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TPM Manual de Implementacin en Espaol

Elpropsitodees t
emanual noesqueseconvi ert
aenun l
ibrodet extosobreel cur sodei ns t
ruccin.stees
una herramienta auxiliar para los miembros de los grupos de trabajo acerca de las diferentes opciones con que
cuentan para aplicar en los diversos casos que habrn de enfrentar en esta importante tarea.

TPM Para Los Latino Americanos

Un manual prctico de orientacin para


quienes desean implementar esta
magnfica disciplina del
Mantenimiento Productivo Total

Preparado por: Enrique Mora


TPM Mantenimiento Productivo Total

Cuando en 1964 llegu a trabajar en Ford Motor Company, me pude dar cuenta que "mantenimiento" era
bastante ms que la lucha por mantener el equipo trabajando a como diera lugar. Ya antes haba yo estado
desarrollando desde muy temprana edad, labores como electricista de mantenimiento. Mi padre era un
excelente electricista y superior persona.

Mis estudios de ingeniera mecnica en el Politcnico de Mxico han contribuido a que yo tenga una
visin ms amplia de aspectos generales de mantenimiento, que otros colegas que se centran en lo mecnico o
lo elctrico sin involucrarse en nada ms.

Una gran escuela la Ford indudablemente, as como la industria azucarera. Tuve la oportunidad de
instalar equipos de control electro-neumtico y electrnico en un buen nmero de los ms importantes ingenios
azucareros de Mxico as como trabajar en uno de ellos (La Margarita), por cerca de un ao.

Bien, puedo decir que mi ingreso a Ford se convirti en un parte-aguas en mi vida profesional, ya que fue
mipr i
mercont act
oconunver dader o sist
emaest ruct
ur ado ,yt uvel aopor t
unidaddei mpl ement arunsistema
de computacin manual de tarjetas perforadas para controlar el Mantenimiento Preventivo, que en ese tiempo
era lo ms avanzado en la eterna lucha por conservar el equipo disponible para su operacin.

Tras esas satisfacciones llegaron muchsimas ms, empresas de diversos giros y tamaos, siempre con
la bsqueda de aplicar las ms recientes tcnicas que permitan eficientar al mximo la operacin. As fue como
comencai nvolucr armeenTPM TotalPr oductiveMai ntenanceoseaelMantenimiento Productivo Total.

Me interes mucho el concepto porque su propia naturaleza de mejoramiento continuado permite


predecir que no slo es la mejor alternativa presente sino que ser la filosofa de mantenimiento del futuro.
TPM ha representado grandes logros y es una de las partes integrales del Toyota Production System, ahora
Sistema de Manufactura Esbelta, que gener la manifestacin ms visible del milagro japons al llegar en los
70saconqui starelmer cadoaut omot ordeNor teAmrica, para no soltarlo ms.

Este trabajo no pretende ser una traduccin de obras japonesas o americanas, ni tampoco es mi
intencin que adoptemos los conceptos puristas que en ciertos renglones chocaran con la idiosincrasia (que
conozco de primera mano), de nuestros trabajadores latinoamericanos.

Tampoco espere el lector una leccin de definiciones en trminos rebuscados. Es mi intencin que el
lenguaje utilizado aqu ayude a clarificar los conceptos de esta maravillosa disciplina y los haga muy digeribles
para todos. Se trata digamos, de un mtodo simple de iniciar una implementacin de TPM en las plantas de los
pases hispano-parlantes y an en los Estados Unidos de Amrica, donde hay plantas en las que predomina el
trabajador latinoamericano y son respetados por sus gerentes quienes, en muchos casos, les dan capacitacin
y entrenamiento en espaol.

Posiblemente han de pasar muchsimos aos antes de que la mayora de las empresas despierten a esta
nueva tendencia, quizs algunas de ellas cerrarn sus puertas sin nunca haber descubierto este sistema que
las pudo haber mantenido en plena competencia. El TPM no es una moda, es LA NICA alternativa para
permanecer competitivos en la feroz competencia del mercado global.
En 1998, tuve la oportunidad de hacer una presentacin de TPM a un grupo de ingenieros de
manufactura. Ellos me mostraron una estadstica que me impact. De los ms de 8,000 negocios que haban
enviado a sus ejecutivos, tcnicos y gente de mantenimiento a tomar cursos sobre TPM, slo unas 400 plantas
haban logrado una implementacin exitosa. El eterno 5% que se ve en cualquier estadstica de xito. De hecho
segn Paretto estadstico europeo del siglo antepasado, debieran ser slo 4% ya que son el 20% del 20%.
Paretto estableci que en todo grupo siempre hallaremos que el 20% de la gente hace el 80% del trabajo, y en
consecuencia gana el 80% del dinero. Llevando su investigacin ms lejos, pudo determinar que con ese 20%
de la gente, pasaba lo mismo, y qued claro que el 20% del 20% forman una clase extraordinaria de excelencia.

Curiosamente eso es lo que se necesita para triunfar en cualquier mbito: "Excelencia". Est usted
di
spuest oal l
evarasuempr esaaeseni vel
?Comencemos
La Excelencia como Norma de Vida.

Cuando los japoneses comenzaron a reconstruir su pas, luego de la Segunda Guerra Mundial,
concibieron un sueo: ese sueo consista en convertirse en una potencia mundial. Pero cmo?, si sus
productos tenan una reputacin tan pobre en todo el mundo. Paso a paso, comenzando por su industria
automotriz, se han convertido en un valioso ejemplo para todo el que quiera alcanzar la excelencia.
Indudablemente son fanticos de la excelencia.

El procedimiento para alcanzar la excelencia es bastante simple, Miguel ngel Cornejo, distinguido autor
y motivador mexicano, lo ha sintetizado: consta de slo tres pasos, tres firmes pasos:
Identificar al mejor
Igualar al mejor
Superar al mejor

Todo el que siga ese procedimiento tiene garantizado el xito en lo que emprenda. De esa forma, los japoneses
miraron al mundo para definir quin era el mejor haciendo automviles. En el proceso de identificar al mejor,
hallaron a la industria norteamericana como la mejor. Desarrollaron un proceso de produccin similar al grado
de igualar a las grandes empresas automotrices norteamericanas. Analizando cada paso del proceso,
detectaron muchas oportunidades para mejorarlo, y lo mejoraron. Como resultado de este titnico esfuerzo, a
finales de los 70's invadieron el mercado automotor americano y conservan esa supremaca al iniciar los 2000's,
ahora enfrentando la competencia de otras naciones orientales, como Corea con sus marcas Hyundai y
Daewoo.

TPM, el Mantenimiento Productivo Total, una estrategia indispensable para participar en el mercado global del
siglo 21.

Cmo podemos instalar con facilidad en nuestras plantas latinoamericanas el Mantenimiento


Productivo Total? Esta es una pregunta que muchos profesionales en mantenimiento, ingeniera de la planta,
manufactura y empresarios en general nos hemos venido haciendo desde hace varios aos y lamentablemente
las nicas herramientas con que contbamos eran cursos, libros y textos que an cuando algunos estn bien
traducidos al espaol, no estn dirigidos a una aplicacin sencilla y prctica, no toman en cuenta los factores
culturales ni representan una ayuda completa y actual en esta compleja tarea.

La razn: TPM, (Total Productive Maintenance), no es solamente una reunin de medidas tcnicas
aplicadas al mantenimiento, sino tambin requiere de agrupar las voluntades humanas. Se trata sin duda de un
Cambio Cultural. Por tal motivo, se debe manejar con claridad y conocimiento de causa, con un lenguaje simple
que permita al lector latinoamericano de todos los niveles, un entendimiento claro de esta apasionante materia.
Y lo ms importante, debe tomar en cuenta al trabajador latinoamericano con su especialsima herencia cultural,
sus habilidades, creencias, formacin moral, valores familiares, histricos y sociales.

Diferentes formas de trabajar, supervisar y de interactuar y hasta diferente estilo de motivacin, hacen
que debamos tratar los temas de una manera especial y muy diferente a lo que hemos visto hasta ahora, y as
es como lo haremos.

Esta realidad y la magnfica respuesta de colegas de habla hispana en la red de intercambio a travs
del Internet, (TPMonLine), son lo que me ha impulsado para integrar este primer manual latino-americano de
TPM o MPT que someto a su consideracin y queda desde luego, (de conformidad con las normas del TPM),
abierto a crticas y sugestiones que nos permitan mejorarlo y contar con un elemento gil y simple de consulta
que haga fcil la instalacin de este revolucionario sistema en todas las plantas de la Amrica Latina. Muchos
de los conceptos que vern aqu fueron aportados por nuestros visitantes de la Internet y desde luego les
estamos muy agradecidos por su desinteresada colaboracin.

TEMARIO PROPUESTO:

(Estoy en constante comunicacin con los lectores para ajustar este temario a sus expectativas y necesidades)
1. Antecedentes. Los primeros asomos de la actividad de mantenimiento y su evolucin hasta llegar a la filosofa
del TPM o Mantenimiento Productivo Total.
2. Definicin de TPM o MPT, procedimientos para instalar esta disciplina con xito, la atmsfera positiva
generada por el sistema, las nuevas formas de liderazgo y nuevos conceptos de mando y autoridad. Cul es
la base de nuestra actividad?
3. Capacitacin y Entrenamiento. Importancia de combinar estos elementos para optimizar los resultados.
Aspectos sociales y sicolgicos. La certificacin multitareas y la autoestima. Capacitacin y Entrenamiento
como elementos fundamentales en el xito del programa. Los aspectos bsicos de motivacin que nos
ayudarn a que cada quin comprenda la importancia de su participacin y los beneficios del desarrollo de esta
nueva disciplina, y de esta manera cada persona se auto-motive. Kaizn, un proceso de aprendizaje, una
nueva cultura de mejoramiento continuo. Es sin duda la mejor forma de preparar a quienes han de
desempearse en la implementacin tanto en TPM como en todas las otras disciplinas de la Manufactura
Esbelta.
4. Existen, segn la definicin tradicional en el TPM, seis principales causas crnicas de prdidas en la industria:
a. Fallas en el equipo
b. Tiempos de cambios y Ajustes
c. Tiempos de lenta produccin y paros por otras estaciones
d. Velocidad inferior a la programada
e. Defectos en el proceso
f. Reduccin de eficiencia por arranque
Las fallas de equipo se dividen en crnicas y espordicas. El TPM tiene como objetivo eliminar esa clase de
problemas, lo conseguimos mediante el anlisis de la causa raz y otras valiosas herramientas.
5. Beneficios directos en la calidad del producto y sus consecuencias. Mejoramiento de las condiciones de trabajo
y por ende, aumento de la productividad individual y de conjunto. El logro de condiciones ms seguras en el
rea de trabajo.
6. Cmo determinar si una planta est lista para implementar TPM en ella. Caractersticas especiales que se
requieren: Tipos de plantas, estilos gerenciales, esquemas de supervisin y otros factores nos ayudan a definir
con claridad si nuestra planta est preparada para tener al TPM como posibilidad.
7. Procedimiento para lograr el xito en la instalacin o implementacin de TPM. Algunos puntos muy importantes
para lograrlo. Cmo lograr y fomentar que se extienda el efecto por iniciativa de los propios trabajadores.
8. El despeguedelpr ogr ama TPM,cmo l ogr
aruna par ti
cipacin colect i
va de l osdi versosdepar tament os,
comenzando desde arriba. No basta poner el huevo, Hay que cacaraquear!
9. Establecimiento de un programa congruente y sobre todo alcanzable, factor indispensable para conseguir
buena respuesta en el largo plazo.
10. Los tradicionales pasos en el establecimiento del mantenimiento autnomo, base del TPM:
a. Limpieza inicial
b. Eliminar el origen de la posible contaminacin
c. Establecer la limpieza, lubricacin e inspeccin
d. Capacitacin de los operadores para inspeccionar su equipo
e. Inspeccin autnoma
f. Organizacin y limpieza del rea por sistema.
Logros bsicos de TPM:
A. Ciclo de Vida til del equipo se extiende
B. Incremento de la calidad del producto
C. Reduccin de tiempos y costos
D. Mayor facilidad de mantenimiento (Mantenibilidad)
E. Mayor facilidad de operacin (Operabilidad)
F. Mejora en las condiciones de higiene y seguridad
G. Mayor Confiabilidad del equipo
H. Mxima Productividad efectiva
11. Ventajas y Beneficios Permanentes. Por las ventajas anteriormente expuestas, las empresas que logren
implementar con eficiencia el sistema TPM, estarn dando a sus operadores mejores condiciones de trabajo
higiene y seguridad, as como mayores recursos gracias a su mayor conocimiento del equipo, y como resultado
de esto, mayor estabilidad en el empleo. Esto hace que los sindicatos o uniones de trabajadores encuentren
en el TPM un aliado importante en la consecucin de sus objetivos en beneficio de los trabajadores. La meta
de la implementacin: El mantenimiento autnomo. Beneficios directos en el costo del producto, la eficiencia de
la planta y la satisfaccin de cada uno de los participantes.
12. Luego del Mantenimiento Autnomo: TPM La Nueva Actitud.
Mantenimiento Predictivo. Proyectos Mayores. Implementacin Temprana del TPM.
13. Claves del xito en la implementacin de TPM, algunas plantas comparten sus experiencias y estas nos
ayudan a medir nuestras posibilidades de xito al iniciar el proceso. Este es un captulo cuya realidad
seguramente ir creciendo significativamente a medida que vayamos conociendo casos de plantas
latinoamericanas que han implementado el sistema y que quieran compartir con nosotros sus experiencias.
(Benchmarking).
14. Sistemas Visuales.- Una forma gil y divertida de simplificar la tarea de mantenimiento autnomo, preventivo y
correctivo.
15. Los Sistemas Computarizados de Manejo del Mantenimiento CMMS. Cules son los mejores?
16. OEE Eficiencia Total del Equipo. Cmo medir las mejoras en trminos de la Eficiencia Total de un Equipo. La
importancia de poder evaluar la incidencia del TPM en este concepto de productividad. Reporte comparativo de
Antes, Durante y Despus.
17. Apndice: Los 14 consejos de William Edwards Deming
El reporte de la exitosa implementacin de TPM en NASSCO.
1. ANTECEDENTES

Los primeros asomos de la actividad de mantenimiento y su evolucin hasta llegar a la filosofa del TPM
o Mantenimiento Productivo Total.

Durante muchos aos, a partir del inicio de la actividad industrial, el mantenimiento fue considerado
como un mal necesario y las empresas no le concedan casi ninguna importancia. Este rubro no formaba parte
integral del proceso productivo y el apoyo que se le brindaba era mnimo. Se practicaba un mantenimiento
meramente correctivo y con frecuencia se aplicaba en ello el mnimo posible de recursos, con lo que al paso del
tiempo, los equipos se iban degradando hasta perder un alto porcentaje de sus potencialidades originales.
Reparaciones a veces muy ingeniosas y algunas otras muy mal hechas, parches, contrapesos, refacciones
improvisadas, amarres de alambre o cuerda, trancas y otros artilugios eran cosa comn en el ambiente
industrial de las primeras dcadas del siglo 20. Especialmente en los pases latinoamericanos, esta era la
tendencia. Lo anterior obedeca no solamente al aspecto econmico, sino a esa creatividad artesanal tan
nuestra.

Era grande la admiracin que los recin llegados sentamos hacia aquel "maistro" que haba hallado la
forma de sustituir tal o cual pieza por algo ms resistente (aunque tal vez eliminando el propsito original de
seguridad). Creatividad que iba, como dijimos antes, en muchos casos degradando las caractersticas
originales de diseo de la mquina.

La post-guer r
aami t
addel os40 snost raeunanuevaat msf er
ademayorcompet enci a,asociadaal a
revolucin industrial, el Mantenimiento Correctivo o de Ruptura se hace ya con una mayor conciencia, usando
repuestos originales en los ms de los casos, si bien casi siempre se pierde tiempo productivo cada vez que
hay la necesidad de hacer una reparacin. Una gran desventaja de este concepto de mantenimiento es que en
muchos casos, ya cuando el equipo dejaba de funcionar, se requera de una reparacin enorme de los daos
causados por un defecto mnimo que pudo ser corregido antes a un costo mucho menor.

Con estas perdidas en mente, en el principi odel os50 ss ei nici


aunanuevai deademant enimiento
basada en los promedios de vida til de las partes y componentes, as como las recomendaciones de algunos
fabricantes de equipo.

Se denomina (PM) Mantenimiento Preventivo. Hacia 1963 avanza esta tcnica a Latino Amrica y Ford
Motor Company en Mxico se convierte en una de las primeras empresas en implementarlo. Si bien ms
costoso en trminos de tantas partes reemplazadas que en muchos casos pudieron perdurar algunos meses o
aos ms, y tambin las incontables horas hombre empleadas en inspeccionar equipos para prevenir alguna
falla, el PM tuvo su ventaja en que los paros por fallas de equipos se redujeron enormemente. Ya era entonces
un importante avance.

Viene una etapa de transicin y se comienza a desarrollar una nueva perspectiva hacia lo que sera
ms tarde el TPM. Esta etapa transitoria se denomin Mantenimiento Productivo y se centr en un incremento
de las responsabilidades del otrora minimizado departamento de mantenimiento.

Llega el nuevo concepto de


Ingeni
er
adel
aPl
ant
a.

Se determina la conveniencia de que se planifique mejor en proyectos de crecimiento o de nueva


construccin. Se busca que este nuevo esquema permita hacer mejores elecciones de equipo a adquirir y de
reas para i nstalarl
o.Naceno sef ortal
ecen l osconcept osde l
ay-outoubi cacinf
sicaparaopt i
mi zarla
distribucin de la planta. La ingeniera industrial, participa con sus estudios de tiempos y movimientos. Se
sistematiza el suministro programado de materias primas en las lneas de ensamble (control de produccin),
todos estos conceptos llegan para optimizar las operaciones.

Se establece un fuerte lazo de comunicacin entre los responsables de la produccin y del


mantenimiento logrando mejoras considerables para ambas tareas ahora ya consideradas igualmente
importantes. Conceptos de Ingeniera de Manufactura surgen para el diseo de nuevas herramientas y tambin
la Ingeniera de Procesos toma su lugar como parte del mismo movimiento modernizador. Todos estos avances
seguan llegando a Amrica Latina aunque a veces con retraso de varios aos.
De pronto, con los avances tecnolgicos en las comunicaciones, se presenta una acelerada
globalizacin de los mercados, tratados de libre comercio y apertura en general a mercados externos, nos
encontramos compitiendo contra las ms grandes potencias mundiales. Es pues bastante oportuno el momento
que yo llamo la Explosin de la Informacin. Los ancestrales retrasos ahora son cosa del pasado. La
informacin nos llega a la velocidad de la luz. Computadoras cada da ms poderosas antes a precios
prohibitivos hoy estn al alcance de todo el mundo. Nos enteramos de las cosas en el mismo instante en que
estn sucediendo.

