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Supervisin y
Coaching
[MODULO 2.LIDERAZGO]
En pocas de cambio, quienes estn abiertos al aprendizaje
Eric Hoffer.
Es por esto que el Supervisor debe ser la primera persona comprometida con el aprendizaje en
la organizacin.
Aprendizaje
Los seres humanos estn hechos para prender. Nadie tiene que ensearle a un nio a caminar
o hablar o a dominar las relaciones especiales necesarias para apilar ocho bloques de un juego
de armar sin que se caigan.
El nio que encuentra en la escuela pronto descubre que el juego consiste en dar la respuesta
precisa y evitar los errores un mandato muy similar puede existir para el supervisor o gerente
con aspiraciones.
Qu es el aprendizaje?
Hay aprendizaje cuando sostenemos que una entidad (puede ser una persona o una empresa)
puede realizar acciones efectivas en un momento determinado de su desarrollo, acciones que
esa misma entidad no poda realizar en el pasado. Decimos que tal entidad "aprendi".
Por lo tanto el aprendizaje se relaciona con el poder. Poder, entendido como poder-hacer: la
capacidad de generar accin.
Mando y control
Se ordena
Se informa
En este modelo, los Obreros se ocupaban de ejecutar las tareas de fuerza y realizar todo el
trabajo manual.
Los Capataces tenan tareas no manuales, es decir se dedicaban a controlar que los obreros
realizaran sus objetivos.
En esta poca se escuchaba decir: No te pagan para que pienses, te pagan para que hagas
(Una frase que hace muchos aos no se escucha en las empresas argentina, o si?)
Agregar Valor
Peter Drucker (1909-2005) fue el genio que revoluciona el pensamiento de los negocios orien-
ta o a la satisfaccin del cliente y al agregado de valor en la cadena productiva de la empresa o
industria.
Rafael Echeverra, filsofo y coach chileno, uno de los primeros en traer el coaching ontolgico
a la argentina y autor del libro Ontologa del Lenguaje trae una mirada fresca a la nueva
manera de gestionar las empresas y dice Es necesario que la empresa est en permanente
competencia consigo misma. Ella debe ser su ms duro y exigente competidor.
ANTES AHORA
Cuando las tres opiniones satisfacen nuestro estndar es cuando confiamos en alguien. Cuan-
do lo consideramos confiable, sincero y competente es cuando la confianza aparece en toda su
magnitud.
Cmo generar confianza en nuestros colaboradores?
Una de las maneras es utilizando la comunicacin. Conociendo un poco ms acerca de las per-
sonas y dndoles la posibilidad de aprender nuevas maneras de hacer las cosas, en donde mu-
chas veces pueden equivocarse y cometer errores.
Esta es una pregunta que nos permite seguir avanzando en el seminario o salir corriendo a la
mesa de entrada para que nos devuelvan el dinero. Si an sigue presente, entonces avance-
mos
TRABAJA
LIDERA
EN EQUIPO
COACH
RESUELVE
PROBLEMAS REUNIONES
EFECTIVAS
DELEGA
Ejercicio Prctico
En la empresa se juegan diversos roles y funciones jerrquicas. Todas ellas deberan cumplir las
funciones que se muestran en el siguiente cuadro. Pero a medida que se asciende en la escala
de jerarqua, algunas se reducen en cuanto a su conocimiento y habilidad de realizacin y otras
se incrementan.
Estas habilidades son las siguientes:
Habilidades Humanas: capacidad de crear co diciones aptas para el desarrollo del po-
tencial creador y organizativo del equipo, para lograr los objetivos a travs de las mo-
tivaciones individuales de la gente.
GERENTES
JEFES
SUPERVISORES
DE 1era LNEA
Estilos de supervisin
HACE QUE SE
HAGAN LAS COSAS
FACILITA EL HACER
LAS COSAS
FODA de mi estilo de supervisin
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
CMO ME
VEO
DEBILIDADES AMENAZAS
Cmo impartir instrucciones
Hacer de manera que la orden que usted da, aparezca como el orden natural de las cosas.
