Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
I N D I C E
Introduccin ..........................................................................................................................2
Alcance....................................................................................................................................3
Objetivo ...................................................................................................................................3
LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES. ...........................................................4
1.1. LA ORGANIZACIN COMO OBJETO DE ESTUDIO. ................................................................................... 4
1.2. LAS METAS ORGANIZACIONALES........................................................................................................... 6
1.3. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: COMPLEJIDAD Y FORMALIZACIN. ............................................. 6
1.4. LA DISTRIBUCIN DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES.................................................................... 8
1.5. EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS. ................................................................... 12
TeorIas explicativas de la estructura y comportamiento organizacionales. ..........................14
2.1. LAS TEORAS DE LA CONTINGENCIA. ................................................................................................... 14
2.1.1. Tamao y estructura Organizacional. ................................................................................ 15
2.1.2. La tecnologa como determinante de la estructura organizacional. .......................... 24
2.1.3. La relacin entre las condiciones del ambiente y el tipo de estructura organizacional. 26
2.2. TEORA DE LA OPOSICIN ENTRE JERARQUA Y MERCADO (ENFOQUE DE COSTOS DE TRANSACCIONES). 28
2.2.1. Aplicacin de la Teora a las Polticas de Contratacin y Seleccin de personal. 32
2.2.2. La hiptesis de las ventajas de la forma multidivisional (forma M). .......................... 40
2.3. EL ENFOQUE DE LA ECOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES. ............................................................... 41
2.3.1. Variacin entre formas organizacionales como una consecuencia del proceso de seleccin.
................................................................................................................................................................. 42
2.3.2. Caractersticas del Entorno, Forma Organizacional y Efectividad. ........................... 44
2.4. ALTERNATIVAS DE DISEO ORGANIZACIONAL EN EL CONTEXTO DE LA SOCIEDAD GLOBAL. ............ 50
2.4.1. La organizacin Japonesa frente al modelo occidental. .............................................. 55
Bibliografa ...........................................................................................................................61
Introduccin
Una teora consiste en analizar un fenmeno y explicarlo, intenta comprender las causas de
ese fenmeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. En este documento
encontraremos el anlisis y la explicacin, lo cual nos llevara a comprender a las
organizaciones, para posteriormente aplicar el conocimiento en la realidad laboral.
Toda la informacin que encontraremos aqu forma parte de una investigacin exhaustiva a
travs de medios electrnicos, escritos y un intercambio de puntos de vista durante la clase
de teora de la organizacin. La diversidad de fuentes enriquece este trabajo motivo por el
cual me enorgullece poner a su disposicin.
Alcance
Objetivo
El presente documento tiene como objetivo proporcionar las bases de conocimiento sobre la
teora de las organizaciones. Dichas bases proporcionaran los cimientos durante la
aplicacin prctica del conocimiento y nos llevaran al buen desempeo laboral.
1
LA NATURALEZA DE LAS
ORGANIZACIONES.
En el origen y evolucin de las organizaciones se dan una multitud de factores que segn algunos
autores se pueden resumir en cuatro: tcnicos, legales, estructurales e individuales. Todas las
organizaciones reposan sobre aspectos tcnicos y as mismo dan valor, por lo general, al avance
de la tecnologa, a la vez que dependen de una normativa legal y estn definidas por la estructura
social que a su vez se pueda facilitar el desarrollo de dichas organizaciones. As mismo, aspectos
del individuo como la racionalidad y la inclinacin por alcanzar metas mediante la utilizacin de los
medios de los que se disponga, contribuirn al desarrollo de las organizaciones.
La influencia de las organizaciones viene de los albores de la humanidad. Haba divisiones de tareas
ya en las primeras tribus, pero de manera conjunta logramos unos objetivos. Dentro de las
organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con una finalidad concreta. En el ejemplo de las
legiones romanas era controlar la paz en los territorios conquistados, las personas, dentro de las
organizaciones, cumplen una funcin determinada, la coordinacin y unin de estas tareas lleva a los
objetivos comunes.
Definimos las organizaciones: instituciones en las que las personas se unen en sus esfuerzos,
realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes ( individuales y colectivos). Las personas
pueden realizar por s solas actividades complejas. De ah la importancia de las organizaciones. El
hecho de trabajar coordinados entre s para unos objetivos comunes no impide que las personas,
dentro de la organizacin, busquen objetivos individuales.
Entendemos que son entidades legales independientes, tienen capacidad para contratar, realizar
intercambios, transacciones. En ese sentido son soberanas.
Un grupo son dos o ms personas trabajando juntas. Sin embargo, dentro de las organizaciones,
tenemos dos o ms grupos trabajando juntos. Hay tres niveles: individuo, grupo y organizacin. En el
grupo slo hay dos niveles: individuo y grupo. Ejemplos de organizaciones: universidad, Corte
Ingls,....Ejemplos de grupos: familia (padre e hijos solamente), equipo de ftbol (jugadores y
entrenador).
Tipos de organizaciones.
Existen criterios diversos para diferenciarlas: objetivos, tecnologa empleada, forma de obtener
consenso, beneficiarios, etc.
La importancia de las organizaciones es muy grande, son vitales en nuestra sociedad. Aparecen
incluso para actividades sencillas. Para actividades complejas es necesaria la coordinacin de tareas
realizadas por varias personas. Actuando solo, podemos aspirar nicamente a realizar actividades
simples. El trabajo de las personas aumenta la productividad, no sumando esos esfuerzos sino
potencindolos.
La Teora de la Organizacin.
Una buena teora es muy til y prctica. La definimos como una serie de conceptos y principios que
describen y explican el fenmeno de las organizaciones. Por ello, han de ser aplicables a cualquier
situacin y momento.
Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenmeno de las organizaciones
y adems, nos de unas pautas para ayudarnos en la direccin de organizaciones. Sin embargo, hay
muy pocas personas que dirigen organizaciones y que no conocen la teora de la organizacin.
Utilidad de la Teora
La Teora sirve para describir (conocer el fenmeno), comprender (entender cmo funciona la
organizacin), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organizacin, y las reacciones a
seguir) y controlar (regular los procesos que se den en la organizacin).
En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta direccin decide que el objetivo de la
empresa ser ser lder en el mercado; los directivos medios fijarn objetivos concretos necesarios
para esto, a travs de sus distintos departamentos: el de marketing decidir, p.e., potenciar la venta
all donde menos fuerza tiene la empresa,...Si cada departamento consigue el objetivo concreto, se
alcanza el genrico, los tcnicos llevan esto a cabo.
Las metas del Desarrollo Organizacional pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los
siguientes grandes apartados:
El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en reas distintas, consiguiendo
luego la coordinacin de las mismas. (Mintzberg)
Patrn establecido de las relaciones entre los componentes de la organizacin. (Kast y
Rosenzweig)
Complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un grupo de
seres humanos. (Simon)
Estas tres formas de entender la estructura de la organizacin son muy parecidas, ayudan a las
personas a entender la organizacin y a situarse en ella por medio de las relaciones entre individuos.
Segn Cuervo los elementos que componen la estructura de la organizacin son tres:
Individuos: desempean la actividad y tienen una serie de objetivos a cumplir.
Grupos: conjunto de personas unidas por vnculos de amistad, trabajo, etc. que tienen unos
intereses.
Estructura formal. distinguimos entre formal (la voluntad de la direccin, la que ellos disponen)
e informal (grupos, relaciones socio-afectivas, espontneas y no previstas).
La estructura surge a partir de una idea de una persona que quiere poner en marcha un proyecto.
Con una serie de personas se pone en marcha el proyecto y se desarrolla la estructura de la
organizacin (divisin de tareas...) Esta estructura no es inmutable porque el desarrollo de la
actividad, los intereses de las personas...plantean propuestas que los grupos hacen suyas y hacen
que las estructuras vayan adaptndose a ellas.
Complejidad Organizacional
Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar el problema que le
compete.
Formalizacin Organizacional.
Se llama formalizacin a las normas y procedimientos diseados para manejar las contingencias
afrontadas por la organizacin. Mientras ms recurrente y rutinario es un procedimiento, ms
formalizado puede encontrarse.
Formalizacin no significa necesariamente anotacin escrita, porque puede haber normas
formalizadas no escritas tambin.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se
apoyan en normas y supervisin estricta como una forma de asegurar un desempeo consistente por
parte de los trabajadores. Se caracterizan, adems estas organizaciones por contar con personal no
profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor
de normas y de formulacin, pero la extrema formalizacin puede provocar inseguridad en el
individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones.
El grado excesivo de formalizacin est ms asociado con la probabilidad de alineacin en los
profesionales que en personal no calificado. La formalizacin y la profesionalizacin estn diseados
para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organizacin.
La formalizacin es un proceso por el cual la organizacin establece las normas y los procedimientos
as como los medios para asegurarse que stos sean cumplidos. El problema de la formalizacin
suele agravarse si las funciones diseadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles
Poder y liderazgo.
Desde el punto vista organizacional, el poder ha sido considerado como un factor de importancia
central. Hoy se le reconoce una naturaleza intrnsecamente relacional.
Para Weber es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que uno desea, incluso en contra
de su voluntad.
Para Buckley es el control o la influencia sobre las acciones de otros para promover nuestras metas,
sin el consentimiento de aqullos, contra su voluntad o sin su comprensin.
Crozier dice que surge en una relacin de intercambio y negociacin mutua en que hay que superar
una resistencia.
Poder y autoridad.
Para Weber la autoridad es el poder legitimado, o sea, es el poder socialmente reconocido como
legtimo. La legitimacin de la autoridad slo significa aceptacin social de la base que sustenta ese
poder y no necesariamente agrado. Tampoco hay una relacin necesaria entre legitimacin del poder
y la justicia con que ste es utilizado.
Formas de legitimacin de la autoridad, segn Weber:
Proceso social: El poder aparece en una relacin social, no una caracterstica individual, pero hay
personalidades que fundamentan su autoestima en el poder. No basta estar motivado para tener
poder, el mundo est lleno de tiranos frustrados.
La resistencia: Hay una diferencia entre el poder y los casos en que se logra un acuerdo por la
comprensin recproca o la simpata mutua.
