LA PERCEPCION DE LAS PERSONAS

La Percepcion de las personas, es un proceso mediante el cual el individuo atribuye

caracteristicas o rasgos a otra persona. Este proceso sigue al igual que la percepcion general,
es decir sigue la misma secuencia, obserbacion, seleccin, organizacin, interpretacion y
respuesta, sin enbargo en este caso el objeto percibido es una persona.La percepcion de las
situaciones, los hechos, y os objetos es importante, pero las diferencias de percepcion
individuales de otras personas son fundamentales en el trabajo..

En general los factores qiue influyen en lo que se percibe de las persona son los mismos que
influyen en la seleccin perceptual.Los factores internos y externos afectan lo que se percibe
de otras personas . Sin embargo , puede ser muy util clasificar los factores que influyen en la
forma e que una persona percibe a otra de manera siguiente:

Cractersiticas del percibido.

Cractersiticas del perceptor
Situacin o contexto en el que ocurre la percepcin.

El percibido:

Cuando uno percibe a otro persona se debe de dar cuentas en expresiones faciales, aspecto
general, color de piel, postura, edad, genero, seales que se enva , calidad de voz, rasgos de
personalidad, conductas y dems . Por lo general estas seales proporcionan informacin
importante acerca de la persona.

Una teora implcita de la personalidad, es una creencia de una persona acerca de las
relaciones que existen entre las caractersticas fsicas de otra persona y su personalidad

El perceptor

Si usted escucha a un empleado describir la personalidad de una compaera de trabajo, la

descripcin dir tanto de la persona que quien est describiendo, as como de esta persona.
Esto no es de sorprender si recuerda de los factores internos (personalidad, aprendizaje, y
motivacin), influye en lo que percibe. Los rasgos, las actitudes, el estado de nimo, las
experiencias pasadas, etc. determinaran en parte como percibir a los dems. Percibir en
forma precisa a un individuo que haya crecido en otra cultura, con frecuencia es difcil.

La negociaciones con personas de otras culturas forman parte importante del trabajo de todos
los gerentes globales. Sin embargo, la dinmica de las negociaciones releja los valores y las
creencias de las culturas.

Situacin de las asignaciones en el extranjero

Las caractersticas que buscan los gerentes de recursos en una persona, son la paciencia,
flexibilidad, apertura a nuevas experiencias y tolerancia a nuevas creencias.

Asegurarse de que la familia respalda la asignacin en el extranjero, desarrollar competencias,

idioma, respaldo del gerente y establecer logros visibles , son algunas consejos en la asignacin
familiar.
Percepcin de las personas: hacer juicios acerca de los dems

Ahora estudiaremos la aplicacin ms relevante de los conceptos de la

percepcin para el CO. ste es el tema de la percepcin de las personas, que
significa las percepciones que los individuos se forman unos de otros.

a) La teora de la atribucin: se propuso para desarrollar explicaciones

acerca de la forma diferente en la que juzgamos a las personas, en
funcin del significado que atribuyamos a un comportamiento dado.2 En
esencia, la teora sugiere que al observar el comportamiento de un
individuo tratamos de determinar si lo ocasiona algo interno o externo.
Sin embargo, dicha determinacin depende mucho de tres factores: (1)
lo distintivo, (2) el consenso y (3) la consistencia. En primer lugar
aclararemos las diferencias entre las causas interna sy externas, para
despus analizar los tres factores determinantes.
Causas internas: son aquellos que se cree estn bajo el control del
individuo.
Causas externas: imaginamos sobre la situacin que oblig a la
persona a comportarse de cierto modo.

Factores:

Distintivo: se refiere a si un individuo tiene comportamientos

diferentes en situaciones distintas.
Consenso: todo aquel que enfrenta una situacin similar responde
de la misma manera.
Consistencia: en las acciones de una persona. Esta responde del
mismo modo a lo largo del tiempo?
Uno de los descubrimientos ms interesantes de la teora de la atribucin es
que existen errores o sesgos que distorsionan las atribuciones.