Evite el tono despreciativo del tipo: "Oiga, joven, vaya a buscarme tal carpeta."
Reconozca cuando fueron bien ejecutadas o corrija cuando fueron mal ejecutadas.
SI USTED...
Cul es la formacin y las habilidades que buscan las empresas en los supervisores y
gerentes?
Cules son las habilidades que necesita un supervisor para trabajar en un Equipo de Alto
Desempeo?
Para crear o integrar una organizacin inteligente necesitamos individuos con una visin clara
del negocio, con habilidades de liderazgo, con capacidad para crear nuevas maneras de
alcanzar mejores resultados, con maestra en la coordinacin de acciones y en la creacin e
relaciones de confianza y redes de ayuda.
Todo integrante de un equipo necesita a los dems para obtener los resultados. Para esto
cuenta con la comunicacin. Se comunica manteniendo conversaciones consigo mismo y con
otros.
Esta maestra de conversar para la accin (estar en la cancha) y no sobre la accin (estar
en la tribuna) se aprende y abre la posibilidad de lograr resultados que no se hubieran logra-do
por otros medios.
Comunicacin y resultados
Todo integrante de un equipo necesita a los dems para obtener los resultados.
Para esto cuenta con la comunicacin.
ESCUCHAR = OR + INTERPRETAR
Humberto Maturana
a. Contexto de la conversacin
b. El estado emocional de la conversacin
c. Nuestra historia personal
d. El trasfondo histrico
Escuchar efectivamente:
Es asegurarme que lo que yo entend es lo ms parecido posible a lo que el otro quiso decir.
Es ser conciente y estar alerta a la interpretacin que yo agrego
a todo lo que escucho. Una
interpretacin que tiene que ver ms conmigo que con el otro.
Chequear
Marcel Proust
Tipos de ESCUCHA
1. Escucha Previa
2. Escucha Recreativa
3. Escucha Generosa
1. Escucha Previa:
Se compone de todos los ju c os y opiniones previas a la negociacin.
Yo se lo que el otro necesita yo se lo que es importante para el.
Crea el CON-TEXTO a partir del cual converso y negocio.
Slo puedo ver aquello que confirma mi punto de vista.
Radio Interna
En Automtico
Ju c s previos
Justifico lo que ya s
2. Escucha Recreativa:
Indagacin
Estar presente, estar atento
No da consejos
Solamente escucha
3. Escucha Generosa:
confirmar lo que yo ya s de esa persona o del tema del que esta
Escucho para
hablando?
de que aparezca algo nuevo, algo que yo no conoca
Escucho por la posibilidad
hasta ese momento?
Me sirve esta manera de escuchar en este momento?
Desde la posibilidad
Desde No Saber
No comprar Historias
Preguntas Desafiantes
1. Escuchar las opiniones de los colaboradores, es decir sus emociones y los hechos.
2. Practicar la escucha generosa. Identificar mi escucha previa y generar un espacio para
escuchar algo nuevo o distinto de lo que ya s sobre el colaborador.
3. Chequear lo que escuchamos que el colaborador nos est diciendo.
4. Respetar las diferentes opiniones.
5. Expresar lo que se siente, tanto el coach como el empleado.
6. Mostrar empata.
7. Ir de o general a lo particular.
Comenzar con preguntas abiertas.
Utilizar el parafraseo.
Trabajo en equipo
XITO
COMPLEJIDAD
Fase 4
REALIZACIN
Fase 3: NORMAS
Fase 2: CONFLICTO
CONFORMISMO
(vuelta a etapas
anteriores)
Fases 1 : FORMACIN
Se denomina rol al desempeo de una persona en una situacin dada, es la manera en que una
persona demuestra lo que se espera de su posicin. El rol es el papel que debe representarse,
por lo que el aspecto dinmico del status.
Encontramos roles formales o prescriptos, que sern aquellos que estn determinados por la
posicin que ocupa un sujeto en una institucin; y roles informales cuando los sujetos juegan
un papel dependiendo de la red de interaccin grupal.