No ms podr suceder la sorpresa que los empresarios del automvil de Estados Unidos se llevaron
cuandolosjaponesesdeci dier
oni nvadi relmer cadoamer icanoenl
os1970 sconaut osmuc homsbar at
osy
de mucho mejor calidad. Y vaya que llegaron para quedarse.

Ahora todo lo sabemos en cuestin de segundos. Cada da hay nuevos avances y slo quienes no
quieren estar al da los ignoran. Estamos en un constante cambio ms rpido que nunca antes. Recordemos
ese concepto de que cada cinco aos, se logra un avance de igual magnitud al de los cincuenta que les
precedieron. Es el momento de iniciar una jornada de continuo aprendizaje si deseamos sobrevivir en este
cambio de milenio. Nuestras actitudes deben ajustarse a la realidad que nos ha tocado vivir.

Y Qu es lo que necesitamos aprender? Estrategias de clase mundial tales como: Manufactura en


Calidad Total, Justo a Tiempo y TPM, Mantenimiento Productivo Total. Y qu sigue despus del TPM? Ms
TPM, la ventaja de estas estrategias es que, en s mismas llevan integrada una frmula contra el
envejecimiento o la obsolescencia, se auto-renuevan constantemente.

TPM no es un sistema reglamentado, establecido o limitado. Por el contrario, se trata de un proceso de


continuada mejora implantada por el sentido comn y la creatividad del ser humano. Bienvenidos pues al
sistema de mantenimiento y productividad del presente y el futuro.

He aqu algunas cifras que se estn obteniendo de la implementacin del TPM y que seguramente
contribuirn a darnos un gran entusiasmo por participar en esta filosofa. El connotado investigador Terry
Wireman,ensul ibroTPM,anAmer icanAppr oachnosmuestra cifras alentadoras.

Productividad:
* Aumentos de 100 a 200 %
* Rangos de operacin aumentaron desde un 50 al 100%
* Paros por equipo descompuesto, se redujeron en a un 3%

Calidad:
* Reduccin de defectos en >99%
* 50% menos reclamaciones de clientes

Costos:
* 50% de reduccin en labor directa
* 30% de reduccin en costos de mantenimiento
* 30% de reduccin en consumo de energa

Inventarios:
* 50% de reduccin en niveles de inventario
* 100% de incremento en reciclado de inventario

Seguridad:
* Eliminacin total de infracciones ambientales y de seguridad
Yo agrego: * Notable reduccin de condiciones de riesgo tan comunes en la industria de Latino Amrica

Moral:
* 200% de aumento en los buzones de sugestiones y propuestas.

* Aumento generalizado de participacin de los trabajadores en las reuniones de grupo.


Con todos estos beneficios, es natural que haya una buena disposicin de los empresarios a participar
en este nuevo sistema que sin duda ser de gran valor en el desarrollo de las empresas del nuevo milenio que
como todos los tcnicos sabemos, inici el 1 de enero del 2001.

2. DEFINICIN DE TPM O MPT

Procedimientos Para Instalar Esta Disciplina Con xito, La Atmsfera Positiva Generada Por El
Sistema, Las Nuevas Formas De Liderazgo Y Nuevos Conceptos De Mando Y Autoridad. Cul Es La Base De
Nuestra Actividad?

TPM como lo referiremos en el contenido de este manual, es una disciplina que se viene desarrollando
desdepr i
ncipiosdel os50 senJapn.Fueunaempr esapr oveedor adepar t
esel ct
ricasaut omotricesque
suministraba su producto a la Toyota la que sent las bases para esta nueva forma de asegurar un plan de
mantenimiento eficaz, econmico y seguro. La misma Toyota adopt estas bases y prcticamente lo integr en
su ya famoso Plan Toyota de Manufactura.

Siguieron decenas y actualmente son ya miles de empresas asiticas las que lo han implementado.
Viendo su xito, las empresas americanas, especialmente las que tienen negocios filiales en Asia, comenzaron
a adoptarlo en sus plantas con los mismos sorprendentes resultados. Tales son los casos de Dupont, Motorola,
Monsanto, Kodak y muchas ms.

El Sistema Postal de los Estados Unidos atravesaba por una etapa de crisis, miles de vehculos en mal
estado e insuficiencia en sus talleres, y a alguien se le ocurri implementar TPM. En menos de cuatro aos de
proceso, volvi a ser uno de los sistemas postales ms eficientes del mundo. Hoy, un nmero creciente de
repartidores de correo es propietario de su vehculo, en consecuencia las descomposturas se han reducido en
un 98.75%! Algo muy similar sucedi con incontables empresas de taxis, y el auto-transporte pesado tambin
haent radoenest amodal i
dadde asoci adosenvezdeempl eados,dondecadaqui nesr espons abledesu
unidad y en muchos casos incluso son los propietarios de la misma y estn participando en el negocio total de
la empresa.

Cuando Ford Motor Co. Que ha atravesado por tantas crisis de calidad en su larga historia, adquiri la
empresa Mazda USA, con un altsimo grado de calidad total, fue un momento oportuno de extender y reforzar el
TPM y otros sistemas de manufactura esbelta a las dems plantas Ford y se han logrado importantes avances.
Historias de xito con TPM hay miles, pero de nada nos sirven si nosotros no lo podemos implantar en
nuestra fbrica. Ese es el reto y aqu vamos a buscar las soluciones para lograrlo.

TPMonLine.com se estableci a fines de 1998 aprovechando el maravilloso recurso de la Internet. Ya


anteriorment e exi st
a una r ed de t rabaj
o net
wor ksi mil
aren l a SMRP Soci
edad de Pr ofesional es en
Confiabilidad y Mantenimiento. De hecho yo en lo personal la us en ms de una ocasin para compartir y
aprender, sin embargo, al guienqui soaument arel contr
ol sobr esufunci
onami
ent
oynat uralmentedi oalt ras t
e
conel la.Recor demosque c ontroly poderhansi dosi empr eant ni
mosdeprogres
oybi enestarcomn.En
esa red hice contacto con ingenieros de diversos rincones de los Estados Unidos, Venezuela, Canad y
muchos otros pases algunos, todava forman parte de la red de TPMonLine. La verdad se aprende mucho en
esos sistemas de preguntas y respuestas. Si ustedes ponen una pregunta ah, mas vale que tengan una silla
bien cmoda para que no se cansen. Comenzarn a recibir bastantes y muy buenas respuestas. TPMonLine
est abierto a todos ustedes. Si no lo conocen entren por favor:

La direccin es: http://www.tpmonline.com/


Tambin recomendamos: http://www.manufacturaesbelta.NET

Como definicin, diremos que TPM es un sistema de gerencia ptima de mantenimiento, apoyado en el
mantenimiento autnomo donde cada operadordeequi podepr oducci nseconvi ert
een propiet
ari
odesu
mquina y cuida todos y cada uno de los detalles que han de preservarla en ptimas condiciones.

Una vez implementado, la recurrencia al departamento de mantenimiento es mnima. El (la) operador(a) lubrica
su equipo con la periodicidad recomendada y tiene la facultad de modificar ese programa conforme a las
necesidades reales y sus observaciones personales, accesando las especificaciones del fabricante. Tambin se
encarga de ajustes menores, tornillos o birlos que se aflojan, as como pequeos detalles de aspecto del
equipo.
En algunas plantas, le damos al operario una lata de pintura (spray) al color de la mquina con la que
hace retoques y mantiene la buena presentacin. Tambin, gradualmente, se le capacita para que pueda
determinar el estado de bandas, cadenas y otros elementos de transmisin de su mquina y hacer ajustes y
reparaciones menores. En sistemas hidrulicos, se le capacita para definir causas de fugas y su localizacin.
Algunos operadores alcanzan un desarrollo tan satisfactorio, que ellos mismos hacen algunos ajustes y corrigen
las fugas y fallas menores.

Para facilitar el servicio, debe estar visible el nmero o cdigo de parte (banda, cadena, filtro, etc.) para
que al reportaramant enimi entolpuedai ndi car :Senecesi taunabandaB-46enl amqui na#15 . Est olo
ampliaremos en Sistemas Visuales, ms adelante. Llegado el momento, el tcnico de mantenimiento llega al
lugar para hacer la reparacin y el mismo operador conoce ya el procedimiento, que en no pocos casos ha sido
simplificado (por ejemplo cubre-bandas con tornillos de mariposa y tapas con hoyos ranurados que evitan tener
que remover los tornillos por completo). El (la) operador(a) se convierte en una valiosa ayuda para la agilizacin
del servicio.

Un factor importante en el xito del programa, es el orgullo que el (la) operador(a) siente por el estado
ptimo en que se conserva su equipo. La efectividad de esto depende mucho de la calidad de motivacin que
reciba desde el proceso de capacitacin y entrenamiento. Por cierto que estos no necesitan ser excesivos: En
la etapa de inicio unas 3 o 4 horas de capacitacin y de 2 a 3 de entrenamiento suelen ser ms que suficientes,
si bien en equipos muy complejos, habr que considerar algo ms de tiempo, rara vez ms del doble de esto.
Ver captulo sobre Capacitacin y Entrenamiento.

A medida que el (la) operador(a) se familiariza con su equipo, el coordinador apoyado por los tcnicos
de mantenimiento le van dando ms instruccin e indicando las medidas de seguridad pertinentes para que
avance en su capacidad de intervenir el equipo.

Claro que despus de la implementacin, la labor del coordinador apenas ha comenzado. Debe
mantener una continuada comunicacin, mnimo cada semana, para escuchar nuevas ideas de mejoramiento y
simplificacin, as como para recordar y mantener frescos los detalles acerca de la conservacin del equipo, la
inspeccin y la limpieza y orden del mismo y del rea circundante.

Recordemos que los nuevos conceptos gerenciales consisten en una ms efectiva y realista delegacin
de responsabilidades, (empowerment), y en escuchar con atencin a nuestro cliente, en este caso el (la)
operador (a)
,aquconsi derado(a)
propiet
ario(a)de la mqui na,qui en por razn natural conoce su equipo
mejor que nadie. Esa delegacin de responsabilidad ser efectiva y realista slo despus de una buena
capacitacin y entrenamiento.

Esta clase de participacin colectiva, hace que los operadores sientan una mayor satisfaccin por lo
que estn haciendo y logrando. De acuerdo con los ms recientes estudios de los expertos en comportamiento
humano, nuestro mximo potencial se pone de manifiesto cuando sentimos que nuestra aportacin es
importante. De ah la trascendencia de una buena capacitacin que haga que cada operador se ubique en su
papel como protagonista de un cambio que puede representar la diferencia entre el fracaso y el xito; la
desaparicin o la supervivencia de su empresa.

De hecho a nadie nos conviene que una empresa fracase, as sea una empresa competidora nuestra.
Recordemos que para que la gente pueda adquirir nuestros productos o servicios, debe tener dinero. De ah
que la economa local, regional, nacional y mundial nos afecte a todos por igual.

En el pasado, las empresas funcionaban bien o mal dependiendo bsicamente del estilo gerencial de su
lder. El concepto del lder hroe, que lo saba todo, que lo resolva todo, se extendi y desafortunadamente,
perdura an en nuestros das. Sin embargo ha habido cambios significativos en varios aspectos: Veremos slo
tres de los ms relevantes:

1. La educacin de la gente.- Es indudable que los trabajadores de hoy tienen un nivel ms alto de
educacin que las generaciones anteriores, de ah que veamos ms gente con iniciativa,
desenvolvimiento y determinacin as como aspiraciones de progresar dentro de la organizacin.
2. El acceso a la informacin.- Unido a esa educacin, los avances tecnolgicos han hecho que las
comunicaciones se agilicen a tal grado de que hoy nada hay oculto bajo el sol, la gente accesa toda
clase de informacin a voluntad. Esto hace que todos estemos ms conscientes de los avances y
las nuevas formas de liderazgo.

3. La competitividad.- Por las dos razones anteriores, las desventajas de competencia tan comunes
en el pasado estn desapareciendo. Nuestros competidores tienen prcticamente las mismas
oportunidades que nosotros, y adems ya no slo estamos compitiendo contra los otros
proveedores locales, sino de todo el mundo.

Esta serie de cambios han dado origen a nuevos conceptos de liderazgo. Hoy ya no es lder el que
acapara el poder, el control, las decisiones o la informacin. Por el contrario, un buen lder hoy, es aquel que
genera a su entorno un ambiente favorable para que, toda la gente que conforma la organizacin, se capacite
ampliamente y participe con su mejor voluntad y con abierta creatividad en todos los procesos.

Decisiones de equipo, responsabilidades compartidas, delegacin de funciones, reconocimiento de la


experiencia, son slo algunas de las caractersticas de este nuevo estilo gerencial dispuesto a escuchar todas
las voces. Es sin duda un cambio favorable que ya est dando frutos abundantes. Esa responsabilidad
compartida es la base de la actividad en TPM que nos puede llevar a resolver las prdidas tradicionales.

3. CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO

Desde hace ya muchos aos, (1957) cuando era yo estudiante en el Politcnico de Mxico, capt muy
claramente el efecto de potencializacin que existe en este binomio. La capacitacin o educacin es muy
necesaria, pero si no se logra llevarla a la prctica mediante entrenamiento dirigido a nuestras tareas
asignadas, pocas son las posibilidades de que realmente aprendamos el concepto. Es como tratar de aprender
a tocar un instrumento musical sin contar con uno para practicar lo aprendido; o como tratar de aprender un
idioma si no nos atrevemos a buscar oportunidades de practicarlo.

Surge Kaizen
Cuando aos ms tarde me dediqu a la educacin de adultos en aspectos tcnicos, pude descubrir
que la aplicacin del sistema de talleres o eventos Kaizn que tanto se utiliza en el Sistema de Produccin
Toyota, no es otra cosa que esa buena mezcla de aprender y practicar, lo que consolida cada etapa. Kaizn es
un trmino japons que significa mejoramiento continuo. Al llevar a cabo este proceso, gracias a que
constantemente se logra xito, los participantes buscan nuevas oportunidades de ponerlo en prctica, y
mientras ms lo repiten, mejor es el grado de satisfaccin, hasta que se convierte en un hbito. El hbito de
buscar constantemente ms oportunidades de mejorar el proceso, el lugar de trabajo, el producto, etc.

Se dice entonces que la persona ha adquirido una mentalidad Kaizn. Esta persona disfruta cada vez
que puede aportar su creatividad espontnea a la solucin de un problema. Es hbil para comunicarse y
desarrollar un ambiente de amistad.

Auto-Descubrimiento Creativo Lgico


He logrado combinar una serie de tcnicas aprendidas a travs de todos estos aos. El resultado lo he
llamado Auto-Descubrimiento Creativo Lgico. Se basa en razonamientos simples, como estos:

- Aprendemos ms cuando enseamos que cuando nos tratan de ensear.


- Aprendemos ms de lo que descubrimos y decimos que de lo que de lo que nos dicen los dems.
- Otro elemento que contribuye en mucho al aprovechamiento, es el estado de nimo del aprendiz y el
entrenador. Para hacernos cargo de esta parte, debemos buscar que las actividades se lleven a cabo en
forma divertida. Jugando se aprende ms y mejor. Dicen los expertos en educacin que el que no se
divierte no aprende. Traigamos a nuestra memoria aquellos das en que aprendimos a manejar un auto o
incluso una bicicleta. Lo mismo cuando aprendimos a patinar, etc. Todos esos aprendizajes son muy
efectivos porque renen varias caractersticas:
Nos interesa aprender.
Nos divertimos al aprender.
Lo ponemos en prctica, beneficindonos de inmediato.
Estos factores debemos tomarlos en cuenta cuando estamos tratando de dar entrenamiento. Uno de los
detalles ms importantes que se deben considerar, es que a la gente le gusta ms descubrir por s misma, que
escuchar una conferencia, por muy experta o respetada que sea la persona conferenciando.

Esos descubrimientos hacen que la gente se divierta. Recordemos los experimentos de laboratorio en la
escuela... o las clases de taller, especialmente de los talleres que ms nos gustaban. Realmente el uso de
estas tcnicas resultar en una ms fcil y ms efectiva forma de lograr resultados. Mutuo respeto y ambiente
de absoluta confianza contribuirn a que los participantes aprendan mejor y compartan lo que saben, que
frecuentemente es ms de lo que ellos mismos se imaginaban.

Tema y Contenido
Enl aeduc aci
ndeadul tos,nodebemost rat
ardec onduci rlases inmedi anteun scr
ipt
ot emario
rgido. Siempre resulta contraproducente.
Tendremos mejores resultados si seguimos estos sencillos pasos...
- Con anticipacin debemos definir el objetivo principal de la instruccin, y drselo a conocer a los
participantes.
- Pedirles que compartan con el grupo sus expectativas sobre el contenido de la capacitacin. Esto nos
ayuda a hacer especial nfasis en determinados temas que ellos consideran de importancia.
- Preguntarles lo que ya saben o creen saber respecto al aprendizaje que se va a desarrollar. Si hay algunos
que tienen o creen tener bastante conocimiento, pedir que expliquen brevemente lo que saben y clarificar
las posibles deficiencias. An si sus percepciones son errneas, no debemos ponerlos en evidencia ni
hacerles sentir mal, o dejarn de colaborar.
- Hacer una rpida evaluacin sobre el nivel de conocimiento que tienen todos en la materia.
- Hacer constante mencin a lo que los participantes nos dijeron como sus expectativas y cmo, lo que
vamos aprendiendo, satisface tales expectativas.
- Durante las sesiones de aula o en el piso, hacerles preguntas especficas de refuerzo tales como...
Consideras que esto que acabamos de definir te va a permitir usar la herramienta (o la mquina) con
ms efectividad?.. o
Crees que esto responde a la duda que tenas acerca de la lubricacin (o de la vibracin, el ajuste,
etc.)?

Esto les permite confirmar que el taller est enfocado especialmente a sus necesidades y que se estn
beneficiando individual y directamente de ello.

Cuando pasemos a las sesiones prcticas, que yo recomiendo se mezclen con agilidad durante el da,
en un 50% o ms del tiempo total, enfatizar la aplicacin de lo que se vio en el saln de clase con lo que se
aplica directamente en el piso. Esto hace que cada concepto se fije mucho mejor, ya que se le encuentra
sentido prctico.

Continuando con el proceso de talleres Kaizn de mejoramiento continuo, la consolidacin se debe


verter en una nueva hoja de proceso, o una nueva lista de verificacin o ambas, que faciliten la continuada
aplicacin de los cambios convenidos. Este concepto se refuerza en el captulo de Sistemas Visuales.