Clasificacin de poder:
Los cinco tipos de poder de French y Raven:
Distingue adems las formar de que disponen los subordinados para acatar las rdenes (obediencia):
Al combinar las variables: tipos de poder (coercitivo, remunerativo y normativo) y tipos de obediencia
(alienativa, utilitaria y moral), se obtienen 9 formas posibles de relacin entre poder y obediencia. Las
ms congruentes son tambin las ms frecuentes (coercitivo/alienativa, remunerativo/utilitaria y
normativo/moral)
La obediencia tambin depende de factores externos, tales como la pertenencia de los miembros a
otras colectividades y organizaciones, sus compromisos con valores y la estructura de personalidad
de los participantes.
Una tercera variable es la Lealtad, factor que interviene para que la persona opte por permanecer.
El mencionado autor muestra que tambin los subordinados disponen de cuotas de poder y tienen
acceso a fuentes de poder. Nos estamos introduciendo de esta manera en el tema de la distribucin
del poder en la organizacin. Y se puede observar desde:
Un sistema cerrado, donde se ve que todo el poder que hay es el que debe distribuirse: lo que
uno gana es lo que el otro pierde.
La teora de sistemas abiertos: Ve en el poder una suma variable... Al respecto se ha puesto
en boga en los ltimos aos el concepto de "empowerment" (empoderamiento), es decir, dotar
de mayores responsabilidades y ampliar el mbito de control a quienes se encuentran en las
posiciones ms bajas de la organizacin.
El poder como proceso relacional:
Que el poder tenga un carcter relacional, quiere decir que slo puede darse en una relacin. De lo
cual se desprende una serie de consecuencias destacadas por algunos autores:
Poder y violencia:
La violencia aparece como una fuente del poder y llega a identificarse con el poder total: si el
dominador mata al dominado, es porque tiene sobre l el poder mximo.
Segn Luhmann, la violencia es una fuente de poder que es utilizada como un "mecanismo de
evitacin", a travs de ella se trata de hacer poco atractivas las otras alternativas de que dispone la
persona a la que se pretende hacer obedecer. Si no obedece y el que amenazaba cumple su
promesa ("si no haces esto, te mato"), matndolo, esta violencia no es expresin de lo enormemente
poderoso que es, sino de su nulo poder.
Liderazgo:
El liderazgo ha sido una de las formas de poder ms estudiado.
Para Weber, el liderazgo es aquella forma de autoridad legitimada por el carisma, lo que llev a
muchos estudiosos a determinar qu caracterstica constitua el carisma. Se obtuvieron diversas
respuestas de grupos de diversa ndole:
o Agresividad y destreza, del lder de un grupo de delincuentes juveniles
o Mansedumbre y humildad del lder de un grupo espiritual.
Todos los seguidores vean en sus lderes una mayor inteligencia. Pronto se comprob que haba
seguidores con ms altos niveles de inteligencia. En conclusin: el carisma no existe, es slo una
explicacin para referirse a que en determinadas circunstancias, aparece el hombre que el grupo
necesita para que lo gue.
La nueva corriente terica: coyuntural, deca que el lder surga segn la coyuntura por la que
pasaba el grupo. (posibilidad de diferentes lderes segn el tipo de actividades). La experiencia
muestra que hay personas que nunca son lderes y que hay otras que tienden a serlo con
frecuencia.
Teora funcional: dice que el liderazgo es una importante funcin que ha de ser desempeada en
un grupo. Tal funcin es la de representacin del grupo, movilizacin del mismo, cohesin grupal,
etc. Entonces el liderazgo consiste en exigencias especficas de rol que han de ser satisfechas.
Actualmente se plantea una teora eclctica del liderazgo: teora interaccional. Seala que el
liderazgo es el resultado de la interaccin en cuatro variables:
La estructura de personalidad del lder
Cuadro gerencial GRID, en el que se ofrecen las dos variables del comportamiento del lder (inters
en las tareas, inters en las personas). El lder puede presentar un comportamiento ms cercano a la
tarea, a las personas, o una combinacin de ambas en diversas proporciones.
La madurez de los subordinados tambin se define operacionalmente como: motivacin para el
trabajo, capacidad tcnica para llevarlo a cabo y compromiso con el equipo de trabajo. En la medida
que aumenta la madurez de los liderados, es posible ejercer un liderazgo mucho ms centrado en la
relacin que en la tarea.
La forma de influir sobre los subordinados consiste en determinar si la conducta del lder ha de
centrarse en la relacin, en la tarea o compartir el comportamiento entre ambas alternativas. Hay
cuatro situaciones posibles:
Con subordinados con un nivel de madurez muy bajo para la tarea, conduccin centrada en la
tarea, por parte del lder
Si los subordinados aumentan su madurez para la tarea, pero les falta compromiso con el
equipo de trabajo, el lder debe aumentar el nivel de preocupacin por la relacin.
Al aumenta an ms el nivel de madurez, el superior puede disminuir su atencin por la tarea,
manteniendo un alto inters por la relacin.
Con subordinados con un nivel mximo de madurez para la tarea, se puede delegar la
responsabilidad del trabajo, bajando su dedicacin en ambos aspectos. Se trata de dar
autonoma a un grupo que se ha demostrado autosuficiente.
Por problemas motivacionales o de conflictos al interior del equipo, puede disminuir la madurez del
grupo, en este caso el conductor debe volver a adecuar su liderazgo a las condiciones de madurez de
sus subordinados.
El lder, goza de gran poder e influencia para conseguir modificar las normas grupales; pero al mismo
tiempo es quien ms debe regirse por ellas. El lder es quien ms tiene que perder.
Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la
que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social,
integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de
un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de
ciertos valores comunes. Dentro de los subsistemas que forman una empresa, tenemos:
a. Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema
est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel,
dinmica de grupos y los sistemas de influencia.
b. Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas,
incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos.
c. Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos,
desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el
establecimiento de los procesos de control.
Durante la teora estructuralista de Taylor, Fayol y Weber se estudiaban las organizaciones como
sistemas cerrados, ahora dentro la T.G.S, se enfocan como sistemas abiertos, ya que estas poseen
caractersticas propias de estos sistemas tales como:
Existe una forma ptima de organizacin de aplicacin universal?. La evidencia es que si existe, no
la hemos descubierto. Hay empresas muy centralizadas y les va bien y empresas que son
descentralizadas y tambin les va bien...luego lo que cuestionamos y ponemos en duda es que si
existe ese modelo nico adecuado para todo tipo de organizacin. Hoy en da, las organizaciones se
mueven en un nuevo escenario cuyas notas dominantes son:
Se han desarrollado y defendido nuevas tecnologas de informacin y comunicacin.
Interrelacin e integracin de las economas nacionales.
Entorno ms complejo y dinmico.
Todo esto plantea un escenario distinto, crea unas nuevas necesidades para la direccin e las
organizaciones y sobre todo exige un cambio en los planteamientos de las organizaciones y el
desarrollo de nuevos enfoques.
Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas,
saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una
de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que
hemos desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de
organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de
cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para organizar
una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente,
y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades
(es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la
situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado
en que su entorno es complejo y dinmico, etc.
Importancia de la organizacin.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado una estructura de la
organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas
funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras
palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de
personalidades distintas.
Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados,
en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la
organizacin formal:
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es demasiado
para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la
distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la
especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de
insatisfaccin en el trabajo.
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada
que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar
el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de
ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.
1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones."
2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo
determinado.
3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los
puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos
requiere de una considerable planeacin.
4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea
que se establezca en trminos generales o especficos.
5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Una
compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan
mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero que
pueden ser dainos para la compaa como un todo.
6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia
que se elija.
7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para
su existencia.
Estructura Lineal.
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por
pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del
mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el
gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara;
adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil.
De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a
un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy
poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los
empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones
para cumplir las metas.
Estructura Matricial.
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados
de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes
de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la
conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la
funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y
el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que
trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de
manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario
tener en cuenta las siguientes condiciones:
1) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.
2) Se necesita contar con buen capital.
3) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin,
adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqua muy reducida y
halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la
organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.
Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio
de un trabajo o profesin) de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con
precisin la responsabilidad de cada jefe.
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una
organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el
proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los
objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalizacin se puede dar de varias formas:
Funcional.
Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos,
procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las desventajas:
Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del
servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin
organizacional.
Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras,
afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de
ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de
estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean
realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se
encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la
organizacin.
Por Producto.
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin
es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina
divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin.
Las Ventajas:
Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas
especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como
las especificaciones
Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se
les de una solucin rpida.
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran
los problemas de una funcin con todos los productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas
especializados de comunicaciones.
Las Desventajas:
Territorio.
Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor
manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su
empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras,
que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en
compaas cuyas principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios
departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones
geogrficas.
Por Clientes.
El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para
agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en
cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo
especialistas departamentales para cada uno.
Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un
grupo de clientes con caractersticas similares.
Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera
de operar de sus clientes.
Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas
pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.
Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante
presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por
recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se
incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de
eficiencia de los mismos.
Estructura Circular.
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados;
por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor
crculos que constituyen un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que
representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Las ventajas:
Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Las Desventajas:
Estructura Hbrida.
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente
vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo
tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios
productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado
se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se
centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere
economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las
estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada
una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas:
Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos,
igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos.
Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los
departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones.
Desventajas:
Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones,
generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece
el personal de oficinas centrales.
Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de
responder rpidamente a los cambios en el mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
Estructuras Monofuncionales.
Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en
la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y
funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente
esta clase de estructura.
NIVELES
OPERATIVOS
0 0 0 0 0
Estructura jerrquica.
Estructura descentralizada.
Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el
inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una
pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las
decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se
incrementan los rganos de asesora para los altos niveles.
Estructuras no piramidales.
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de
organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se
forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un
proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter
funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al
responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por
esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos por proyectos. La figura siguiente
(Figura No.3) corresponde a un Organigrama de estructura no piramidal.
Definicin de Tecnologa.
La tecnologa puede considerarse desde dos ngulos diferentes como una variable ambiental externa
o coma una variable organizacional interna:
La tecnologa puede considerarse como una variable ambiental que influye en las organizaciones,
desde el punto de vista de la organizacin, la tecnologa puede ser abordada y analizada desde'
varios ngulos y perceptivas, tal es su complejidad que algunos autores han intentado proponer
clasificaciones o tipologas de tecnologas para facilitar el estudio de su administracin
Impacto de la Tecnologa.
La importancia de la tecnologa en una empresa, varia fuertemente de una a otra, ya que esta va a
depende de los recursos naturales y financieros con que cuente la organizacin. Esto se refleja en la
amplitud de la preocupacin por estas materias al interior de la unidad de produccin, donde es
posible distinguir tres fases:
Primera Fase. La tecnologa constituye solamente una preocupacin del rea de produccin.
