha empresa configurar productos, servicios y precios
adecundolos a las necesidades concretas de cada cliente.
Hasta hace poco, la recopilacin y administracin de estos datos en el grado necesario para
analizar el proceso cclico vital del cliente se encontraba fuera del alcance de la mayor parte
de las empresas. Actualmente, con la disponibilidad de la tecnologa del e-business, las
empresas pueden implementar sistemas de recopilacin de informacin y analizar con
facilidad los datos en tiempo real, y asi pulir continuamente su comprensin del
comportamiento del cliente, especialmente a medida que este comportamiento va variando
con el tiempo. Sin este nivel primario de conocimiento especifico del cliente, las empresas
no pueden desarrollar estrategias efectivas de personalizacin de la experiencia del cliente
(principio 3), optimizacin del tiempo de vida del cliente (principio 4), ni de concentracin
en la satisfaccin total del cliente (principio 5).
Desarrollar perfiles del cliente
Una cuestin central en cualquier estrategia de e-business es el desarrollo de perfiles del
cliente, una descripcin detallada de caractersticas clave de cada cliente especifico que
incluya tanto los datos bsicos como informacin derivada del anlisis del proceso cclico
vital de cada cliente. Estos perfiles resultan esenciales para efectuar tanto una segmentacin
efectiva como modelos de prediccin.
Segmentar a los clientes en base a criterios relevantes
El trabajo de segmentacin consiste en concretar cuales de ellas resultan mas relevantes en
el conjunto de clientes, y despus agrupar a estos en funcin de estas distinciones. Permite
a las empresas capturar y analizar grandes cantidades de datos concernientes al
establecimiento de correlaciones significativas entre los numerosos atributos del cliente.
Con las prestaciones del e-business, en cambio, las empresas pueden dividir su clientela
segn factores mucho mas complejos y menos obvios.
Internet proporciona a los productores de bienes de consumo una nueva gran avenida, para
llegar directamente a las preferencias del consumidor sobre el producto. Una vez equipada
con las herramientas de e-business adecuadas para poder captar el comportamiento de los
visitantes de sus sitios Web estas empresas pueden usar los datos obtenidos para conocer a
sus clientes y perfeccionar sus estrategias de segmentacin.
Evitar el efecto silo
Muchas empresas acumulan grandes cantidades de informacin acerca de sus clientes, pero
como los datos no se encuentran centralizados y a menudo estn dispersos en mltiples
archivos con distintos formatos y en sistemas dispares e incompatibles entre s, no pueden
analizarlos y compararlos de un modo sencillo. Por consiguiente, esta valiosa informaron se
halla cautiva en silos.
La informacin acerca de la garanta de los clientes esta almacenada en diversos sistemas
de oficina de difcil acceso para los agentes de servicios. Este sistema integral es utilizado
tanto por los agentes comerciales como por los de servicios, un hecho que ha tenido como
consecuencia en el incremento de las ventas, una tasa ms alta de resolucin de problemas
en la primera llamada y un descenso en la tasa de cancelaciones del servicio.
Modelos predictivos y rentabilidad del cliente
Otro motivo clave para analizar en detalle la informacin acerca del cliente, es desarrollar
la habilidad de predecir dos cosas: cuanto tendera un cliente actual a gastar en el futuro y
quienes son candidatos a convertirse en clientes rentables. La habilidad de predecir con
precisin la posible rentabilidad de los candidatos es fundamental para poder desarrollar
estrategias y campaas efectivas de adquisicin de nuevos cliente. Mediante el estudio del
comportamiento de los clientes actuales y su correlacin con los atributos de estos clientes,
la empresa puede desarrollar modelos para determinar a que candidatos deben dirigirse sus
campaas publicitarias, ofertas promocinales y esfuerzos comerciales.
Las empresas pueden as mismo usar modelos de prediccin para identificar a aquellos
clientes que pueden tener tendencia a pasarse a la competencia.
De acuerdo con el modelo, un abandono por parte de alguno de los componentes del grupo
significa que el resto tambin tendera a ello. Cuando el sistema identifica a un desertor en
potencia, sugiere una estrategia de recuperacin, de manera que la empresa puede tomar
medidas concretas para intentar reten a ese cliente especfico.

Capitulo 10: Principio dos: utilizar canales mltiples para interactuar con el cliente
En la era del e-business no existe una tendencia que afecte ms a las empresas que la
expansin y la distribucin de los canales de comunicacin. Hoy en da no existe una
empresa que no facilite a sus clientes las posibilidad de llevar a cabo negocios o de
comunicarse con ella a travs de la Web y el correo electrnico. Incluso antes de la llegada
de Internet, muchas empresas se encontraban bajo presin para acomodar a sus clientes en
una gama de canales ms amplia.
Esta expansin de canales plantea un problema complicado a las empresas: como
sincronizar las interacciones con posibles clientes a tiempo real y a travs de todos los
canales sin dejar la conexin. Es decir, los clientes no se limitan a un nico canal, sino mas
bien atraviesan canales al azar; eligiendo aquel que les parece ms adecuado o conveniente
para la situacin en cuestin. Este problema de coordinacin de todos los canales puede ser
solucionado mediante las instalaciones de un sistema completo de e-business que capacite a
la empresa para seguir y registrar en tiempo real todas las interacciones de sus clientes en
cada punto de contacto. La recompensa de esta capacidad de canales mltiples es
considerable.
Los beneficios de una estrategia de canales mltiples se extienden ms all de la reduccin
de los costos de venta. Una estrategia capacita a las empresas a llegar a un nmero elevado
de clientes potenciales. Por lo tanto para conseguir un mercado y estar en posicin de
competir por una cuota importante de este, una empresa deber utilizar varios canales.
Al ofrecer a los clientes canales mltiples puede producir sinergia de canales, es decir, el
resultado de todos los canales funcionando juntos es ms que la suma de los canales
individuales. Un analista de Internet de Lanas End comento a The new york times que el
comercio electrnico es el mismo modelo de negocio, los mismos contactos; se trata
nicamente de una ampliacin de lo que hacemos
Algunos segmentos de clientes valoran de manera significativa poder elegir los canales con
los que interactuar con el vendedor, y las empresas multicanal atraen a esos segmentos.
Los beneficios de una estrategia multicanal parecen irrefutables basndose en estos
resultados comprobados. Es evidente que unos cuantos pioneros del sistema se han
distanciado de sus competidores mediante el uso bien de informacin completamente
focalizada en el cliente. Las empresas de todo tipo d y tamao han empezado a darse cuenta
de los importantes beneficios que se derivan de una estrategia multicanal y se encuentran
planeando activamente construir su propia estrategia multicanal. La idea no es simplemente
efectuar transacciones a travs de los mltiples canales, sino sincronizar los canales para
que los clientes puedan disfrutar de interacciones sin fisuras con la empresa,
independientemente del canal que usen en un momento dado.
Identificar los canales que prefieren los clientes.
Es importante identificar los tipos de preferencia de canales, estructurar las capacidades de
estos y equilibrarlas consecuentemente.
Para asegurar que el uso de los canales por parte del cliente es econmicamente ptimo
para la empresa, esta debe crear procesos e incentivos que lleven al cliente al canal de costo
ms efectivo para un tipo especifico de interaccin. Casi todas las empresas podran
beneficiarse enormemente facilitando a sus clientes capacidades autoservicio por la Web y
por telfono utilizando la tecnologa de reconocimiento de voz interactivo
Ampliar las capacidades de autoservicio a los clientes es una manera importante de
aumentar tanto la satisfaccin del cliente como la productividad del personal.
Las empresas tambin deben asegurase de que se comunican con el cliente a travs del
canal preferido por este. Es de suma importancia que las empresas descubran los canales
preferidos por los clientes, porque emplear un canal errneo puede conducir al desastre. Un
importante beneficio de la aproximacin e-business al diseo y ejecucin de una campaa
de marketing es la habilidad de comprobar de manera rpida y precisa el efecto de distintos
canales.
Sincronizar canales para que los clientes tengan una experiencia continua y sin fisuras.
Tanto si la interaccin del cliente con la empresa es va correo electrnico, carta, fax,
directamente o por telfono, la empresa debe seguir y registrar estas interacciones a tiempo
real y en todos los puntos de contacto para as poder mantener el dialogo en progreso. Este
hecho es de vital importancia para conseguir una satisfaccin total del cliente. Pocas
empresas tienen canales sincronizados hasta este punto.
Las empresas que pueden coordinar interacciones de canales mltiples poseen una poderosa
herramienta para satisfacer al cliente.
Comprender la estructura de costos de cada canal
El concepto bsico de optimizacin de los canales es equilibrar el costo del canal con otros
factores, incluyendo el valor del cliente, sus preferencias y el potencial de beneficios.
Optimizar la estrategia de canales dirigiendo los productos y clientes a canales apropiados
basados en anlisis de costo/beneficio
El uso de canales mltiples por parte de una empresa debe ser guiado por un anlisis de
costo/beneficios para asegurase de que recibe resultados ptimos por su estrategia
multicanal. Esto lleva a que las empresas aadan canales de bajo coste.
El coste inferior no es la nica motivacin que tienen las empresas para ampliar los canales.
El anlisis de coste/beneficio indica claramente que la Web ofrece un canal de ventas, de
marketing y de servios de coste aceptable. Sin embargo las empresas no deben asumir que
la actividad migratoria de los clientes hacia la Web reducir necesariamente la actividad de
los otros canales.
Las empresas experimentaran ms esta interaccin de cruce de canales si un canal enva
actividad a otro.
Uno de los efectos de esta caracterstica es que invita a los clientes on-line a utilizar el
recurso del agente en directo, lo cual aade algn costo al canal on-line.
Una tendencia que arrasa en la actual Nueva economa y que continuara es el uso de
canales que no son Internet por un nmero creciente de compaas punto-com.
Threadneedle investment service: invertir en la satisfaccin del cliente.
Threadneedle: Empresa nmero uno en Alemania y tercera gestora de fondos minoristas.
Ofrece fondos mutuos y otros servicios de gestin de valores activos a clientes minoristas e
institucionales.
Primero, la utilizando las aplicaciones de e-Business dirigidas a un problema especfico de
negocios, y entonces ampliando la plataforma de e-Business a todos los canales que estn
en contacto con el cliente.-->ejemplo de Threadneedle de cmo una empresa puede
construir un sistema paulatinamente