Aqu entra en juego la habilidad del instructor para conseguir que sean los participantes quienes
escriban tales hojas de proceso o listas de verificacin en sus propias palabras. Desde luego que nos debemos
asegurar que queden contenidos los puntos vitales. He podido comprobar en la prctica que seguirn con
mayor apego las recomendaciones y normas que ellos mismos escribieron. Adems se favorece el sentido de
propiedad, tan importante en esta nueva cultura.

Consolidando lo aprendido
Naturalmente al terminar cada parte del taller o la sesin de capacitacin y entrenamiento, es muy
necesario hacer una recapitulacin donde todos los participantes contribuyen indicando cmo lo aprendido va a
ser aplicado en su diaria actividad.

Esta sesin de reafirmacin resulta en un compromiso espontneo de los participantes en el


seguimiento de lo propuesto. Recordemos que existe una fuerte tendencia en todo ser humano a volver a la
forma antigua de hacer las cosas.
Corresponde al lder o coordinador dar seguimiento al menos durante las siete siguientes semanas a fin
de que el nuevo proceso o nuevo arreglo se convierta en un hbito y quede estandarizado. Es el conjunto de
hbitos mejorados lo que constituir la nueva cultura que estamos persiguiendo para que la empresa se haga
ms productiva.

Esto es particularmente necesario cuando el personal adquiere nuevas responsabilidades que en el


pasado estaban asignadas a otra persona o grupo, o que nadie las haca. El Mantenimiento Autnomo, base
fundamental del programa de TPM es un ejemplo claro. Los operadores adquieren las nuevas
responsabilidades de limpiar, inspeccionar, lubricar y hacer arreglos menores, as como el proponer mejoras
para su mquina y rea. Si no damos seguimiento, a los pocos das habrn hecho de lado dichas
responsabilidades y el avance se habr perdido.

Definitivamente la capacitacin y el entrenamiento son las habilidades ms importantes del coordinador


o facilitador. De esas habilidades depende totalmente el xito del programa, ms que de los aspectos tcnicos,
ya que con un grupo de gente motivada y bien entrenada en los principios del TPM, se adquieren los
conocimientos tcnicos con mayor facilidad.

Nos corresponde como coordinadores y promotores del plan, la responsabilidad de integrar grupos de
trabajo que combinen a gente de gran experiencia tcnica en mquinas o sistemas como el que hemos decidido
usar en la implementacin. Tambin es importante que participen los operadores, ayudantes y convendra
contar con algn supervisor de rea y con suerte hasta un gerente o ingeniero, quienes con su capacidad de
decisin daran gran apoyo logstico al proyecto. En estos trminos de participacin, los trabajadores de
produccin, quienes tradicionalmente han sido ignorados y sus ideas rara vez escuchadas, adquieren una gran
confianza en el proceso y por lo tanto lo hacen funcionar.

Muchos ingenieros y gerentes, e incluso supervisores, se muestran asombrados al darse cuenta de


todas las excelentes ideas prcticas que los trabajadores aportan para mejorar los procesos de limpieza,
lubricacin e inspeccin de su equipo. Esto es vital en un efectivo mantenimiento autnomo, columna vertebral
del proceso de TPM.

Existe por desgracia un temor muy generalizado en el sector empresarial, de que muchas veces el
personal capacitado se va a otras empresas. Sin embargo, es mucho ms costoso no capacitar ni entrenar a la
gente y que sta se quede.

La Leccin de Un Punto
Una herramienta auxiliar y realmente muy efectiva en el proceso de capacitacin, es un proceso por
dems natural y divertido a la vez que contribuye al buen ambiente de liderazgo de que venimos hablando.
Consiste en aprovechar la habilidad especial de alguna persona dentro de la planta para desarrollar alguna
tarea especfica. Normalmente aplicaremos esta herramienta para procedimientos menores.

Por ejemplo, localizamos a un mecnico que hace muy bien una tarea como: cambiar un filtro, cambiar
o empacar una vlvula, llenar un lubricador del sistema neumtico, cambiar una banda, alinear un motor, etc. Le
pedimos que prepare en una pgina (de preferencia hoja grande de las que se usan en el rotafolios de
capacitacin), una explicacin detallada pero muy simple del proceso, de preferencia ayudado por dibujos
sencillos o incluso algunas fotografas. Luego le pedimos que lo explique a un pequeo grupo de personas que
se beneficiarn de adquirir esa habilidad. Se siguen tres etapas simples:

Explicar el proceso
Hacer que el aprendiz lo explique
Hacer que el aprendiz lo haga

De esta manera, las personas con mayor habilidad van delegando esas actividades y naturalmente van
adquiriendo otras de mayor nivel de complejidad, responsabilidad y trascendencia.
4. EXISTEN, SEGN LA DEFINICIN TRADICIONAL EN EL TPM, SEIS PRINCIPALES CAUSAS CRNICAS
DE PRDIDAS

- Fallas en el equipo.
- Tiempos perdidos en Cambios y Ajustes (setup).
- Tiempos de lenta produccin y paros por otras estaciones.
- Velocidad inferior a la programada.
- Defectos en el proceso.
- Reduccin de eficiencia por arranque.

El TPM tiene como objetivo eliminar esos problemas.

Son innumerables las ventajas de TPM en la solucin de estas causas que han sido identificadas por
los especialistas en ingeniera industrial. Si las analizamos veremos que se trata de consecuencias ms bien
simples y que en muchos casos estn asociadas a un mal programa de mantenimiento.
Las fallas se hacen crnicas cuando:

- Las acciones correctivas, aunque ya estn predefinidas, no se han aplicado. Ha hecho falta el ambiente de
liderazgo, cooperacin y determinacin que se logra con el TPM.
- Las presiones de produccin o entrega no permiten implementar la medida correctiva.
- El problema no es entendido por todos los implicados o es malentendido.
- Se subestima el problema, o no existe suficiente capacitacin y/o entrenamiento para entenderlo y
resolverlo.

Para reducir las prdidas derivadas de las fallas crnicas, se deben investigar en detalle las
caractersticas de las condiciones actuales. stas pueden ser reducidas aplicando acciones como:

- Aumentando la confiabilidad del equipo.


- Mejorando el equipo mediante su restauracin a las condiciones originales, (o an mejores). Este ltimo
caso se da cuando el equipo adems de estar como nuevo, ha sido adecuado para servir mejor al propsito
dentro de la planta. Esto se recomienda siempre que no se alteren caractersticas de seguridad.
- Definiendo claramente las condiciones de operacin ptimas y haciendo que todos las conozcan.
- Eliminando los defectos menores del equipo. En algunos casos el fabricante del equipo nos apoyar si
contribuimos a su re-ingeniera.
- Utilizando debida y sistemticamente el anlisis de causa raz.
- Capacitando al operador en el conocimiento general de su mquina, sistemas auxiliares y el rea de
influencia.

Todos estos aspectos se cubren en el evento Kaizen al implementar mantenimiento autnomo, base del
TPM. El resultado es un aumento considerable de la confiabilidad.

La confiabilidad del equipo, definiciones tradicionales:


La confiabilidad intrnseca del equipo. Es el ndice de probabilidad de que el equipo, o el sistema, funcionar
satisfactoriamente, bajo las condiciones especficas, durante un cierto perodo de tiempo denominado ciclo de vida
til. La baja confiabilidad del equipo es la causa principal de las prdidas debidas a fallas crnicas. La confiabilidad
est determinada por dos factores:

Confiabilidad original
- Confiabilidad de diseo: Los malos diseos dan como resultado fallas mecnicas, elctricas o hidrulicas.
Se manifiesta en corta vida en las partes, instrumentos de medicin y control de baja calidad o
inadecuados, o ubicados en puntos inaccesibles; forma inadecuada o material inadecuado de las piezas
funcionales, etc.
- Confiabilidad de fabricacin: Falla cuando el fabricante del equipo no se apeg al diseo. El ensamble de
las partes fue descuidado, falla en la exactitud dimensional y/o la forma de las partes, materiales, durezas o
acabados de las mismas, tolerancias acumuladas, etc.
- Confiabilidad en la instalacin: Una instalacin deficiente puede resultar en vibracin, torsin, y otros daos
al equipo. Sus causas: equipo desnivelado, desalineado, mal cableado, mala tubera, deficiencia en
conectores, soportes, suministros, pobre ventilacin, etc.
Confiabilidad operativa u operacional
- Confiabilidad en operacin y maniobras: Puede ser afectada por los errores de maniobras, deficientes
ajustes previos al arranque y durante la operacin. Tambin los estndares de operacin inadecuados,
(demandas que exceden el diseo o usos diferentes al diseo original). Igualmente la inconsistencia en el
mantenimiento diario del equipo para conservar sus condiciones bsicas, reducir la confiabilidad. Unos
cuantos minutos dedicados a limpiar, lubricar e inspeccionar pueden hacer una diferencia importante. La
correcta capacitacin del personal evitar el deterioro de esta confiabilidad.
- Confiabilidad en mantenimiento: La deterioran los errores en mantenimiento tales como el reemplazo de
partes fuera de especificacin o el ensamble incorrecto, bajo nivel tcnico o escasa experiencia del
personal de mantenimiento, reducen tambin la confiabilidad del equipo. La capacitacin se debe convertir
en una tarea diaria, no slo para el personal de mantenimiento, sino tambin para los operadores.

Deterioro y Restauracin
Restauracin del equipo. Todo el equipo cambia o se altera con el tiempo dependiendo de sus caractersticas.
Las alteraciones menores si no se detectan oportunamente y/o no se atienden debidamente, darn lugar a mayores
daos en el equipo. Cuando los pequeos cambios son descuidados (tradicionalmente referidos como "deterioro
normal"), pueden llegar a desarrollarse como deterioro irreparable. Es necesario conocer los lmites aceptables.

Restauracin se refiere a retornar el equipo a sus condiciones originales o condiciones ideales, cambiando las
partes y mecanismos daados. Se debe analizar con cuidado si slo unas partes han de ser cambiadas, o si un
sist
ema,c onjuntoo j
uegocompl etodeber enovarse, de otra forma, las prdidas continuarn. Ejemplo: Cadenas de
rodillos que ha sufrido elongacin o sea que sus eslabones estn deformados por desgaste o esfuerzo, pueden
habercaus adodes gasteexces i
voenl osengr aneso sprocket sysiest osest ndaados y no se cambian, pueden
acortar la vida de la nueva cadena.

La restauracin no siempre es aplicable a equipo que tiene limitaciones para satisfacer los nuevos
requerimientos tcnicos o de mercado, o cuando las partes escasean y se eleva el costo de mantenimiento, en cuyo
caso se debe pensar en reemplazarlo. Como regla general, salvo escasas excepciones, no debiramos conservar un
equipo cuyo mantenimiento est costando ms del 10% de su valor de nuevo cada ao. No se cuenten aqu partes
de consumo como: Filos, brocas, cortadores o cuchillas de corte, discos abrasivos, etc.

Hay dos tipos de deterioro:


- Natural: Que ocurre a pesar de un buen mantenimiento y cuidadosa operacin simplemente a causa del uso
normal. (Ejemplo: desgaste de una llanta o neumtico a lo largo de 60,000 kilmetros)
- Acelerado: Que ocurre en un periodo ms corto y es generalmente causado por factores externos.
(Ejemplo: la misma llanta en un vehculo desalineado o desbalanceado, o que es sometida a unas
condiciones extremas de maltrato, que est inservible o muy daada antes de 10,000 kilmetros)

El deterioro debe ser identificado mediante inspeccin y corregido lo ms rpido posible, desafortunadamente,
en muchos casos los esfuerzos por detener el deterioro y efectuar la restauracin se dificultan, por causa de que no
siempre hay un claro conocimiento o est disponible suficiente informacin sobre:

- Condiciones ptimas originales.


- Mtodos para detectar deterioro.
- Criterio para medir el deterioro.
- Procedimientos y recursos adecuados de restauracin.
- Herramientas a utilizar.
- Informacin sobre repuestos adecuados.

Los problemas de deterioro pueden ser evitados mediante el TPM, ya que se establecen criterios y
procedimientos como:

- Limpieza: Es una manera efectiva para verificar y controlar el buen estado del equipo, sirviendo como forma
primaria de inspeccin.
- Mejor conocimiento por parte del (la) operador(a) acerca de las condiciones normales del equipo.

Adems, cuando hay un buen Mantenimiento Autnomo, los recursos econmicos y humanos de
mantenimiento se dedican a aspectos ms depurados tales como...
- Mantenimiento Predictivo: Los diagnsticos tcnicos miden el deterioro en trminos fsicos y qumicos. Si
las condiciones estn fuera de control, se toman medidas correctivas. Para llevar a cabo el Mantenimiento
Predictivo es tambin necesario tener informacin sobre: cmo medir el deterioro, cmo detectar signos de
anormalidad, cules son las condiciones normales, dnde estn los lmites de normalidad y anormalidad.

Condiciones ptimas de operacin


Son las ptimas para el funcionamiento y el mantenimiento de la capacidad del equipo, de tal forma que el
equipo puede ser completamente utilizado durante un perodo previsto de tiempo.

Son condiciones necesarias las que renen los mnimos requerimientos para la operacin del equipo.
Son condiciones deseables, las que sobrepasan los niveles estndar de operacin. Estas ltimas tambin
son conocidas como ptimas, si bien no son indispensables.

Estos razonamientos pueden ayudarnos a definir las condiciones ptimas:


- La precisin dimensional. Son las partes medidas y fabricadas con exactitud?
- Apariencia externa. Cul es la condicin externa visible de las partes y unidades?
- Precisin de ensamble. Son las partes y componentes correctos? Estn bien apretados o ajustados?
- Precisin de instalacin. Est firme en su lugar la mquina? Est a nivel?
- Precisin operacional. Se compara lo real con lo ptimo? Es repetitivo el resultado al operar la mquina?
- Partes funcionales. Son compatibles con el equipo o sistema? se hallan bien ajustadas? Los sellos
hidrulicos son compatibles con el aceite que se est usando?
- Ambiente. Es tolerable por el equipo? Humedad, temperatura, exposicin al polvo, lluvia, ventilacin,
contami nantes Existen especificaciones?... si no, conseguirlas.
- Fuerza. Calidad o caractersticas de los materiales. Es el material adecuado? Hay alguno ms durable?
Es la dureza insuficiente, excesiva o adecuada?

Las condiciones ptimas deben ser conocidas para descubrir las condiciones deficientes donde se necesitan
mejoras.

Las condiciones bsicas se encuentran en manuales, dibujos, informaciones tcnicas, algunas veces en detalle de
partes, instrucciones de ensamble y manuales de instalacin. Es vital conservar estas piezas de documentacin en
lugar seguro al tiempo que se proporcionan copias de todas ellas para que operadores y personal de mantenimiento
tengan fcil acceso. En algunos casos habr que capacitar a este personal para la adecuada interpretacin de esa
informacin. De conformidad con las nuevas disciplinas, esta clase de informacin ya no debe manejarse como cosa
secreta, como se acostumbraba en el pasado.

Para decidir sobre las condiciones ptimas y marcar ciertos lmites de control, algunas veces hay que recurrir
al mtodo de prueba y error, o simular condiciones para exponer defectos ocultos. (Qu pasara si...?)
Obviamente, se deben extremar medidas de seguridad al hacer esto.

Defectos menores del equipo.


Uno de los principales gastos en el mantenimiento de plantas industriales son los defectos menores y
recurrentes. Por s solos rara vez causan falla, pero s contribuyen a otras fallas. Polvo, suciedad, vibracin,
desgaste mnimo, caen dentro de esta categora. De ah la importancia del diario proceso de limpiar, lubricar e
inspeccionar.

El objetivo de enfocar estos pequeos defectos es el de prevenir el efecto mayor que pueden producir en caso
de acumularse, ya que pueden llegar a ocasionar fallas graves.

Ningn anlisis o especulacin garantiza la identificacin de cules defectos causan cules problemas, la
solucin es eliminar todos los posibles defectos. Para ello, hay que seguir dos principios:

- Evaluar la relacin entre el equipo y los defectos menores, desde un punto de vista lgico, revisar los
factores relacionados y los principios bsicos.
- No distraerse, mantener en mente que la probabilidad de que un defecto simple contribuya al problema
grave tiende a menospreciarse. Cualquier defecto, por pequeo que sea, debe ser eliminado en cuanto es
detectado.
Anlisis de la Causa Raz
El anlisis de causa raz es una tcnica desarrollada para promover la completa y sistemtica eliminacin de los
defectos que contribuyen a prdidas por fallas crnicas. Por medio de este proceso, todos los componentes que
contribuyen a las fallas y prdidas crnicas son identificados y eliminados, siguiendo un sencillo procedimiento que
ha sido descrito por varios expertos en diversas publicaciones e incluso algunos programas para computadora:

1. Clarificar el problema. Cuidadosamente investigar el problema y comparar su aparicin, condiciones, y partes


afectadas con los de equipo similar, de esta manera nos aseguramos si el problema es el mismo en todos los
casos o es algo particular. Hgales preguntas a los operadores pues ellos pueden haber visto, escuchado olido
o sentido alguna condicin previa al problema y esa informacin puede ayudar a evitar su recurrencia.
Definitivamente se reflejar en estos casos el beneficio del entrenamiento bsico de los operadores en el
conocimiento del equipo.
2. Anlisis fsico del problema. Considerar cmo las condiciones fsicas tales como: desaseo, obstruccin,
contaminacin, pueden estar causando el problema observado. Revisar entonces cul es la causa de la causa...
aparentes causas bsicas, as como acciones que se han tomado en previas ocurrencias del problema.
Desarrollar un diagrama resulta en ciertos casos algo muy prctico. Tengamos presente que casi siempre una
causa puede a su vez ser el efecto de otra causa. Este proceso en ocasiones nos obliga a seguir ms y ms
profundo hasta hallar la verdadera causa original o causa raz. Es tiempo bien invertido pues todos aprendemos
ms. Invite siempre a los operadores a participar en esta clase de investigaciones.
3. Registrar cada posible accin o condicin que pueda estar relacionada con el problema. Considere qu
condiciones deben estar presentes para producir o reproducir el problema o anormalidad. Quizs slo se
presenta durante las ltimas horas del turno, o slo en tercer turno. Tambin en ocasiones slo se da en cierta
poca del ao. Las causas pueden estar relacionadas con el clima, el estilo de operacin, temperatura o
humedad ambiente y muchas otras variables. Ver diagrama de causas.