Segunda Fase. En esta fase participan tres reas de la organizacin, como por ejemplo, la Gerencia
General, la cual se encarga de definir la estrategia tecnolgica para la organizacin.
Tercera Fase. La preocupacin por la tecnologa envuelve a todas las reas especializadas de la
empresa, coordinadas por una de ellas. La tecnologa es vista por toda la empresa como un
instrumento necesario e indispensable que permite lograr los objetivos planteados.
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que
envuelve las organizaciones es demasiado dinmico, y les exige una elevada capacidad de
adaptacin como base de supervivencia. La dcada de los sesenta fue la " dcada de la explosin " y
caracteriz condiciones para el surgimiento del DO.
El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin del conocimiento, de la tecnologa,
de las comunicaciones y de la economa
El ambiente empresarial, frente a la internacionalizacin de los mercados, a la vida ms corta de los
productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias
completamente nuevas al administrador.
Toda esta multiplicidad de variables complejas, hace imperiosa " la necesidad de establecer
estrategias coordinadas y de ms largo plazo con el objetivo de desarrollar climas dentro de la
organizacin, maneras de trabajar, relaciones, sistemas de comunicaciones y sistemas de
informacin que sean congruentes con las exigencias pronosticables y no pronosticables de los aos
futuros".
Fue a partir de estas necesidades que surgieron los esfuerzos sistemticos de cambio planeado: El
desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y luche por su
supervivencia en condiciones cambiantes. Cada poca desarrolla la forma organizacional ms
adecuada y caracterstica para su naturaleza. Los cambios que estn ocurriendo en el mundo
moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.
Mientras el cambio genrico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional es un
conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organizacin. Esos dos tipos
fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y se
compenetran ntimamente.
Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mnimo y est dentro de las expectativas y las
conveniencias. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repetir y reforzar
las soluciones slidas y eficientes, y abandonar las soluciones dbiles y deficientes;
Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso, brutal, sobrepasa y
rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio disean modelos explcitos de lo
que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras aquellos cuyas
acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico, estudian, evalan y critican el modelo
de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y
comprensin.
Fase pionera: es la fase inicial de la organizacin, llevada a cabo por sus fundadores. Como
todava es pequea, sus procesos son fcilmente supervisables y controlables. Hay pocas
tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para
realizar innovaciones es muy elevada.
Fase de expansin: es la fase en que la organizacin crece, intensifica sus operaciones y
aumenta el nmero de sus participantes. La preocupacin bsica es el aprovechamiento de la
produccin de la organizacin;
Fase de reglamentacin: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer
normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y
procesos de trabajo;
Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada
visin del trabajo basada en la especializacin y unas relaciones impersonales entre los
participantes. Esa organizacin piramidal y monocrtica presenta muy poca flexibilidad para
los cambios y para la innovacin;
Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro con la
capacidad de innovacin perdida.
2.2. Teora de la oposicin entre jerarqua y mercado (enfoque de costos
de transacciones).
La nocin de la empresa como una caja negra fue cuestionada por R. Coase en su artculo de 1937.
Para l, el hecho de que se pensara que el sistema econmico era coordinado por el sistema de
precios era slo una descripcin parcial ya que consideraba que existan por lo menos dos
mecanismos de coordinacin econmica: los mercados y la empresa.
En el mecanismo de mercado, el sistema de precios es el que orienta (en forma descentralizada) las
necesidades y las oportunidades de la asignacin de recursos; en la empresa, el principio de
organizacin es diferente ya que a travs de la jerarqua, la autoridad de la misma efecta las
reasignacin de recursos.
Para Coase la empresa y el mercado son medios alternativos de organizacin econmica de las
mismas transacciones y la empresa es la que determina qu actividades organizar internamente
(jerrquicamente) y cules encargar a otras empresas (a travs del mercado). La firma intentara
extender su campo bajo control, mientras sus costos de efectuar transacciones internas fueran
menores que los de lograr el mismo resultado mediante transacciones de mercado.
En concordancia con este planteamiento, Williamson (1985) subray que el hecho de que las
transacciones se organicen dentro de una empresa o entre empresas autnomas es una variable de
decisin y que la forma seleccionada va a depender de los costos de transaccin de cada alternativa,
lo que a su vez implica tener presente los atributos observables de la transaccin, los factores de
comportamiento causantes de la aparicin de las fricciones transaccionales y la incidencia de estas
ltimas en las estructuras institucionales.
Con el fin de conocer el planteamiento de Williamson respecto a las condiciones en las que la
empresa decide realizar una transaccin interna, externamente o de forma hbrida, en el subapartado
siguiente se estudian los conceptos principales y la lgica de este enfoque terico. En el segundo
subapartado, se analizan los alcances y limitaciones del mismo para efectos del tpico de estudio de
la presente investigacin.
Las transacciones se organizarn de una forma u otra de acuerdo a sus caractersticas respecto a la
especificidad de los activos, la incertidumbre y la frecuencia que involucran.
Distingue entre al menos cuatro tipos de especificidad: de sitio, de los activos fsicos, de los activos
humanos y de activos dedicados y seala que es necesario clasificar los costos por el grado de
especificidad: totalmente especficos y no especficos ya que son los primeros los que causan
problemas en el terreno de la contratacin. All se ubican los activos especficos, que son los
responsables de la transformacin fundamental y de las relaciones de intercambio de nmeros
pequeos (entre pocos agentes que estn bien identificados).
En forma resumida, las caractersticas de este tipo de activos son (Williamson,1983 y Joskow, 1991):
De all que en las transacciones que involucran activos especficos, sea evidente la identidad
especfica de las partes que la llevan a cabo, de modo que surgen salvaguardas contractuales y de
organizacin en apoyo a las transacciones de esta clase, salvaguardas que resultan innecesarias
(originaran costos evitables) para las transacciones de la variedad neoclsica ms familiar (no
especfica) (Williamson, 1985:65).
Una observacin importante es que para efectos de esta teora, la especificidad de los activos slo
tiene relevancia en unin a la racionalidad limitada, el oportunismo, y en presencia de la
incertidumbre. Este conjunto de hechos se retoma ms adelante.
Incertidumbre.
Frecuencia.
Para Williamson, el contrato es un acuerdo entre un comprador y un vendedor en el que los trminos
del intercambio son definidos por: precio, especificidad de los activos y salvaguardas (esto asume
que la cantidad, calidad y duracin del contrato estn todas especificadas) (Williamson, 1994:102).
Estructuras de Gobernacin.
Las estructuras de gobernacin se refieren a la forma en que las partes harn cumplir lo establecido
en la contratacin de una transaccin. La estructura depende del tipo de contratacin establecida lo
que, como ya se refiri, se establece de acuerdo a las caractersticas de la transaccin en cuestin.
En el punto anterior se presentaron tres formas de contratacin, aqu se expondrn tres estructuras
de gobernacin.
c) Gobernacin Bilateral y Unilateral. Para transacciones recurrentes apoyadas por inversiones mixtas
o altamente especficas.
Bajo este esquema las partes son bilateralmente dependientes y esta dependencia presenta peligros
contractuales de cara a la contratacin incompleta y al oportunismo. En respuesta a los problemas de
la dependencia bilateral se establecen comnmente salvaguardas contractuales.
Esta estructura de gobernacin es especializada por aplicarse considerando la transformacin
fundamental y para garantizar la continuidad de la relacin comercial. La naturaleza recurrente de las
transacciones permite potencialmente la recuperacin del costo de dicha estructura. Williamson
presenta dos alternativas de estructura bilateral. En ambas existen dos partes (comprador y
vendedor), pero en la referida propiamente como gobernacin bilateral las dos partes son autnomas
(son dos empresas distintas), mientras que en la gobernacin unilateral, las dos partes son de la
misma empresa (dos departamentos, uno vende al otro algn insumo intermedio).
De cualquier forma y debido a que los agentes oportunistas no auto-refuerzan promesas abiertas
para comportarse responsablemente, el intercambio eficiente debe ser realizado slo si las
dependencias son soportadas por compromisos crebles.
Proceso de seleccin.
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da
inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la
decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para
los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con
vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un
empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Contratacin.
Elementos esenciales.
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante
cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara,
prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del
administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato
que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la
organizacin.
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por lo
general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida,
con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se
produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la
poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal
interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo,
tomar decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos.
Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razn de Seleccin.
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles
constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que
otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de
llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de
alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados
y el nmero total de solicitantes.
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede
inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser
bajo.
El Aspecto tico.
Comportamiento Antitico
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, la
conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se
revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las
gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo
ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe
recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una
persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de
personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario
corrupto.
Desafos de la Organizacin.
Limitantes Internas.
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus
objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el
proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la
seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias
de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito
financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de la comunidad.
Flexibilidad
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que
complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de
recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las
empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas
de seleccin.
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede
hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar
vacantes internas. Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital
humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo
empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta
puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que
los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos
sistemas han tenido gran difusin.
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el
candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza
a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos
pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un
empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre
el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la
entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin
de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.
Pruebas de idoneidad.
Procedimiento.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son
ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad
de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una
puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable slo en determinadas circunstancias.
Validacin de Pruebas.
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una
relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin
prctica y el racional.
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es
importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un
instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su
validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga
y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos
que posee el examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de
su puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de
las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables. En
el caso de un cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede informar sobre barios
aspectos mensurables de su personalidad.
Entrevista de seleccin.
La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos
preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto
a otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal
entre las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin
sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Tipos de Entrevista.
Entrevistas no estructuradas.
Entrevistas estructuradas.
Entrevistas mixtas.
En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con
preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un
conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como
reacciona el solicitante a ese elemento.
El Proceso de Entrevista.
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de
datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con
respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en
el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos
superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en
prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al
mbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran
medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el
medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se
encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.
Muchos bilogos ahora creen que es el sistema en su totalidad el que evoluciona, y que el proceso de
evolucin puede ser entendido solamente al nivel de la ecologa total. Esto tiene importantes
implicancias, ya que esto sugiere que los organismos no evolucionan mediante la adaptacin a los
cambios ambientales, o como un resultado de estos cambios seleccionando al organismo que va a
sobrevivir. Ms bien, esto sugiere que la evolucin es siempre la evolucin de un patrn de relaciones
que involucra a los organismos y sus ambientes. Es decir, es el patrn, no solamente las unidades
separadas que conforman este patrn las que evolucionan. O como Kenneth Boulding lo ha sealado,
la evolucin tiene que ver con la "supervivencia de la adaptacin", y no slo con la "supervivencia del
que mejor se adapta".