Error de atribucin fundamental, hay muchas evidencias de que

cuando hacemos juicios sobre el comportamiento de otras personas
tendemos a subestimar la influencia de los factores externos y
sobreestimar la de los internos o personales.
Sesgo de autoservicio, Tambin existe la tendencia en los individuos y
organizaciones para atribuir sus xitos a factores internos tales como la
aptitud o el esfuerzo, y culpar de las fallas a factores externos como la
mala suerte o los compaeros improductivos

b) Simplificaciones utilizadas con frecuencia en momento de juzgar a

otros:

Cuando juzgamos a los dems utilizamos algunas simplificaciones que

con frecuencia resultan valiosas, pues permiten hacer percepciones
exactas con rapidez y brindan datos valiosos para hacer pronsticos. Sin
embargo, no son a prueba de tontos. Nos pueden meter en problemas, y
 lo hacen. El entender los atajos nos ayuda a reconocer cuando
ocasionan distorsiones significativas.

Percepcin selectiva: Una caracterstica que haga destacar a una

persona, objeto o evento aumentar la probabilidad de que sta sea
percibida. Por qu? Porque es imposible para nosotros asimilar todo lo
que vemos, slo destacamos ciertos estmulos. Esta tendencia explica
por qu es ms probable que usted note automviles parecidos al suyo,
o que un jefe con dos empleados que cometieron la misma accin slo
reprima a uno.
Efecto de halo: Cuando se traza una impresin general de un individuo
con base en una sola caracterstica, como la inteligencia, sociabilidad o
apariencia, entra en operacin el efecto de halo. Qued claro que los
sujetos permitan que una sola caracterstica influyera su impresin
general de la persona que juzgaban.
Efectos de contraste: Existe un antiguo adagio entre los comediantes
que actan en espectculos de variedades: nunca realices una
actuacin con nios o animales. Por qu? La creencia comn es que
las audiencias aman tanto a los nios y los animales que, en
comparacin, el actor parecer malo. Este ejemplo demuestra la forma
en que los efectos de contraste distorsionan las percepciones. No
evaluamos a alguien en forma aislada.
Estereotipar: A diario hacemos generalizaciones porque nos ayudan a
tomar decisiones en forma rpida y tan exacta cmo es posible. Son un
medio de simplificar un mundo complejo y de tratar con el nmero
inmanejable de estmulos que habra si emple - ramos heurstica o
estereotipos. Por supuesto, el problema surge cuando se generaliza en
forma incorrecta o excesiva.

c) Aplicaciones especficas de los atajos en las organizaciones:

En las organizaciones, las personas siempre estn juzgndose unas a
otras. Los gerentes deben calificar el desempeo de sus empleados.
Evaluamos el esfuerzo que nuestros compaeros de trabajo realizan en
l. Cuando una persona nueva entra a un equipo de trabajo, l o ella son
medidos de inmediato por los dems miembros. En muchos casos,
estos juicios tienen consecuencias importantes para la organizacin. A
continuacin se estudiarn brevemente algunas de las aplicaciones ms
obvias.

Entrevista de trabajo: Un medio importante para decidir quin es

contratado y quin rechazado es la entrevista de trabajo. Es acertado
decir que pocas personas son contratadas sin una entrevista. Sin
embargo, las evidencias indican que los entrevistadores hacen juicios
de percepcin que con frecuencia son errneos.14 Por lo general, los
entrevistadores sacan conclusiones tempranas que asimilan con
mucha rapidez.
Expectativas de desempeo: Las personas tratarn de validar las
percepciones que tienen de la realidad, aun cuando stas sean
errneas.17 Esta caracterstica tiene relevancia en particular cuando
se consideran las expectativas de desempeo en el trabajo. La
llamada profeca auto cumplida, o efecto Pigmalin*, ha evolucionado
para caracterizar el hecho de que el comportamiento de un individuo
est determinado por las expectativas de otras personas.
Evaluacin del desempeo: debemos decir en este momento que
evaluar el rendimiento de un trabajador es un proceso muy
dependiente del proceso de percepcin.19 El futuro de un empleado
est relacionado con su evaluacin, los resultados ms obvios de sta
son los ascensos, aumentos de salario y continuacin en el empleo.
El vnculo entre la percepcin y la toma de decisiones
individual

Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir, eligen entre

dos o ms alternativas. La toma de decisiones ocurre como reaccin a un
problema. Es decir, hay una discrepancia entre el estado actual de la realidad y
algn estado deseable, por lo que se requiere considerar cursos de accin
alternativos. Desafortunadamente, la mayor parte de los problemas no vienen
envueltos y con un letrero que diga problema. Lo que para alguien es un
problema para otro es un estado satisfactorio de la realidad. Adems, cada
decisin requiere la interpretacin y evaluacin de informacin. Es comn que
los datos se reciban de fuentes mltiples y que se necesiten seleccionar,
procesar e interpretar