Diagrama de Causas

Se generan tantos niveles como sea necesario, eliminando una a una, hasta llegar a la correcta Causa Raz. Se
debe documentar, pues existe la posibilidad de que se presente en otro equipo similar. Se debe programar una
inspeccin a esos otros equipos. Lo ms importante: Se debe dar seguimiento para que la causa no se repita.
4. Evaluar el equipo, los materiales y el proceso. Considere qu condiciones de las identificadas en el paso 3,
tienen relacin directa con el equipo, herramientas empleadas, material que se est trabajando y los procesos o
mtodos involucrados. Liste de entre ellos, los factores que pueden tener influencia en el problema.
5. Planear la investigacin. Cuidadosamente planee la accin y direccin de la investigacin para cada factor.
Decida qu debe medirse y cmo medirlo y seleccione cmo aprovechar las mediciones obtenidas.
6. Investigar las fallas de funcionamiento. Todo lo planeado en el paso 5 debe ser completamente investigado.
Tenga en mente las condiciones ptimas a ser confirmadas y la influencia de defectos leves. Vea que se
incluyan en la lista de inspeccin diaria.
7. Formular planes de mejora. En la base a las investigaciones, planee y ejecute las estrategias de mejora para
cada caso. Incluya prioritariamente en estos planes las propuestas que al respecto pueden tener los operadores
y los tcnicos de mantenimiento.

Ajustes de Equipo y Prdidas Aisladas o Espordicas.


La capacidad del equipo es limitada por prdidas aisladas o espordicas que pueden ser controladas, reducidas y
hasta eliminadas:

- Tomando accin preventiva contra descomposturas que causan prdidas de tiempo y prdidas de
productividad. Prevencin a base de escuchar reportes de anomalas menores que reporten los usuarios.
- Reduciendo los tiempos necesarios para preparacin o ajuste del equipo, cambios de herramental, cuando
cambiamos de requerimientos en el proceso de los diferentes productos. Debemos tambin evitar las
prdidas por productos defectuosos al inicio de una nueva corrida. Hay una tendencia tradicional de aceptar
esta situacin y no siempre tiene justificacin.
- Reduciendo paros menores: son difciles de cuantificar pero generalmente son fciles de resolver, estas
prdidas de tiempo tienen un gran impacto en la efectividad y normalmente se deben a paros por
malfuncionamiento, obstrucciones y falta de coordinacin. Nuevamente los operadores pueden ser
elementos clave de la informacin que facilitar esta tarea.
- Reduciendo prdidas por velocidad: prdida de produccin causada por la diferencia entre la velocidad de
diseo del equipo y la velocidad real de operacin. Conocer la capacidad y determinar por qu no est
siendo utilizada al mximo. Se detectan muchos casos de falta de capacitacin del (la) operador(a) cuando
analizamos este aspecto. Tambin puede obedecer a fallas ergonmicas que en los ms de los casos se
puede corregir con relativa facilidad, escuchando al operador.
- Reduciendo los defectos crnicos de calidad: son prdidas causadas al producir productos con defectos
menores que se han aceptado como normales. No hay defecto que se deba aceptar como normal.

Tomando accin contra descomposturas.


La mayora de la gente reconoce que las descomposturas son una forma de prdida en manufactura.
Para tomar en serio este tipo de problemas, requiere primeramente, una forma distinta de pensar. En japons,
una descompostura significa dao causado por acciones humanas.

Una falla o descompostura es la prdida de una funcin especfica en cierto objeto (mquina, sistema, parte),
pudindose dividir en dos categoras:

- Descompostura con prdida de funcin: en el cual el equipo deja de funcionar por completo.
- Descompostura con reduccin en las funciones: son considerados menos serios y son problemas
relacionados con el deterioro en partes especficas del equipo, sin embargo es posible que comiencen a
causar defectos en el producto o que comprometan la confiabilidad del equipo o la seguridad de los
usuarios.

Una pobre administracin del equipo promueve las descomposturas crnicas. Son muchas las razones para
responder inefectivamente a los problemas de descomposturas crnicas, por ejemplo; divisin del trabajo,
inadecuado entrenamiento o ausencia de l, dependencia de contratistas, el diseo no es muy confiable, poco
personal de mantenimiento, ausencia de la necesaria tecnologa, equipo sobrecargado, inspeccin inefectiva, no hay
accin contra deterioro, etc. Estos problemas suceden cuando la administracin no es lo suficientemente cuidadosa
de la importancia del mantenimiento. Cuando se hace evidente produce una declinacin en la moral del personal y
esto incrementa las descomposturas crnicas.

Principios bsicos para lograr cero descomposturas


Los defectos del equipo son desrdenes que causan descomposturas. Analizaremos acciones necesarias para
descubrir apropiadamente los defectos ocultos.
Mantenimiento o conservacin de las condiciones bsicas del equipo. Tres factores son determinantes para
lograrlo y son la base del mantenimiento autnomo:

- Limpieza: remover polvo y partculas contaminantes que causan friccin o deficiente respiracin -
ventilacin, los obstculos que impiden una buena inspeccin, las fugas o goteos de lquidos de
enfriamiento o lubricacin, examinar las tuercas o tornillos. Descubrir defectos ocultos como abrasin,
rayaduras, vibracin, sobrecalentamiento, sonidos anormales. Determinar la procedencia de los
contaminantes y eliminar su origen si es posible.
- Lubricacin: En no pocos casos podemos ver depsitos de reserva de lubricacin vacos y las mirillas en
ocasiones son inaccesibles o estn cubiertas con polvo o lodo e incluso hasta pintadas, lneas tapadas o
con fugas, esto acelera el deterioro afectando no slo al equipo sino a toda el rea. Otro caso comn es
cuando el operador desconoce el tipo de lubricante que el equipo necesita.
- Inspeccin: En esta fase se tendr cuidado de posibles piezas sueltas, partes quebradas, as como tornillos
o tuercas faltantes que juegan un papel importante en las descomposturas. Se incluye observar el estado
de bandas o cadenas de transmisin y acoplamientos. Si estos detalles se descuidan, se incrementan las
posibilidades de vibracin y se causa una serie de problemas consecuentes.

De ah que insistamos constantemente en que el (la) operador(a) conozca lo necesario para mantener su
equipo limpio, lubricado y para hacer una inspeccin diaria que asegure los tres puntos anteriores. Resulta
esencial que estas tareas sean consideradas como productivas, porque lo son, y que las condiciones en general
faciliten hacerlas con rapidez y seguridad.

Mantenimiento de las condiciones de operacin. Debemos poner atencin a las condiciones para las que
el equipo fue diseado para operar a su mayor capacidad, en sistemas hidrulicos, por ejemplo la temperatura
del aceite, cantidad, presin, pureza y condiciones qumicas deben ser controladas. Las condiciones incorrectas
resultan ms tarde en defectos ocultos.

Restaurar todo lo deteriorado. Frecuentemente, cuando un equipo se descompone, slo las partes
directamente involucradas en la descompostura son restauradas, esto puede causar otros problemas. An cuando la
pieza quebrada o gastada sea reemplazada, en muchos casos el funcionamiento deficiente persiste, porque otros
componentes del equipo no parecen tener dao pero en realidad fueron afectados por la pieza defectuosa, o incluso
tal vez fueron los que causaron el defecto. Tal como vimos en el anlisis de la causa raz, es importante razonar
cules componentes estn directamente asociados a la falla. Causa es efecto y efecto es causa. Hay que llegar a la
raz.

Corrigiendo debilidades del diseo: En no pocos casos, especialmente en mquinas de hechura informal, nos
encontraremos con fallas que se presentan an en condiciones de operacin normal. Esto obedece a que no se
tomaron en cuenta los esfuerzos a que cada parte sera sometida, o se escatim en la ingeniera, calidad o cantidad
de los materiales empleados en la fabricacin. Esta es una situacin que por fortuna est tendiendo a desaparecer,
gracias a que cada da hay ms competencia.

Un viejo manual de mantenimiento que sugera algunas medidas a efecto de hacer re-diseo o re-ingeniera a
los equipos, an son vlidos:

- Entienda apropiadamente la ocurrencia del defecto y las condiciones, antes y despus de la


descompostura. Confirme el diseo de la estructura del equipo y comprenda sus funciones.
- Confirme el apropiado mantenimiento de las condiciones bsicas, de la operacin y condiciones de carga y
esfuerzo.
- Asegure la restauracin apropiada de funciones y calcule los esfuerzos reales a que ser sometido cada
mecanismo.
- Planee, Implemente y Evale las mejoras que permitirn una operacin ms confiable.

Mejorando los tiempos de preparacin y ajuste (SMED). Esta es una disciplina de Manufactura Esbelta
que se combina muy bien con TPM.
El tiempo de preparacin del equipo y ajuste (setup), principia cuando la produccin de un producto se
completa, y termina cuando la calidad estndar es lograda en la produccin del siguiente producto. En otras
palabras, es el tiempo requerido para remover dados, plantillas, etc. de un producto, ms el tiempo usado para
limpiar, preparar dados, plantillas, etc. para el siguiente producto, ms el tiempo usado para ensamblar el
equipo, ajustarlo, hacer corridas de prueba y volver a hacer ajustes, etc. hasta que el producto alcance la
calidad especificada.

Shigeo Shingo, genial ingeniero japons, escribi una serie de tcnicas conocidas como SMED (Single-
Minute Exchange of Dies), que significa un proceso donde se cambia el herramental para diferente producto
(principalmente se refiere a trminos de troquelado), en un dgito de minutos, es decir menos de diez minutos.
Con tales tcnicas y la creciente confiabilidad de los avances de Ingeniera Industrial, los tiempos de preparacin
y ajuste han sido drsticamente reducidos. An as una persona adiestrada sigue encontrando oportunidades
para mejoras en la mayora de los casos.

La mayora de la gente se queja de la prdida de tiempo en preparar y ajustar el equipo, pero pocos entienden
las oportunidades y la relacin entre las variables para hacer mejoras.

Actividades De Preparacin Internas y Externas


El primer paso para mejorar el tiempo de preparacin es distinguiendo las actividades que se llevan a cabo:

- Actividades externas; son esas que se pueden hacer cuando el equipo est en funcionamiento.
- Actividades internas; pueden hacerse slo cuando el equipo est sin funcionar.

El tiempo es reducido eliminando del tiempo de preparacin interna todas las operaciones que pueden
hacerse mientras el equipo est en funcionamiento, este es el primer paso en las mejoras. Es un rengln en el que
se pueden lograr mejoras impresionantes. Ejemplo: traer un setup de 4 horas a 21 minutos o menos.

En el Manual de Manufactura Esbelta Para Los Latinoamericanos (publicacin estimada en marzo de


2002), se discuten ampliamente las tcnicas que permiten reducir estos tiempos de ajuste.

Los Problemas Menores y Sus Costos Mayores


Reduciendo los Paros Menores. De acuerdo con varios autores japoneses, los paros menores son resultado de un
problema o proceso temporal, toman tiempo y pueden ser catalogados como prdidas por equipo. Se ha llegado a
definir a estos paros menores como los enemigos naturales de la productividad.

Veamos algunos casos:


- Un problema es detectado por un instrumento y el equipo para automticamente.
- Las detenciones causadas por sobrecarga, se encuentran en plantas empacadoras, ensambladoras, etc.
cuando las piezas se detienen porque una estacin siguiente no las puede recibir.
- Hay detenciones debidas a problemas de calidad que ocurren en otras mquinas automticas equipadas
con sensores que paran automticamente el flujo de material a la mquina cuando se detecta un error.
- Oper aci
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ia
prima para procesar. Se puede deber a fallas de equipo de procesos previos o a mala coordinacin.

Estas son Algunas Caractersticas de Paros Menores.


- Fciles de reparar. Causan generalmente prdidas mnimas.
- Las condiciones de ocurrencia varan ampliamente. Pueden ocurrir con ciertos productos o partes y no
otros, o con todos los productos o partes, pero bajo ciertas circunstancias, pueden ocurrir slo ciertos das,
o slo en ciertas mquinas. Hay una variedad de condiciones inevitables que los hace fciles de ignorar. Se
toman como condicin normal, especialmente por personal de todos los niveles que los ha visto ocurrir por
aos.
- Su localizacin constantemente cambia. Los paros menores rara vez ocurren en el mismo lugar en la
mquina. El problema puede ser crnico, o un problema espordico puede ocurrir junto con el crnico,
ocultndose ambos mutuamente.
- El efecto de la prdida no es claro. La prdida causada por el paro menor es difcil de cuantificar, casi
siempre pasa desapercibida, casi nunca se lleva un registro, forma parte del patrn de operacin. Es
sorprendente descubrir lo que esas pequeas prdidas pueden significar cuando se acumulan.

Problemas comunes. Tpicamente las prdidas debidas a paros menores no son adecuadamente medidas, tratadas
u observadas.
- Las prdidas permanecen sin ser notadas y menos documentadas. Un paso preliminar es la medicin de
las prdidas que causan. Esta medicin se puede lograr mediante las listas de verificacin del (la)
operador(a).
- Las acciones de remedio son inadecuadas. Los operadores y personal de mantenimiento, tratan estas fallas
superficialmente, por tanto en muchos casos se corrigen sntomas sin atacar el problema real. Ejemplo:
contenedores de fugas o varias reparaciones poco profesionales tales como amarres de alambre, cintas
pegadas, etc.
- El problema no es observado a detalle. Bastar un poco de dedicacin para descubrir una solucin sencilla
y definitiva.

El destacado consultor y autor estadounidense Charles Latino atribuye a este tipo de fallas que se hacen
recurrentes, hasta un 80% del costo de mantenimiento y prdidas de produccin. Imagnese cmo se beneficiara
una planta con que podamos reducir al menos la mitad de ellas.

Estas estrategias para reducir los paros menores han sido establecidas por diversos especialistas a travs de
los ya casi 50 aos desde los orgenes del TPM.

- Corregir defectos leves en partes, herramientas e instalaciones. Investigue y corrija todos los defectos por
simples que parezcan en todas las partes o sistemas involucrados en cada proceso.
- Tomar conciencia que los problemas existen y es responsabilidad de todos el identificarlos y resolverlos.
- v Descubrir los problemas ocultos estableciendo comparacin entre las condiciones existentes y cules
deberan ser las ideales.
- Investigue a fondo cualquier condicin o hecho fuera de lo comn. Escuche las observaciones de quienes
mejor conocen el equipo: los operadores.
- Asegure que las condiciones bsicas del equipo se respeten. Estas fallas menores son frecuentemente
causadas al fallar en el mantenimiento bsico del equipo, (limpieza, lubricacin, inspeccin) as que sea
cuidadoso de esos detalles.
- Revise las operaciones bsicas. Asegrese que la preparacin del equipo, ajustes y otras operaciones se
hagan correctamente, una revisin completa de los procesos, con opiniones de operadores y tcnicos
puede ser lo ms conveniente. Pdales a ellos mismos que escriban en sus propias palabras el proceso
ms conveniente para cumplir con esa responsabilidad.
- Conduzca un anlisis fsico del problema. Las tres estrategias descritas alteran la ocurrencia, frecuencia y
localizacin de las fallas y paros menores, esas mejoras no pueden por s solas eliminar los problemas
totalmente. Para reducir la ocurrencia, utilice un anlisis bajo principios fsicos.
- Adopte y trate de hacer a los dems adoptar una actitud analtica. Analicen cada posible conjunto de
condiciones en relacin con las mquinas, herramientas, partes y materiales sin omitir ningn factor.
Cuando lo hacemos de manera sistemtica, las acciones tomadas seguramente resolvern el problema.
- Determinen las condiciones ptimas. Las condiciones de instalacin incluyen cada factor relacionado con la
forma en que el equipo fue instalado. Las condiciones de procesamiento son las condiciones fsicas
relacionadas con el proceso. Este tipo de condiciones siempre son afectadas en funcin de la experiencia y
pueden ser optimizadas.
- Elimine debilidades en el diseo. En muchos casos podremos descubrir que las fallas obedecen a que hubo
una subestimacin de las funciones para las que el equipo fue diseado. Ejemplo, partes de suspensin en
autos que se deforman, engranes que se desgastan an en buenas condiciones de lubricacin, tuberas
que se rompen por no soportar una vibracin normal de un sistema hidrulico, condensadores de
refrigeracin que no logran enfriar y condensar el gas en climas clidos, etc.

Enfrente todos estos problemas con una actitud positiva y con creatividad y objetividad inteligente. Use la
informacin y la colaboracin de todos los interesados.

Reduciendo prdidas por velocidad. Una prdida de velocidad es la prdida causada por la diferencia entre la
velocidad de diseo de una mquina y su velocidad real de operacin. Nuevamente debemos recurrir a las
especificaciones del equipo. Existe una idea equivocada de que al correr una mquina a menor velocidad de la de
diseo, la estamos protegiendo. Es necesario erradicar ese mito.

Estas prdidas se pueden deber a:


- Especificaciones inciertas del equipo. La falta de cuidado en la etapa del diseo, puede resultar en
especificaciones de velocidad y capacidad que no son claras y definidas o realistas. Como un resultado, el
equipo o es operado ms all de los lmites de velocidad, produciendo defectos y descomposturas, o es
operado a una velocidad o carga innecesariamente bajas.
- La velocidad especificada se puede lograr, pero no es ejecutada. Algunos equipos no pueden ser operados
a la velocidad especificada porque los problemas pasados de calidad o mecnicos nunca fueron resueltos.
Tales problemas son descuidados y ningn esfuerzo se hace por perseguir y corregir sus causas y aceleran
el deterioro. La prdida de velocidad puede ser eliminada simplemente corrigiendo esos errores.
- Una inadecuada investigacin de los problemas que se presentan al aumentar la velocidad. Cuando la
velocidad es gradualmente aumentada sobre los niveles presentes, los problemas mecnicos o de calidad
aparecen inmediatamente.
- Tambin puede suceder que la velocidad de diseo no es congruente con las caractersticas ergonmicas
de la operacin por lo que es humanamente imposible o sumamente difcil operar el equipo a ese paso.

Algunas acciones para aumentar la velocidad. Un primer paso vital, es exponer los problemas ocultos y
determinar si corresponde a cualquiera de los siguientes:

- Defectos no resueltos debido a insuficientes pruebas durante la etapa de ingeniera.


- Defectos en el sistema o mecanismos del equipo.
- Inadecuado mantenimiento diario o deficiente operacin.
- Insuficiente precisin en ajustes.

Las actividades para incrementar o recuperar la velocidad deben ser organizadas con el mismo entendimiento,
usando la misma metodologa recomendada para reducir las fallas o paros menores y otros defectos.

Reduciendo los defectos crnicos de calidad. Cuando un sistema de produccin regularmente produce total o
parcialmente productos defectuosos, a pesar de varias mejoras y control en la medicin, esas partes defectuosas
son llamados defectos crnicos de calidad.

Los productos defectuosos irreparables son prdidas obvias; menos obvias son las prdidas generadas por
productos defectuosos parcialmente, que requieren una inversin adicional en horas-hombre en reparacin o
retrabajo.

