CENTRO UNIVERSITARIO LOS NGELES

MAESTRIA EN DIRECCIN ESTRATEGICA DE EMPRESAS

LIC. FABIN COLN DOMNGUEZ

Sistemas de planificacin y control.

Ante panoramas inciertos como los actuales es ms necesario que nunca el planificar, controlar
y revisar aspectos claves de su negocio para facilitar una toma de decisiones rpida y en el
sentido adecuado que pueda corregir desviaciones o aprovechar oportunidades.

Debemos controlar los aspectos econmicos financieros sin olvidar aspectos comerciales,
productivos, logsticos, etc, los resultados de los cules determinarn realmente los aspectos
econmicos.

Definicin de los instrumentos y sistemas adecuados para planificar y controlar los aspectos
claves de un negocio desde diferentes perspectivas:

Econmico Financiera: Presupuestos de explotacin, evolucin patrimonial y

tesorera. Resultados por centros de beneficio centros de coste.
Clientes Comercial: Sistemas de planificacin y seguimiento de la actividad comercial.
Rentabilidad real y comparativa con presupuesto por cliente, comercial, lneas,.
Productivo logstica: Sistemas de planificacin y control de cargas de trabajo y costes.
Indicadores de productividad, etc.

reas funcionales del plan estratgico de la empresa.

1.- Gerencias.- Experiencia en el rea de negocios, nivel de conocimiento y habilidades de los

niveles de direccin, sistema de planificacin, espritu emprendedor, sistemas operacionales,
lealtad y experiencia del personal, orientacin al mercado de la empresa, claridad de sus
objetivos y otros similares.
2.-Innovacin. Capacidad para generar nuevos productos, creatividad, calidad de los diseos,
fiabilidad, acceso a fuentes externas de
desarrollo tecnolgico y otros similares.
3.-Marketing.imagen de calidad, diferenciacin de la empresa y sus productos o servicios,
imagen de marca, amplitud y coherencia de la lnea de productos, orientacin al consumidor,
conocimientos y habilidades en la gestin del marketing, niveles de distribucin, relaciones con
la clientela, estructura y dinmica de la red de ventas, conocimiento del mercado, experiencia
en el lanzamiento de nuevos productos, nmero de clientes, lealtad, crecimiento de los
mercados, segmentos no explorados y otros similares.
4.-Finanzas.-Mrgenes de beneficios, capacidad de generacin de recursos internos, capacidad
de capacitacin de recursos externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad
administrativo-financiera, estructura de los costos generales y otros similares.

5.-Produccin. Capacidad de produccin, acceso a las materias primas, estado de los equipos,
tecnologa utilizada, estructuras de costos y otros similares.

6.-Personal.-Capacidad del personal, personal calificado y no calificado, acceso a la

especializacin, experiencia y otros.
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Modelos de Optimizacin:

Estos existen para minimizar costos, maximizar ganancias y crear combinaciones en las que se
saque el mayor provecho de ciertas actividades y operaciones.

A nivel general podemos utilizar los modelos de optimizacin en todas las reas personales y
laborales que podemos imaginarnos; pero siempre con un mismo objetivo: mejorar el
funcionamiento, el rendimiento y el desarrollo de algo a travs de un proceso o una gestin.

Modelos de Programacin y Control:

El modelo de programacin no est acompaado de herramientas que permitan eficiencia y

eficacia en el desarrollo de sus operaciones, por lo cual es un campo abierto a la investigacin
en muchos sectores.

El modelo de programacin lineal, tiene tres componentes bsicos: las variables de decisin
que se trata de determinar, el objetivo (la meta) que se trata de optimizar, y las restricciones que
se deben satisfacer. Mediante la metodologa de la investigacin de operaciones se desarrolla
el paso 1 de la teora de restricciones.

La teora de restricciones (TOC) se centra en el papel que juegan las restricciones en los
sistemas con el fin de mejorar el desempeo del mismo hacia la meta. Las restricciones pueden
ser de recursos internos, de mercado y de polticas.

