Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Segn Rogelio Daz (1997) (citado por Ana Vernica Peralta, docente P.U.C, 1999), en el mbito
organizacional, la eficacia puede ser definida como: el grado en que el lder logra los requisitos
de resultado de su posicin (Vernica Peralta, 1999).
En este sentido existen muchas razones para Negociar, pero se pudieran establecer dentro de
las ms importantes, dentro de una empresa para resolver un conflicto, las siguientes:
Las partes deben cooperar para lograr sus metas y satisfacer sus necesidades, cuando existe
interdependencia.
- Cuando las partes pueden influirse mutuamente, stas deben realizar o prevenir acciones para
recompensar o daar a la otra.
- Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados y los temas en diputa.
- Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente incompatibles.
- Cuando las partes consideran que la influencia de factores externos, determinan una alta
incertidumbre.
Por lo tanto, la negociacin se basa en la idea de que las partes implicadas defiendan sus
intereses, donde comparten un inters comn por encontrar una solucin negociadora, en el que
esta suele usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto son mutuamente
excluyentes, por lo que no se puede hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que hay
que negociar; es decir, que ambas partes logren llegar a algn tipo de acuerdo equilibrado y que
los involucrados consideren aceptable.
En los ltimos tiempos, numerosas obras han abordado el liderazgo y otras capacidades que se
relacionan con los directivos. Sin embargo, la direccin es algo ms que el liderazgo. El liderazgo
es una parte muy relevante a la hora de ser un buen directivo, pero ste tambin necesita conocer
el negocio en profundidad y tener otras muchas cualidades de gestin y de administracin.
Repasemos en estas lneas las habilidades bsicas que todo directivo ha de tener:
-Visin y pensamiento estratgico: el directivo debe tener una visin clara sobre lo que debe ser
la empresa y tambin sobre lo que es actualmente, as como el camino que debe seguir para
conseguirlo. Para ello, el primer punto del autoconocimiento le ayudar a estar alerta ante todas
las fuentes de informacin que tiene alrededor y que deben alimentar su pensamiento
estratgico. Los contactos de alto nivel, las redes de trabajo, su vida familiar, amistades,
publicaciones, etc deben ser sus vas de conocimiento constante que vayan reafirmando o
moldeando la visin.
-Dominio de las tcnicas de captacin de informacin: como hemos dicho en el anterior punto, la
visin no es esttica, sino que es dinmica y puede ir cambiando sobre una base permanente
que es propia de cada directivo. Para ello, el directivo debe conocer el funcionamiento de todos
los sistemas de informacin internos, de las tcnicas de investigaciones de mercado y de todas
las fuentes internas y externas disponibles para saber dnde mirar para captar informacin. Por
supuesto, debe saber realizar las preguntas correctas a sus interlocutores para conseguir datos
relevantes.
-Conocimiento del negocio y capacidad sistmica: el directivo debe conocer muy bien el negocio
y las tcnicas y metodologas para desarrollar el mapa estratgico y las partes que se van a ver
afectadas. Debe tener un pensamiento sistmico que le permita ver a la organizacin en relacin
con todas las partes que la forman internamente y con las que se relaciona externamente.
-Gestin de equipo: por descontado, el directivo no est solo, sino que debe dirigir y desarrollar
un equipo. Es bsico que sepa cmo gestionarlo para que los miembros del equipo alcancen la
motivacin necesaria, logren sus objetivos y consigan desarrollarse como profesionales y como
personas. Debe aprender muy bien las tcnicas de gestin de reuniones, de networking, de
creatividad, de innovacin, etc.
-Comunicacin: las habilidades de comunicacin son bsicas. El directivo debe ser un excelente
comunicador y gran parte de su trabajo va a ser comunicar de forma constante el rumbo de la
organizacin. Por supuesto, debe dominar como nadie las tcnicas de presentacin eficaces.
-Habilidades negociadoras: para sacar adelante su visin de forma interna, as como para
conseguir los mejores resultados para la organizacin con los stake y shareholders, el directivo
debe tener una alta capacidad de negociacin y conocer todas las tcnicas ms avanzadas.
-Gestionar los proyectos: el directivo debe saber no slo desarrollar una visin y una estrategia,
sino tambin implementarla, para lo que es fundamental que el conozca cmo poner en marcha
las iniciativas estratgicas desarrolladas.
-Inteligencia emocional y social: el directivo debe manejar todas las competencias relacionadas
con la inteligencia emocional (autoconocimiento, autocontrol y automotivacin) y con la
inteligencia social (confianza al grupo, aporte de experiencia, escucha activa, etc)
-Gestin de las crisis y del cambio: el directivo debe ser consciente de que el cambio es una
constante y que este cambio viene precedido de un periodo de crisis que debe ser capaz de
manejar adecuadamente.