Lder Organizativo
Lder Operativo
Saboteador
Vctima
Lanza ideas
Para que un equipo pueda llevar a cabo la tarea, los roles deben ser mviles, si ocurre lo con-
trario y en consecuencia stos se estancan, pueden encontrar el fracaso.
Buscando equipos de alto desempeo
Hoy en da las empresas desean cambiar sus viejos sistemas organizacionales, para encontrar
estructuras basadas en equipos de trabajo de alta competencia.
De este modo se encuentran cambiando drsticamente el papel del Gerente.
El nuevo papel que se espera de ste, implica que posea nuevas y diferentes habilidades, que
hasta ahora no necesit.
No hay vuelta atrs.
El papel del SUPERVISOR cambi para siempre.
Es cierto, todo lleva un tiempo, e incluso haya momentos de duda, regresiones momentneas,
pero nunca volver a ser el de antes.
Una manera de entender esta necesidad, es el concepto de Generar Valor.
El viejo supervisor, slo se limitaba a observar el trabajo de los dems y a calificar los resulta-
dos a travs de reportes y planillas.
No est agregando valor.
Si hoy el supervisor se esfuerza por mejorar los procesos y la competencia de su gente. S est
agregando valor.
Etapa 2
Etapa 4
El Equipo Auto Dirigido
Actos lingsticos
Todos los seres humanos, indistintamente del pas en donde nacimos cuando hablamos esta-
mos haciendo algunas acciones en el lenguaje segn el filsofo norteamericano John Searle.
La ontologa del lenguaje toma los siguientes actos lingsticos bsicos:
1. Afirmaciones
2. Declaraciones
3. Pedidos
4. Ofertas
5. Promesas
1. Afirmaciones
3. Pedidos
Si
No
Renegociar
Elementos de un pedido:
1. Orador
2. Oyente
3. Pedido (en s mismo)
4. Tiempo / Fecha Lmite
5. Condiciones de satisfaccin
4. Ofertas
Las ofertas tienen las mismas caractersticas que los pedidos, salvo que ellas se ha-
cen cargo de las necesidades de las dems personas cuando los pedidos se hacen
cargo de nuestras propias necesidades.
5. Promesas
Son las promesas que cumplimos y las que no cumplimos las que nos convierten
en la persona que somos.
En la empresa existen infinitas promesas que un empleado le hace a otro,
promesas a los clientes y a los superiores, promesas cumplidas que generan
credibilidad
y confianza y promesas incumplidas que generan resentimiento, broncas y prdida
de confianza.
Crculo de la Promesa
Opiniones (Juicios)
Una rama de las declaraciones son los Juicios o tambin llamadas Opiniones.
Los juicios son como veredictos, tal como sucede con las declaraciones. Con ellos
creamos una realidad nuev , una realidad que solo existe en el lenguaje.
Los juicios son un ejemplo importante de la capacidad Generativa del lenguaje (el
lenguaje genera r alidades, no solamente la describe).
Los juicios no describen algo que exista antes de ser formulados. La realidad que
los juicios generan reside totalmente en la interpretacin que proveen. Ellos son
enteramente lingsticos.
Cuando emito una opinin me comprometo a estar diciendo algo fundado en hechos.
Hablan acerca de cmo mira la persona que las formula.
Pueden ser Fundadas o Infundadas (si puedo o no proveer hechos).
Hablan de los estndares personales de la persona que emite la opinin.
Estn basados en la experiencia personal.
Cmo fundar las opiniones?