PARADIGMAS

El trmino (del griego paradeigma = modelo, pauta o ejemplo) fue introducido a

la filosofa de la ciencia por Thomas Kuhn.18 En la actualidad se usa para
denominar un modelo general, un marco de referencia o manera de pensar, o
incluso un esquema para comprender la realidad. Un paradigma es un
conjunto de reglas que definen fronteras entre lo correcto y lo incorrecto, lo
verdadero
y lo falso, lo que se debe y no se debe hacer. Un paradigma delimita una lnea
de pensamiento que indica qu est dentro de lo permitido. Funciona como una
pauta que define el comportamiento de las personas. Un paradigma
simplemente establece reglas (escritas o no), define lmites y muestra cmo
comportarse dentro de ellos para tener xito

Caractersticas

1. Son comunes a toda actividad estructurada. Son las reglas que rigen el
comportamiento de las personas sin que stas se den cuenta.
2. Son tiles y funcionan como filtros. Se concentran en la informacin ms
importante y seleccionan lo que las personas deben percibir sobre el
 mundo que las rodea. Los paradigmas establecen qu es importante o
relevante para la persona.

3. Se pueden convertir en males terminales debido a la certidumbre. Los

paradigmas llegar a ser la nica manera de actuar o pensar, lo que
paraliza a las personas y les impide que busquen formas nuevas y
potencialmente mejores. En este caso los paradigmas mantienen a la
gente atada a viejos hbitos.
4. Los nuevos paradigmas generalmente son creados por personas
extraas. Los creadores de paradigmas suelen ser ajenos al nido. Es
poco probable que los involucrados en un paradigma actual sepan crear
otro totalmente nuevo. Lo ms que puede hacer una persona creativa es
mejorar el proceso con algunas modificaciones, pero rara vez inventar
algo nuevo porque su visin est dominada y envuelta por el viejo
paradigma. Las nuevas ideas casi siempre vienen de personas que no
estn fuertemente involucradas con las formas tradicionales de actuar o
pensar.
5. Los nuevos paradigmas exigen una visin futurista para que la gente se
adhiera a ellos. Cuando las personas estn involucradas con viejos
paradigmas, muestran una fuerte tendencia a mantenerlos
indefinidamente, a menos que no funcionen en la vida cotidiana. Un
paradigma nuevo por lo general le resulta extrao a las personas y, en
su etapa inicial, no ofrece datos suficientes para que los involucrados
decidan racionalmente si es mejor o peor que el anterior. La adhesin a
nuevos paradigmas implica ciertos riesgos y exige visin, coraje y fe,
sobre todo, una visin abstracta que pocas personas poseen.
6. Las personas tienen el poder de cambiar sus paradigmas. Los
paradigmas son aprendidos, adquiridos e incorporados por medio de la
experiencia. Como no se transmiten genticamente, se pueden cambiar,
aprender y transmitir a otras personas. Sin embargo, cambiar
paradigmas no es fcil para muchas personas, que se sienten atrapadas
por la seguridad y la estabilidad de los paradigmas actuales y temen o
rechazan alterar su comportamiento por medio de la adquisicin de
pautas diferentes.
 7. Los paradigmas no son estticos. Los acontecimientos de la
organizacin los refuerzan continuamente. Esto provoca que se
transformen en un archivo de las conductas que se pondrn en prctica
ante diferentes circunstancias.

As, las organizaciones funcionan por medio de paradigmas que definen su

cultura. El cambio de la cultura organizacional casi siempre implica un cambio
de paradigmas
Los paradigmas definen las condiciones especiales que rigen el funcionamiento
de cada organizacin. Determinan la personalidad de la organizacin, las
caractersticas de su filosofa, cultura organizacional, productos y servicios, as
como la manera en que las personas se comportan en ella. Por tanto, cambiar
la cultura y la estructura de la empresa significa necesariamente modificar
paradigmas superados. Cambiar los productos y los servicios implica la revisin
de ciertos
Paradigmas. Replantear los procesos de la organizacin o cambiar la misin y
el negocio tambin se refleja directamente en los paradigmas actuales. Si se
pretende cambiar realmente a la organizacin, el punto de partida es revisar y
revaluar sus principales paradigmas. Con este nuevo enfoque organizacional
es necesario desechar dos nociones relacionadas con las estructuras
jerrquicas, que administran a las personas aisladamente y actan de manera
desordenada y sin considerar los intereses del grupo: la idea de que las
personas compiten como adversarios y la idea de que tienen que ser
recompensadas con base en las habilidades y los comportamientos
individuales. Los nuevos paradigmas fomentan la formacin de equipos auto
dirigido que trabajan en colaboracin, son democrticos y reciben el nombre de
redes. Estos equipos son informales e interactivos, tienen relaciones de
cooperacin y un proceso de decisin democrtico y participativo.