Para el prctico, para quien se atreve a iniciar procesos de cambio, el mensaje es: hay que iniciar,
casi a ciegas, por la incertidumbre de la adecuacin al complejo entorno, los procesos de
transformacin como proceso de "destruccin creativa".
Por otra parte es criticable la actitud de quasi-misticismo o "idegica" adoptada en la defensa del
planteamiento evolucionista sobre la seleccin de los mejor adaptados. Ni siquiera es demostrable
que todos los organismos superen en "perfeccin" a sus predecesores en la cadena de la evolucin, y
mucho menos lo ser que los productos que se imponen sean mejores que otros que tuvieron quiz
menos oportunidades por razones no explicables para el observador de la complejidad. Cuntas
veces la alabanza propagada en los medios sobre la forma de organizar y gestionar una empresa ha
dado luego paso a un total desencanto! - y a fomentar la actitud escptica. La "fe" en el progreso, o
la creencia de que la supervivencia garantiza mejores caractersticas no tiene base cuando se
examina la historia de otras organizaciones. Basta comparar el "fundamentalismo" actual con la fe
ilustrada de otras pocas en el Islam.
En este punto es donde la teora del Neoinstitucionalismo (DiMaggio/Powell 19831[18]) puede ofrecer
una alternativa terica. El proceso supuestamente selectivo es reinterpretado como presin
"institucional" que conduce a los sistemas a responder a las expectativas del entorno (social - no
biolgico).
1[18]
DiMaggio, P.J./Powell, W.W.(1983): The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in
organizational fields. En: American Sociological Review, 48: pp. 147-160.
La fuente ms importante de la VARIACIN son las nuevas fundaciones de empresas, seguida de las
innovaciones que ocasionan procesos de evolucin (Hannan/Freeman 1977, 1984; Aldrich 1979).
Una nueva organizacin suele imitar organizaciones ya existentes, pero dado que no se alcanzan
los objetivos de la imitacin resultan as fallos en la copia (no se consigue pues clonar un sistema
pre-existente) lo que supone variaciones ciegas dentro de la poblacin.
Los responsables intentan a veces mejorar procedimientos de forma racional, pero tampoco es fcil
que tengan xito y as ocasionan nuevas variaciones no pretendidas. Es la variacin al azar la que
pone en marcha el proceso de evolucin.
Las nuevas tecnologas tambin suponen una fuente de variacin hacia nuevas formas
organizacionales (como sucede actualmente con las Redes o con la empresa virtual). Cuando un
sistema organizado se encuentra muy ligado a viejas tecnologas o a tradicionales modos de gestin
(empresas con alto grado de integracin vertical, orientacin a la economa de escala) no le es
posible abrir su forma de observar el entorno o su propia realidad a nuevos esquemas de
interpretacin. Es as como se producen spin-offs (Freeman 1982; Mckelvey 1982). La especiacin
en que surgen nuevos tipos de poblaciones organizacionales ser entonces el verdadero motor de la
evolucin organizacional.
Aqu hay que distinguir entre la posicin de Hannan/Freeman para quien la variacin dirigida no es ni
siquiera relevante y la posicin de McKelvey/Aldrich que s admiten la posibilidad de que un sistema
organizado aprenda (Aprendizaje Organizacional). El sistema podra simular internamente la
seleccin realizada por el entorno y prepararse conscientemente a la transformacin. No toda
adaptacin ser pues un proceso ciego.
La SELECCIN se realiza en primer lugar por eliminacin de organizaciones completas. Las menos
eficientes sucumben en la lucha por la existencia. Esta seleccin es la razn de que a largo plazo las
organizaciones sean cada vez ms homogneas.
Como ENTORNO de una "poblacin" se comprende el conjunto de todos los factores relevantes
para la obtencin de los recursos o factores de produccin y adems imponen restricciones al
crecimiento de la poblacin. El NICHO de una poblacin es conceptualizado como resultado del
proceso de interaccin entre los intentos de los sistemas por influir en su entorno y ese entorno.
Aqu debe notarse que McKelvey/Aldrich (oc. 1983) definen un equivalente organizacional al concepto
biolgico del relativo xito en la reproduccin de ciertas caractersticas genticas que son las que dan
a los individuos de una poblacin su capacidad de ajuste con el entorno: la organizacin "aprende" y
almacena elementos de conocimiento, los "comps", que desempean una funcin similar a la
"informacin gentica" (ver tambin: Nelson/Winter 1982i[15]). Entre esos "comps" se cuentan las
directrices y procedimientos, las patentes, las tcnicas de organizacin de la produccin, los modos
de describir y representar puestos, tareas, relaciones entre ellas, etc., aunque no siempre debern
estar documentadas por escrito. Los "comps" con mejores resultados son objeto de imitacin o
copiados por otros. En la hiptesis evolucionista, la probabilidad de copia de los "comps" ms
efectivos ser mayor que la imitacin de los menos eficientes.
Tales mtodos prcticos o rutinas aprendidas capacitan al sistema para enfrentarse con problemas
complejos pues una parte de esa complejidad ha sido ya dominada con tales procedimientos. Se trata
pues de contenidos adquiridos en el "aprendizaje organizacional" (organizational learning), que son
adems objeto de "transferencia" de saberes - en ferias industriales, en publicaciones, en congresos
etc.
Finalmente hay que considerar los MECANISMOS DE CONSERVACIN Y REPRODUCCIN como
la ltima exigencia de los procesos de evolucin organizacional. Aqu la teora evolucionista admite
dos variantes de estos mecanismos:
a) La institucionalizacin social: el know-how organizacional es almacenado en publicaciones que
luego pasan a ser difundidas en centros de enseanza.
b) La creacin de "rutinas" burocrticas, que conservan el tesoro de experiencias de los sistemas, y
que son fciles de transmitir a nuevas empresas.
2.3.2. Caractersticas del Entorno, Forma Organizacional y Efectividad.
Las cinco columnas que sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen R. Covey,
son las siguientes: 1. Paradigmas; 2. Principios; 3. Proceso de adentro hacia fuera; 4. Hbitos de
efectividad; y 5. Niveles de efectividad. Conviene al llegar a este punto explicar someramente cada
uno de estos conceptos para entender los hbitos de la efectividad personal y organizacional.
Paradigmas.
De acuerdo con Covey, los paradigmas son los modos en que las personas ven el mundo, en el
sentido de percepcin, comprensin o interpretacin. Otro modo de entender los paradigmas es la
idea de que son teoras, explicaciones, modelos o supuestos que son tiles para explicar la realidad.
Los paradigmas no seran sino mapas de nuestras mentes y corazones que dan origen a nuestras
actitudes y conductas y, en ltima instancia, a resultados.
La psicologa tiene tres paradigmas importantes para entender el psiquismo y comportamiento
humanos. Un paradigma -o fuerza psicolgica- es el psicoanlisis de Sigmund Freud; otro es el
conductismo de John B. Watson; y, por ltimo, el humanismo de Abraham H. Maslow. Desde luego
que cada uno de estos paradigmas o fuerzas psicolgicas se han dividido en muchsimas otras, pero
este tema no constituye propiamente un motivo central de esta exposicin.
En administracin tambin podemos encontrar pensamientos administrativos paradigmticos. En el
siglo XVIII aparecieron las ideas de Adam Smith; en el siglo XIX las ideas de Charles Babbage; en los
inicios del siglo XX las ideas de Frederick W. Taylor; y, finalmente, en las postrimeras de este siglo
las ideas de W. Edwards Deming.
Principios.
Los principios -siempre en la visin de Covey- son leyes naturales en la dimensin humana que
gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse. Estos principios representan verdades
profundas, fundamentales, duraderas, universales y permanentes que han sido reconocidas por todas
las civilizaciones importantes a travs del tiempo.
Si los paradigmas son el mapa, pues los principios son el territorio. Uno de los principios ms
importantes es la ley de la cosecha. Bastara para comprenderlo preguntarnos lo siguiente:
Podemos cosechar aquello que no hemos sembrado con nuestro propio esfuerzo? Algunos otros
principios son los siguientes: Calidad, cambio, desarrollo, dignidad humana, educacin, integridad,
rectitud, servicio, potencial y proceso.
Conforme a Covey, el proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce de adentro hacia
fuera, y se sustenta en los principios, la persona humana (carcter, paradigmas y motivaciones) y los
hbitos de la efectividad. Esto quiere decir que los programas de cambio y desarrollo personal para
poder ser realmente efectivos tienen antes que ser asimilados internamente por la persona
traspasando las resistencias internas y las barreras externas.
Hbitos de efectividad.
Los hbitos de la efectividad personal y organizacional constituyen un nuevo paradigma propuesto
por Stephen R. Covey, sustentados en siete hbitos reconocidos por nuestro autor en su original y
productivo estudio acerca de la literatura del xito en su pas durante el perodo 1776 - 1976.
Los hbitos no seran sino la resultante de la interseccin de tres elementos: 1. Conocimiento,
responde al qu hacer y por qu; 2. Capacidad, responde al cmo hacer; y 3. Deseo, responde al
querer hacer o motivacin. Estos tres elementos son requeridos para convertir algo en un hbito en
nuestras vidas.
Veamos, a ttulo de ilustracin, el hbito de la lectura a travs de estos tres elementos: 1. Qu debo
leer y por qu debo leer?; 2. Cmo debo leer?; 3. Deseo leer? Si una determinada persona carece
del hbito de la lectura, resulta indudable que uno o ms de estos elementos no estn en la
interseccin. A propsito del hbito de la lectura, recientes estadsticas oficiales informan, por
ejemplo, que el Per slo supera en ndice de lectora en Amrica Latina a Hait. Como contrapeso de
esta situacin podemos decir que el hbito de ver la televisin est reemplazando al hbito de la
lectura. Lastima, s, que la televisin peruana no ofrezca todava todas las posibilidades educativas
que debiera poner al servicio de su propia comunidad.