El Proceso de Coaching
Frank Tyger
Para observar de una manera diferente lo que ocurre en ella y poder ver lo que sin
las distinciones del coaching permanece oculto
Para lograr que se potencien las individualidades y sacar lo mejor de cada uno
Para que la gente encuentre sentido y valor en su funcin y trabaje motivada y con
responsabilidad
Condicin de
DESFASAJE OPCIONES VENTAJAS XITO EVITAR
Empleado poco -Entrenamiento -Precisin en el -Trabajo previo -Entrenamiento
competente y individual modelo esperado del coach colectivo
desmotivado -Acompaamiento -Concreto -Claridad en la -Trabajo en
y Formacin -Relacin directa comunicacin parejas
con el coach -Tiempo del
coach
-Persistencia
Empleado poco -Entrenamiento -Precisin en el -Trabajo previo -
competente y individual modelo esperado del c ach Acompaamien-
motivado -Acompaamiento -Concreto -Claridad en la to y Apoyo
y Formacin -Relacion directa comunicacin -Entrenamiento
-Trabajo en pareja con el coach -Tiempo colectivo
-Refuerzo -Calidad del gru- -Delegacin
-Relacin con el po
grupo
Empleado -Entrenamiento -Puede aportar sus -Calidad del gru- -
competente y colectivo competencias a po Acompaamien-
desmotivado -Acompaamiento otros -Posibilidad de to y formacin
y ap yo -Se puede hacer aportar al grupo -Trabajo en
valorar por el -Calidad de las pareja
coach entrevistas -Delegacin
-Es reconocido -Tiempo del
coach
Empleado -Formacin -Replanteamiento -Calidad del gru- -
competente y -Delegacin fuerte po Acompaamien-
motivado -Desarrollo de la -Cualidades per- to y formacin
autonoma del sonales del ejecu- -Entrenamiento
empleado tivo individual
La manera de llevar una entrevista para hablar de un objetivo de progreso
Examinaremos las diferentes acciones de coaching que se pueden realizar para motivar y
generar alta performance en los empleados y colaboradores.
Explicar el objetivo del entrenamiento a todos los involucrados, recuerde que los
objetivos deben ser precisos y medibles.
Explicar la necesidad del entrenamiento, para ello mostrar al equipo las cifras, ratios,
informaciones del rea, etc. que han generado la necesidad de entrenarse, progresar y
lograr los objetivos fijados por la empresa.
Ser participativo: los participantes deben poder expresar sus puntos de vista.
Evaluar al final del entrenamiento: para verificar si se han logrado las competencias o
modificado las actitudes.
Debe haber una toma de contacto con la realidad propia y de la empresa: Para ello
hay que realizar ejercicios prcticos y representar personajes (role playing)
Aportes del coach: aqu debe aportar su valor agregado, haciendo preguntas que
conduzcan a respuestas que les permitan a los colaborad res llegar a los resultados
acordados. Tambin puede aportar informacin til y limitarse a dos o tres aportes
funda-mentales. No se puede modificar todo de una vez.
Acompaamiento apoyo: que tiene por objetivo aportar una ayuda al colaborador.
Para ello antes hay que definir el objetivo a lograr y establecer un guin es decir dar
ejemplo y mostrar que lo que espera del colaborador se puede hacer, o bien dar ganas
al colaborador de actuar. Si van a ver juntos a un cliente, colaborador y coach deben
actuar en forma complementaria, por lo tanto deben repartir bien sus roles. El coach
debe dar la oportunidad de autovalorarse, o en la entrevista posterior a la del cliente,
mostrarle los aspectos positivos, etc.
Acompaamiento formacin: que tiene por objetivo aportar una competencia al
colaborador. Se utiliza para formar al colaborador en aspectos precisos no en la
motivacin. El coach debe planificar la mejora progresiva y establecer un plan de
accin con el colaborador. Se pueden plantear por ejemplo tres entrevistas, una 1
donde el coach mostrar lo que se espera de l, una 2 donde el colaborador asumir
parte de lo esperado y una 3 donde se manejar solo en una secuencia completa. Al
finalizar cada entrevista el coach puede reconocer al colaborador por lo logrado y
plantear preguntas para la toma de conciencia de aspectos no adecuados por parte
del colaborador.
Obviamente que esto puede ocurrir por muchas razones ajenas a la voluntad tanto del
coach como del empleado. Se considera balance diferido cuando la devolucin o balance
se realiza entre seis y diez semanas despus de la accin de coaching.