Caractersticas generales de los defectos crnicos de calidad. Para progresivamente reducir los defectos
crnicos, los grupos de mejora deben aprender a reconocerlos y evitar las ms comunes trampas:

- Los esfuerzos de mejoramiento no han sido progresivos. An los mayores esfuerzos pueden rara vez seguir
las causas de los defectos crnicos de calidad. Los equipos de calidad se desesperan y adoptan medidas
de prueba y error, sin conocer las causas, por eso muy a menudo no tienen efecto. Los miembros de los
equipos simplemente se dan por vencidos y los problemas quedan sin resolver.
- El problema es que muchas veces se toma la perspectiva equivocada. Los defectos crnicos de calidad son
con frecuencia ocasionados por una combinacin de causas que siempre est cambiando. Cada factor
sospechoso debe ser aislado, el progreso vendr cuando varios caminos de investigacin sean seguidos y
resueltos.
- El pensamiento tiende a limitarse a campos tcnicos especficos. Los ingenieros asesores de la mayora de
las compaas son expertos en determinados campos tcnicos. Para resolver el problema para defectos
crnicos, ellos descartan las soluciones que estaran fuera de sus campos de mayor habilidad y a veces
favorecen soluciones complicadas por encima de las simples, como resultado muchos problemas
permanecen sin resolver.
- Es difcil identificar e investigar causas. Los equipos de mejoramiento de la calidad se encuentran con dos
problemas comunes: errores en la identificacin de las causas de defectos crnicos de la calidad y una
investigacin inadecuada despus de que las han identificado correctamente.

Estas son algunas estrategias clsicas para reducir problemas crnicos de calidad. Para resolver los
problemas crnicos se requieren ideas que involucren las siguientes estrategias:
- Mejoras que cambien el status de equipo.
- Establecer objetivos de acuerdo con las metas de mejoramiento de la compaa.
- Revisar los estndares existentes.
- Revisar los puntos de control existentes.
- Responsabilizar a los gerentes.

Estabilice los factores actuales. Para reducir los problemas crnicos de calidad se debe estabilizar todos los
factores variables, identificar las diferencias significantes entre condiciones normales y anormales, y estudiar formas
para prevenir los defectos que se generan en primer lugar. Los factores causales son factores que pueden afectar
los resultados, las causas son esos factores causales que se deduce son los que producen el problema directa o
indirectamente. Estabilizar algo es evitar que cambie. Aunque los factores causales pueden parecer estables en
fbricas y talleres, en realidad el trabajo se desempea bajo condiciones inestables, en un enredo de factores
causales. Las acciones que se toman mientras los factores estn cambiando fallan.

Para reducir los problemas crnicos de calidad, estos deben ser estabilizados uno por uno. La variabilidad es
causada por la falta de estndares o por fallas al seleccionar los estndares. Estabilice cada factor causal que pueda
lgicamente tener un efecto en la produccin:

- Principios de procesamiento.
- Mecanismos
- Operacin o ajustes.
- Precisin de equipo, plantillas y herramientas.
- Mtodos de trabajo.

En ocasiones, no se pueden estabilizar simplemente porque no estn escritos.


Estudios comparativos. En cualquier programa para reducir defectos de calidad, las condiciones normales (no
defectos) deben ser comparadas sistemticamente con las condiciones anormales (defectos) para identificar
diferencias significantes. Varios mtodos pueden ser usados:
- Compare productos (resultados). Compare los productos defectuosos y no defectuosos en trminos de
forma, dimensiones y funciones. Tambin investigue la variacin en defectos en el tiempo y en trminos de
localizacin en el producto.
- Compare procesos. Compare las mquinas, plantillas, herramientas y dados que producen defectos, con el
equipo que no los produce, identifique diferencias en forma, dimensiones, texturas, etc. Hacer especial
esfuerzo para desarrollar nuevos mtodos de medicin para los factores, que no parecen ser cuantificables.
- Compare el efecto de cambiar partes. En los productos ensamblados el estudio a base de intercambiar
partes puede establecer relaciones con los defectos.
- Incremente la precisin analtica para detectar ms diferencias sutiles. Use lentes de aumento,
microscopios, y otros aparatos, as como herramientas de precisin para detectar diferencias que no se
pueden ver a simple vista. Considere las diferencias en forma.
- Revise los factores causales. revise y controle los puntos de control y considere un nuevo perspectiva para
su seleccin y estudio. El mejor acceso es el anlisis de causa raz.

5. BENEFICIOS DIRECTOS EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y SUS CONSECUENCIAS:


MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
INDIVIDUAL Y DE CONJUNTO EL LOGRO DE CONDICIONES MS SEGURAS EN EL REA DE
TRABAJO

Entre los primeros resultados de recuperar todas las capacidades originales de nuestras mquinas, se
encuentra principalmente un incremento notable en la precisin y calidad general de los productos parciales y
finales. Esto desde luego genera muchos beneficios para todos, que van desde la satisfaccin misma de haber
mejorado, hasta las posibilidades de mejorar las ventas o incluso la utilidad en base a esa mejor calidad.

Conviene saber el historial de piezas rechazadas que pueda existir respecto de una determinada mquina a
fin de poder precisar despus si se ha logrado el objetivo de eliminar los defectos derivados de desajustes de la
mquina, como es de esperar.

Desde luego es importante tambin desarrollar trabajos que impliquen una mejora en las condiciones
generales de operacin. Puede tratarse de detalles tan simples como mesas de trabajo que permitan tener muy a
mano el herramental necesario para cambios y ajustes en la mquina (setups). En algunos casos ese tipo de
diseos pueden significar ahorros impresionantes de mas del 50% del tiempo de cambio y ajuste. En algunos casos
aunque no se logre disminuir el tiempo, puede ser que estemos simplificando la tarea del (la) operador(a), o
hacindola ms segura.

Esi ndispensabl epar al ogr arest osobj eti


vosqueel( l
a)oper ador(a) propi
etari
o(a)
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napart
ici
pe
activamente y desde luego, que el equipo, comenzando por el coordinador le escuchen con atencin y entre todos
lleguen a formular la mejor alternativa de solucin para cada caso. Es interesante la gran similitud que vamos a
encontrar entre equipos y las dificultades que presentan, y as, las experiencias son acumulativas.
Caso real: Por ejemplo carritos porttiles pueden ser ideales para el herramental de prensas de cortina. A un
operador se le ocurri que los dados superiores deban estibarse con el filo hacia abajo, se hizo el carrito a una
altura exacta y permite hacer los cambios por mero deslizamiento, con lo que el (la) operador(a) ya no necesita
ayuda en absoluto y realiza los cambios en una fraccin del tiempo comparando con el sistema anterior.

Una vez hecho esto, si tenemos varias prensas del mismo tipo o muy similares, ya tenemos una solucin
bsica que compartir con el nuevo equipo, y tambin, a base de seguir utilizando el mismo procedimiento de
participacin, puede surgir una idea todava mejor. Recordemos la abierta discusin de estos detalles desde el
mismo curso de capacitacin.

Los aspectos de higiene y seguridad son muy importantes, no slo por cumplir con cualquier reglamentacin
sino para mostrar a los operadores el compromiso que la empresa tiene hacia ellos. Esto hace al trabajador sentirse
apreciado y por lo tanto genera una mejor disposicin del (la) operador(a) hacia el desempeo de su trabajo.

Aqu an surge a veces, (cada vez en menor escala), el espritu aventurero tan nuestro, el tpico trabajador
que se rehsa a emplear el equipo de seguridad con el pretexto de que a l nunca le pasa nada... Yo he enfrentado
esa dificultad, requiere toneladas de paciencia de parte del supervisor, pero a la larga se puede conseguir que surja
esa motivacin por cuidarse.

Cabe recordar que nuestro enfoque no solamente debe de cubrir al propio operador, sino a toda otra persona
que puede estar en un determinado momento en los alrededores, as pues se debe tambin poner atencin a las
facilidades de trnsito cerca de la mquina. Y tambin poner atencin a las barreras que sean convenientes de
instalar a fin de que no se interfiera el movimiento de la operacin normal.

Estamos hablando en general de: mejora en el proceso, mejora en la calidad del producto, mejora en la
calidad del (la) operador(a).

6. CMO DETERMINAR SI UNA PLANTA EST LISTA PARA IMPLEMENTAR EL TPM

Existen factores muy importantes que nos permiten decir si una planta o empresa estn listas para
implementar TPM. Veamos cules son y de esa forma podremos contribuir a implementarlo.

Recordaremos que es un proceso que tiene que recibir un autntico apoyo por parte de la alta gerencia.
De tal suerte, si no existe un gran inters de parte del dueo o presidente de la empresa, poco es lo que
podemos hacer.

En muchos casos, la gente de mantenimiento o de manufactura tiene mucho entusiasmo por las ventajas
que saben que se pueden lograr a travs del TPM, sin embargo no consiguen contagiar su entusiasmo a los
di
ri
gent esodueosdesusempr esas.Cl ar
o,por queser equi ere vender l
ai dea,ynosi
empr
esomosmuy
expertos en eso. Convendr que el empresario lea este y otros libros al respecto.

Resulta difcil en muchos casos aceptar que se deben hacer cambios drsticos en el manejo de una
empresa, sobretodo si la empresa ha venido funcionando bien. Aqu se hace necesario que los empresarios se
percaten de la urgente necesidad de ser ms competitivos para poder permanecer en el mercado. Lo que el
TPM, (al igual que las otras disciplinas de Manufactura Esbelta), les ofrecen es eso exactamente, mantener su
empresa en un nivel competitivo de clase mundial. La reduccin de costos en la operacin es evidente. Para
nadie es un secreto que el milagro japons se fund exactamente en la eficiencia, disciplina, calidad y visin del
Sistema De Produccin Toyota.

Los empresarios del siglo 21 necesitan estar conscientes de esta realidad y prepararse para poder
subsistir en medio de la feroz competencia mundial. An en casos en que no existe algn aparente competidor,
el integrar programas de este tipo puede representar un mejor margen de utilidad y por lo tanto capacidad de
maniobrar y crecer en el futuro.

Dos son las reas de competencia: competimos por el mercado de nuestros productos y en tiempos
recientes tambin competimos en el mercado laboral para tener con nosotros a la mejor gente. Cmo
asegurarnos de tener la mejor gente? Slo hay dos maneras: capacitarles para que sus conocimientos estn al
mejor nivel posible y mostrarles que los respetamos y son parte importante de la organizacin, pagndoles
asimismo un salario justo o competitivo.
Adicionalmente, la lealtad del personal obedece tambin al ambiente de trabajo. Aqu se hace necesario
crear un ambiente de liderazgo donde las voces de todos son escuchadas por igual y se reconoce a cada cual
como un elemento valioso de la organizacin, sin importar su posicin, edad, sexo, raza o antecedentes
acadmicos. Corresponde a los niveles de supervisin y gerencias el establecer cada da una mejor
comunicacin para enterarse a cada paso de las capacidades, habilidades, ideas y expectativas de su personal,
y brindarle todo el apoyo necesario para aprovechar toda esa valiosa energa. Este ambiente de liderazgo es
tambin un ingrediente necesario para una buena implementacin de TPM.

Finalmente y de no menor importancia, es la visin de la empresa:


Se tienen proyectos de crecimiento en los prximos aos?
Est la empresa en busca de constantes oportunidades de servir mejor a sus clientes y de aumentar
constantemente su clientela y su participacin en el mercado?
Se muestra la empresa flexible para hacer cambios en sus productos si el mercado lo demanda?
Existe un ambiente de superacin constante?
Cuando una empresa se encuentra al menos en proceso de evolucin hacia las condiciones indicadas,
existen buenas posibilidades de una implementacin exitosa. De no ser as, hay que comenzar a crear estas
condiciones antes de pensar en traer nuevas filosofas y disciplinas.
Lo peor que podemos hacer es iniciar un proyecto que no estemos seguros que tendr un xito completo.

7. PROCEDIMIENTO PARA UNA IMPLEMENTACIN EXITOSA

Uno de los aspectos que se deben cuidar en la implementacin es que todos los participantes en cada
proyecto reciban claramente la informacin de las ventajas que va a representar para cada uno de ellos este
cambio. Slo entonces se desarrolla una motivacin positiva hacia el proyecto.

Es recomendable que el primer proyecto integre a gente que sabemos que es positiva y le gusta
cooperar. Tambin nos interesa que se trate de una mquina o sistema con alta visibilidad, que se halle en un
lugar que todo el personal de la planta la note.

Desde luego ser muy bueno atacar primero aqullas mquinas que los gerentes de cada rea
consideran crticas. Especialmente si se trata de una mquina que ha estado dando recientemente ms
problemas de lo habitual.

El Grupo Piloto
Es importante contar en el grupo piloto con gente bien seleccionada, que se interese por las cosas
nuevas. As buscaremos despertar el inters de los operadores, ayudantes, supervisores, etc. Previo al evento
hay que comentarles que est por comenzar un evento muy importante para la organizacin, como realmente lo
es. Tambin les comentaremos que el TPM les permitir hacer su trabajo ms fcil, seguro y eficiente, lo que es
tambin cierto. Les diremos que en el nuevo sistema, lo ms importante son sus opiniones, puntos de vista y
participacin activa, y que quienes decidan participar, recibirn capacitacin y entrenamiento adecuados que les
permitirn tener una mayor capacidad de decisin. Luego de compartir esta informacin con ellos, les debemos
preguntar si les interesara tener la oportunidad de participar. Slo en caso afirmativo se les debe considerar
para invitarles al grupo piloto de trabajo. Si sabemos tratar este proceso de motivacin, seguramente estarn
deseosos de iniciar su participacin.

Los Distintivos TPM


En coordinacin con los gerentes hay que definir cul ser el color distintivo de TPM en la planta. EXXON
por ejemplo eligi un color beige en vez del gris tradicional. NASSCO adopt un azul brillante que contrasta
notablemente con las multicolores mquinas descuidadas del pasado. Y as sucesivamente, cada planta elige
su color. A partir de la implementacin la mquina ser pintada en ese color y. Como el (la) operador(a) se hace
cargo de su limpieza constante, la mquina luce como nueva por muchos aos.

El Contagio del TPM


Elnuevoaspect olimpi oy comonuevodelequi poysur eadei nfluencia,pront osecomi enzaai denti
ficar
como smbolo de avance y existe la sensacin del nuevo estatus, de la nueva cultura. La moral de la gente que
trabaja en el rea es contagiosa y de inmediato el coordinador comienza a recibir peticiones de la gente para
que su equipo sea el siguiente. De ah que sea tan importante que el proyecto de implementacin del equipo
piloto sea un xito en todos los sentidos.
xito en trminos de lograr que el equipo alcance su mxima capacidad y productividad, xito en que la actitud
del( la)oper ador (
a)seade orgulloso( a)propiet ar
io(
a) yxi toenell ogrodec onf
iabili
dad ymantenibilidad
ptimas, lo que se traducir en ganancias netas para toda la organizacin. Recordemos que todo el mundo
quiere ser parte del xito. Sern los trabajadores, supervisores y gerentes de la misma y otras reas quienes se
harn cargo de replicar el proceso y gradualmente el TPM ganar terreno para convertirse en un componente
de la nueva imagen de la empresa.

Importante aqu es recordar que debe desarrollarse en forma controlada para hacer del programa un xito
consistente y cuidadosamente razonado al ritmo de un equipo a la vez. Slo en equipos menores que se
encuentren en una misma rea se recomienda hacer ms de uno a la vez.
Si la empresa cuenta con grandes recursos econmicos, se ha dado el caso donde se crean dos o ms
coordinaciones, con lo que el proceso de implementacin naturalmente se acelera. Un plan ambicioso puede
contemplar unos veinticinco a treinta proyectos anuales por coordinador. Recordemos que despus del primer
proyecto, el coordinador debe, adems de estar pendiente del siguiente proyecto, continuar una constante
comunicacin con los operadores y supervisores de los equipos ya implementados. La etapa de
implementacin es slo el principio de un proceso de vigilancia y refuerzo de los nuevos estndares, poniendo
atencin a nuevas oportunidades de mejoramiento.

Las 5S Una Filosofa Ideal Para La Nueva Cultura


Herramienta fundamental tanto en TPM como en toda disciplina del Sistema de Manufactura Esbelta es
sindudal aFi losofadel asCi ncoEses. SSSSSqueconsi st
edecinco palabras japonesas que comienzan en
S .Miami go Todd Skaggs,pr esident e de Met altek Mf
g.I
nc.l
asha l ogr ado explicaren una f orma muy
inteligente y simplificada, y aqu transcribo su escrito:

Cualquiera que haya iniciado un taller de maquinado recientemente, o cualquiera otra instalacin de
manufactura, con seguridad ha tenido estos pensamientos: Cmo puedo mejorar la eficiencia, organizacin en
la operacin, calidad, seguridad y limpieza del lugar al tiempo que protejo mi inversin?
Todd decidi que el proceso de las 5S poda impactar efectivamente la manera en que su empresa
estaba haciendo negocios.

Basada como antes dije en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofa se enfoca en
trabajo efectivo, organizacin del lugar, y procesos estandarizados de trabajo. 5S simplifica el ambiente de
trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y
eficiencia de calidad.

Seiri (ordenamiento o acomodo), la primera S se refiere a eliminar del rea de trabajo todo aquello que no
sea necesario. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado
"etiquetado en rojo". En efecto una etiqueta o tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se
considera no absolutamente necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a una rea
cercana de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en
dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de
ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso
tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Seiton (Todo en Su Lugar) es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.
Qu necesito para hacer mi trabajo?
Dnde lo necesito tener?
Cuntas piezas de ello realmente necesito?
Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de lneas o reas en los pisos
delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o
gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. No nos
imaginamos cmo se pierde tiempo buscando una escoba que no est en su lugar! Esa simple escoba debe
tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

Seiso (que brille!) Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y re-
localizado lo que s necesitamos, viene una Sper-limpieza del rea. Cuando se logre por primera vez, habr
que mantener una vigilancia en la diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta
mejora. Se desarrollar en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su rea de trabajo.
Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo
comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. As, se dan
cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibracin o temperatura, riesgos de
contaminacin, partes fatigadas, deformadas, rotas, desalineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden,
pueden llevarnos a una falla grave del equipo y prdidas de produccin, factores que afectan las utilidades de la
empresa.

Seiketso (Estandarizar) Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores
prcticas en nuestra rea de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos
estndares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de informacin en lo que se refiere a su trabajo, pero con
frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos en lo que McDonalds, Pizza Hut, UPS, el Ejrcito de los EEUU
seran si no tuvieran efectivas normas de trabajo o estndares.