ACTITUDES

Las actitudes son enunciados de evaluacin favorable o desfavorable de los

objetos, personas o eventos. Reflejan cmo se siente alguien respecto de algo.
Cuando digo me gusta mi trabajo, expreso mi actitud hacia el trabajo. Las
actitudes son complejas. Si se pregunta a las personas sobre su actitud hacia
la religin, hacia Paris Hilton o hacia la organizacin para la cual trabajan, quiz
se reciba una respuesta sencilla, pero es probable que las razones que
subyacen a la respuesta sean complejas. A fin de entender a fondo las
actitudes, se necesitan considerar sus propiedades fundamentales.

Cules son los tres componentes principales de las actitudes?

Ha sido muy comn que los investigadores supongan que las actitudes tienen
tres componentes: cognicin, afecto y comportamiento. A continuacin se
estudiar cada una de estos.

a) Componente cognitivo: es una actitud, aspecto que es una descripcin

de sta o la creencia de cmo son las cosas. La afirmacin mi salario
es bajo, es una descripcin. Sita el escenario para la parte ms crtica
de una actitud.
b) Componente afectivo. El afecto es el segmento emocional o
sentimental de una actitud, y se refleja en el enunciado: Estoy enojado
por lo poco que me pagan. Por ltimo, el afecto conduce a eventos del
comportamiento.
c) Componente del comportamiento: se refiere a la intencin de
comportarse de cierta manera hacia alguien o algo (para continuar con
el ejemplo:Voy a buscar otro empleo donde me paguen mejor).

Concebir que las actitudes tienen tres componentes, cognicin, afecto y

comportamiento es til para entender su complejidad y la relacin potencial
entre ellas y el comportamiento. Tenga en mente que estos componentes se
relacionan estrechamente. En particular, la cognicin y el afecto son
inseparables de muchos modos. Por ejemplo, imagine que concluy que
alguien lo acaba de tratar en forma injusta. No es probable que albergue
sentimientos al respecto, que ocurren virtualmente de manera instantnea con
el pensamiento? As, la cognicin y el afecto estn entrecruzados.
La figura 3-1 ilustra la forma en que se relacionan los tres componentes de una
actitud. En este ejemplo, un empleado no obtuvo un ascenso que pensaba
merecer, sino un colega suyo. La actitud del empleado hacia su supervisor se
ilustra como sigue: cognicin (el empleado pensaba que mereca el ascenso),
afecto (el trabajador est muy disgustado con su supervisor) y comportamiento
(el empleado busca otro trabajo). Como ya se vio, aunque con frecuencia se
piensa que la cognicin ocasiona el afecto y que entonces se genera el
comportamiento, en realidad no es raro que estos componentes sean difciles
de separar. En las organizaciones, las actitudes son importantes debido a su
componente de comportamiento. Si, por ejemplo, los trabajadores creen que
los supervisores, auditores, jefes e ingenieros de tiempos y movimientos
conspiran para hacer que los empleados trabajen ms por el mismo salario o
menos, tiene sentido tratar de entender cmo se formaron estas actitudes, su
relacin con el comportamiento en el puesto real y el modo en que podran
cambiarse.

El comportamiento siempre concuerda con las actitudes?

Hemos sostenido que las actitudes influyen en el comportamiento. Las
primeras investigaciones suponan que haba una relacin de causalidad entre
ambos factores; es decir, que las actitudes que las personas tenan
determinaban lo que hacan.

Asimismo, el sentido comn sugiere que hay una relacin. No es lgico que
las personas vean programas de televisin que dicen les agradan o que los
empleados tratan de evitar las tareas que encuentran desagradables?

Sin embargo, a fines de la dcada de 1960, una revisin de las investigaciones

contradijo el supuesto efecto de las actitudes sobre el comportamiento. Un
investigador, Len Festinger afirm que las actitudes seguan al
comportamiento. Ha observado que las personas cambian lo que dicen de
manera que no contradiga lo que hacen?