La clave de la efectividad es la relacin entre la produccin y la capacidad de produccin. Covey
ilustra muy bien esta relacin narrando la fbula de Esopo de la gallina de los huevos de oro. Cuenta
el fabulista que en cierta ocasin un granjero tuvo la dicha de encontrarse con una gallina que pona
cada da un huevo de oro. No dando crdito a lo que sus sentidos perciban, el desconfiado granjero
hizo verificar por otras personas el huevo. Y en efecto, pudo realmente comprobar que el huevo era
de oro. Por cierto que nuestro granjero enriqueci notablemente, pues cada da que pasaba la gallina
le pona un huevo de oro. No pas mucho tiempo antes de que sus ambiciones desmedidas le
hicieran pensar que era mejor dar muerte a la gallina para tener de una vez todos los huevos de oro.
En efecto, sin pensarlo ms decidi matar a la gallina de los huevos de oro. Mas al darle muerte y
abrirla comprob para su desesperacin que en su interior no haba ningn huevo de oro. Haba
matado sin pensar en las consecuencias a la gallina de los huevos de oro. As, pues, el huevo de oro
de cada da de la gallina representa la produccin, as como la gallina representa la capacidad de
produccin.
Los siete hbitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia moral y en nuestro
sentido comn.
Los hbitos de la efectividad, son los siguientes: 1. Sea proactivo -hbito de la responsabilidad-; 2.
Empiece con un fin en mente -hbito del liderazgo personal-; 3. Establezca primero lo primero -hbito
de la administracin personal-; 4. Piense en ganar / ganar -hbito del beneficio mutuo-; 5. Procure
primero comprender y despus ser comprendido -hbito de la comunicacin efectiva-; 6. Sinergice -
hbito de la interdependencia-; y 7. Afile la sierra -habito de la mejora continua-.
Niveles de efectividad.
Estos niveles de efectividad, siempre en la visin de Covey, son los siguientes: a. Efectividad
personal; b. Efectividad interpersonal; c.Efectividad gerencial; y d. Efectividad organizacional.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hbito de la responsabilidad, son los
siguientes:
Valore positivamente la proactividad porque su prctica cotidiana le significar tambin mayor libertad
personal.
Sienta, piense y acte reconociendo que su familia es su responsabilidad ms importante.
Acepte nuevos retos que lo desafen a cuestionar y romper su precaria seguridad para desarrollarse
cada vez ms.
Supere con decisin y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar en forma proactiva.
Anticpese al futuro diseando con creatividad y oportunidad acciones preventivas.
Acte con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente para progresar.
Reafirme da a da la responsabilidad que tiene sobre su propia vida.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la administracin personal, son los siguientes:
Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deber alcanzar en el corto, mediano y
largo plazo.
Decida sobre aquello que no es urgente pero s importante en su vida . . . y determine actuar
en consecuencia.
Precise sus roles y objetivos, esfurcese por cumplirlos . . . y renuvelos.
Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente interdependiente.
Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarqua de sus obligaciones.
Trabaje y compromtase diariamente sobre su victoria privada.
Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar da a da la diferencia.
Este hbito de efectividad describe la comunicacin efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de
desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y
convivencia armoniosa. Este es el hbito que sustenta la necesidad de comprender con empata al
otro para despus ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales ms constructivas.
Destaca muy especialmente en este hbito la importancia de la escucha emptica en el proceso de la
comunicacin humana. Si bien todos los hbitos de la efectividad se encuentran muy relacionados
con la inteligencia emocional, este hbito lo est en un grado mayor por sus propias connotaciones
emocionales. Se ha comprobado a travs de diversos estudios que la escucha activa resulta para el
supervisor una aptitud crtica para obtener el xito en su gestin. Esta escucha es con la intencin
sincera de comprender profunda y realmente a la otra persona. Puede recordarse aqu que la antigua
filosofa griega reconoce el ethos, fundamento del carcter e integridad; el pathos, base de la empata
y el sentimiento; y el logos, sustento de la lgica y la razn.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la comunicacin emptica, son los siguientes:
Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a comprenderlo.
Pregntese si la calidad de su comunicacin con las personas aporta el respeto necesario y
posibilita una convivencia armoniosa.
Reconozca que para comprender al otro deber aprender a escucharlo . . . con la mente
abierta.
Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solucin efectiva, despus.
Comprtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los dems para ser escuchado.
Realice depsitos constantes y positivos en la cuenta bancaria emocional de los dems.
Aprenda a establecer una comunicacin emptica escuchando y dejndose escuchar.
Este hbito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superacin personal
en todas y cada una de las reas de nuestra personalidad. Este es el hbito que permite entender el
mejoramiento personal en las dimensiones fsica, mental, socio-emocional y espiritual.
Stephen R. Covey establece muy claramente que los hbitos de la efectividad personal y
organizacional deben ser aplicados en forma integral, interrelacionada y secuencial. Los siete hbitos
de la efectividad personal y organizacional deben ser aplicados en forma integral para propiciar
precisamente su sinergia. Los hbitos tambin se encuentran entre s interrelacionados, lo que
tambin favorece su sinergia interna. La secuencia de los hbitos establece, primero, el logro de la
victoria privada, bsicamente por la prctica de los tres primeros hbitos de la efectividad; y, despus,
la victoria pblica, fundamentalmente por la prctica de los tres segundos hbitos. El sptimo hbito
debe practicarse en todo momento por cuanto ayuda a mejorar sustantivamente todas las
dimensiones de la personalidad: fsica, mental, socio-emocional y espiritual. La clave de la efectividad
de los siete hbitos reside precisamente en su aplicacin integrada, interrelacionada y secuencial.
Los siete hbitos de la efectividad constituyen un nuevo paradigma de desarrollo que establece un
difcil desafo personal y organizacional. No se trata, pues, de una simple receta sino de incorporar en
la propia personalidad nuevos hbitos que propicien el desarrollo en todas y cada una de las
dimensiones de la personalidad. Aqu tambin puede comprenderse el fenmeno de la resistencia al
cambio por diversas motivaciones y consideraciones. Puede observarse, por ejemplo, lo difcil que
puede resultarle a una persona que carece del hbito de la lectura adquirirla este hbito durante la
edad adulta. Es dramtico comprobar que al lado del analfabetismo absoluto -personas que no son
inteligentes en la lectura y escritura- se encuentra el analfabetismo funcional. Este analfabetismo
funcional se produce cuando las personas aprenden a leer y escribir pero por la falta de hbitos
educativos desaprenden estas habilidades culturales adquiridas. Puede tambin comprobar en su
vida lo difcil que es adquirir nuevos hbitos si trata de adquirir el hbito de los ejercicios fsicos
diarios. Se trata entonces de vencerse a uno mismo para adquirir nuevos hbitos de vida saludables
que reemplacen hbitos antiguos e insalubres. Es cierto que no es una tarea imposible pero si
exigente al mximo, sobretodo cuando la autodisciplina no se encuentra toda lo fortalecida que se
requiere.
El Entorno Organizacional.
El entorno o ambiente donde operan las organizaciones constituye un factor de gran significacin en
la formulacin de planes.
El entorno es todo lo que se encuentra de los lmites organizacionales hacia afuera y donde los
gerentes no poseen mayor capacidad influencia o control. Al concebir las organizaciones como
sistemas abiertos, las mismas se encuentran en constante intercambio con su entorno y este
intercambio ocurre en base a insumos y a productos que se demandan mutuamente.
Las organizaciones intentan producir un equilibrio con su entorno a travs de procesos de adaptacin
que permitan la viabilidad de su existencia.
Mas que entender el significado del entorno interesa conocer como aquellos procesos, hechos o
tendencias que ocurren en l, afectan o pueden afectar a la organizacin y que consideraciones debe
asumir el actor planificador a fin de formular prescripciones de actuacin que definan el futuro
organizacional y sus logros.
En primer lugar, al revisar las tendencias mundiales de los aos '90, segn Kliksberg se encuentran
cuatro rasgos resaltantes: a) internacionalizacin creciente, donde la se destruyen las barreras
polticas, se abren los mercados y se maximiza la interdependencia, esto es la transformacin en
aldea global, donde todo se relaciona con todo, b) se producen grandes cambios en la matriz
tecnolgica bsica del mundo, situacin que se pone de manifiesto por la alta tasa de innovacin
tecnolgica y avances en mltiples reas (biotecnologa, gentica, robtica, microelectrnica y
gerencia), que dejan obsoletas las matrices tecnolgicas preexistentes, c) una transformacin total en
el mundo de las comunicaciones y d) reestructuracin geopoltica del mundo.
Los efectos de estas tendencias se manifiestan de inmediato en forma de profundas y continuas
variaciones en el entorno en el que operan las organizaciones.
Los autores han planteado ese entorno organizacional bajo las siguientes caractersticas:
Turbulencia
Cambio incesante
Incertidumbre
Ritmo acelerado
Inestabilidad
Complejidad
Entre los aos 78-79, Ilya Prigogine, premio Nobel de Qumica formul las bases de la Teora del
Caos. Sus experimentos sobre inestabilidad de los procesos fsico-qumicos fueron trasladados de las
ciencias duras a las ciencias blandas planteando que todos los procesos son inestables y tienden al
caos. En esta situacin no hay normas ni existen las regularidades que los cientficos sociales se han
esforzado en identificar en la realidad, para interpretarla o preverla. Como los procesos son caticos o
inestables, las estructuras tienden a ser disipativas, de final abierto e incierto. Existen mltiples
salidas, mltiples soluciones y no se conocen.
La teora de la organizacin entre empresas puso en evidencia cmo el perodo de cambio supere
una estructura jerrquica muy rgida y compleja y evolucione hacia formas organizacionales basadas
en la produccin ligera, caracterizada por un nfimo nmero de niveles jerrquicos, con un elevado
grado de flexibilidad y con la presencia de grupos de trabajo. La comunicacin se transforma de
vertical a horizontal. Dicha transformacin en el sistema productivo y en la organizacin del trabajo
marca el paso de una produccin de lnea a una produccin de volmenes elevados y flexibles, que
permiten una descentralizacin del trabajo y un ahorro en el tiempo de trabajo.
La red.
La actividad de networking, basndose en el hecho de que las empresas en red reducen los costos
del intercambio de informaciones o de productos, limitan los comportamientos oportunistas, o se
comprometen en una relacin duradera, puede garantizar la presencia de tres aspectos relevantes
para la estabilidad de una relacin. Estos son: confianza, prediccin y comunicacin.
Con el aumento de la relacin se verifica un aumento de la confianza recproca entre las partes. La
existencia de relaciones duraderas aumenta tambin la prediccin de una relacin y facilita la
comunicacin. Por lo tanto la actividad de networking, puede ser considerada como una forma de
superar algunas fallas estructurales ligadas a las transacciones desarrolladas en la lgica del
mercado. A esta lgica responden, por ejemplo, la ampliacin de estructuras de red entre las
sociedades de software de dimensiones medias, que continuamente tienen que enfrentarse a
mercados ms confusos e inestables.