UN AUMENTO DEL VOLUMEN DE NEGOCIO AFECTA A LOS PROCESOS

INTERNOS

Un gran crecimiento en la demanda trae como consecuencia desarrollar un sistema de e-

Business. Este anteriormente constaba con un registro de transaccin ineficaz.
Al subir el volumen, tuvieron que introducir mejores sistemas de servicio.
"En realidad no pensbamos en el e-Business al principio, porque no tenamos sistemas
instalados que pudieran aceptar algo as" "pero cuando comenzamos a pensar
estratgicamente en como la tecnologa iba a cambiar la industria, nos dimos cuenta que
nuestro call center y registros de transacciones podan ser el paso a una transformacin de
e-Business. Podramos utilizar el software de e-Business para integrar nuestros procesos de
negocio y canales y as ofrecer un servicio superior."

LA NECESIDAD DE SOLUCIONES MULTICANAL DE E-BUSINESS

Era difcil conseguir una visin nica de la interaccin con los clientes, ya que cuando
Threadneedle comenz a explorar las aplicaciones del e-Business, no tena una visin de
360 grados de los clientes, no tenan una interaccin entre las diferentes reas de la
empresa, no haba un fcil acceso a la informacin de los clientes de las dems reas. Y no
se podan ver las consecuencias de lo que hacia un rea, ante la otra.
Un intercambio de mensajes electrnicos ayuda a los intermediarios a unir directamente a
los sistemas de oficina de soporte a los clientes minoristas y esto sirve para reducir costos y
mejorar la velocidad en la que pueden comprar y vender unidades, y obtener valoraciones
para sus clientes.
"supermercado de fondos" lugar en el que se pueden comprar fondos de varias empresas
de gestin en un sitio Web.
Threadneedle necesitaba de la tecnologa del e-Business para poder conectar sus procesos
de negocios con nuevos canales electrnicos y apoyar nuevas iniciativas que ayudaran a
reforzar la posicin de sus clientes base-los intermediarios-en el mercado de la gestin de
fondos.
Reto desarrollar un sistema para unir los procesos internos con Internet y todos los otros
canales electrnicos y no electrnicos, para as crear un sistema eficaz de llevar a cabo
negocios y servir a nuestros intermediarios.

LOS PRIMEROS PASOS PARA IMPLEMETAR UN SISTEMA DE E-Business

Threadneedle decidi empezar por los call center, as pasaron de haber todos los datos en
papel, a tambin paso a haber un sistema digitalizado de imgenes de archivo con el perfil
electrnico del cliente. Esto sirvi mucho, ya que los agentes tenan la solicitud completa y
toda la correspondencia de cualquier cliente, solamente hacia falta anotar el pedido.
"workflow" (flujo de trabajo) permiti derivar automticamente las peticiones de servicio
a los equipos de servicio al cliente de Threadneedle, especializados en atender ciertas
peticiones concretas del cliente.

AMPLIAR EL SISTEMA DE E-Business

Luego del xito en el call center, Threadneedle decidi expandir este sistema a los dems
canales. Se tenia la capacidad de almacenar los informes de todas las interacciones con los
clientes por lo tanto se pueden resolver dificultades fcilmente.
Cofunds: estos productos ayudan a los intermediarios a combinar a los fondos de muchos
proveedores de productos para conseguir un nico producto final, y facilitan as mismo el
cambio de proveedores en el futuro.
Para alcanzar un circuito cerrado de informacin del cliente entre Cofunds y el equipo de
ventas, Threadneedle empleara su sistema de e-Business con sus equipos de ventas, al
mismo tiempo que active Cofunds.
El sitio Web de Threadneedle se convirti en un sitio "disgregado" que no se encuentra
integrado en el call center de Threadneedle ni en ningn otro canal. Este ahora es solo
utilizado para enviar mensajes de marketing a los intermediarios. Threadneedle espera
integrar ms el sitio Web a los otros canales y aumentar su funcionalidad para diferenciarse
en el mercado de la gestin de fondos en Europa. Se espera poder integrar el sistema de e-
Business a Internet para poder facilitar y mejorar el servicio.
Threadneedle piensa permitir que sus intermediarios hagan transacciones directamente
desde el sitio Web. Tambin quieren proveer de un sistema de seguimiento FedEx, con los
cuales un intermediario puede ver exactamente en qu momento se encuentra su trato. Esta
visibilidad seria muy importante, teniendo en cuenta que ste no se lleva su comisin hasta
que el trato este cerrado. Trasladar las llamadas bsicas a canal de autoservicio de la Web
permitir que el personal del call center atienda peticiones de servicios ms complejos.
Los empleados de Threadneedle una vez que su sistema de e-Business este completamente
desarrollado, tendrn un sistema de circuito cerrado que fundir todas las interacciones con
los clientes en una base de daros comn, as ser que podrn ofrecer un nivel de soporte
insuperable en el mercado. Los empleados tendrn una visin completa del cliente en todo
momento. Integrando la informacin obtenida por los diferentes medios, se podr asegurar
que las transacciones y las valoraciones se procesen mas rpidamente y que de esta manera
se podr ofrecer a los clientes una informacin actualizada y precisa. De esta manera se
tendr una visin completa del cliente y los procesos de ventas y servicios podrn trabajar
en conjunto. As en conclusin podemos decir que el sistema del e-Business permiti a
Threadneedle llegar a ser ms unificada como empresa y poder crecer y adaptarse a
cualquier forma de mercado.