Shitsuke (Sostener) Esta ser, con mucho, la "S" ms difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza
humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y
amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementacin de las "5S's". Existe la tendencia de
volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la "vieja" forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en
establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estndares en la organizacin del rea de
trabajo.

Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea impresiones positivas en los
clientes y aumenta la eficiencia la organizacin. No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar
donde trabajan, sino que el efecto de superacin continua genera menores desperdicios, mejor calidad de
productos y ms rpida revolvencia, cualquiera de los cuales, hace a nuestra organizacin ms remunerativa y
competitiva en el mercado.

8. EL DESPEGUE DEL PROGRAMA TPM. CMO LOGRAR LA PARTICIPACIN COLECTIVA DE


DIVERSOS DEPARTAMENTOS

Uno de los obstculos que ms frecuentemente hallamos al implementar cambios en una organizacin,
es la sensacin de que el programa propuesto implicar mayor carga de trabajo, por encima de la que ya tiene
cada persona en la organizacin.

Nuestra misin en TPM es ayudar a toda la organizacin a hacer lo que tienen que hacer con mayor
facilidad eficiencia y seguridad. Es importante que hagamos una buena difusin de esta misin a fin de que la
gente de los diversos departamentos est confiada en que el TPM lejos de ser una carga para ellos ser un
gran aliado para agilizar sus tareas.

Ahora, a medida que vamos avanzando con proyectos exitosos, nos corresponde hacer la mayor difusin
posible sobre los beneficios obtenidos por quienes participaron, en qu medida se redujo el trabajo, el riesgo o
los tiempos perdidos. Resulta fcil conseguir esos resultados y vale la pena que todos en la organizacin los
conozcan, para que cuando a la dems gente le toque participar lo hagan interesados en beneficiarse ellos
tambin.

Una de las grandes ventajas administrativas del TPM es que se establece un proceso de documentacin.
Esto es particularmente positivo para las empresas que estn en proceso de certificaciones tipo ISO-900X.
Como sabemos, estos estndares requieren de una clara especificacin escrita de los procesos, as como el
segui rl
ospunt ualment e.Decirl oquesehace,yhacerl oquesedi ce,ent endiendoqueest edeci
respor
escrito.

Quedacl ar
oentoncesqueel despeguedei
mplement
acin del sistema TPM se basar no slo en el
xi
toquelogremosenelpr oy
ectopil
oto,si
noenhacerquet
odomundoseent ere.Comol asgall
inas:Nobast a
ponerelhuevo,hayquecacaraquear
!.

Esa difusin contribuir al poco tiempo a que los diferentes gerentes o supervisores de otras reas se
acerquen a nosotros para agilizar las implementaciones en sus equipos y sistemas. Tambin se darn algunos
casos, muy satisfactorios por cierto, de imitacin espontnea. Mucha gente descubre cmo le beneficia mejorar
su rea de trabajo.
Me recuerdo con esto del taller de carpintera en NASSCO, que tras ver el xito del TPM en un taller
cercano dentro de la misma planta, supervisores y operarios tomaron la decisin de transformar su rea en
forma impresionante, todo muy limpio ordenado, pintado, mquinas bien lubricadas, tolvas y cubiertas en su
lugar, herramientas en tableros con siluetas y sistemas visuales que hicieron desde luego una gran diferencia.
La gente tom gran orgullo, muy merecido, y por lgica aumenta la moral y con ella la productividad de todo el
personal. Debo aclarar que se trataba de un ambiente sindicalizado.

Si la empresa cuenta con una publicacin interna o tableros de avisos, esos pueden ser medios muy
efectivos de difundir los logros del TPM. Recordemos que hay varios motivos para esta difusin.

- Primero hay que hacer del conocimiento de todos que se est haciendo un gran esfuerzo para mejorar la
efectividad y productividad de la empresa.
- Segundo, es importante recordarle a todos que el programa del TPM cuenta con el apoyo de la alta
gerencia.
- Tercero, no menos importante: La implementacin de TPM nos beneficia a todos al hacer nuestro trabajo
ms fcil seguro y eficiente.

9. ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA CONGRUENTE Y SOBRE TODO ALCANZABLE EN EL PLAZO


PROPUESTO

La manera ms natural de desarrollar nuestro plan de implementacin consistir en establecer una serie
de entrevistas con cada gerente de departamento y con cada supervisor. En estas entrevistas conoceremos
cules son sus ms grandes preocupaciones respecto a las mquinas que tienen en su rea. Nuestro objetivo
ser tambin el de definir en qu orden de importancia organizar la lista de esos equipos.

Seguir una evaluacin del uso que se est dando al equipo. Recordemos que nuestro propsito es traer
el equipo a su condicin original, por lo que el uso que se espera poderle dar al equipo debe ser congruente con
las especificaciones de cada mquina. En los ms de los casos, hallaremos mquinas que no se estn
desempeando conforme a su capacidad de diseo. Generalmente esto obedece a factores simples:

- No se conoce su verdadera capacidad. En ciertos casos se carece de la informacin correspondiente.


- Aunque se conoce su capacidad, la mquina tiene problemas de desgaste, desajuste, prdida de
especificaciones que se han venido tolerando y hasta se han llegado a considerar aceptables.
- No se ha entrenado adecuadamente al personal para utilizar la mquina al mximo de sus posibilidades.

Una vez realizadas las investigaciones con todos los departamentos que se van a incluir en el programa,
debemos preparar un calendario tentativo, procurando cubrir primero las mquinas ms crticas. Trataremos de
seguir una secuencia que permita que en el menor tiempo posible, hayamos tocado al menos con un proyecto a
cada uno de los departamentos.

Convendr publicar el calendario. Se puede usar el Intranet de la empresa de manera que en todo
momento los gerentes o supervisores puedan consultar con la versin siempre actualizada y programar sus
actividades y cdulas de produccin en consecuencia. Desde luego este calendario ser absolutamente flexible
para acomodar de la mejor manera posible a nuestros clientes, (los departamentos usuarios del equipo), ya que
ellos son nuestra prioridad total.

En el mismo lugar donde estemos publicando ese calendario, tendremos los reportes de los proyectos
terminados. Estos reportes deben ser muy concretos incluyendo bsicamente informacin como:
- Mquina de que se trata
- Fecha en que se llev a cabo el proyecto de principio a fin.
- Nmero de personas involucradas en el proyecto y sus nombres en orden alfabtico, nunca jerrquico.
- Hallazgos ms relevantes como: piezas rotas, piezas gastadas, fugas, desajustes, etc. Explicando a
grandes rasgos cmo se corrigi cada detalle y cmo se evitar su recurrencia.
- Logros en trminos de mejoramiento de la capacidad, facilidad de operacin, economas que se pueden
esperar, etc.

Independientemente de tener los reportes accesibles por Intranet (si se tiene), cada vez que terminemos un
proyecto, debemos entregar (de preferencia en propia mano), una copia del reporte al gerente y/o al supervisor
del departamento involucrado as como al gerente de mantenimiento. No basta slo entregar el reporte,
conviene buscar la oportunidad de tener una charla informal que permita darles a conocer lo que se logr.
Adems se colocar una copia del mismo en lugar accesible a los operadores y de preferencia visible a toda
persona en el rea. Ms sobre esto en el captulo14. Sistemas Visuales.

El Papel del Coordinador de TPM


El plan debe ser muy dinmico, y en todo tiempo el coordinador debe estar planeando, implementando,
difundiendo, preparando informacin o dando seguimiento a sus proyectos. Esta es una labor de tiempo
completo y en muchos casos se reporta directamente a la gerencia de mantenimiento, aunque lo ideal sera que
existiera en cada empresa una Gerencia de Mejoramiento Continuo. Otra opcin alternativa es que este
coordinador se integre al departamento de Capacitacin y Entrenamiento. Esto le da mucho mejor posicin ante
mantenimiento, que debe ser su cliente (de capacitacin y entrenamiento) y proveedor (de servicios) en los
diversos proyectos.

La comunicacin con los gerentes departamentales debe ser continua y muy cordial para mantener el
calendario en constante desarrollo y ajustes de acuerdo a las necesidades de la organizacin en general. La
duracin es variable dependiendo si se opta por un solo coordinador o por ms de uno, lo que permite
desplegar la implementacin mucho ms rpido, pero tiene un costo inicial mayor, si bien los beneficios se
reflejan tambin a ms corto plazo. Slo para tener una idea sobre un caso real: en una planta con 68 equipos
mayores y unos 60 menores, se puede esperar una implementacin total con un solo coordinador, en plazo de
tres y medio a cinco aos. Esto referido a la mera fase del mantenimiento autnomo. A partir de ah, se debe
comenzar a evolucionar el plan de Mantenimiento Predictivo y otros proyectos ms ambiciosos para optimizar el
uso de los recursos de mantenimiento, tales como: Mejoramiento general de instalaciones, re-localizacin o re-
distribucin de equipo para eficientar flujo de procesos, etc.

10. LOS TRADICIONALES PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO,


BASE DEL TPM

Tal como lo hemos mencionado anteriormente, la implementacin es un proceso disciplinado que tiene
unamuycl ar
aapl i
cacindelsent i
docomn.Seusar ndes deluegol afil
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adel as5 Syl asher ramientas
que ya hemos venido analizando anteriormente, tales como el anlisis de la causa raz y el proceso Kaizn en
la aplicacin de la capacitacin y entrenamiento y de las mejoras que los operadores y otras personas
aportarn en los grupos de trabajo. Salvo ciertos casos en que las mquinas se hallan en muy malas
condiciones, un proyecto se debe poder desarrollar en un trmino de una a dos semanas. Incluso se dan casos
de mquinas que requieren menos de una semana.

Veremos los pasos tpicos o clsicos y detallaremos cada uno, agregando algunas recomendaciones que
en la experiencia he podido probar que son efectivas.

Limpieza e inspeccin inicial


Como su nombre indica, el grupo de trabajo llega a la mquina sabiendo que existe un cierto nmero de
anormalidades o discrepancias que pueden ya haberse discutido en el saln de clases. Tambin se pueden
haber discutido detalles que el coordinador observ durante sus primeros acercamientos a la mquina y plticas
con el (la) operador(a).

ast
Se practica una limpieza de la mquina y su rea (l r
espr i
mer as S)
- 1. Seleccionar y sacar de ah todo lo que no pertenece o se necesita en esa rea, es increble la cantidad
deobj etosi ntil
esoi nnecesar i
osqueseac umul anbaj olapr emi sadel porsi acaso .
- 2. Todo es Su Lugar, se deciden lugares para herramientas, materiales, y hasta para utensilios de limpieza,
se procede a hacer marcas de piso y otras ayudas visuales.
- 3. Sper Limpieza. En muchos casos es aplicable el uso de una lavadora de agua o vapor a presin.
Mucha atencin ah a medidas de seguridad. Esto nos permitir descubrir tornillos flojos, piezas rotas o
hasta faltantes, obstrucciones que impiden la diaria limpieza e inspeccin de la mquina. Con esta
operacin hemos hallado fracturas en la estructura, partes con corrosin, ventilas y conductos obstruidos, y
muchas oportunidades ms.

Eliminacin de los Orgenes de Contaminacin


Como una nueva forma de hacer las cosas, es necesario hacernos a la idea de seguir un proceso de
bsqueda de las causas. Si se limpi una gran mancha de aceite, debemos localizar con seguridad el origen de
la fuga y corregirlo, si hay acumulacin de impurezas en un filtro o ventila debemos buscar la forma de detectar
y corregir su causa.

Identificacin de Problemas y Oportunidades


Es el momento de comenzar a usar una de las herramientas visuales ms efectivas en el TPM: Las
tarjetas de problema o discrepancia. Existen algunas ya elaboradas y no son pocos los casos donde el
coordinador de la empresa desarrolla su propio formato ms individualizado. Esa tarjeta debe ser de un color
llamativo y llevar un nmero consecutivo para su control as como varios datos:

- Fecha en que se genera.


- Turno y persona que la genera.
- Tipo de problema con breve descripcin.
- Accin sugerida y otros detalles que faciliten entender el caso.
- Orden de trabajo (si se gener una).
- Fecha de terminacin y las iniciales de quien la comprob.

Como se indica lneas arriba, algunas empresas encuentran conveniente poner otros datos que aplican a
sus controles. Es correcto esto siempre que no se haga muy complicado para la persona que ha de usar la
tarjeta.

Esta tarjeta puede estar dividida en dos partes: la que se queda amarrada a la mquina, que en ciertos
casos, (intemperie o posibles salpicaduras), hay que proteger con una pequea bolsa transparente de plstico;
y una parte que se desprende, puede ser tipo taln o copia y se tiene a mano del (la) operador(a) y de cualquier
otra persona que la quiera consultar, (ver el tablero visual en captulo 14).

Todos los participantes en el grupo de trabajo pueden y deben usar estas tarjetas, colocndolas lo ms
cerca posible del sitio exacto de la discrepancia y asegurarse de que el taln o copia correspondiente quede
agrupado con los dems. Generalmente ser el (la) operador(a) quien se constituya como lder responsable de
estas tarjetas y otros reportes que veremos adelante.

No slo se usan tarjetas para marcar defectos, anomalas o discrepancias; en muchos casos se pueden
emplear tambin para indicar una oportunidad de mejoramiento; aunque tambin existen algunas de color
diferente para este propsito. Conviene hacer uso de las tarjetas an en casos en que el problema resulta
simple y rpido de resolver, ya que estamos estableciendo al mismo tiempo el hbito de documentar. Esta
documentacin resulta muy valiosa particularmente cuando iniciamos un proyecto en una mquina similar, ya
que sabremos de antemano de algunas discrepancias tpicas que podemos esperar. Luego de la inspeccin
inicial en la que seguramente hallaremos muchas oportunidades de usar las tarjetas, a medida que avanza el
proyecto se podrn seguir generando nuevas tarjetas, si bien algunas ya se van dando por resueltas. Al final del
proyecto, gracias a su numeracin consecutiva y fecha, el conjunto de tarjetas nos permite preparar el reporte
con muchos detalles importantes y nos sirve tambin para cuantificar en buena medida los resultados. Cabe
aclarar que no siempre ser posible terminar dentro del proyecto la correccin de todas las discrepancias o
defectos. A veces habr la necesidad de esperar por repuestos o de preparar un trabajo especial. En esos
casosesnecesar i
odej aral gunast arjet
as vivaslascual eshayqueconcent rarenunahoj adec oncentraci
n
que nos permita hacer un seguimiento. En esta hoja se usan cuatro columnas: aparte que tiene un encabezado
que nos indica la mquina de que se trata y las fechas de inicio y terminacin del proyecto de implementacin:

Nombre de la Empresa
Reporte de Tarjetas Pendientes
Mquina (Nmero y/o Nombre) Proyecto iniciado en: _________ Terminado __________
Nmero Breve descripcin del problema u oportunidad Responsable Fecha
de Tarjeta Terminado
Corresponde al lder, comnmente el (la) operador(a) de la mquina, tener este reporte actualizado y darle
seguimi ent oconelcor respondi ent
e Responsabl
ehas taverquet odosl ospendienteshanquedador esueltos.
Una vez concluido el proyecto, sigue continuamente abierta la posibilidad de generar nuevas tarjetas para
corregir problemas o desarrollar mejoras.

Establecimiento de Estndares para Limpieza, Lubricacin e Inspeccin


Capacitacin de los Operadores
Inspeccin Autnoma
Aplicacin de Sistemas Visuales
Seguimiento

Durante todo el proyecto se presenta la oportunidad de que el personal de operacin y mantenimiento


as como supervisores, ingenieros y hasta gerentes trabajen en estrecha colaboracin. Es un proceso en el que
comparten conocimientos y el (la) operador(a) conoce mejor su mquina, comprendiendo los motivos para la
limpieza, lubricacin e inspeccin, al tiempo que los tcnicos de mantenimiento aprenden ms acerca de las
necesidades de la operacin y todos juntos descubren oportunidades para hacer mejoras a la instalacin,
disean herramientas especiales, logran hacer que la mquina sea ms fcil, segura y cmoda de operar. Se
dan casos en que se logra simplificar y/o mejorar el proceso de produccin.

Muchos de estos arreglos se enfocan en los aspectos ergonmicos, lo que redunda en la eficiencia de la
operacin y mejora de condiciones para el (la) operador(a). En este paso todos participamos para facilitar la
preparacin de listas de verificacin que permitirn que el (la) operador(a) conozca en todo momento el estado
de su equipo, se establecern las tareas diarias de limpieza, lubricacin e inspeccin que el (la) operador(a)
integrar en su labor productiva diaria, de aqu el nombre de Mantenimiento Productivo Total.

Se obtiene informacin de los manuales de la mquina para conocer las especificaciones de lubricantes,
periodicidad de aplicacin, presiones y temperaturas adecuadas, etc. Los sistemas hidrulicos son
particularmente crticos a este respecto, ya que se han venido desarrollando una variedad de lquidos
hidrulicos que en ciertos casos pueden ser incompatibles con el tipo de sellos que tiene el sistema en vlvulas,
bombas, cilindros, activadores y motores (hidrulicos). Es posible en la mayora de los casos contar con la
asesora generalmente gratuita de proveedores de equipo y de lubricantes para asegurarnos de estas
compatibilidades.

En la mayor parte de las mquinas de reciente fabricacin existen claras indicaciones en placas o en el
interior del tablero de control acerca de tipo de lubricante o lquido hidrulico, presin apropiada, temperaturas
de operacin y temperatura ambiente tolerable, etc. Estos datos benefician la mantenibilidad del equipo. Es
necesario que los operadores conozcan estos valores aceptables y sepan cmo hacer ajustes de unidades
neumticas e hidrulicas. Para facilitar esta inspeccin y los ajustes necesarios, deben aplicarse sistemas
visuales que permitan ver con facilidad si los niveles, presiones y temperaturas se hallan en los rangos de
normalidad.

Habiendo definido las observaciones y cuidados que se incluirn en las nuevas responsabilidades del (la)
operador(a) y el objetivo de stas, se procede a que el mismo operador (a) redacte su lista de verificacin, en
sus propias palabras. Estas observaciones deben seguir un orden lgico que permita realizarse en un mnimo
de tiempo, en trminos generales no ms de 5 minutos por turno. Desde luego se debe proveer lo necesario,
contenedores de aceite para relleno muy accesibles, por ejemplo. Algunas plantas han establecido que el
mantenimiento autnomo no requiere de herramientas para realizarse. De tal suerte, aqullas piezas que
necesiten ajustarse deben estar dotadas de tornillos o tuercas con palanca o mariposa integrada, u otros
dispositivos de accin puramente manual simplificada. En este mismo rengln se contar con conexiones
rpidas para suministros de aire, hidrulicos o de agua que se deban cambiar en herramental semi-fijo: moldes,
enfriadores, cilindros, sujetadores y otros.