La red implica tambin, un enlace coordinado de procesos productivos en un territorio que deriva de
la necesidad de generar economas en escala. Dichas economas derivan de las relaciones que se
crean entre las empresas y entre stas y el entorno. Las ventajas derivadas, segn la conocida teora
de los distritos industriales de Marshall, consistira en la especializacin del trabajo, en las economas
de intermediacin y en el ambiente industrial, que consiste en la acumulacin de profesionalidad y en
el mayor acceso a las informaciones, es especial a las nuevas tecnologas. Segn Arnaldo Bagnasco,
socilogo y estudioso de la pequea empresa en la realidad veneta y emiliana, en el crecimiento de
cada empresa intervienen factores exgenos y endgenes. Los primeros se refieren en general a
toda la economa nacional, los segundos son especficos de cada aglomeracin y dependen no slo
de factores econmicos, sino tambin de las caractersticas socio-institucionales del rea. Aumenta la
capacidad del distrito de atraer mano de obra especializada, las polticas de capacitacin se ven
favorecidas por el hecho de trabajar al interior del distrito. Una cultura empresarial se crea o se
refuerza. El crecimiento de las interrelaciones facilita la comunicacin y las estructuras de soporte, a
su vez facilitan la consolidacin de todo el sistema. Tomando como base estas consideraciones
Bagnasco elabora un modelo especial de organizacin social relacionado con la llamada tercera
Italia, en la que se relacionan elementos sociales y comunitarios, derivados de una particular tradicin
histrico social.
Las formas de especializacin del trabajo, los sistemas econmicos de intermediacin y un ambiente
industrial, favorecen las formas de cooperacin entre empresas que encuentran en el territorio el
factor que propicia la sinerga. Los elementos sociolgicos propician el desarrollo econmico si son
identificados en la congruencia entre herencias histrico-culturales y de estructura social, en la
organizacin y evolucin de los procesos productivos, en nuevas disposiciones socio-institucionales.
En algunas regiones como la de Emilia en Italia, o Baden Wurttemberg en Alemania, el tipo de
sinerga entre organizaciones econmicas y territorio regional es el fruto de una larga historia,
acompaado de una fuerte poltica y accin institucional. En otros casos como el de la regin
francesa de Rhone-Alpes el resultado de esta interaccin es el fruto de una accin voluntaria apoyada
por el gobierno. Se tiene una densa red de organizaciones, agencias, entes pblicos, semipblicos,
privados, con una naturaleza muy diferente, tanto desde el punto de vista jurdico como desde el
punto de vista institucional, que se ocupan de la produccin y difusin de tecnologas, de la formacin
y adquisicin de capitales. En la famosa Silicon Valley una red de especialistas compiten y cooperan
para responder mejor a los veloces cambios de los mercados mundiales. En este tipo de distrito, la
calidad tcnica y la competencia se expanden ampliamente a las pequeas y medianas empresas
que adquieren economas externas a travs de complejas relaciones de abastecimiento. La regin y
no la empresa se convierte en el lugar de produccin.
Las ventajas consisten en los costos casi nulos de la formacin y el reclutamiento de la fuerza de
trabajo y en la facilidad de obtener y hacer circular la informacin. La interaccin entre empresas es
hoy, mucho ms que en el pasado, un elemento de produccin de la innovacin. En el caso de los
distritos industriales, la red es una estructura de valoracin de los factores locales, de formas de
cooperacin y de intercambio ms cercano entre el proveedor y el usuario de la innovacin. El enlace
en red tambin ofrece la posibilidad de desenlazar lugares cercanos y enlazar lugares lejanos, la red
permite el proceso de una nueva divisin internacional del trabajo entre las grandes corporaciones.
Formar parte de la red no slo permite alcanzar niveles de productividad muy elevados, sino tambin
acrecentar la competitividad a travs del logro de relaciones slidas y alianzas comerciales, por
medio de diferentes formas de outsourcing (concentracin de procesos productivos primarios,
adquisicin de fuentes externas en gran parte bienes y servicios producidos antes en la misma
fbrica) como por ejemplo los mayores productores de autos pasaron del 40 al 65% en autopartes
fabricadas en el exterior y cuentan con rebasar el 85%.
La reestructuracin de las empresas, el outsourcing, las fbricas ligeras, la calidad total, la produccin
ligera y la empresa virtual forman parte de un criterio reorganizacional que toma el nombre de
Rediseo Global del Proceso Productivo. Redisear la empresa puede responder a un proyecto
especfico y programado que abarca todas las actividades y todas las unidades, O bien, como
sucedi en la mayor parte de los casos puede definir todas aquellas situaciones empresariales donde
han sido introducidas las innovaciones organizacionales antes mencionadas, en forma discontinua,
ms como una respuesta a las coyunturas sociales, econmicas y ambientales que como un diseo
estratgico preciso. Los efectos en la organizacin del trabajo no deben desvalorizarse, sino que
deben dar lugar a diferentes modalidades organizacionales. El proceso ha mejorado con el tiempo a
travs de continuos ajustes que han utilizado las progresivas potencialidades provistas de las nuevas
tecnologas informticas y de telecomunicaciones. Hoy las nuevas tecnologas, por lo menos en
teora, permiten la organizacin en forma sistemtica y concentrada en el tiempo. El objetivo de esta
reestructuracin de las organizaciones productivas, es el de eliminar los tiempos muertos dentro de
las organizaciones, debido a disfunciones y obtener as niveles mucho ms altos de productividad.
Segn Luciano Gallino, uno de los ms destacados socilogos italianos, "El objetivo es el de saturar
el tiempo de trabajo de todos los elementos de la organizacin, incluyendo a los directivos al 100% y
obteniendo de este 100% el doble o el triple de las prestaciones anteriores -pagando mucho ms a la
mitad restante de los elementos de un inicio, mitad que desafiar este reto". Adems " Liberando -en
parte a base de incentivos, materiales y simblicos, en parte porque las acciones de cada uno estn
sujetas a formas de control a base de puntos y de verificacin de resultados mucho ms eficaces que
en los modelos organizacionales tradicionales- un gran potencial de inteligencia y de participacin por
parte de todos los miembros de la organizacin. Con el RGP cada uno tiende a convertirse en el
manager de s mismo, mientras pierden sentido conceptos como cargos, organigrama, jerarqua.
Todo esto se transforma en un fuerte aumento de la productividad global de la empresa. Esta es la
ingrata paradoja de la calidad del trabajo: entre ms prspera, sobre todo en sus aspectos ms
complejos (autonoma de decisiones, control de objetivos, etc.) ms contribuyen a reducir el trabajo
necesario para cada unidad de producto".
Estas caractersticas del RGP, a nivel sincrnico estn muy bien ejemplificadas por la automatizacin
del trabajo de oficina y el tele-trabajo y por la creacin de la empresa virtual, cambio continuos de un
idntico proceso de reestructuracin.
La automatizacin del trabajo de oficina permite delegar a las mquinas una gran parte de las
actividades: se piense en el trabajo de las perforistas y de los programadores de base, trabajos que
hoy ya no existen en cuanto que han sido sustituidos por sistemas operativos. La automatizacin del
trabajo es el proceso a travs del cual muchos trabajos hasta ahora realizados manualmente, o a
niveles bajos por empleados y tcnicos, se realizan por medio de sistemas automticos basados en
tecnologas que integran informtica, multimedia, comunicaciones, bancos de datos, redes de
transmisin de datos y redes de redes como internet. Las nuevas tecnologas hacen posible la
adquisicin rpida y selectiva de informaciones, textos, documentos, filmaciones en archivos
cercanos y lejanos y su inmediata insercin y utilizacin, actuando, cuando es necesario en la
definicin automtica de la configuracin de sistemas tecnolgicos complejos computadores,
instalaciones telefnicas tanto a empresas como a la comunidad, sistemas de seguridad compuestos
por miles de partes diferentes. La utilizacin de redes mundiales de bancos de datos para cualquier
tipo de trabajo - hoy indispensables gracias a la globalizacin productiva- se realiza a travs del uso
de las nuevas tecnologas de la informtica y de la comunicacin, que reducen la necesidad de
trasladarse. Las nuevas tecnologas permiten adems, la conexin automtica a la fuente de
cualquier dato como relevara administrativa. En presencia de encargos y pedidos, las nuevas
tecnologas son capaces de generar a distancia tanto encargos a la produccin como elaborar
automticamente encargos a los proveedores, a partir de un diseo ledo e interpretado con base a
un examen.
Se ahorran todos los tiempos muertos que existen incluso en el trabajo de oficina mejor organizado.
Se pueden descentralizar todos los trabajos de servicio que antes constituan unidades operativas de
una misma empresa. La organizacin en red hecha posible, como ya se dijo, gracias a las nuevas
tecnologas informticas y de la telecomunicacin, logra el cambio hacia un nuevo modelo de
organizacin: La empresa virtual. En sta la unidad central, se reduce al mnimo y la mayor parte de
los colaboradores son eventuales y desplazables. A travs de la informtica se coordinan las
diferentes actividades. Las tareas de proyeccin y de produccin son confiadas flexiblemente a
grupos de trabajadores que viven y residen o en los lugares en donde se encuentra la sede de la
empresa o pueden ser trasladados a otros lugares sin tener algn contacto entre ellos. Puede ser que
nunca se encuentran y se mantegan en contacto a travs de un sistema de teleconferencias.
La Fbrica Ligera.
Son varias las experiencias de fbrica ligera. Algunas de esas, segn los cnones del taylorismo,
marcan la superacin de la fbrica tradicional de Ford y Taylor, otras como el caso del nuevo
establecimiento Fat de Melfi que se valen de la experiencia de la alta automatizacin. Se tienen as
frmulas originales y enriquecidas, como la fbrica integrada. Giuseppe Bonazzi, autor de un
importante estudio sobre nuevos modelos de organizacin del trabajo, elabor un interesante
esquema que permite observar de manera sinttica los diferentes cambios que ha sufrido la
organizacin del trabajo, desde el modelo tradicional hasta los modelos ligeros. Relacionando en
forma sencilla tipologas de tecnologa de la produccin, se pueden obtener cuatro modelos de
fbrica. El recorrido de las flechas indica el trnsito del taylorismo al toyotismo y la influencia de ste
sobre las formas de produccin ligera. El recorrido de las flechas punteadas, especifica el recorrido
hecho ya por la Fat. Adems una reciente orientacin de los productos japoneses, contraria al
itinerario seguido por la Fat, tiende a transformar la propia tecnologa que va de la sobriedad a la
complejidad.