Algunas sugerencias para que este balance salga lo mejor posible:
Obtener informacin precisa sobre lo que el colaborador ha aplicado en este perodo de
tiempo.
Obtener informacin sobre las dificultades encontradas y que habra que hacer para
superarlas.
El coach debe inspirar confianza a sus empleados. En este sentido, el coach pondr el
foco en tres aspectos fundamentales para generar confianza:
Sinceridad: sus conversaciones privadas son iguales a las pblicas.
Competencia: es competente en su rea laboral o se est formando para serlo.
Confiabilidad o Historial de cumplimientos / incumplimientos: est alerta a cada
momento en que da su palabra y la cumple o avisa con tiempo para que el resto de la
gente pueda modificar sus planes.
El coach puede evaluar la confianza que tiene en sus colaboradores en base a los tres
pilares de la confianza descriptos arriba.
Ir para adelante: aportar soluciones, defender sus intereses, los de su gente y los de la
empresa.
Recibirlo cortsmente.
Exponer los hechos precisos, recordar el objetivo fijado y los compromisos tomados, ex-
poner lo que se ha hecho, lo que no se ha hecho, evitar los juicios de valor.
Concluir con las decisiones claras, validadas por el empleado o colaborador, con un
seguimiento preciso.
Expresar un sentimiento
Concluir positivamente.
Ms autonoma y responsabilidades.
Proyectos ms desafiantes.
Felicitar:
Valorizando el xito (mostrar que el xito no se ha conseguido porque s).
Dejar que el colaborador cuente lo que ha hecho:
Plantear preguntas, preguntar detalles.
Ofrecer tiempo y disponibilidad.
Incitar al colaborador a explicar las causas del xito:
Definir con el colaborador con precisin lo que le ha permitido marcar la
diferencia.
Pedir al colaborador:
Si puede aplicar este xito en otras situaciones.
Si puede hacer que el equipo de ventas lo aproveche, y cmo?
Reiterar su satisfaccin y alentar.
Concluir sin abordar otro asunto:
Particularmente insatisfacciones que desmotiven al colaborador (no es la
finalidad de la entrevista...) dado que empezara a temblar cuando la prxima
entrevista comenzara con felicitaciones.
Podemos incluso imaginar que, al salir de tal entrevista, el colaborador, con la motivacin
incrementada, corregir por s mismo los comportamientos o acciones que el mentor habr
tenido la tentacin de abordar con objeto de realizar una accin correctora.
Transparencia y quiebre
Quiebre en cambio es cuando una accin transparente pasa a ser parte de nuestra mente
pensante y reflexiva. Un quiebre es una interrupcin en el fluir transparente de nuestra vida,
personal o laboral. Por ejemplo: Quiero poner lmites, decir que NO, Lograr un objetivo y no
se cmo, Qu hacer para que el personal llegue a horario, Qu hacer con el tiempo libre de
mis colaboradores, Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado, Hablar en volumen
bajo, Atender antes del 3er. Ring, Entregar los pedidos a tiempo, etc
Qu es el feedback?
Para qu sirve?
ACCIONES RESULTADOS
FEEDBACK
Punto ciego
Zonas de percepcin
Feedback Constructivo
Tipos de Feedback
Tu oficina es un desastre
Frases tpicas:
Hicieron una psima presentacin
3. El Vomitador: Te dice todos los temas juntos. No crea contextos. Hace listas
interminables. Acumula los temas en una bolsa y los tira. Se descarga y emite juicios
negativos
Frases tpicas:
Anot, tenemos miles de temas y no hay tiempo
4. El Paternalista: Critica o elogia conductas. Se desarrolla quien le cae mejor. Quiere que
los dems piensen como l. .Menosprecia, es l quien tiene el poder. .Esconde
informacin.
Frases tpicas:
Este tipo de respuestas es el que me gusta
5. El Facilista: Se apoya en las viejas soluciones. Resuelve las cosas rpido, sin meditar.
Escucha ansiosamente. Hace listas mientras el otro an est hablando.
Frases tpicas:
Si...ya pas antes. Tom prob con esto