-Estilo de liderazgo: por ltimo, todo esto debe manifestarse a travs de un estilo de liderazgo
nico y definido que sepa cmo debe motivarse a las personas, unirlas y dirigirlas hacia un
determinado fin.
En definitiva, el directivo ha de ser una persona muy completa que maneje las llamadas
habilidades hard (conocimientos tcnicos y de negocio) con las habilidades soft (liderazgo de
personas, comunicacin, negociacin, etc) Cualquier fallo en estas habilidades har que el
rumbo de la organizacin se resienta.
MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA
EFICACIA DEL LDER DE HERSEY Y
BLANCHARD
Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollaron en 1977 una teora del liderazgo situacional que
ha llamado la atencin especialmente en nuestro medio empresarial chileno, entre muchos de
nuestros ejecutivos de primera lnea, puesto que ha demostrado ofrecer criterios efectivos para
el arte de dirigir. No obstante, ste modelo impone adems que el dirigente se convierta en un
excelente diagnosticador de ambientes para as poder aplicar un estilo de liderazgo u otro con
total eficacia.
Fundado en los conceptos aportados por los modelos tericos revisados hasta aqu, Hersey y
Blanchard definen dos comportamientos que vienen a representar dos orientaciones o estilos
bsicos que un directivo puede adoptar. stos reciben la denominacin de Comportamiento de
Tarea y Comportamiento de Relaciones, conceptos similares al estilo Autoritario y
Democrtico propuesto por Lippit, Whaite y Lewin, a la Estructura Inicial y Consideracin,
presentado en los estudios de la Universidad de Ohio, al Centrado en la Tarea y Centrado en
las Personas, propuesto en los estudios de la Universidad de Michigan, a la Teora X e Y,
propuesta por Mc Gregor o al estilo 9.1 o 1.9. de la Teora del Grid Administrativo propuesta por
Blake y Mouton. De esta forma el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Lder asume una
concepcin bidimensional, en una primera fase de desarrollo.
El comportamiento de tarea, se define como el grado en que los lderes se inclinan a organizar y
definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores), es decir, a detallar los deberes
y responsabilidades del individuo o el grupo y a explicar qu actividades hace quin y cundo,
dnde, cmo y por quin se realizarn las tareas. Se caracteriza por el empeo en establecer
patrones de organizacin bien definidos, canales de comunicacin y medios para cumplir con el
trabajo (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
El comportamiento de relaciones, se define como el grado en que los lderes, para mantener las
relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abrir
canales de comunicacin en dos o ms sentidos, brindar apoyo socioemocional, escuchar en
forma activa, dar sacudidas psicolgicas, respaldar y facilitar las conductas (Hersey, Blanchard
y Johnson, 1998).
Al presentar en una grfica estas dos orientaciones, que alternativamente puede adoptar un
directivo (donde el comportamiento u orientacin de tarea se ubique en el eje horizontal y el
comportamiento u orientacin de relaciones se ubique en el eje vertical), se obtienen, como
producto, cuatro posibles combinaciones o proporciones de estas tendencias, que vienen a
representar los estilos bsicos de comportamiento de un directivo, y que, como se ver ms
adelante, representarn cuatro estilos diferentes de liderazgo, a los que podr optar un directivo
en su esfuerzo por influir en los seguidores. La presentacin de esta grfica se seala en la figura
3.10.
Figura 3.10: Estilos bsicos de comportamiento del lder. Modelo bidimensional
De lo anterior se desprende que, si la eficacia del estilo de comportamiento del lder depende de
la situacin en la que aparece, se deduce que cualquiera de los estilos que adopte el lder (dentro
de las combinaciones posibles de ambas orientaciones tareas y personas), ser eficaz o
ineficaz segn la situacin.
Estilo continuo de la Eficacia
Conforme a lo indicado en este esquema, se puede plantear que la eficacia del liderazgo, en
esencia, depende de la capacidad del lder para adaptarse a diferentes situaciones. No obstante,
es importante no perder de vista que, en el contexto de las organizaciones, intervienen una gran
variedad de dimensiones, tales como: caracterstica de la tarea, estructura organizacional,
caracterstica de los superiores, iguales y colaboradores, variables del medio o entorno, u otras
variables situacionales.