La fbrica taylorista como un dispositivo con una reducida capacidad de dominar la inseguridad y de
reducir la negligencia organizacional. "El modelo de racionalismo perfecto del taylorismo no prev la
existencia de mrgenes de negligencia sino nicamente los "fisiolgicamente necesarios", fijos en
forma detallada desde el centro, observa Vittorio Rieser.
La fbrica de alta automatizacin es un modelo de organizacin del trabajo orientado para afrontar, a
travs de la automatizacin flexible, las exigencias de la flexibilidad externa, unidas a la variabilidad
de la demanda del producto.
A travs del reclutamiento organizacional, se absorben las inseguridades tecnolgicas de las
maquinarias. Se trata de un modelo organizacional centrado en las exigencias de control de la
inseguridad, sobre todo tecnolgicas. La reduccin del derroche se afronta en forma centralizada,
mejorando la eficiencia de las mquinas y de esta forma aumentando las capacidades de seguridad
del sistema. Para tal fin, el modelo prev distribuir a un elevado nmero de trabajadores las tareas
que en el esquema tradicional estn concentradas en manos de los encargados y tcnicos. A
diferencia del modelo japons toyotista, no se recurre al modelo de mejoramiento continuo (Kaizen),
que junto con el "cumplimiento puntual" es el medio para superar los derroches de los recursos
tecnolgicos y humanos.
Este problema es afrontado a travs de un mejoramiento de las tcnicas de produccin y de
administracin del sistema productivo.
La fbrica integrada, en cambio, especifica una elaboracin original del modelo japons en cuanto
que une la lgica del Kaisen con la de la reduccin de la inseguridad, basada en una tecnologa
compleja propia de la fbrica de alta automatizacin. La capacidad de reducir los recursos empleados
en el proceso productivo, como los derroches, en la Fbrica Integrada se relacionan con la capacidad
de mantener un nivel alto de flexibilidad y fuerza innovadora en el sistema empresarial. Los cambios
abarcan la tecnologa y el sistema de produccin (just in time, reduccin de derroches, reduccin de
almacenes, control de calidad), el sistema organizacional (la fbrica se vuelve llana, se descentralizan
las decisiones, se aplican nuevas formas de organizacin del trabajo y de difusin de la informacin),
la regulacin social (seleccin del personal, sistemas de promocin, incentivos y premios). Las
diferentes transformaciones organizacionales llevadas a cabo en la Fat de Melfi, tienden a: "reducir
en condiciones de inseguridad las fallas tecnolgicas, de materiales, de tiempo, de mano de obra
ocupada aumentando la negligencia de informaciones, de competencias profesionales y de
regulacin social. El fomento de los recursos informativos, profesionales y sociales es el medio para
reducir a redundancia de tal forma que la cantidad total de recursos empleados est a la par de las
condiciones de inseguridad, que progresivamente decrece".
La fbrica integrada representa un modelo de "organizacin de aprendizaje", en el que se relacionan,
al menos a nivel terico, una fuerte y rigurosa instrumentacin, en trminos de procedimientos y una
aportacin de conocimientos. En trminos de elaboracin terica, el punto clave pasa del carcter
ligero a la creacin de un nuevo conocimiento. Se habla de "produccin de innovacin mediatizada",
que segn reconocidos expertos representara la verdadera superacin del fordismo.
Las caractersticas del Modelo Japons han sido bien resumidas en los trminos
siguientes:
Eliminacin de los recursos redundantes considerados como despilfarro y la implantacin de la
produccin ligera, la diferencia con el modelo fordista reside en la necesidad de menos existencias,
menos espacio, menos movimiento de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria, menos
aparatos informativos y tecnologas ms austeras y menos trabajadores. El suministro justo a tiempo
(JIT) de los materiales que se van a elaborar o ensamblar es la forma de conseguir esos objetivos. El
JIT regula tambin la relacin cliente final y los programas de produccin que son elaborados con el
objeto de que presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado.
La participacin de los subcontratistas. Los que son elegidos no por los costos de los pedidos
individuales, sino dependiendo de su capacidad para colaborar con la empresa lder en proyectos a
largo plazo. El resultado es el desarrollo de una compacta red cooperativa basada en relaciones de
confianza, de recproca transparencia y contratos a largo plazo.
La participacin de los asalariados en las decisiones sobre produccin, lo que presupone una elevada
capacidad profesional de los trabajadores, la cual no se limita a la destreza en las operaciones
rutinarias sino que se manifiesta en la polivalencia de las misiones, en la decisin autnoma de
interrumpir el flujo cada vez que se observan anomalas y defectos -a fin de eliminarlos de inmediato-
y en la colaboracin para solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones
tecnolgicas. Todo lo cual implica que no hay una divisin del trabajo entre obreros e ingenieros, lo
que se observa en las ligeras diferencias salariales entre ellos y en las posibilidades de promocin a
largo plazo abiertas para los obreros.
El objetivo de la Calidad Total o el Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa en el concepto de
que la eliminacin de un defecto es tanto mas rpida y econmica cuanto ms prximo se est en el
momento en que se ha detectado el defecto. La consecuencia es que la calidad se incorpora al
proceso productivo con la progresiva eliminacin de los controles expost. Las diversas fases del
proceso productivo se conciben como una relacin entre el proveedor y el cliente regulada por la
autocertificacin de la calidad del material o de la prestacin efectuada
Hay mejoramiento continuo (Kaisen) pues cada uno de los aspectos del proceso de produccin es
sujeto de discusin, experimentacin y comprobacin de posibles cambios, incluso la tarea, los
movimientos y los controles burocrticos.
Del mismo modo que el taylorismo tena su mximo principio metodolgico en el one best way, el
modelo japons lo tiene en el Kaisen. Pero, mientras que el One Best Way impona por va jerrquica
soluciones definitivas, en el Kaisen se convoca a toda la comunidad empresarial y sus resultados
nunca son definitivos.
Entonces la eliminacin de las existencias saca a la luz una serie de defectos que de otro modo
habran permanecido ocultos por la redundancia de los recursos sustitutivos, lo que responsabiliza a
los obreros de produccin cuyas funciones ataen precisamente al control y a la manutencin.
Ahora bien, si las cualidades que exponen los apoyadores de las organizaciones de tecnologa de
produccin flexible son ciertas, dichas organizaciones tendrn la capacidad de ser flexibles en su
respuesta a las demandas del consumidor individual, sern capaces de competir en costos y al
mismo tiempo conservar la calidad superior del producto y la confiabilidad.
En relacin con las organizaciones de produccin en masa, las de produccin ligera tienen una mayor
interdependencia entre sus subsistemas internos y relaciones ms flexibles y responsables con los
elementos constituyentes de su ambiente.
La interdependencia con los proveedores puede ser extremadamente alta, por tanto se deben
desarrollar nuevas relaciones y tcnicas de transferencia de datos, particularmente si los proveedores
se seleccionan en base a la entrega rpida y la responsabilidad, ms que por costos. Las polticas de
inventario justo a tiempo (JIT) son un ejemplo de ello.
La interaccin con los vendedores de equipos puede volverse crtica cada vez que se hacen mejoras
en los procesos de gran escala. Se requiere habilidad y conocimiento sustancial para disear, operar
y sostener los sistemas complejos; por lo tanto, los vendedores deben invertir tiempo y esfuerzo en la
planeacin y preparacin de sus propuestas, coordinando el programa de su sistema con el sistema
de informacin del cliente, e implementando estos sistemas.
Entonces la organizacin flexible debe seleccionar a sus proveedores de materiales y vendedores de
equipo en base a criterios de competencia, calidad y confiabilidad tcnicas y no solo por costos.
En cuanto al requerimiento de empleo, impuesto por la tecnologa flexible hay una variedad de
disposiciones de empleo que debern evolucionar para adaptarse a las necesidades de este tipo de
organizacin. La generalizacin de habilidades de los trabajadores de primer nivel, los contratos de
empleo individuales y el mayor uso de trabajo eventual, parecen ser entre otros los nuevos
requerimientos en la materia.
Con la sustitucin del trabajador no calificado en la lnea de ensamble, por las nuevas tecnologas
flexibles, caso de la robtica, el trabajo ser probablemente menos rutinario y repetitivo, es decir ms
artesanal, tcnico o profesional.
Otro elemento crtico en las disposiciones de empleo implica la necesidad de entrenamiento continuo
para el trabajador.
Por el lado de los productos tenemos que, la mercadotecnia en las organizaciones tradicionales se
apoyaba en la publicidad y en la venta personal, y ahora con las tcnicas de marketing es ms
probable que descanse en relaciones muy estrechas con los clientes, tales como:
El uso en algunos lugares de Occidente del modelo japons de produccin ligera, surgido en la
fbrica de Toyota en los aos cincuenta, parece confirmar las previsiones pesimistas sobre los
efectos adversos para los trabajadores como:
El empeoramiento de las condiciones de trabajo.
Ritmos intensificados.
Horarios prolongados.
Sindicato destruido o subalterno.
Clima de presiones para obtener la ilimitada disponibilidad de los asalariados a la empresa.
Los estudios sobre ciertos trasplantes en E.U. (Parker, M., Slaughter, J.,1988) confirman estas
previsiones, adems de que en dichos casos, la aplicacin del modelo japons ha sido parcial o solo
de algunas tcnicas de inters, pues no se le ha visto como un todo orgnico.
Baste recordar el caso de Mxico en las fbricas automotrices norteamericanas del norte del pas,
donde las innovaciones se han reducido, a limitar el nmero de categoras laborales, trabajar en
equipos, obligar al trabajo de horas extra, restringir el sindicalismo y los derechos laborales.
En Europa, sin embargo, los estudios dan cuenta de otro tipo de aplicacin del modelo Toyotista
(Bartezzaghi, E., Turco, F., Spina, G., 1992).
As de los datos disponibles sobre marcas automovilsticas (Fiat, Ford, Renault, Peugeot, VW, Opel)
los autores encuentran cuatro elementos comunes:
El uso extensivo de tecnologas avanzadas permite evitar, o al menos atenuar la explotacin
intensiva de la mano de obra practicada en Japn.
La bsqueda de acuerdos con los sindicatos para hacer posible la participacin consensual de
la mano de obra en las propuestas de mejoramiento.