Festinger plante que estos casos de actitud posterior al comportamiento

ilustraban los efectos de la disonancia cognitiva. La disonancia cognitiva se
refiere a cualquier incompatibilidad que perciba un individuo entre dos o ms
actitudes o entre el comportamiento y las actitudes. Festinger afirmaba que
cualquier forma de inconsistencia es incmoda y que los individuos trataran de
reducir la disonancia y, por tanto, la incomodidad.

Buscarn un estado estable en el que haya un mnimo de disonancia. Las

investigaciones por lo general concluyen que las personas buscan que haya
consistencia entre sus actitudes y su comportamiento.5 Esto significa que los
individuos buscan reconciliar las actitudes divergentes y alinearlas con su
comportamiento, de modo que parezcan racionales y consistentes. Cuando se
da una inconsistencia, surgen fuerzas que comienzan a regresar al individuo a
un estado de equilibrio en el que las actitudes y el comportamiento de nuevo
son consistentes. Esto se lleva a cabo al modificar cualquiera de los dos, las
actitudes o el comportamiento, o con el desarrollo de una racionalizacin para
la discrepancia. Los ejecutivos del tabaco son un buen ejemplo. Se preguntar:
cmo hacen estas personas para conciliar la avalancha de datos que
relacionan el hbito de fumar y la mala salud? Por ejemplo, podran negar que
se haya establecido cualquier relacin indudable de causalidad entre el fumar y
el cncer. Quiz se hagan un lavado de cerebro continuo acerca de los
beneficios del tabaco. Tal vez acepten las consecuencias negativas de fumar
pero racionalicen que la gente fumar de cualquier modo y que las compaas
tabacaleras tan slo promueven la libertad de elegir. Podran aceptar las
evidencias que arrojan las investigaciones y comenzar a trabajar de manera
activa en la fabricacin de cigarros saludables, o al menos en la reduccin del
acceso a ellos por parte de los grupos vulnerables, como los adolescentes. Tal
vez renuncien a su empleo debido a que la ambivalencia es demasiado grande.

Festinger propuso que el deseo de reducir la disonancia estara determinado

por la importancia de los elementos que la crean y el grado de influencia que el
individuo piensa que tiene sobre los elementos; los individuos estarn ms
motivados a reducir la disonancia cuando las actitudes o comportamiento son
importantes o cuando piensan que la disonancia se debe a algo que pueden
controlar. Un tercer factor consiste en las recompensas que estn involucradas
en la disonancia. Si las recompensas que acompaan a la disonancia son
elevadas, tendern a reducir la tensin inherente a sta.

Aunque Festinger cuestionaba la relacin actitudescomportamiento con el

argumento de que en muchos casos las actitudes eran posteriores al
comportamiento, otros investigadores se preguntaban incluso si exista alguna
relacin. Las investigaciones ms recientes demuestran que las actitudes
pronostican el comportamiento futuro y confirman la creencia original de
Festinger de que ciertas variables moderadoras fortalecen la relacin.
Variables moderadoras Se ha descubierto que los moderadores ms
poderosos de la relacin entre las actitudes y el comportamiento son la
importancia de la actitud, su especificidad, su accesibilidad, si existen
presiones sociales y si una persona tiene experiencia directa con la actitud.

Las actitudes primordiales son aquellas que reflejan los valores fundamentales,
el inters propio o la identificacin con individuos o grupos que la persona
valora. Las actitudes que los individuos consideran importantes tienden a
mostrar una fuerte relacin con el comportamiento.

Entre ms especfica sea la actitud y ms especfico el comportamiento, ms

fuerte ser la relacin entre los dos. Las actitudes especficas tienden a
predecir comportamientos especficos, mientras que las actitudes generales
tienden a pronosticar mejor los comportamientos generales. Por ejemplo, si se
interroga a alguien especficamente sobre sus intenciones de permanecer en la
organizacin durante los siguientes seis meses, se pronosticar mejor la
rotacin para esa persona que si se le preguntara qu tan satisfecha est con
su pago. Por otro lado, la satisfaccin general con el empleo pronosticar mejor
un comportamiento general tal como el compromiso del individuo para con su
trabajo o si est motivado para colaborar con su organizacin. Es ms probable
que las actitudes que se recuerdan con facilidad pronostiquen el
comportamiento que las que no son accesibles para la memoria. Resulta
significativo que las actitudes que se recuerdan ms sean las que se expresan
con frecuencia.