PRINCIPIOS TRES: PERSONALIZAR LA EXPERIENCIA CON EL CLIENTE

Antes de la llegada de la comunicacin y el marketing de masas, exista un alto grado de

personalizacin en la relacin entre comerciantes y clientes. Sin embargo, al crecer las
empresas cada vez ms, comenzaron a distanciarse de sus clientes: la relacin personal que
antes caracterizaba la relacin con ellos desapareci.
Las tecnologas del e-Business buscan volver a restaurar esta relacin, cosechando los
beneficios de la fidelidad aumentada del cliente. Al tener una atencin personalizada los
clientes interactan con la empresa de una forma mas fcil, mas eficiente y mas agradables,
y se sienten mas a gusto a la hora de elegir donde van a ir a comprar.
Personalizacin segn el e-Business que el cliente ha recibido informacin, ya que la
empresa sabe que este podra estar interesado en la misma, de otro modo no se lo enviara,
ya que seria un perdida para la empresa, tanto de tiempo como de recursos, enviar
informacin que no le sea de inters (capacidad de emparejar el valor de la oferta con las
preferencias del consumidor).
De esta manera se puede reajustar continuamente los conocimientos y as centrarse en los
clientes que realmente valoren las ofertas.
La personalizacin es una fuerte herramienta para desarrollar la fidelidad.
Las empresas no deberan infravalorar el poder de la personalizacin.
La personalizacin tiene mltiples dimensiones, y las empresas continan experimentando
con ellas y ampliando las formas e las que pueden utilizar la tecnologa para crear
experiencias mas estrechas con el cliente. Pero existen varios conceptos claves que stas
deberan considerar cuando pretenden crear experiencias personalizadas para sus clientes.

CONTENIDO INDIVIDUALIZADO
Un principio bsico de la personalizacin es que el contenido debe individualizarse para
cada consumidor especfico. Esta norma depende de cuanta informacin tiene la empresa
sobre el cliente.

CAPACITAR A LOS CONSUMIDORES PARA HACER COMPRAS A MEDIDA

El grado hasta el cual puede adaptarse el entorno del cliente depende principalmente del
medio o canal.
En un contexto de B2B (empresa a empresa), el alza de los intercambios on-line presenta
oportunidades a los socios que participan en stos a fin de adaptar el intercambio de
informacin para adecuar la relacin comercial a los requisitos especficos. El software
facilita la fluidez de la experiencia de compra.

La personalizacin tambin se puede dirigir a ajustar dinmicamente el contenido que los

empleados de cara al pblico utilizan mientras interactan con los clientes. Los servicios
que se ofrecen son diferentes para cada uno de los clientes. Utilizando el software de
personalizacin, la compaa puede adaptar la informacin disponible acorde a lo que se
necesita. Los empleados son ms efectivos de esta forma, ya que las normas de
personalizacin colocan la informacin adecuada a mano.

PERSONALIZAR LAS INTERACCIONES EN TODOS LOS CANALES

Tras tanta disquisicin sobre la naturaleza de la personalizacin centrada en las

interacciones de la Web, es importante advertir que las empresas pueden y deben usar la
tecnologa y procesos de e-Business para personalizar todos los contactos con el cliente, sin
importar el canal.
Con el software de e-Business se pueden crear perfiles detallados. Estos perfiles contienen
informacin sobre las preferencias de los clientes. Este potencial activo, no solo permite
ahorrar tiempo con los clientes, sino que tambin aumenta su satisfaccin y fidelidad, crea
un mayor entendimiento y genera mayores ingresos.

La personalizacin efectiva ayuda a localizar una de las paradojas emergentes de la era e-

Business. Los consumidores demandan ms opciones, y las empresas responden
proporcionando soluciones de mayor variedad y adaptaciones masivas para las ofertas de
producto y servicio: ello genera un gran poder en los consumidores. La paradoja es que
mientras que esto ha proporcionado ms poder a los consumidores- ya que tienen cantidad
de opciones para seleccionar- tambin necesitan ms ayuda, y no menos, a la hora de
seleccionar entre este universo de opciones en expansin. La personalizacin proporciona
un medio poderoso para resolver esta creciente demanda de ms soporte, gua a los clientes
hacia productos o servicios especficos que mejor se adecuen a sus preferencias.

PRINCIPIO CUATRO: OPTIMIZAR EL VALOR DE CADA CLIENTE

Este principio opera a dos niveles:
Macro nivel: centrarse en el uso estratgico de los recursos a fin de extraer el mximo valor
de cada relacin con los clientes.
Micro nivel: esta focalizado en maximizar el valor de cada interaccin individual.
Ambos aspectos son importantes para lograr un rendimiento superior en el mercado, y el e-
Business se revela como una herramienta muy til para que las empresas puedan en ambos.

EL MICRONIVEL: OPTIMIZAR CADA INTERACCIN

Cada momento junto a un cliente o candidato a cliente es un "momento valioso" en

potencia ya que representa la oportunidad tanto de crear un valor para ese cliente o
candidato a cliente, como de recibir un valor de l (beneficioso).
Las empresas deberan estructurar sus procesos y sistemas en pos de la explotacin efectiva
de estos momentos valiosos.

Las empresas deberan buscar tres objetivos tras la interaccin con el cliente:
Complacer al cliente mediante un servicio excelente.
Generar ingresos a travs del esfuerzo inteligente en las ventas cruzadas, adicionales y
repetitivas.
Captar uno o ms fragmentos de informacin til sobre el cliente.

Cubriendo al menos uno de estos objetivos, e incluso a veces los tres, en una interaccin, la
empresa logra eventualmente el xito de sta. Y finalmente, el xito total de la empresa ser
el resultado de la suma del valor derivado de cada una de las interacciones individuales con
sus clientes.

Muchas empresas, si no la mayor parte, no estn optimizando las relaciones con sus clientes
actuales porque su ndice de captacin no se corresponde con el potencial de su cartera de
clientes. Normalmente, esto se debe a que la empresa no tiene una visin completa del
cliente o no ha captado informacin sobre la que basar efectivamente sus estrategias de
venta cruzada, adicional y repetitiva.

Se puede engrosar la cartera de clientes ofreciendo un men ampliado de opciones de

mercado.

EL MACRONIVEL: OPTIMIZA EL TIEMPO DE VIDA DEL CLIENTE

Optimizar el tiempo de vida del cliente significa gastar solo lo conveniente en adquirir y
retener a dicho cliente. Para optimizar si inversin en un cliente, la empresa tiene que hacer
un calculo aproximado acerca de lo que vale a lo largo de todo el periodo de tiempo durante
el que har negocios con al empresa. Este es el valor del tiempo de vida del cliente.
Una empresa debe pensar en sus clientes, conlleva que la empresa piensa en trminos de
relaciones con el cliente en lugar de pensar en transacciones, as como una percepcin a
largo plazo de stas. Existe un valor futuro para cada cliente y la tarea e la empresa es
averiguar cmo administrar los recursos para extraer el mximo valor de ese cliente al
mnimo coste.

La innovacin del e-Business capacidad de optimizar este problema en el mbito de cada

usuario. Es decir, permiten a la empresa captar y analizar informacin especifica y
depurada sobre el cliente.

Cmo alcanzar el LTV (lifetime value)?

Anlisis detallado de los datos de compra del cliente y de los costes internos para calcular:
Duracin media de retencin del cliente.
Nmero medio de transacciones por cada ao de retencin del cliente.
Beneficio medio por cada una de estas transacciones.

Ao de retencin del cliente:

2 X 3 beneficio medio por ao.- los descuentos del beneficio medio de cada ao +
cantidades del beneficio descontadas anualmente = LTV.

En muchos sectores industriales el cambio de comportamiento del cliente en sus

transacciones se hace muy significativo en el tiempo, as que para tener un clculo ms
acorde con la realidad, el LTV debe reflejar este hecho.

Un modelo ms sofisticado debera distinguir entre los distintos segmentos de clientes a fin
de elaborar un LTV separado para cada uno de ellos.

PRINCIPIO CINCO: CONCETRARSE AL CIN POR CIEN EN LA SATISFACCIN

DEL CLIENTE

La satisfaccin completa del cliente es un indicador pobre de la calidad de la relacin con el

cliente.
La empresa debera hacer un seguimiento y una medicin continua de la satisfaccin del
cliente, as se evita que estos se pasen a la competencia. Este incremento de la satisfaccin
aporta mayores ingresos.