El recurso a formas de organizacin modulares de la produccin, adecuadas para gestionar
con la necesaria rapidez y flexibilidad las anomalas de proceso y de producto.
Sensibles mejoras en los valores tpicos de la produccin ligera, aunque se est lejos de los
estndares japoneses.
Lo anterior permite considerar una va europea en la produccin ligera diferente a la japonesa por el
modo experimental y gradual de proceder y por formas diversas de hibridacin del enfoque japons.
(Bonazzi, G. 1993)
El Modelo Occidental.
El modelo usado por los directores estadounidenses y europeos se concentraba en el problema del
enfrentamiento de estrategias sosteniendo entre los muchos negocios o funciones de una empresa.
Este modelo deca que las empresas deben restringir sus ambiciones de tal manera que
correspondan a los recursos disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles y
que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados por sus competidores ms fuertes.
El Modelo Oriental.
Solemos olvidar que las Ciencias Organizacionales nacieron con Taylor, el hombre que racionaliz el
trabajo. Llev mucho tiempo a esta disciplina hacerse un lugar, y an hoy, para muchos problemas
prcticos, todava recurrimos a esta herencia, particularmente pesada, de su fundador. Taylor fue el
primero en poner racionalidad a un universo dominado por el empirismo y la acumulacin de prcticas
y reflejos tradicionales. Su aporte fue innovador en el marco de las nuevas ideas que se estaban
formulando en su poca, y signific un alivio a las tensiones de una estructura de comandos
jerrquica, al proponer una administracin de las cosas basada en la razn y alejada de las
prcticas de dependencia que paralizaban muchas organizaciones.
Su idea se basaba en un razonamiento simple: con un objetivo fijo debe ser posible encontrar una
mejor manera - una nica mejor manera - de cumplir con ese objetivo. Ya no eran comandos
humanos arbitrarios los que deban ser ciegamente seguidos; en cambio, la racionalidad en s misma
fue establecida por los ingenieros. Tal modelo de organizacin no se opona a la tica; en teora, era
la encarnacin de la tica. Sin embargo, presentaba una dificultad insalvable que no fue
inmediatamente reconocida. Quin define el objetivo? Todas las decisiones subsiguientes dependen
de esta pregunta. En un sistema jerrquicamente organizado, el objetivo depende de otros objetivos y
decisiones, y las decisiones pertinentes son todas hechas en la cima de la pirmide organizacional.
Esto significa que la gran mayora de los hombres se encuentra relegado a obedecer la voluntad de
otros. Incluso si los hombres que se encuentran en la cima fueran elegidos democrticamente, se
encuentran enfrentadas a la cruda luz de la razn, la cual les permite menos negociacin que el
tradicional arbitraje hecho por el jefe. Ciertamente, dijo Lenin, el cocinero debe estar interesado en los
asuntos del estado, pero de hecho, lo que le interesa no son las circunstancias que lo mantienen
atorado en un estado de inferioridad, sino su cocina.
De hecho, el monstruoso sistema burocrtico de la Unin Sovitica estaba basado en esta pirmide
de racionalidad burocrtica que encarcelaba todos los Soviets y los Comits a travs de su
dependencia al partido. No hay nada ms racional que este sistema. Durante largos perodos de
tiempo, los miembros de este sistema creyeron y defendieron su racionalidad contra la irracionalidad
del sistema capitalista. En Europa y Amrica Latina, los socialdemcratas y los liberales mismos
estaban parcialmente convencidos de la superioridad del sistema Sovitico.
Perspectivas
En su reflexin prospectiva sobre el siglo XXI, Paul Kennedy encuentra en el Japn algunas
debilidades, como el envejecimiento de la poblacin y su vulnerabilidad estratgica que resulta de un
entorno geogrfico tenso y de una fuerte dependencia de importaciones energticas y otras. Pero
constata que aqu tambin se buscan y encuentran respuestas como la robtica (cerca de tres
cuartas partes de los robots del mundo estn en Japn), el inters en la biotecnologa (que puede
reducir la dependencia de alimentos importados) y los avances en la produccin con mayor eficiencia
energtica que Japn ya mostr en los ltimos 20 aos. Quizs exista la posibilidad de que Japn
pierda su "cultura industrial", un poco como la Gran Bretaa de hace un siglo, advierte Kennedy, o
que conozca un retroceso similar al de los Estados Unidos en los aos 80; la fuerte tendencia al
conformismo se combina con la insatisfaccin creciente de los jvenes en una sociedad "adicta al
trabajo" etc. Se ha hablado en aos recientes de muertes por "sobredosis de trabajo" que pueden
estar ligados al estrs de los superiores agravado por la menor disponibilidad de los jvenes a
plegarse a su ritmo.Tambin est claro que el Japn, por sus caractersticas culturales singulares,
difcilmente podra cumplir un papel mundial en el siglo XXI como Estados Unidos en el actual o Gran
Bretaa en el XIX. Sin embargo, su supremaca tecnolgica y su enorme capacidad de adaptarse a
los cambios son elementos que siguen favorecindolo frente a sus rivales. Estara reformando
todava su sistema educativo para preparar a sus cientficos de maana, fomentar una mayor
creatividad individual y adaptarse mejor a la globalizacin. La recesin de los aos 90, en todo caso,
fue un golpe duro. Saskia Sassen, profesor de la Colombia University, enfatiza en 1992 las brechas
crecientes de ingreso entre "nuevos ricos" y "nuevos pobres", entre salarios obreros estancados y
altos sueldos de los ejecutivos as como entre trabajadores de jornada completa y los de jornada
parcial.
Hay menos seguridad y un mayor estrs asociado con el trabajo. Muchos trabajadores padecen fatiga
crnica y enfermedades vinculadas con la actividad laboral. Desde 1989, un promedio de 10.000
trabajadores por ao murieron de hemorragias cerebrales causadas por la tensin laboral. Muchos
japoneses nunca tendrn una casa propia. Ahora hay hipotecas a 90 aos, lo cual le da a la gente la
posibilidad de comprarse una casa que pagarn tres generaciones. (Una costosa fractura social,
Clarn, 26-5-92).
"En los ltimos 20 aos han surgido aproximadamente un millar de nuevas sectas", dice el agregado
de prensa de la Embajada de Japn en Buenos Aires.
La tensin social, la competencia excesiva, el escaso contacto entre amigos y vecinos son
posiblemente los principales factores que incidieron en el crecimiento de las sectas. (Japn, Cielo e
infierno, Clarn, 3-4-95).
Es por lo tanto mucho lo que pueden aprender del Japn otros pases, pero tambin es evidente que
sus xitos se dieron en un contexto mundial particularmente favorable y en condiciones internas muy
especficas, no siempre dignas de imitacin y difciles de repetir en otros momentos y otras regiones.
Sobre todo a partir de 1995 el pas mostr varias grandes debilidades que motivaron titulares como
"Un coloso de finanzas de barro" y "Le Japon en panne" (Le Monde diplomatique, octubre de 1993 y
julio de 1995), o "Sombras sobre el Japn" (Frankfurter Allgemeine Zei-tung, 2-8-95) en importantes
peridicos. En el penltimo de estos editoriales leemos entre otras cosas lo siguiente:
La edad de oro termin. El mito de la excelencia tambin. Hay algo de podrido en el archipilago de
Nipn. Varios de los pilares en los cules se sustent su xito extraordinario han sido corrodos
seriamente. Todo el edificio amenaza con derrumbarse. Una situacin alarmante, pues lo que
suceder en los prximos tiempos en la superpotencia Japn tendr repercusiones en toda la
economa mundial ... Queda tambin la gran hipoteca de las relaciones nada amistosas entre el
Japn y sus vecinos. En octubre de 1995 todava, el primer ministro Murayama caus escndalo en
Corea
[...] cuando dijo en el Parlamento de Tokio que el Tratado de Anexin de 1910 habra sido legalmente
vlido. Esto reflej el viejo argumento del Japn, pero sorprendi porque el seor Murayama haba
aparecido como uno de los pocos lderes polticos japoneses que lamentaba genuinamente el
militarismo japons pasado. Es posible argumentar que el acuerdo de 1910 haya sido legal en el
sentido estrecho de que fue firmado por un primer ministro coreano, pero ste era una marioneta del
Japn. Y los libros de historia estn virtualmente unnimes en que esto fue impuesto a Corea por
medios militares. El Japn haba asesinado antes a una reina coreana y obligado al pas por
presiones militares a convertirse en su protectorado... (International Herald Tribune, 12-10-95).
Desconfianza es sin duda la palabra que ms define las relaciones del Japn con sus vecinos. Entre
las crticas dirigidas a sus empresas en estos pases figuran la explotacin por los bajos salarios, los
intercambios desiguales, la promocin del consumo suntuario, las limitaciones de la transferencia de
tecnologa, la exportacin de la contaminacin y el desequilibrio de los intercambios. Estas crticas,
admite un autor japons, son justificadas en la mayora de los casos, aunque se podran dirigir por
igual a las empresas norteamericanas. Se perdonan menos a ellas, dice, porque son vistas como
continuadoras del imperialismo japons. Pero, agrega, hay dos otros motivos de rechazo:
La segunda razn es de orden cultural. Los japoneses no pasan desapercibidos y son
frecuentemente ruidosos, particularmente cuando viajan en grupo. Pero, psicolgicamente, los
asiticos, en su alma profunda, consideran a los japoneses como unos nuevos ricos y los comparan
desfavorablemente a los antiguos colonizadores europeos, calificados de "elegantes".Se puede decir
que estos asiticos siguen an prisioneros del colonialismo del pasado. La tercera razn es la
relacin estrecha que mantiene el gobierno japons con la clase dirigente del pas husped. El Japn,
mediante la ayuda al desarrollo, apoya a los regmenes autoritarios del Asia. Por eso el movimiento
antijapons en estos pases es un movimiento antigubernamental... (Y viceversa, obviamente.)
Bibliografa
www.monografias.com
www.gestiopolis.com
www.elprisma.com
apuntes.rincondelvago.com
Revista Harvard Business Review
Microsoft Encarta 2006. 1993-2005 Microsoft Corporation
La meta. Eliyahu M. Goldratt
Organizaciones, estructura y proceso. Richard Hall
Introduccin a la Teora General de la Administracin Idalberto Chiavento
Teoras organizacionales y administracin. Carlos Dvila L. de Guevara
Control e ideologa en las organizaciones. Graeme Salaman
Imgenes de la organizacin. Gareth Morgan