Las discrepancias entre las actitudes y el comportamiento ocurrirn con ms

probabilidad cuando las presiones sociales para comportarse de cierto modo
son excepcionalmente fuertes.

Por ltimo, es probable que la relacin entre la actitud y el comportamiento sea

mucho ms fuerte si la primera se refiere a algo con lo que el individuo tiene
experiencia personal directa. Si se preguntara a los estudiantes sin experiencia
laboral significativa cmo responderan si tuvieran que trabajar para un
supervisor autoritario, habra menos probabilidades de pronosticar el
comportamiento real que tendran, que si se hiciera la misma pregunta a
empleados que previamente hubieran laborado para un individuo como el
descrito.

Cules son las principales actitudes hacia el trabajo?

Una persona tiene miles de actitudes, pero el CO reclama nuestra atencin

para un nmero muy limitado de aquellas que se relacionan con el trabajo, las
cuales son evaluaciones positivas o negativas que los empleados tienen acerca
de ciertos aspectos de su ambiente de trabajo. La mayor parte de
investigaciones en el CO se han dedicado a tres actitudes: satisfaccin en el
trabajo, involucramiento en el trabajo y compromiso organizacional.
Unas cuantas actitudes ms reclaman la atencin de los investigadores,
inclusive el apoyo organizacional que perciben y la dedicacin de los
empleados; tambin se estudiarn stas en forma breve.

1. Satisfaccin en el trabajo: El trmino satisfaccin en el trabajo se

define como una sensacin positiva sobre el trabajo propio, que surge
de la evaluacin de sus caractersticas. Una persona con alta
satisfaccin en el trabajo tiene sentimientos positivos acerca de ste, en
tanto que otra insatisfecha los tiene negativos. Cuando la gente habla de
las actitudes de los empleados, es frecuente que se refieran a su
satisfaccin en el empleo
2. Involucramiento en el trabajo:. ste mide el grado en que una persona
se identifica psicolgicamente con su empleo y considera el nivel de su
desempeo percibido como benfico para ella. Los empleados con un
nivel alto de involucramiento en el trabajo se identifican con la clase de
labor que realizan y realmente les importa. Un concepto que se relaciona
de cerca con el anterior es el de otorgar facultad de decisin en forma
psicolgica, que consiste en la creencia de los empleados en el grado en
que influyen en su ambiente de trabajo, competencia y significancia de
su puesto, y la autonoma que perciben en su trabajo..
3. Compromiso organizacional: se define como el grado en que un
empleado se identifica con una organizacin en particular y las metas de
sta, y desea mantener su relacin con ella. Por tanto, involucramiento
en el trabajo significa identificarse con un trabajo especfico, en tanto
que el compromiso organizacional es la identificacin del individuo con la
organizacin que lo emplea.

El compromiso organizacional tiene tres componentes distintos:

Compromiso afectivo: Carga emocional hacia la organizacin y la

creencia en sus valores
Compromiso para continuar: Valor econmico que se percibe por
permanecer en una organizacin comparado con el de dejarla.
Compromiso normativo: Obligacin de permanecer con la
organizacin por razones morales o ticas.
Pareciera haber una relacin positiva entre el compromiso organizacional y la
productividad en el trabajo, pero no demasiada. Una revisin de 27 estudios
sugiri que la relacin entre el compromiso y el rendimiento es ms fuerte entre
los empleados nuevos, y considerablemente ms dbil para los de mayor
experiencia.

Y, al igual que con el involucramiento en el trabajo, las evidencias de las

investigaciones demuestran que hay relaciones negativas entre el compromiso
organizacional, el ausentismo y la rotacin. En general, parece que la relacin
del compromiso afectivo con resultados organizacionales tales como el
desempeo y la rotacin es ms fuerte que con las otras dos dimensiones del
compromiso.

Estas actitudes hacia el trabajo, en realidad son distintas? Tal vez se pregunte
si estas actitudes hacia el trabajo en realidad son distintas. Despus de todo, si
la gente se siente muy involucrada con su trabajo (involucramiento alto en el
trabajo), no es probable que les guste (mucha satisfaccin en el trabajo)? De
manera similar, acaso las personas que piensan que su organizacin les
brinda apoyo, (percepcin elevada del apoyo organizacional) no se sentir
comprometida con ella (compromiso organizacional fuerte)?