El Presupuesto y el Control Presupuestario:

Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas
de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales,
conglomerados) y pequeas empresas:

1. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en

las operaciones de la organizacin.
2. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos lmites razonables.
3. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
4. Facilitan que los miembros de la organizacin
5. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.
6. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin
de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
7. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades
totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria
8. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel
y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias
se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
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9. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento
en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del
presupuesto.

Sistema de control empresarial basado en el establecimiento de presupuestos anuales

operativos para todos los centros de beneficio y de coste de la empresa, comprobando
peridicamente cmo se ajusta la realidad de la marcha de la sociedad a dichos presupuestos,
y analizando las desviaciones producidas, con el fin de entender y corregir las causas.
Unos de los elementos ms tiles del control presupuestario es la oportunidad que ofrece para
poder realizar una evaluacin o sntesis crtica del funcionamiento y rentabilidad de cada rea
funcional de la empresa. Las presiones diarias a las que se ve sometido el gerente de una
empresa no le permite realizar un seguimiento coherente de la marcha del presupuesto. Por
esta razn hay que potenciar la participacin de todos los responsables de la gestin para un
correcto seguimiento y supervisin de la poltica presupuestaria de la empresa.

El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costes, permite a la direccin un

mayor conocimiento de la forma en la cual se utilizan los recursos disponibles. Si cada director
de departamento es consciente de su participacin y responsabilidad en los presupuestos, ser
el mejor sistema para conocer el equilibrio de la poltica de inversiones y de ganancias de la
empresa.

De todo ello podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro propsitos especficos:

1) Es una herramienta de planificacin para los directores de empresa.

2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr los mejores
resultados.
3) Es un mtodo que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro presupuestario
de costes.
4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados y las
alternativas a introducir como factor correctivo para su obtencin.

El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean

planificadas con antelacin y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos
estarn integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que debern ser
variables; los primeros por definicin se consideran improbables que se vean alterados durante
el periodo presupuestado, pero los segundos estn sujetos a las fluctuaciones de los precios
del mercado. Entre estos ltimos estaran, por ejemplo, los precios de las materias primas, es
decir, los procesos inflacionarios de costes.

En algunas industrias, por ejemplo, la elaboracin de productos alimenticios, las fluctuaciones

en los precios de origen de las materias primas pueden causar enormes trastornos en el control
del presupuesto. Algunos de estos componentes estn sujetos a las variaciones en calidad y
cantidad, debido a los cambios climatolgicos. Los precios pueden fluctuar al alza en
porcentajes muy importantes y esto hace que sea casi imposible mantener un presupuesto
vlido para el departamento de produccin.
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Control Operativo en la Organizaciones Pblicas:

En la administracin pblica, el control6es parte activa de los procesos de gestin que dan vida
a las polticas y los programas. Por tanto, no existe el mejor o peor de los controles, sino que
los mismos deben tener como punto de referencia la congruencia que guardan con la institucin
que los concibe y formaliza. La congruencia del control con la institucin que lo alienta, depende
de la calidad y pertinencia de su diseo. sta es la pista ms confiable para entenderlo en
cuanto objetivo, alcance e instrumentos a utilizar. Ello implica que el control debe rebasar su
ngulo administrativista para comprenderlo en la nocin de gobierno, es decir, en la ptica de
la regulacin, que es al mismo tiempo, la definicin de las reglas del juego que se han de cumplir
en las organizaciones pblicas.

Sistemas de Control en Organizaciones de Servicios.

Control en Empresas Descentralizadas:
Esta organizacin descentralizada con lleva la necesidad de adoptar prcticas y procedimientos
de gestin distintos a las empresas de carcter centralizado. Los sistemas de control en las
empresas descentralizadas permite a las distintas sucursales una amplia autonoma en las
decisiones, actuar de forma coordinada para conseguir los objetivos establecidos a tal efecto
por la direccin de este tipo de empresas. En una organizacin descentralizada, la autoridad de
toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La
descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e
impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para
mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.