Nivel alto
FECTI relaciones
E
PREOCUPACIN POR LAS PERSONAS
ESTILOS BASICOS
Nivel alto
Nivel bajo
de trabajo y
de relaciones y
Nivel alto Nivel alto bajo de
de tarea
de relaciones de trabajo y relaciones
y bajo de tarea relaciones
4
Eficaz
PLANO DE BAJA EFICACIA Nivel alto
Nivel bajo
de relaciones y
de trabajo y
bajo de
3
de tarea
Nivel alto
de relaciones
Nivel alto
relaciones 2
de trabajo y
y bajo de tarea
relaciones 1
-1
Nivel alto Ineficaz
Nivel bajo
de trabajo y
de relaciones y
bajo de -2
de tarea
relaciones -3
-4
PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN O TAREAS
Por lo tanto, un lder verdaderamente efectivo es aquel capaz de percibir adecuadamente todas
las variables situacionales y jerarquizarlas de acuerdo a las metas u objetivos perseguidos, para
conjugarlas con sus propias caractersticas personales.
Una forma alternativa de exponer la concepcin de eficacia e ineficacia del estilo de liderazgo
puede ser representada con relacin a la propuesta terica de Reddin exhibida anteriormente en
esta Tesis. Este autor presenta tambin dos planos principales: uno de baja eficacia y otro de
alta eficacia, llegando as a formar ocho estilos diferentes que denomina alternativamente
Autoritario, Componedor, Misionero, Desertor, Autcrata Benevolente, Ejecutivo y
Promotor, explicado apropiadamente por Juan Pedrals Gili, 1968. Si se vincula la propuesta de
Reddin con la que presenta Hersey y Blanchard, incorporando el requerimiento de que el lder
deba adecuarse a la situacin global en la que desempea sus actividades directivas, se obtiene
un esquema tridimensional que flucta entre planos de baja y alta eficacia, dependiendo de la
capacidad del lder para diagnosticar adecuadamente la situacin. Estos estilos podran ser
caracterizados en el siguiente esquema, presentado en el cuadro III-4 y en la figura 3.12
respectivamente, de acuerdo a cmo son percibidos por los dems:
Promotor
IA
CAC
EFI Ejecutivo
PREOCUPACIN POR LAS PERSONAS
Autcrata
Nivel alto Nivel alto Burcrata benevolente
de relaciones de tareas
y bajo de tarea y alto de
relaciones
Desertor
Autcrata
As, aunque son importantes todas las variables situacionales (lder, seguidores, administracin
general, asociados, organizacin, requerimientos del trabajo y tiempo), el Liderazgo Situacional
insiste en el comportamiento del lder con relacin a los seguidores. En todas las situaciones
son vitales los seguidores, no slo porque cada uno acepta o rechaza al lder, sino porque como
grupo de hecho determinan qu tanto poder personal tenga (Hersey, Blanchard y Johnson,
1998). En este sentido el impacto que tenga la conducta del lder sobre sus seguidores no estriba
en el estilo de liderazgo que l crea tener o adoptar, sino ms bien el que sus seguidores
interpreten, derivado de sus actos y que en definitiva determinar su real eficacia.
Rensis Likert, comenz en 1947 sus estudios sobre cmo conducir los esfuerzos de los
individuos para alcanzar los objetivos de rendimiento y satisfaccin deseados (Gibson,
Ivancevich y Donnely, 1999). El propsito de las principales investigaciones sobre liderazgo del
equipo inspirado por Likert en la Universidad de Michigan fue descubrir los principios y mtodos
de un liderazgo eficaz. Los criterios de eficacia utilizados en casi todos los estudios incluan:
Productividad por hora trabajada u otras medidas similares del xito de la organizacin
para alcanzar sus objetivos de produccin
Satisfaccin en el trabajo de los miembros de la organizacin
Bajo ausentismo y tasas de quejas
Disminucin de costos operacionales
Disminucin de la prdida de material
Motivacin de jefes y empleados
Por medio de entrevistas realizadas a jefes y seguidores, los investigadores identificaron dos
estilos distintos de liderazgo: los centrados en el trabajo y los centrados en el empleado. El lder
centrado en el trabajo o en la tarea realiza una supervisin muy prxima al empleado, de manera
que ste realiza su trabajo siguiendo unos procedimientos muy especficos. Este tipo de lder se
vale de la coercin, las recompensas y el poder legitimado o autoridad formal para influir sobre
la conducta y el rendimiento de sus seguidores. La preocupacin por la gente se contempla
como un lujo que un lder no siempre se puede permitir.
El lder centrado en los empleados piensa que debe delegar la toma de decisiones y ayudar a
los trabajadores a satisfacer sus necesidades creando un entorno de trabajo de apoyo
mutuo. Este tipo de lder se muestra sensible a los avances personales, los logros y los xitos
de los trabajadores, asumiendo que estas acciones conducen a la formacin y desarrollo del
grupo.