Es importante que todos sepan que los estndares establecidos en listas de verificacin pueden (y
deben) ser revisados constantemente. Esto evitar que permanezcan en ellas operaciones que se dejan de
necesitar, y permitir agregar operaciones necesarias por cambios en equipo y accesorios. Se puede colocar la
lista laminada con plstico en un lugar accesible al operador, de preferencia, en equipos grandes, debe ser
porttil para que la lleve consigo al hacer la inspeccin alrededor de la mquina. Si al efectuar la inspeccin se
observa una discrepancia, se debe generar de inmediato una tarjeta y reportar a quien pueda resolver el
problema si el (la) operador(a) no tiene el conocimiento o herramientas suficientes para hacerlo l (ella)
mismo(a).

Seguimiento
Consolidados los pasos anteriores, es responsabilidad del coordinador hacer un seguimiento constante (al
principio diario) para confirmar que las operaciones bsicas (limpieza, lubricacin e inspeccin), se estn
llevando a cabo con normalidad, asegurndose que el (la) operador(a) no est encontrando ninguna dificultad o
duda al realizarlas.

Esta labor se realiza con intensidad las primeras semanas y luego de dos meses, se hace de manera
ms espordica. Debe dejarse muy bien establecida la relacin de todos los participantes ya certificados con el
coordinador, y que se sienta la seguridad y confianza de exponer y clarificar cualquier duda o dificultad as
como nuevas ideas de mejoramiento y actualizacin.

Logros Bsicos del TPM


- Se Extiende el Ciclo de Vida til del Equipo. Desde el punto de vista de la empresa, este es uno de los
ms importantes logros. Se consigue a base de prevenir el deterioro o detenerlo justo cuando ste
comienza.
- Incremento de Calidad del Producto. Habiendo mejorado los ajustes y reducido la posibilidad de operacin
fuera de especificacin, la calidad del producto se logra mejorar substancialmente.
- Reduccin de Tiempos y Costos. Es un resultado que naturalmente incrementa la competitividad de la
empresa adems de mejorar el margen de utilidad de toda la operacin.
- Mayor Facilidad de Mantenimiento. Conocido como Mantenibilidad este factor, al mejorarse, permite reducir
los tiempos requeridos para efectuar diversas operaciones de mantenimiento en el equipo. Se logra
modificando sistemas de desensamble y reensamble as como facilitando accesos, diseando herramientas
especiales y otras mejoras.
- Mayor Facilidad de Operacin. La Operabilidad es un factor que en el pasado no reciba mucha atencin.
Se logra con mejoras ergonmicas que satisfacen al (la) operador(a) y le evitan movimientos, distancias o
esfuerzos innecesarios. Naturalmente mejora su eficiencia y productividad.
- Mejora en Condiciones de Higiene y Seguridad.
- Mayor Confiabilidad en el Equipo. Se traduce en una disponibilidad ptima con lo que el desempeo
general es ms costeable.
- Mxima Pr oduct i
vidadEf ectiva.Sel ogr atrayendoelequi poacondi cinde comonuevo
,per mitiendoque
trabaje a velocidad y precisin ptimas.

11. VENTAJAS Y BENEFICIOS PERMANENTES

Por las ventajas anteriormente expuestas, las empresas que logren implementar con eficiencia el sistema
TPM, estarn en mejores posibilidades de competir en el mercado de clase mundial, no slo por la mayor
calidad y eficiencia de la planta productiva, sino porque al tener mayor margen de utilidad pueden ofrecer sus
productos a precios ms competitivos, ganando mayor participacin en el mercado.

El valioso recurso humano se logra conservar, ya que estarn dando a sus operadores mejores
condiciones de trabajo higiene y seguridad, as como mayores recursos gracias a su mayor conocimiento del
equipo, y como resultado de esto, mayor estabilidad en el empleo. Adicionalmente, los trabajadores que
participan en este programa adquieren una mayor autoestima gracias a la mayor capacitacin y entrenamiento
recibidos, se sienten y son ms capaces dentro y fuera de su rea de trabajo. Lo anterior se manifiesta tambin
en el aspecto de la lealtad. Se ha visto que la rotacin de personal se reduce substancialmente. Por ejemplo en
Tijuana, Mxico, las plantas maquiladoras tienen rotacin (o desercin), que alcanza hasta ms del 20%
mensual. Luego de la implementacin se ha logrado reducirla a menos del 5%.

Esto ha hecho que los sindicatos o uniones de trabajadores encuentren en el TPM un aliado importante
en la consecucin de sus objetivos en beneficio de los trabajadores. Tal es el caso de los grandes sindicatos de
la industria automotriz, que apoyan la implementacin desde hace varias dcadas.

Inicialmente se mostraron preocupados de que el TPM poda representar la posibilidad de desempleo


para el personal de mantenimiento. La experiencia ha mostrado que en realidad lo que sucede es que la gente
de mantenimiento adquiere mayores conocimientos y responsabilidades a medida que se liberan de las rutinas
menores, lo que repercute en una planta ms confiable.
12. LUEGO DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO: TPM LA NUEVA ACTITUD

Es muy importante hacer que todos comprendan los beneficios de una mejor preparacin. Como dijimos
en el captulo 3, capacitacin y entrenamiento son ingredientes fundamentales en la implementacin de este
programa. Esto es un compromiso permanente. TPM no es un programa temporal o transitorio.

Una planta que logra hacer una buena implementacin conserva el dinamismo de mejoramiento continuo
para siempre. Una vez que logramos implementar el mantenimiento autnomo, se inicia una nueva forma de ver
la actividad de mantenimiento en la planta. Deja de ser un departamento de reparaciones de emergencia.
Comienza a desarrollarse un trabajo de ms alta calificacin y aplicacin de tecnologa.

Mantenimiento Predictivo (PdM)


Desde hace ya ms de 20 aos se han venido desarrollando nuevas tcnicas de previsin de fallas:
- Ya mencionamos la importancia del Anlisis de la Causa Raz de las fallas que reduce o elimina la
recurrencia de las mismas. Existe un gran nmero de sistemas para efectuar este tipo de anlisis mediante
computadora, adems de los procesos manuales en papel.
- La Termo-fotografa y la Termografa Infrarroja han venido tambin a permitirnos detectar oportunamente
cuando la temperatura de algn elemento de las mquinas o instalaciones se halla fuera de lo normal.
Dependiendo del tamao de la planta, esta tecnologa se puede adquirir, o rentar para usarla con nuestro
propio personal; o contratar para que la aplique una empresa de servicio. Su correcta utilizacin requiere
capacitacin especial. Con ella se hace posible definir si una terminal de transformador o interruptor est
sufriendo calentamiento por falso contacto o sobrecarga, si hay algn motor, chumacera o rodamiento
caliente, si una lnea o trampa de vapor tiene una fuga; todo esto a distancia y mientras el equipo se halla
en operacin.
- Anlisis de Vibracin. Igualmente tomando ventaja de los avances electrnicos, este anlisis que en el
pasado era de mero tacto u odo, hoy nos brinda informacin precisa y confiable. En ciertos puntos
espec fi
cosdeuna mqui naponemospunt os tes t
igodondepodemosf i
jarunpequeodi sco quenos
permitir hacer lecturas repetitivas en exactamente el mismo punto. El instrumento detector, al irlo
colocando sobre cada disco, nos indicar exactamente la amplitud y frecuencia de la vibracin. En este
anlisis usaremos valores de especificaciones y tambin llevaremos un registro que usualmente se
consigue con el programa que acompaa al equipo. De tal suerte podemos detectar si ha habido variacin
notable que puede dar origen a programar una revisin mayor que en no pocos casos puede evitar una
catstrofe futura, que de no ser por esta tecnologa, habra pasado desapercibida.
- Anlisis de Aceites. Esta tecnologa est disponible generalmente por conducto de los proveedores de
lubricantes. Es particularmente til en sistemas con grandes volmenes de aceite. Tal es el caso de
transformadores, motores de combustin interna y sistemas hidrulicos mayores. Mediante una pequea
muestra de unos 50 mililitros que enviamos al laboratorio, nos permite definir si el aceite se encuentra
contaminado con agua, carbn u otra sustancia, si est alterada su viscosidad, o sus caractersticas fsicas
o qumicas. Se detecta asimismo en ciertos casos si hay partculas metlicas desprendidas del equipo,
suspendi dasenelacei te.Losexper t
osenest amat eri
adi cenqueelacei tenosest habl ando ,yhayque
hacerle caso.

Proyectos Mayores
Otra actividad que se har posible para el personal de mantenimiento cuando el TPM ya est en plena
implementacin, es la de llevar a cabo proyectos de re-ingeniera de la planta. Esto se refiere bsicamente al
proceso de mejoramiento continuo que es intrnseco en toda aplicacin de la Manufactura Esbelta.

Estaremos en posibilidad de llevar a cabo Kaizens con gente de produccin, ingeniera, etc. Para definir
reacomodos en la planta a fin de: integrar clulas ms eficientes, acortar distancias en los procesos, reducir
reas de inventarios, mejorar condiciones de operacin y muchos otros proyectos que contribuyan en mayor o
menor grado a optimizar la operacin.

Implementacin Temprana de TPM


Esta actividad es muy importante. Consiste en participar activamente en el diseo o seleccin de nuevo
equipo, y desde luego implementar las medidas de mantenimiento autnomo desde que llega a la planta.
Muchas plantas que se administran a la antigua, tienen un departamento de adquisiciones omnipotente que
decide qu se debe comprar y de quin se debe comprar. A travs de los aos, este poder absoluto ha dado
lugar incluso hasta a actividades de corrupcin.
Dentro de la nueva cultura del TPM, el departamento de compras o adquisiciones lleva a cabo una
comunicacin muy amplia con el personal de mantenimiento e ingeniera de la planta en general y tambin con
quien o quienes se harn cargo de operar el nuevo equipo. Tambin se establece una amplia comunicacin con
el o los posibles proveedores Se presentan diversas alternativas y haciendo las correctas consideraciones de
mantenibilidad, confiabilidad, operabilidad, etc. se puede pedir al fabricante que se mantengan ciertos
estndares en componentes que nos benefician, se puede incluso conseguir que el equipo venga ya pintado de
fbrica de acuerdo con el cdigo que se haya seleccionado y as se llega a la definicin del equipo que se ha de
adquirir, se consigue amplia informacin anticipada de los requerimientos y se prepara una instalacin eficiente
desde la base hasta los servicios que se requieran. Se ajusta el plano de distribucin para que su ubicacin
resulte ptima.

13. CLAVES DEL XITO EN LA IMPLEMENTACIN DE TPM

He aqu algunos conceptos, recomendaciones y guas generales que segn he podido experimentar,
contribuyen a lograr implementaciones exitosas.

Primero que nada, es indispensable que la direccin de la empresa apoye sin reservas el programa. He
visto gente muy entusiasta en Mantenimiento, ingeniera o Manufactura tratando de hacer trabajar un plan sin el
apoyo de la alta gerencia y simplemente no pudieron consolidarse.

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mpl edel oquenosi magi namos.Sal vocasosdeempr esar i
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una pobre preparacin lograron establecer un negocio exitoso y consideran que no hay razn para cambiar, hoy
estamos encontrando que an esos negocios estn pasando a manos de ejecutivos ms concientes de las
cambiantes condiciones del mercado.

El razonamiento es simple. No se puede enfrentar la competencia de hoy con las habilidades del pasado.
Por muy buena experiencia que se tenga de las dcadas anteriores, las condiciones hoy son drsticamente
diferentes. Productos que en el pasado tuvieron mrgenes de utilidad de hasta un 90% de su precio al mayoreo,
hoy luchan por mantenerse en mrgenes del 15 o 20%. Todo ello como resultado de la competencia.

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asenterasquehansi do barri
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alment eporl acompet enciaext r
anjera.Talesel
caso de la manufactura de televisores que en 1970 tena ms de 50 plantas y marcas en los EEUU, hoy no
existe una sola. Taiwn, China, Japn, Corea, Singapur y otros pases asiticos y de otras partes del mundo
han capturado todo el mercado. Lo mismo ha pasado con las industrias: fotogrfica, de aceros, relojeras,
confeccin de ropa y muchas ms. Cmo lo lograron? Siguiendo preceptos lgicos como:

- Alta Calidad.
- Bajo Costo.
- Garanta Efectiva.
- Eficiencia Maximizada.
- Nuevas Estrategias.
- Escuchar al Cliente.

Este es el panorama que debemos observar y analizar con nuestros empresarios. Ninguna actitud debe
ser fatalista pero s muy realista. Hoy que la empresa est todava funcionando es el momento de actuar. Pocos
meses o aos despus, ser demasiado tarde.

Si nos enfrascamos en la idea de que la competencia es un problema, no podremos nunca realmente


verla como la brillante oportunidad que realmente es. La industria automotriz americana es un ejemplo claro de
despertar tardo, pero despertar al fin, que de no haber sucedido hoy esa industria sera un simple recuerdo. Si
bien, slo alcanza a cubrir un 10% o algo as de la participacin del mercado mundial que tuvo en los aos 50
del siglo pasado, al menos se ha mantenido viva. Estn en el proceso del cambio cultural hacia una
Manufactura Esbelta Total y slo cuando lo hayan conseguido, entonces estarn en posibilidad de reconquistar
parte del mercado perdido. Quin sabe si vivir para verlo. La supremaca alemana en instrumentos pticos, es
cosa del pasado. Y qu decir de la orgullosa industria suiza de relojera. Como stas muchsimas otras han
recibido el impacto del cambio. No es la competencia lo que las venci, sino su incompetencia para enfrentarla.
La arrogancia, soberbia o en ciertos casos la falta de humildad, pueden hacer que perdamos de vista la
verdadera proporcin del impacto que nuestros competidores pueden tener.

Cuentan un ancdota de cuando los japoneses iniciaban la produccin de los relojes con los que habran
en pocos aos de conquistar el mercado para no volverlo a soltar jams. Se dice que una empresa suiza de
herramientas les envi un juego de brocas y machuelos de las medidas ms pequeas que nos podemos
imaginar, a fin de ofrecerles este herramental fabricado con materiales nicos en su clase y la gran experiencia
de ms de 300 aos de la industria relojera suiza, arguyendo que no existan en el mundo herramientas ms
finas, precisas y de dureza siquiera comparable. A los pocos das recibieron el paquete de regreso, sin
comentarios. Ordenaron una revisin minuciosa por parte de su laboratorio metalrgico, slo para encontrar que
todas las piezas traan un agujero por el centro a todo lo largo.

Verdad o ficcin, no sabemos, pero lo cierto es que los marcadores finales favorecen a los asiticos como
1000 a 0.

Como dijera el padre del Milagro Japons, William Edwards Deming:


Elprobl emaesquel osper dedor estrat
andecul paralasci r
cunst anci
as,sindar
secuent
aqueloque
ti
enequecambi areselsi stema. Enef ect
o,unsi st
emaquef uncionabamar avi
ll
osament
eapenashacepocos
aos, hoy enfrenta un envejecimiento repentino y acelerado.

En cada problema deberamos encontrar no la necesidad de justificarnos culpando a otros, sino la


oportunidad de descubrir una nueva forma ms eficiente de hacer las cosas. Y el medio para lograrlo es el
conjugar la inteligencia, talento y creatividad de todos nuestros recursos humanos que tanto hemos
subestimado y menospreciado.

El TPM y las dems disciplinas de la Manufactura Esbelta hacen precisamente eso. Se anima a la gente
de todos los niveles de la organizacin a que opine y participe.

Si todos comprendemos esta realidad, la alta gerencia nos dar todo el apoyo necesario para establecer
un buen programa de TPM, que es el cimiento de una buena implementacin de Manufactura Esbelta. El
resultado no se har esperar, grandes beneficios se podrn palpar desde el principio. Entre otros: Una alta
moral en el personal, mejor disposicin hacia una mayor productividad, mayor lealtad y un ambiente de
liderazgo que permear a todas las reas de la organizacin.

Amplia Difusin
Indispensable, segn ya vimos en el captulo 8, es el hacer a nuestro programa toda la publicidad posible.
Se trata de un xito no slo momentneo al implementar, sino permanente al sostener. Hay que usar todos los
medios a nuestro alcance y conseguiremos gran cooperacin de toda la organizacin. Todos queremos ser
parte del xito.

Seguimiento
Es muy crtico el dar un constante seguimiento a los proyectos ya implementados y continuidad a la
comunicacin con todas las personas involucradas. De no hacerlo, todo el gran esfuerzo se habr perdido.
Int
ercambioyCompar acin Benchmar king.

Un concepto que ha costado mucho trabajo difundir entre los industriales de Occidente es la disposicin
al intercambio de experiencias y problemas y la comparacin de resultados y soluciones. En Japn es de lo
ms comn ver gente de otras plantas de la competencia visitando las plantas, tomando incluso fotografas y
videos, y haciendo preguntas o dando consejos a sus colegas. Esta actividad favorece mucho el avance y todos
debiramos cultivarla. La planta NUMMI de Fremont, California, es un ejemplo muy interesante de esta actitud.

En 1992 esa planta, que perteneca a General Motors, estaba ya cerrada, constantes prdidas, una
fuerza laboral desmoralizada y otros factores haban marcado la decisin de GM de cerrarla.

Toyota surge al rescate. Una propuesta que nadie poda haber rechazado por parte de Toyota llega como
una lluvia en el desierto. Se toma a un grupo de trabajadores, supervisores e ingenieros de GM y se les lleva a
Nagoya Japn a la planta # 1 del mundo. Reciben entrenamiento por unos meses y regresan acompaados de
i
gualnmer odej aponesespar aestablecerla New Uni t
edMot orManuf acturing,Inc.(NUMMI ), una aventura
empresarial conjunta entre Toyota y GM.
Slo 7 aos despus se ven los resultados, se convierte en la planta automotriz # 2 del mundo. En
notable convivencia, comparten no slo la planta, sino la tecnologa y se usan motores de alto rendimiento y
otros componentes desarrollados por los japoneses, as como las disciplinas de manufactura esbelta del
Sistema de Produccin Toyota, en el ensamble de los autos de GM. Una situacin que para algunos
empresarios con mentalidad conservadora resulta simplemente impensable. Benchmarking, Intercambio y
Comparacin puestos a funcionar en beneficio de los dos fabricantes.

14. SISTEMAS VISUALES

Un buen amigo mo, Bob Williamson, experto en estos conceptos define a los sistemas visuales como el
medio que permit eanuest rasmqui nasysi stemas decirnosqunecesit
anyqut anbi enestnfunci onando.
En efecto, sabemos todos que la buena comunicacin contribuye a que una organizacin de cualquier tamao
funcione mejor. Justamente esa es la funcin de los sistemas visuales.