La satisfaccin del cliente al cien por cien tiene dos sentidos, y ambos son importantes para
el xito de una empresa en el momento de atraer y retener a los clientes. Primero significa
que la empresa debe esforzarse en conseguir satisfacer al cien por cien los clientes que tiene
en el punto de mira. La idea implcita es que no todos los clientes de una empresa tienen el
mismo valor; una empresa no puede serlo todo para todos, y no debera gastar recursos para
intentar satisfacer a clientes que, por ejemplo, cuestan ms de atender que los beneficios
que representan.

El segundo significado es que la empresa debera concentrarse en satisfacer completamente

a los clientes que tienen en el punto de mira. Este concepto es nuevo para muchas
empresas, las cuales incluyen a los clientes "satisfechos" y "completamente satisfechos" en
la misma categora. Pero los estudios indican que los clientes que estn solamente
"satisfechos" son bastante menos leales a una empresa que los clientes que estn
"completamente satisfechos".

Satisfaccin completa del cliente clave de su lealtad y genera una rentabilidad superior a
largo plazo.

COMPRENDER LOS FACTORES QUE GUSTAN AL CLIENTE

Las empresas pueden ver a cual de ellos les importa ms ciertos atributos de sus productos
o servicios. Para esto la empresa pide informacin a los clientes y analiza los datos
detalladamente.
Los factores que satisfacen a un cliente varan segn el contexto, aunque existen ciertos
elementos que mejoran la satisfaccin en todos los contextos.
Es casi seguro que capacitar al cliente para servirse por s mismo mejora su satisfaccin.

COMPRENDER LOS ELEMENTOS CLAVE QUE CREAN LA SATISFACCIN DEL

CLIENTE

Los elementos especficos que conducen a la lealtad, naturalmente, varan de un mercado a

otro, de un segmento a otro y de un cliente a otro. Hay estrategias que se deben seguir para
crear clientes leales.
Calidad bsica: Al ofrecer cualquier producto o servicio la empresa debe garantizar un
valor bsico mnimo.
Confianza: El nivel de confianza aumenta a travs de ciclos repetitivos de "promesa hecha,
promesa cumplida".
Dedicacin: La empresa debe convencer de que est totalmente dedicada a satisfacer sus
necesidades (las del cliente). Si el cliente siente esta dedicacin a satisfacer sus
necesidades, seguramente sentir una reciprocidad de dedicacin hacia la empresa.
Aumento de calidad: La empresa debe ampliar su proposicin de calidad ofreciendo
servicios adicionales, atencin personalizada y otras mejores que refuercen la lealtad de
cliente.
Anticiparse a las necesidades del cliente: Una empresa que cumpla con los puntos
mencionados consigue los niveles ms altos de lealtad y satisfaccin del cliente
anticipndose a sus necesidades. Naturalmente esto requiere que al empresa los conozca lo
suficientemente bien como para anticiparse de manera precisa.

Para centrarse en la satisfaccin del cliente al cien por ciento como objetivo especifico, las
empresas deben desarrollar estndares apropiados para medir la satisfaccin. Adems,
pueden incorporar en los sistemas de e-Business los procesos y mecanismos para controlas
esos clculos.

MEDIR LAS MOTIVACIONES ESPECFICAS PARA LA LEALTAD Y

SATISFACCIN

nicamente midiendo las motivaciones especficas que llevan a los clientes a la lealtad y
satisfaccin, pueden las empresas saber cundo y dnde concentrar recursos para intervenir
en caso de necesidad de manera efectiva.

PRINCIPIO SEIS: DESARROLLAR Y MANTENER UNA ESTRUCTURA GLOBAL

DE E-BUSINESS CENTRADA EN EL CLIENTE

Sin la infraestructura para captar, organizar, analizar y manipular datos, todos los principios
precedentes estn sujetos a discusin. Es decir, una empresa no puede convertirse en un e-
Business no puede conocer a sus clientes, optimizar la utilizacin de canales mltiples,
personalizar la experiencia con el cliente, centrarse al cien por cien en su satisfaccin, etc.-
sin los fundamentos tecnolgicos para hacerlo. Un sistema bien diseado debe seguir las
siguientes lneas clave.

ALMACENAMIENTO DE DATOS DE UN DEPSITO CENTRALIZADO PARA

CREAR UNA VISUALIZACIN DEL CLIENTE NICA Y UNIFICADA

Desde una perspectiva de informacin tecnolgica, el elemento esencial de esta estructura

es un almacn de datos de informacin del cliente y del producto.

Una empresa slo puede conseguir una visin unificada del cliente centralizando su
informacin. Adems, esta capacidad es el rasgo central que posibilita un sistema de e-
Business efectivo. Por medio del sistema global, el personal de marketing, ventas y
servicios, en cualquier lugar y en cualquier tipo de negocio, puede conseguir esta
visualizacin nica y obtener un conocimiento global del cliente.

ACTUALIZAR DINMICAMENTE LA INFORMACIN

Otro requisito clave de la estructura del sistema es que debe actualizar la informacin
dinmicamente, en tiempo real, es decir, a medida que los consumidores interaccionan con
el sistema. Ya sea on-line, por medio del call center, a travs de un almacn de venta, etc.-
el sistema debe grabar automticamente esa informacin en el fichero del cliente. Este es
un aspecto importante para la sincronizacin de canales.
En un sistema de e-Business totalmente implementado, esta actualizacin dinmica capta
relevantes interacciones de asociados con los clientes comunes.

Las empresas pueden ampliar sus capacidades de e-Business a sus canales asociados
usando el software de e-Business, que les permite rastrear las interacciones de los canales
asociados con los clientes comunes.

MODIFICAR EL SISTEMA SOBRE LA MARCHA

La estructura del sistema tambin requiere la posibilidad de ser modificado sobre la
marcha, para reflejar los cambios de las normas y prcticas de la empresa. Esta capacidad
se ve ampliamente incrementada si la estructura proporciona mtodos de fcil utilizacin
para disear las normas del volumen de trabajo y asignacin de tareas. Las normas y
practicas pueden cambiar el tiempo a menudo evolucionan gradualmente pero a veces
cambian abruptamente- y el sistema de e-Business necesita la flexibilidad de adaptar estos
cambios fcilmente y con la mnima interferencia. Existe un gran nmero de tipos de
cambios posibles:
Se vuelven a configurar y asignar las zonas de venta.
Se modifican las normas de configuracin del producto, con componentes y modelos
nuevos que desplazan a los antiguos.
Las promociones nuevas de marketing y las especiales reservadas para cierto tipo de
clientes aparecen on-line constantemente a menudo con normas complejas que restringen
su aplicacin conjunta con otras ofertas- y despus expiran.

Las empresas deben ser capaces de modificar rpidamente sus sistemas de e-Business para
incorporar estos ajustes.

INTEGRACIN CON EL "BACK-OFFICE" Y LOS SISTEMAS DE HEREDADOS

Asegurar un alto nivel de satisfaccin al cliente depende tanto de los procesos que tienen
contacto directo con el cliente como el servicio de ventas- como del "back-Office", que no
contactan directamente con el cliente pero afecta la calidad de la atencin que recibe.
Toda la informacin asociada debera ser accesible a las partes interesadas que puedan
necesitas visualizarlo, incluyendo al cliente por medio de una interfaz comn.
La solucin e-Business puede extenderse por todos los canales de ka compaa, y recorre
todo el proceso desde el consumidor hasta la fabricacin.

ASEGURARSE DE QUE EL SISTEMA ES EXTENSIBLE Y ESCALABLE

El ritmo de los negocios contina acelerando, lo que significa que la capacidad de adaptarse
al cambio es ms importante que nunca. Como consecuencia, a medida que una empresa
evoluciona y crece, igualmente debe hacerlo su estructura de e-Business.

Desde una perspectiva tecnolgica: estructura flexible:

Extensible (interfaz de aplicacin programtica) integrada fcilmente con otras
aplicaciones globales y del cliente.
Escalable ser capaz de manejar el acceso de decenas de miles de bases de datos de
usuarios concurrentes, hospedando un volumen de muchos cientos de trillones de bytes,
todo sin caer por debajo de un umbral aceptable de tiempo en los procesos de transaccin.

MANTENER A TODAS LAS PLATAFORMAS Y DISPOSITIVOS

Cualesquiera que sean los sistemas operativos y el hardware subyacente, y debe trabajar sin
fisuras por todos los dispositivos. Como cualquier sistema, el sistema global de e-Business
es slo tan fuerte como lo sea una conexin ms dbil
MANTENER LA IMPLEMENTACIN GLOBAL CON LEGUAJES Y MONEDAS
MLTIPLES

Para ser realmente global, un sistema de e-Business debe mantener los lenguajes y monedas
de todos los puntos con los que negocie la empresa. Y debe adaptarse a los cambios en esas
situaciones (como la introduccin del euro en Europa). A medida que las empresas
continen ampliando su alcance geogrfico e impronta global, sus sistemas de e-Business
deben poder corresponder a esa globalizacin creciente.

OFRECER A LOS CLIENTES UNA REPRESENTACIN NICA DE LA EMPRESA

As como la empresa intenta proporcionar a su personal de atencin al cliente una

visualizacin nica y unificada de l, as tambin debera proporcionarles una nica
representacin de la empresa.

Capitulo 15
Principio siete: consolidar y extender el ecosistema.

En un ecosistema clientes, socios y empleados se conectan estrechamente entre ellos a

travs de la arquitectura global del e-business de la empresa. Hoy en da cada vez hay ms
competencia entre los ecosistemas, por lo tanto las empresas deben buscar continuamente
maneras de consolidar y ampliar sus ecosistemas.
Con una arquitectura de e-business global, las empresas pueden compartir cantidades
virtualmente infinitas de informacin en tiempo real y coordinar relaciones ampliadas.

Integrar a los clientes al ecosistema.

Las empresas deben considerar sus relaciones con los clientes cada vez ms como
asociaciones. Las mejores relaciones con los clientes estn construidas sobre la
interdependencia de la colaboracin e incluyen alto grado de confianza y cumplimiento. Se
deben controlar las relaciones con los clientes para que haya una colaboracin
interdependiente. Las empresas con una mentalidad de progreso experimentan
incesantemente formas innovadoras de atraer a los clientes hacia el ecosistema.

Integrar a los socios en el ecosistema.

Todas las experiencias de los clientes dependen de una red de empresas, cada una de las
cuales proporciona uno o ms de los componentes que afectan a la experiencia global. Pero
la integracin de los socios esta tambin dirigida a facilitara las empresas la tarea de
recopilar informacin valiosa sobre ellos. Las empresas pueden consolidar el ecosistema de
su e-business a travs de una administracin preactiva de las relaciones con sus socios de
canal.

Integrar a los empleados en el ecosistema

Todos los empleados de la organizacin deben tener conocimiento acerca del modo en que
los empleados de los otros grupos estn interactuando con un grupo de clientes comunes. Si
esto no pasa la relacin con el cliente se ve afectada negativamente porque los empleados
no son consientes de los esfuerzos del resto. Se puede mejorar y fortalecer la relacin con el
cliente mediante esfuerzos coordinados entres todos aquellos empleados que interactan
con ellos
A dems, uno de los principales beneficios de atraer a los empleados hacia el ecosistema e-
business es la mejora radical que puede experimentar la productividad a travs de las
soluciones de e-business.

Capitulo 16
Principio ocho: Cultivar una cultura de la empresa basada en la innovacin y excelencia del
e-business.

La conversin al e-business no se produce en un solo acto: se trata de un proceso

progresivo en el que la empresa est continuamente ampliando y afianzando a su gente,
procesos y tecnologa para alcanzar los ms altos niveles de satisfaccin del cliente. La
fuerza motriz del mantenimiento de este enfoque debe empapar la cultura de la empresa.
Un cambio en sta no sucede por casualidad, sino mediante un diseo y unos esfuerzos
constantes y consientes.

Asegurar la implicacin de la alta direccin.

La cultura de la empresa es un reflejo de los valores de la alta direccin. Ano ser que los
altos ejecutivos den la ms alta prioridad a la estrategia de e-business en la empresa, el
cuerpo de la misma no percibir su importancia. Por lo tanto, tanto sus palabras como
acciones debern ser reflejo de una implicacin profunda en el proceso de conversin de un
e-business.

Crear incentivo que ayuden a alcanzar los objetivos del e-business.

Nada resulta ms clarificador para los empleados que la manera en que la empresa les
recompensa. La estructura de compensacin e incentivos de la empresa por lo tanto, debe
ser alineada con los objetivos y estrategias del e-business.

Desarrollar y mantener una predisposicin a la accin.

La velocidad y la agilidad son dos ingredientes esenciales el xito de una empresa hoy en
da. El ritmo del e-business est acelerando: los productos se llevan al mercado ms
rpidamente, mientras que sus ciclos de vida se acortan. La paciencia de los clientes se esta
haciendo cada vez ms corta a medida que sus opciones entre las que elegir se amplan y su
capacidad de respuesta se hace ms rpida. Para mejorar su velocidad, la direccin tiene
que crear la estructura y poner en marcha las polticas que promuevan el cambio activo.
Existen cuatro medidas claves:

Evitar los anlisis exhaustivos: El tiempo es el enemigo de la ventaja competitiva. La

empresa, por lo tanto, debe hacer balance entre la necesidad del anlisis prudente y la
necesidad imperativa de poder actuar con rapidez.
Reducir las jerarquas: La informacin se desplaza de manera ms rpida y llega filtrada
entre las primeras lneas y la alta gestin cuanta menos jerarqua haya.
Esperar resultados no siempre ptimos y aprender de ellos: En alguna ocasin los esfuerzos
realizados no producirn los resultados que se haban planeado. A veces hay que sentirse
preocupado cuando la empresa no est experimentando suficientes deficiencias, o sea no
se esta arriesgando lo suficiente y que, por lo tanto, no est ampliando los lmites de sus
posibilidades o aprendiendo mediante experimentacin inventiva. No hay que preocuparse
por los proyectos fracasados, sino por las oportunidades desaprovechadas.
Probarlo todo, y probar continuamente: Un e-business es, una empresa que aprende. Es
importante ampliar la capacidad de la empresa para entender mejor a los clientes, su
mercado y sus propios procesos. Esto slo puede suceder si la empresa pone a prueba sus
logros y experimentos regularmente mediante nuevas aproximaciones al marketing, las
ventas y los servicios. La experimentacin controlada es, pues, un componente integral del
e-business.

El director ejecutivo en jefe como el director del cliente en jefe.

Las empresas crean un nuevo cargo de Oficial cliente en jefe (con funcin de defensor
del cliente). Pero en un e-business situar la responsabilidad final de la satisfaccin de los
clientes en el CEO es una prioridad bsica para todos los subordinados. ste no existe como
un departamento independiente: vierte en una responsabilidad de toda la empresa y se
convierte en una responsabilidad de todos y cada uno de los empleados.

Capitulo 17
La metodologa de cinco fases.
Al perseguir una estrategia de e-business, cada organizacin est motivada por un cumulo
de circunstancias diferentes. Hay una metodologa de cinco pasos para a la hora de valorar
el estado actual de su empresa, y para disear una estrategia de e-business que produzca un
impacto significativo en un perodo de tiempo razonable.
Los gerentes deberan antes considerar tres principios generales que guan el proceso:

Mantenimiento de una predisposicin a la accin.

Prototipo rpido, examen y ajuste
Impulsar Inversiones en los sistemas heredados.

Mantenimiento de una predisposicin a la accin.

La velocidad es una factor critico para xito del e-business especialmente en situaciones
donde existe un riesgo sustancial de que los competidores puedan obtener ventajas
preferentes si implementan primero sus capacidades de e-business.
Entonces, al disear e implementar una estrategia de e-business, las empresas deben
encontrar un equilibrio entre el anlisis concienzudo y la accin rpida, con una
predisposicin hacia una rpido lanzamiento. Los gerentes, deben ajustar su forma de
pensar y cambiar la velocidad de sus empresas para favorecer la accin sobre la inercia, un
componente clave de la cultura empresarial orientada al e-business.