Debemos utilizarlos para diferentes propsitos pero siempre con la finalidad de comunicar o de activar las
comunicaciones. Tal es el caso de tarjetas que podemos colgar en el equipo o instalaciones donde indicamos la
necesidad de hacer una reparacin o modificacin. Tableros de informacin que contienen grficas, los
nombres de los participantes en un proyecto, los reportes de mejoras logradas, listas de verificacin, y muchos
datos ms.

En este aspecto se necesita crear una atmsfera de mucha creatividad, no es nada que est
reglamentado o estandarizado.
Veamos algunos ejemplos:
Por ejemplo en una mquina, convendr que en todo tipo de indicadores tales como manmetros,
termmetros, etc. Ya sean de aguja o de nivel lineal, marcar lneas o reas que nos indiquen los rangos de
operacin normal y los rangos de riesgo. Tambin conviene girarlos de manera que la presin, temperatura o
lecturac or
recta se encuent r
e en l a posi ci
n de l
as 12: 00.Podemos pi ntaro adher irpel
c ul
a de col or
indicando: Verde-Lectura correcta u ptima; Amarillo-Precaucin; Rojo-Peligro, ya sea que hay riesgo en la
operacin para la mquina, el operador o que puede representar que el producto se dae o tenga pobre
calidad. En caso de indicadores digitales, asegurmonos de tener un letrero claro indicando la lectura o lecturas
correctas.

Tambin se deben aplicar sistemas visuales para facilitar la inspeccin y el mantenimiento. Por ejemplo,
si en la lista de verificacin el punto nmero 7 es una transmisin de bandas, el correspondiente cubre-bandas
deber tener marcado un nmero 7. Este puede estar dentro de un cuadrado o dentro de un crculo, lo que nos
indicar que forma parte de un reporte.

Y ya que hablamos de cubre-bandas; es muy conveniente tener una clara marca que nos dice qu tipo de
bandas y el nmero de ellas que se requieren, tambin ayuda tener una flecha que indica la rotacin correcta.
Esto es particularmente til cuando se termina una reparacin mayor en la que hubo necesidad de cambiar o
desconectar y reconectar un motor o elementos elctricos. Recordemos que hay incluso equipos que pueden
sufrir daos graves si trabajan en la rotacin equivocada.

Otro aspecto de gran utilidad es que las graseras y puntos de lubricacin tambin estn claramente
identificados. No slo conviene saber dnde estn, sino qu tipo de lubricante se debe administrar. En muchos
casos se opta por un cdigo de colores. A propsito de graseras, es recomendable el uso de cubiertas para las
mismas, adems de ayudar a identificarlas, las cubiertas sirven para evitar la entrada de contaminantes a los
rodamientos.

Lo mismo para las tuberas: existen cdigos estndar y tambin cdigos convencionales, lo importante es
que toda la gente que est involucrada con el equipo en su operacin y el mantenimiento del mismo, entienda
muy claramente su significado. En la mayora de los casos debemos procurar que existan enchufes de conexin
rpida de buena calidad, lo que generalmente facilita las operaciones de mantenimiento y los cambios de
herramental (setups), etc.

Una aplicacin ms de sistemas visuales es el uso de luces piloto que permitan observar a distancia si
hay algn problema con un equipo o sistema.

Tambin muy importante entre estos sistemas visuales ser el tablero visual de cada mquina. Este sirve
para que en todo momento, cualquier persona pueda ver el desempeo del equipo, nombre y si es posible foto
deoper ador (es)calif
icados propi et
ari
osdelequi po,detal
lesdemant enimi ento,gr fi
casdeoper aci
n, ndices
de productividad, reportes y listas de verificacin de operaciones de mantenimiento autnomo a cargo del
operador yensuspr opiaspalabr as.

Otro uso importante de sistemas visuales, es el referente a avisos de precaucin y/o peligro,
recomendaciones de uso de equipo de proteccin personal, para mantener limpieza en el rea, y otras que
sean pertinentes.

En apoyo de las 5Ss, un uso importante es el marcado de lneas y reas de ubicacin en el piso.
Generalmente usando cintas adhesivas, se puede lograr conservar el orden y organizacin del rea de trabajo.
Nuevamente, el objetivo que siempre debemos tener presente: esto permite que toda persona comprenda el
uso correcto del rea.

No hay lmite para estos apoyos visuales. Hagamos uso, como antes se dijo, de la creatividad de todo el
personal. He encontrado algunos con dibujos muy explicativos. Se puede hasta hacer concursos de avisos con
diversos motivos en la planta.

15. LOS SISTEMAS COMPUTARIZADOS DE MANEJO DE MANTENIMIENTO (CMMS)

En toda presentacin que hago y tambin en los grupos de correo electrnico, frecuentemente surge esta
pregunta: Cul es el mejor CMMS? Y mi respuesta ser siempre la misma: El que mejor se utilice.

Para quienes hemos estado cerca del mantenimiento por muchos aos, es fcil comprender que un
sistema no requiere demasiada sofisticacin para brindarnos un buen servicio, sin embargo, es indispensable
aportar al sistema la informacin necesaria, pues de otra manera no podremos obtener ningn resultado
favorable.

No importa si se trata de un paquete de cien dlares o uno de diez mil, si se usa bien se paga slo con la
multitud de servicios que nos puede proporcionar, si no se usa bien, si no se le provee la correcta informacin,
lo cual por desgracia sucede en casi el 90% de los casos, ningn paquete de software har el milagro.

Algunas de las razones por las que no funcionan bien los sistemas CMMS:
- La persona a cargo de introducir la informacin no sabe nada o sabe muy poco acerca del programa o de la
labor de mantenimiento, o de ambos.
- Las rdenes de trabajo no logran completar el ciclo: Emisin, Ejecucin, Retroalimentacin, porque el
personal no ha comprendido la importancia de contribuir a tal propsito.
- Desde un principio no se logr establecer el correcto catlogo de mquinas, partes de repuesto,
proveedores, servicios requeridos, etc.
- No se le concede importancia a reportar detalles de lo que se encontr o se hizo ni se actualiza al sistema
conforme se hacen cambios en la planta.
- El programa de Mantenimiento Preventivo no es realista ni alcanzable, de ah que la gente responsable de
efectuarlo, miente en los reportes.
- El personal de mantenimiento no tiene el entrenamiento adecuado, tanto en el equipo como en los
requerimientos del programa.
- Set ienendemasi adosser vi
ciosde emer genciaysehaceaunl adoelpr ocesodei nf ormac i
n.
- El TPM Contribuye A Hacer Buen Uso Del CMMS

Varios de los aspectos intrnsecos del TPM significan un apoyo importante al buen uso de un programa
de Control Computarizado de Mantenimiento.
La capacitacin y el entrenamiento que estn comprendidos en el TPM crean una clara conciencia entre
el personal de mantenimiento sobre lo importante que es documentar todo lo relativo al equipo, as como ubicar
la causa raz de los problemas. Estos elementos formativos deben extenderse al punto en que este personal
pueda operar correctamente el sistema, acceder a las rdenes de trabajo, alimentar la informacin
correspondiente a las mismas, ajustar las cdulas de Mantenimiento Preventivo, generar reportes y en general,
sacar provecho del programa. Esto elimina totalmente la necesidad de que una persona ajena a las labores de
mantenimiento se involucre en esa tarea. En ciertos casos, se establece un plan rotativo para que las llamadas
de produccin sean atendidas siempre por un tcnico que tendr la habilidad de generar la orden de trabajo y
en ciertos casos asignarla, si bien al haber una pantalla abierta en todos los talleres, es frecuente que los
tcnicos se auto-asignen una orden en cuanto esta se genera. Al tener esta clase de acceso, resulta fcil
conseguir que cada tcnico regrese directamente a la terminal a cerrar su orden, en ese momento en que tiene
una visin fresca de lo que sucedi y de cmo lo resolvi.

A medida que el TPM avanza en la planta, los catlogos de equipo, partes, etc. se van actualizando y
manteniendo actualizados. Lo mismo sucede con la mantenibilidad mejorada, que facilitar el desarrollo del
Mantenimiento Preventivo aparte de que los mismos tcnicos estarn haciendo los ajustes pertinentes a las
rdenes de PM.

Disminuye considerablemente l aincidenci a de repar aciones de emer genci


acon l
o que elper
sonal
cuenta con el tiempo necesario para conservar la base de informacin al da.

En la planta tpica, el 80% del trabajo de mantenimiento es para emergencias y slo el 20% para
preventivos y trabajos programados. Una vez que se implementa el TPM esa proporcin se logra invertir y an
mejorar. Hay plantas que tras dos o tres aos de implementacin llegan a tener hasta menos del 10% de
servicios urgentes. Eso les permite tener programas muy efectivos de PM y PdM o sea Mantenimiento
Predictivo.

16. EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO (OEE POR SUS SIGLAS EN INGLS).
CMO MEDIR LAS MEJORAS GENERADAS POR EL TPM EN TRMINOS DE LA EFECTIVIDAD TOTAL
DE UN EQUIPO.

Todo esfuerzo realizado, debe tener ciertos parmetros a fin de evaluar los logros obtenidos. El TPM no
iba a ser la excepcin a esta regla. Para poder medir lo avanzado, contamos con la OEE. Es un concepto muy
til y en no pocos casos nos permite definir las restricciones en la planta.

La OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS) tambin llamada EGE Efectividad General del
Equipo por algunos traductores, es una medida importante que contribuye a demostrar cmo las mejoras que se
lleven a cabo, afectarn positivamente a la produccin gracias a la operacin adecuada del equipo.

El TPM juega un papel importante en este proceso, ya que mejora la efectividad del equipo. Una meta
bsica del TPM es "Cero interrupciones o paros de produccin" por lo que se logra incrementar la efectividad del
equipo para que cada mquina pueda ser operada en todo su potencial y mantenida a ese nivel. Utilizaremos de
aqu en adelante la denominacin tcnica universalmente aceptada: OEE.

La actitud en la implementacin de TPM debe centrarse en que podemos llegar a cero descomposturas.
Slo con esa conviccin se logra una buena implementacin de TPM.

La Frmula Para Medir OEE:


OEE=DE x AR x CF
Siendo:
OEE=Efectividad total del equipo,

DE=Disponibilidad del Equipo,


AR=Aprovechamiento Real,
CF=Calidad Final

La disponibilidad del equipo (ndice de operacin); se mejora eliminando las descomposturas, ajustes de
arranque, y las detenciones de todo tipo. Esto se logra gracias al Mantenimiento Preventivo bien hecho y a la
programacin oportuna de reparaciones cuando comienza a manifestarse alguna anormalidad, anticipndose al
punto de falla.

El ndice de aprovechamiento real; se mejora eliminando las prdidas de velocidad, paros y fallas
menores. El TPM hace que los operadores se percaten de la capacidad de su equipo y aprendan a utilizarlo
plenamente; como lo conocen mejor, la operacin es ms segura y fluida.

El ndice de calidad; se mejora eliminando los defectos en el proceso, en especial durante los arranques.
Los ndices pueden ser determinados en cada rea de trabajo. El alto nivel de efectividad OEE, slo se lograr
cuando los tres ndices sean altos. Los siguientes principios deben ser aplicados cuando se est mejorando la
efectividad:


Hacermedidasdetall
adasyexact
as

Est
ablecerpr
iori
dades

Est
ablecermetasclar
as

Para calcular los ndices a utilizar, es necesario revisar los siguientes conceptos:
- Tiempo de produccin: se refiere a la disponibilidad neta del equipo durante un perodo dado. En otras
palabras es el tiempo total disponible para operacin menos los tiempos necesarios para descansos,
plticas, etc. (inevitables).
- Tiempo de operacin: es el tiempo de produccin menos el tiempo en el que el equipo est detenido debido
a descomposturas, ajustes, cambio de herramienta y otros paros. Es el tiempo en el que el equipo est en
operacin.
- Tiempo de operacin neto: es el tiempo en el que el equipo es operado estable y a constante velocidad. Al
tiempo de operacin se le resta el tiempo perdido por paros menores y por prdida de velocidad,
(especialmente en el arranque).
- Tiempo de operacin productiva: es el tiempo neto de operacin, menos el tiempo estimado que se requiere
para retrabajar los productos defectuosos. Es el tiempo durante el cual los productos aceptables son
manufacturados.
- Tiempo de ciclo ideal: es el tiempo diseado para la produccin de una unidad. Debemos traerlo lo ms
cer caqueseaposi bl
eal Tak
tTi me
- El TaktTi meesunt iempot er i
coquer esul
tadedi vidirelt iempodeoper acinnet
oentre el nmero de
piezas que se requiere producir.

Los niveles para la efectividad del equipo, difieren dependiendo de la industria, de las caractersticas del equipo,
y sistemas de produccin involucrados. La efectividad del equipo promedia de 40 a 60 por ciento en plantas que
trabajan con procedimientos tradicionales de mantenimiento correctivo o reactivo. Este estndar puede ser
elevado a 85 o 95 porciento, a travs de varias actividades de mejoramiento (Kaizens), enfocndose en la
reduccin y eliminacin de las prdidas de efectividad del equipo.
Apndice
Una de las grandes figuras en la historia de la Manufactura Esbelta y particularmente del TPM, fue sin duda
William Edwards Deming, un hombre con pensamientos demasiado avanzados para su tiempo. Tras demostrar
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W. Edwards Deming practic una exitosa consultora por ms de 40 aos. Sus clientes incluyeron a algunas de
las ms importantes empresas manufactureras, telefnicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados,
diversas industrias, universidades y form parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesor incluso a
muchas organizaciones gubernamentales.

El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manufactura y de servicios, ha
sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor.
Cre una verdadera revolucin de la calidad que ha contribuido a la hegemona americana en el competitivo
mundo que hoy enfrentamos.

El presidente Ronald Reagan condecor con la Medalla Nacional de Tecnologa al Dr. Deming in 1987.
Tambin le fu otorgado el premio "Distinguida Carrera en Ciencia" de la Academia Nacional de Ciencias.
El Dr. Deming recibi muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la Soc. Americana de
Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociacin Americana de estadstica en 1983.

La seccin metropolitana de la Asociacin Americana de Estadstica estableci en 1980 el Premio Deming, que
se otorga anualmente a empresas que destacan notablemente en calidad y productividad. El Dr. Deming fu
miembro del Instituto Internacional de Estadstica y fu electo en 1983 para la Academia Nacional de Ingeniera
asi como en 1986 ingres al saln de la fama de Ciencia y Tecnologa en Dayton y en 1991 al saln de la fama
del Automvil.

El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se dedic a
ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologa de gerencia de calidad. Estas enseanzas
cambiaran radicalmente la economa japonesa. En reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e Ingeniera
instituy sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del
producto. El emperador de Japn le otorg la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.

El Dr. Deming recibi su doctorado en Ciencias Fsico-Matemticas en 1928 y docenas de prestigiosas


universidades en todo el mundo le han extendido ttulos y premios en reconocimiento por su excepcional labor.
El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis" "Fuera de la
Crisis"(MIT/CAES, 1986) y "The New Economics" "La Nueva Economa" (MIT/CAES, 1994) se han traducido a
un gran nmero de idiomas. Cientos y quizs miles de libros, pelculas y videos versan sobre su vida, su
filosofa y la exitosa aplicacin de sus enseanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro das fueron
tomados por un promedio de 10,000 personas cada ao por ms de 10 aos.
Consideremos la implantacin de los 14 Puntos de Gerencia de Deming
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial. No resulta fcil lograr
estos cambios, especialmente en las culturas occidentales. Posiblemente esto est impidiendo el logro de
impresionantes xitos como los que se dieron en Japn.

1. Crear un hbito de constancia en la mejora de productos y servicios, teniendo como objetivo en volverse
ms competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.

2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica, los gerentes occidentales deben
despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.

3. Dejen de depender en la inspeccin para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a gran
escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio.

4. Terminen con la prctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total.
Concntrense en un slo proveedor para cada materia prima y generen una relacin de larga duracin
basada en confianza y fidelidad.

5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeacin, produccin y servicio. Mejoren calidad
y productividad y an as, reduzcan constantemente sus costos.

6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros,
empleados y gerentes.

7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisin debe ser el de ayudar a la gente, las mquinas
y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisin de niveles gerenciales y la de los trabajadores de
produccin necesita una renovacin total.

8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque ellos
quieren que la empresa tenga xito.

9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categoras. La gente de investigacin,
administracin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a
posibles problemas de produccin o de uso de los productos o servicios.

10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidindoles cero defectos y
nuevos niveles de productividad. Esos exhortos slo crean relaciones adversas, ya que la mayora de las
causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto estn fuera del control de los
trabajadores.

11. Eliminen cuotas numricas para los trabajadores o metas numricas para la gerencia:
a. Eliminen estndares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura. Substityanlas con
liderazgo.
b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por nmeros o metas
contables. Substityanlas con liderazgo.

12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales--
eliminen los sistemas anuales de comparacin o de "mritos".
a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace. La
responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros nmeros a la calidad como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniera el orgullo por sus logros personales.
Esto significa la eliminacin de sistemas de rangos por mrito o de gerencia por objetivos.

13. Instituyan un programa vigoroso de educacin y de auto-mejoramiento para cada individuo. Permtanles
participar en la eleccin de las reas de desarrollo.

14. Pongan a cada cual en la empresa a trabajar en el logro de la transformacin. La transformacin es el


trabajo de todos.
TPM Para los Latino Americanos
Copyright 2003
Enrique Mora
http://www.TPMonLine.co
Enrique@tpmonline.com
http://www.PapaKaizen.com
Published by: M.O.R.A., LLC
Methods, Organization, Resources and Achievement, LLC,
A Nevada Corporation February, 2003
Bibliografa:
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by Terry Wireman (August 1999)
Tpm for the Lean Factory : Innovative Methods and Worksheets for Equipment Management
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Autonomous Maintenance in Seven Steps : Implementing Tpm on the Shop Floor (Tpm)
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Total Productive Maintenance : The Western Way
by Peter Willmott (July 1995)
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Practical Tpm : The Method for Success at Agilent Technologies
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Tpm That Works : The Theory and Design of Total Productive Maintenance : A Guide for Implementing
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by Bill N. Maggard (December 1992)
Tqc and Tpm
by Shizuo Senju(Editor) (September 1993)
Tpm Implementation : A Japanese Approach
by Masaji Tajiri, Fumio Gotoh
Introduction to Tpm : Total Productive Maintenance
by Seiichi Nakajima
Tpm Development Program : Implementing Total Productive Maintenance
by Seiichi Nakajima
TPM - A Route to World Class Performance, A Route to World Class Performance
by Peter Willmott, Dennis McCarthy