Prototipo, examen ajuste

La empresa no necesita precisamente tramar cada aspecto de la estrategia antes de actuar.
Las organizaciones pueden conectar su estrategia e-business tranquilamente, sin calcular
por adelantado todos los detalles de cada planificacin.
El enfoque ptimo de la planificacin e implementacin del e-business es hacer
rpidamente el prototipo, probarlo, medir los resultados y hacer los ajustes adecuados a
estos resultados. Al incorporar el prototipo adecuado y examinar las fases se los pasos de la
implementacin, las empresas pueden mitigar el riesgo de la accin rpida tras un anlisis
limitado.

Impulsar inversiones en los sistemas heredados.

Las empresas deben construir las capacitaciones e-business paso a paso, concentrndose
inicialmente en sus puntos flacos o en las reas de mayor potencial de reingresos.
Las empresas pueden impulsar las primeras inversiones integrando su estructura e-business
con estos sistemas heredados, y luego construir sobre la nueva estructura para ampliar la
funcionalidad todo el sistema. Con este sistema, la empresa desarrolla su potencial e-
business por medio de esfuerzos muy concentrados que produzcan ganancias significativas
y crecientes

La metodologa de 5 pasos.

Analizarla citacin actual para desarrollar una visin y prescripcin e-business.

Disear la estrategia de canales mltiples necesaria para efectuar la prescripcin.
Desarrollar planes de accin especfica para ejecutar la estrategia.
Implementar y desplegar el sistema e-business.
Medir, controlar y mantener la estrategia e-business.

El proceso de desarrollar una estrategia e-business est en curso: la organizacin controla

continuamente los resultados se convierten en inputs de datos en la siguiente interaccin de
la estrategia. Cada organizacin tendr que adaptar estos pasos a sus propias circunstancias.
El desarrollo efectivo de una estrategia e-business requiere mucha habilidad, pero sobre
todo requiere honestidad y objetividad inflexibles.
El sexito de la estrategia y de la accin slo proviene de un riguroso anlisis del medio t de
un examen de la empresa brutalmente honesto.

Capitulo 18
Anlisis: valorar la preparacin para el e-business
Valorar la preparacin para el e-business es un proceso preliminar mediante el que la
empresa:

Realiza un diagnstico de su citacin actual.

Desarrolla una visin de necesidades por cubrir.
Define una receta de e-business de alto nivel.

Diagnostico de la situacin actual

Identificar el potencial de e-business que posee la empresa y empezar a comprender, desde
una perspectiva estratgica de alto nivel, dnde tendrn un impacto ms significativo o un
resultado ms rpido de las iniciativas de e-business tomadas. El diagnostico empieza por el
anlisis del estado actual de la empresa, tanto interna como externamente. Durante esta
fase, el anlisis se llevar a cabo de modo general y amplio, intentando obtener una foto
panormica. Para conducir el anlisis, la compaa deber asignar un equipo de estrategia
e-business que haga la auditoria de los planes y las estrategias preexistentes de la compaa
y se entreviste con todos los componentes clave e implicados, este equipo se puede
beneficiar con algn tipo de ayuda de una consultora externa.
La diagnosis se centra en las operaciones a nivel corporativo y de las unidades de negocio.
Sirve para aconsejar acerca de las capacidades de e-business ya existentes en la compaa e
identificar, en el macronivel, los errores que reflejan diferencias entre el rendimiento
previsto y el real.
Las entradas internas de datos pueden provenir de diferentes fuentes, y engloban:
Planificacin del negocio
Estrategia de crecimiento.
Estrategia multicanal actual.
Desarrollo estratgico.
Logros definidos e impedimentos para el desarrollo actual de la estrategia de la empresa.
Descripcin a altos niveles de los RRHH de la empresa, de los procesos empresariales
clave y de la infraestructura de tecnologa de la informacin.
Expectativas de rendimiento de los sectores clave de la empresa.
Visin del e-business
Descripcin del estado futuro deseado.
Descripcin de las ventajas y las debilidades del e-business.

Externamente, la diagnosis consiste en un anlisis que captura aspectos clave de la

industria. El anlisis tambin sirve para escudriar el panorama competitivo que rodea a la
industria.

Detectar las ventajas y debilidades del e-business.

Un componente clave en la diagnosis es determinar cules son los puntos fuertes y los
puntos dbiles del e-business de la empresa: el equipo de estrategia e-business debera
puntual la capacidad de respuesta de la empresa a cada uno de los ocho principios del e-
business ya descriptos. Esto ayuda a identificar los principales brechas entre el estado
actual de la preparacin para el e-business de la empresa y su estado ideal. Para cada uno de
estos ocho principios, la empresa debe formularse las preguntas ms adecuadas a su
actividad industrial y a su mercado

Anlisis de la estrategia de crecimiento.

Una manera de analizar la estrategia de crecimiento es utilizar un modelo simple que tiene
en cuenta solamente dos consideraciones: que productos y servicios (existentes o nuevos)
se van a vender y a que clientes (existentes o nuevos) se les va a vender.
Vender productos existentes a clientes existentes (penetracin)
Vender productos existentes a nuevos clientes (expansin de mercado)
Vender nuevos productos a clientes existentes (difusin del producto)
Vender nuevos productos a nuevos clientes (pionero)

La empresa deber determinar que porcin de los ingresos previstos originar cada una de
las cuatro estrategias posibles. Esto es importante porque cada estrategia requiere una
combinacin diferente de capacidades; una aproximacin a los mercados distinta; y un
destino diferente para los recursos disponibles. El principal objetivo de la emprsa es
identificar aquellos segmentos de mercado potenciales a los que hay que prestar servicio a
fin de alcanzar los objetivos de ingresos fijados. Adems se deber analizar la dinmica de
mercado de cada uno de los segmentos potenciales de mercado identificados durante el
anlisis de la estrategia de crecimiento, a fin de validarlos y darles prioridad. Este paso
requiere el anlisis de diversos factores para cada uno de los segmentos: Tamao,
Panorama competitivo, Cadena de valor del mercado, Dinmica de los clientes,
captabilidad.

Evaluar las capacidades de la empresa y eliminar los puntos dbiles.

El paso siguiente consiste en evaluar la capacidad de la empresa de hacer frente a estas
necesidades. Esto sirve para dos propsitos: Identificar las brechas existentes entre las
capacidades reales y las necesitadas, y estimular la creacin de ideas a fin de cubrir esas
brechas. La evaluacin se centra en 4 categoras de capacidades de la empresa:
Productos: La empresa debe determinar el grado de coincidencia entre sus productos y las
necesidades de los segmentos de mercado a los que pretende dar servicio.
Servicios: Toda oferta, tangible o no contiene un componente de servicio. La empresa, por
lo tanto, concretar si sus capacidades de servicios actuales cumplen los requisitos que pide
el segmento de mercado.
Expertos: Ser experto significa tener habilidades especializadas, distintos procesos
empresariales, conocimientos nicos y otros elementos que conforman el ncleo duro de la
competencia de una empresa. La empresa tiene que saber si es suficientemente experta
como para satisfacer las necesidades del segmento de mercado.
Tecnologa: La tecnologa incluye los SI, los abastecimientos y distribucin, y aquellos de
fabricacin y produccin.

Ciertas carencias tendrn mayor relevancia y debern ser cubiertas antes que otras. Para las
mayores la empresa deber disear los planes que hagan posible su total eliminacin.
Desarrollar una visin del e-business.
Este anlisis permite a la empresa saber dnde tendr un impacto ms significativo la
aplicacin de una estrategia de e-business. Ahora el centro se atencin se desplaza hacia el
desarrollo de una visin ms articulada de las posibilidades de e-business. Afin de
desarrollar esta visin el equipo sebe acceder y perfilar varios aspectos de la empresa: como
cules son sus actuales perspectivas y estrategias, sus retos empresariales, obstculos, etc.
Enfrentndose a estas preguntas y dndoles solucin se trazan las lneas maestras de una
estrategia e-business. Sealando cules son los retos ms significativos de la empresa y
determinando dnde se hallan las diferencias entre el rendimiento actual y los objetivos del
futuro, este esbozo proporciona una visin estratgica de los puntos en que debe centrarse
la estrategia de e-business de la empresa.

Definir la receta del e-business

El ltimo paso de anlisis es especificar una receta de e-business para estrechar el foco de
la estrategia en unos trminos ms especficos que guiarn unos planes de accin
detallados. Implica establecer parmetros e identificar aquellas prcticas que resulten ms
satisfactorias y un estudio de validacin y viabilidad de alto nivel acerca de la receta
propuesta.

Capitulo 19
Disear una estrategia multicanal
El objetivo ahora es disear la estrategia multicanal necesaria para alcanzar los objetivos
mencionados en la recta. Esto implica identificar recursos y capacidades requeridas ya
analizar el impacto financiero sobre la empresa. Los componentes principales son el
desarrollo de asignaciones de canales, asignaciones de la experiencia del cliente y una
estrategia de integracin de canales.

Crear asignaciones de canales.

Una asignacin de canal detalla los beneficios y los costos del marketing, la venta y el
servicio a los clientes en los segmentos que se encuentran en el punto de mira de la
estrategia de crecimiento de la empresa. sta lleva a cabo el anlisis de esta asignacin para
asegurarse se que la estrategia multicanal producir unos niveles aceptables de resultados,
beneficios, productividad y satisfaccin del cliente. El input en la asignacin de canal
incluye:
Dataos de los costes del canal.
Datos de los beneficios de producto/servicio.
El criterio de compra del cliente, sus necesidades y preferencias.
Beneficios que se esperan.

La asignacin de canal muestra detalladamente lo que los clientes de los segmentos

escogidos desean, por canal y por cualquier otro producto o servicio que la empresa lance al
mercado para ellos. Es importante para investigar el efecto de las estrategias existentes y de
las propuestas
La asignacin se canal tambin sirve de base para desarrollar un modelo de resultados por
inversin (ROI) a fin de poder analizar el impacto financiero de la estrategia multicanal
propuesta.

Crear mapas de las experiencias de los clientes.

La empresa debe asegurarse de que la estrategia tendr impacto positivo en las experiencias
de los clientes. Crear un mapa de esta experiencia ayuda a la empresa a ver a lo que est
expuesto el cliente durante cada interaccin a travs de su ciclo de vida, y a travs de
cualquier canal. Tambin muestra todo lo que debe pasar indirectamente para asegurarse de
la satisfaccin del cliente. Refleja todos los procesos que afectan a la experiencia del
cliente, sea ese proceso visible o no para l o para la empresa. Este anlisis indica todos los
puntos de contacto de los clientes en sus interacciones con la empresa.

Formular una estrategia de integracin de canales.

No solamente se deben optimizar todos los canales de una empresa, sino tambin deben ser
integrados para que el cliente obtenga una experiencia satisfactoria, independientemente del
canal que haya elegido.

Determinar los objetivos finales de una estrategia de e-business y el plan de

implementacin.
Basndose en los mencionados anlisis, la empresa especifica sus objetivos clave de su e-
business. Estos objetivos suelen ser cuantificables que deben ser alcanzados en un lapso de
tiempo determinado.

Capitulo 20
Desarrollar un plan de accin detallado.
Los contenidos de los planes de accin detallados dependern de los objetivos especficos.
Pero cada implementacin debe localizar los tpicos del cambio empresarial y la
composicin y asignacin del equipo de clientes virtual

Desarrollo de un plan para el cambio empresarial y gestin del cambio.

El mayor reto de implementar una estrategia e-business es instrumentar las largas
travesias necesarias para ejecutar la estrategia. En consecuencia, se debe disear y ejecutar
una planificacin consiente para encaminar el cambio requerido por toda la empresa, y la
responsabilidad final de asegurarse de uqe tengan lugar los cambios necesarios recae en la
directiva. Toda iniciativa de cambio la resistencia y complacencia es muy alto, al nuevo
esfuerzo de aprender ago nuevo en contra de la tendencia empresarial de inercia y
mantenimiento del estado existente. Entonces, una tarea clave es identificar los orgenes de
la resistencia y complacencia y disear estrategias para contrarrestar estas tendencias.
Necesita ser planificado y dirigido, lo que implica cuatro pasos esenciales:

Definir los objetivos del cambio organizacional: Se debe definir el cambio en la

organizacin que se requiere para mantener y llevar a cabo la estrategia e-business.
Proporcionar la formacin adecuada: El cambio de la organizacin requiere algn tipo de
apoyo de formacin (como establecer los recursos formativos para la aceptacin y
utilizacin por parte del usuario) Un elemento significativo de la formacin del usuario
final implica el cambio de gestin. A veces es ms difcil alterar la composicin de lugar y
hbitos de los empleados que ensearles las nuevas aptitudes. Por lo tanto, los gestores
deben reforzar la formacin de cambios de organizacin apropiados para lograr el
comportamiento deseado. La formacin implica instruir al personal tanto en el uso de la
nueva tecnologa de la informacin como en los procesos nuevos, No hay que actualizar las
aptitudes de los gestores como de los trabajadores, sin antes cambiar la estructura de trabajo
que permita hacer algo distinto.
Institucionalizar el plan de cambio. Para tener xito la estrategia e-business debe provenir
de arriba, pero tambin necesita soporte de la empresa. El cambio de responsabilidad del
lder es asegurar el compromiso de aquellos que realmente deben orientar el cambio por
entre los variados componentes de la empresa. SE puede realizar de varias maneras,
integrando a las personas claves desde el principio para que halla un sentimiento de
pertenencia, Investigar las mejores prcticas de la industria. Predicar con el ejemplo.
Comunicarse con los miembros clave mediante un dilogo mutuo.
Disear esquemas de compensacin como refuerzo: Los esquemas de compensacin
diseados para reforzar los objetivos de la organizacin constituyen un poderoso
mecanismo de motivacin para el cambio. Dos retos importantes para las empresas son:
uno, equilibrar las gratificaciones por los objetivos a corto plazo con los de largo plazo;
dos, alinear los esquemas de compensacin a lo largo de toda la empresa para que todos los
empleados trabajen en coordinacin por los mismos objetivos.

Desarrollar el canal mltiple equipo del cliente virtual

Uno de los efectos del e-business es la desaparicin de las divisiones entre departamentos.
Requiere en cambio, un flujo libre de informacin entre los canales y por todo el
ecosistema, as la empresa debe desarrollar una fluidez similar en la manera de relacionarse
con los clientes. La empresa requiere que la empresa integre slidamente sus procesos de
cara al pblico con sus canales asociados. Las empresas deben asegurarse de que la relacin
con el cliente produzca el mximo valor para la empresa y para el cliente.
Entender al cliente: El desarrollo del equipo de clientes virtual empieza por conocerlo
meticulosamente, lo que plantea la composicin especfica del equipo y la definicin de
roles y responsabilidades. Esto permite que atienda le mejor las necesidades y una
coordinacin de las actividades de los equipos globales diseminados por mltiples puntos
geogrficos. Hace falta crear una visin nica y global de cada cliente y as se asegura un
slido anlisis e interpretacin de la informacin.
Organizar los recursos en torno al cliente: La empresa debe alinear los recursos del equipo
virtual en relacin con el cliente ms que con el producto, para lograr dar una experiencia
global al cliente.
Asignar el equipo visual integrado: El equipo virtual es el compendio del personal de
marketing, ventas y servicios, apoyado por el personal de los canales asociados, que
realmente conectarn con el cliente en un punto especfico del contacto.
Definir los roles y responsabilidades de los miembros del equipo: Una estrategia de
multicanal significa que los recursos de marketing, ventas y servicios sern destinados en
funcin de las caractersticas relevantes del cliente. Cada miembro del equipo debe tener un
rol y una responsabilidad claros asignados.
Optimizar los incentivos del equipo virtual basados en objetivos clave como la rentabilidad,
la retencin y la satisfaccin al cliente: Cada empresa tiene que equilibrar los requisitos de
desarrollar un negocio nuevo con los de retener los ya existentes. Adems, su objetivo es
adquirir y retener a los clientes rentables que se mantengan fieles a la empresa a lo largo del
tiempo. Por lo tanto, la compensacin y los incentivos para los miembros del equipo virtual
deben estar estructurados para reforzarlos de una forma equilibrada.

Capitulo 21
Implementar y desplegar el sistema e-business.
El sistema debe ser diseado para servir a los objetivos estratgicos. Hay dos factores para
el xito para implementar el e-business: el seguimiento de un proceso estructurado y la
adopcin de una estrategia de desarrollo rpido del sistema.

Seguir el proceso estructurado

Las organizaciones pueden estructurar la implementacin de su e-business en 6 etapas
diferentes:
Definicin del proyecto: la organizacin desarrolla y asigna el equipo encargado del
proyecto; finaliza el diseo y la estructura del mismo; y determina e implementa las
caractersticas del control
Descubrimiento: el equipo de proyecto recoge sobre los requisitos funcionales y tcnicos
necesarios para prestar soporte a los objetivos del e-business.
Diseo: El equipo de proyecto crea una maqueta de la solucin. El equipo configura y
documenta los requisitos recogida durante el descubrimiento.
Configuracin: el equipo de proyecto traduce el diseo en un software funcional
configurando la aplicacin, extensiones e interfaces externas necesarias para mantener el
nuevo sistema.
Validacin: El equipo ejecuta un examen funcional completo del sistema, incluyendo un
test de aceptacin por parte de los usuarios finales usando los datos de produccin.
Implementacin: Dos fases: piloto y despliegue: Piloto: el equipo lleva a cabo ajustes,
pruebas de campo y revisiones en los aspectos del nuevo sistema Despliegue: distribuye el
sistema entre todos los usuarios.

Adoptar una estructura de desarrollo rpido.

La organizacin puede adoptar ciertas medidas para acelerar la aplicacin de la estrategia
de e-business:
Identificar las fases a tratar: El empleo de una estructura por fases permite que las empresas
obtengan mltiples victorias rpidas sobre que construir. Definir el alcance general que
tendr el proyecto, segn los objetivos estratgicos q tenga la organizacin. Dividir el
proyecto en fases tratables, que se puedan aplicar individualmente en un lapso de tiempo
razonable. Beneficios: permite a los usuarios aprender a usar el sistema de manera ms
eficiente. Se dispone de ms tiempo para comprender y definir futuras demandas del
sistema, cambios con facilidad, minimizar imprevistos, etc.
Ejecutarlas en paralelo: Los miembros del equipo de proyecto de e-business pueden llevar a
cabo distintas partes de la aplicacin global en paralelo.
Evitar recargar la configuracin del sistema: Un problema puede ser que el alcance del
proyecto sea muy amplio o sea intentar de dar una funcionalidad al sistema mayor que la
que resulta ptima en esa fase.

Factores clave para el xito de la aplicacin del e-business

Hay la existencia de 7 factores clave para el xito:
Alinear las organizaciones de tecnologas de la informacin y de negocio: La estructura del
equipo de aplicacin debe apoyar las estructuras y procesos del negocio.
Asegurar el patrocinio de la ejecutiva. La implicacin de la direccin es un factor clave
para el xito del proyecto: El patrocinio de la ejecutiva ayuda a mantener el proyecto al da
mediante la provisin de recursos y la resolucin de problemas de modo puntual.
Proporcionar una definicin clara de los beneficios del negocio: Los beneficios
empresariales claramente definidos dirigen el proyecto hacia los objetivos de la empresa y
minimiza los cambios de su campo de accin.
Consolidar la funcionalidad de la tecnologa de e-business: Dar prestaciones genricas que
incluyan en las aplicaciones del e-business en desarrollo.
Involucrar activamente a los usuarios finales: El sistema debe cumplir, los requisitos de los
usuarios, ya que son ellos los que tienen que beneficiarse de su nueva funcionalidad. Cada
rea debera designar usuarios finales que participarn en los procesos de definicin de
requisitos del negocio.
Emplear una estructura de aplicacin por fases: Permite que los usuarios tengan los
beneficios antes, que se pueda incluir informacin de los usuarios, etc.
Definir claramente la estrategia de formacin de los usuarios finales: Los usuarios finales
ofrecen cierta resistencia a los cambios. Una estrategia clara de formacin despierta sus
inquietudes pero de forma preactiva. Adems de darles los conocimientos indispensables,
debe demostrarle que cumple sus necesidades.

Capitulo 22
Control, mediacin y seguimiento: La tarjeta del e-business.
La nica forma de saber si la estrategia de e-business funciona es controlar medir y rastrear
su actuacin. Pero para esto, es necesario idear los instrumentos necesarios para medirlos y
desarrollar un proceso que distribuya la informacin a las partes interesadas. Una
herramienta es la tarjeta controlada que se usa para conectar las acciones de una empresa
con la estrategia. Dar a las empresas un sistema de feedback estratgico para examinar,
validar y modificar las hiptesis implicadas en una estrategia de unidad de negocios. La
idea es traducir los objetivos estratgicos en una lista de medidas de resultado conectadas
con los dispositivos de funcionamiento por medio de una secuencia de relaciones causa y
efecto dada por supuesta. Los resultados deben medirse desde perspectivas mltiples.

Bsqueda preactiva de la retroalimentacin del cliente.

Una de las variables que deberan medir todas las empresas es la satisfaccin al cliente,
pidindole que describa el funcionamiento de la empresa. La metodologa para el rastreo de
la satisfaccin se desarrolla en 4 pasos principales:
Identificar el criterio clave se satisfaccin del cliente para cada uno de sus segmentos clave.
Sondear a los clientes para que den una puntuacin para el criterio de satisfaccin.
Sondear a no clientes de un segmento relevante, que punteen cada criterio.
Comparar las puntuaciones para identificar lagunas.

Es imprescindible distinguir niveles de satisfaccin del cliente.

Crear mecanismos de informacin eficaces

La ultima pieza del proceso de control es que el personal interesado reciba los resultados,
incluyendo a los empleados adecuados de primera lnea tanto como a los gerentes. Tambin
se puede programar en el sistema de control automtico, usando las capacidades
construidas en el sistema e-business, cuando sea necesario.
Publicado por Carlos M Tauil en 9:13

4 comentarios:

Martina Sack dijo...

En este libro se relaciona "la fidelizacion de los clientes" (tema del trabajo
practico):
Existe una tendencia a asociar fidelizacin con programas de recompensa,
privilegios, descuentos o puntos y lograr convertir una ventaja competitiva para la
compaa.
El objetivo de la empresa es adquirir y retener a los clientes rentables que se
mantengan fieles a la empresa a lo largo del tiempo. Por lo tanto, la compensacin y
los incentivos para los miembros del equipo virtual deben estar estructurados para
reforzarlos de una forma equilibrada.

2 de noviembre de 2008, 13:34

Martina Sack dijo...

Me parecio interesante agregar en el capitulo 10, lo siguiente relacionado con mi

tema del trabajo practico: "la fidelizacion de los clientes":
 Es importante rescatar que as como una empresa quiere lealtad por parte de sus
clientes, tambin debe existir lealtad de una compaa, viendo ste proceso como
una eficaz comunicacin que dar como resultados beneficios y duraderos para las
dos partes. Con esto, cada individuo se sentir mejor y podr estar dispuesto a pagar
un dinero extra si son satisfechos sus deseos ms importantes y si nota que ha
existido una atencin ms especial y personalizada.

2 de noviembre de 2008, 13:53

caro yacubsohn dijo...

Me parecio importante agregar este ejemplo en el capitulo 10, el cual hace

referencia a "la fidelizacion de los clientes" (tema trabajo practico):
La personalizacin es una fuerte herramienta para desarrollar la fidelidad.22 Por
ejemplo; si el cliente X requiere ciertas especificaciones en la confeccin de una
pieza y el cliente Y requiere de otra, la empresa debe ser capaz de tener los recursos
necesarios para satisfacer los requerimientos individuales de cada consumidor. (En
este ejemplo podemos observar como se logra brindarle al cliente lo que realmente
exige).