UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS UNISINOS

UNIDADE ACADMICA DE EDUCAO CONTINUADA

CURSO DE PS-GRADUAO EM GESTO DA EDUCAO CORPORATIVA

GRAYCE LEMOS

MTRICAS DE PROJETO DE E-LEARNING NO CONTEXTO DA EDUCAO

CORPORATIVA

Florianpolis

2014
 2

Grayce Lemos

MTRICAS DE PROJETO DE E-LEARNING NO CONTEXTO DA EDUCAO

CORPORATIVA

Projeto apresentado UNISINOS como

requisito obrigatrio para obteno do ttulo de
especialista em Gesto da Educao
Corporativa.

Orientadora: Prof Ms Elenise Anglica

Martins da Rocha

Florianpolis

2014
 3

RESUMO

Este trabalho visa contribuir para o estudo e entendimento da aplicao do e-learning no

contexto da educao corporativa. O objetivo deste estudo Levantar, apresentar e examinar
informaes e mtricas relativas ao desenvolvimento e implantao de um projeto de curso
de e-learning. O estudo de caso foi utilizado como metodologia para analisar a prtica do uso
do e-learning luz dos referenciais tericos selecionados. O caso examinado refere-se
produo de um curso e-learning para capacitao de todos os colaboradores de uma empresa
de Tecnologia da Informao de Florianpolis no Sistema de Gesto da Qualidade utilizado
na empresa. So apresentados dados do projeto, metodologia utilizada para seu
desenvolvimento e, tambm, a descrio da estrutura didtica aplicada ao curso.

Palavras-chave: educao corporativa, capital intelectual, Educao a Distncia, e-learning.

 4

ABSTRACT

This work aims to contribute to the study and understanding of the application of e-learning in
the context of corporate education. The aim of this study is "Lift, presenting and examining
information and metrics related to the development and implementation of a course project of
e-learning." The case study was used as a methodology to analyze the practice of using e-
learning in the light of selected theoretical frameworks. The case examined refers to the
production of an e-learning course to train all employees of a company of Information
Technology from Florianpolis in the Quality Management System used in the company.
Project data, methodology used for its development and also the description of the didactic
structure applied to the course are presented.

Keywords: corporate education, intellectual capital, Distance Learning, e-learning.

 5

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Substratos da aprendizagem organizacional .......................................................... 13

Figura 2 Modelo ADDIE ..................................................................................................... 16

Figura 3 Fluxo de produo de cursos EaD ......................................................................... 19

Figura 4 Horas distribudas entre os recursos do projeto ..................................................... 21

Figura 5 Esforo segmentado em grupos de atividades do projeto ...................................... 22

Figura 6 Pgina do curso do SGQ ........................................................................................ 25

Figura 7 Tela da mdia Orientaes e dicas para o curso .................................................. 26

Figura 8 Tela da aula 1 O Sistema de Gesto da Qualidade ............................................. 26

Figura 9 Tela da aula 2 SGQ na Softplan ......................................................................... 27

Figura 10 Tela de atividade da aula 2 SGQ na Softplan ................................................... 27

 6

SUMRIO

1. INTRODUO ...................................................................................................................................... 7

2. OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 10

3. MTODOS E PROCEDIMENTOS ......................................................................................................... 11

4. PRESSUPOSTOS TERICOS ................................................................................................................ 12

5. ESTUDO DE CASO .............................................................................................................................. 18

6. CONCLUSO ...................................................................................................................................... 31

7. REFERNCIAS ..................................................................................................................................... 32
 7

1. INTRODUO

Nas ltimas dcadas o conhecimento tomou lugar central nas organizaes. O

paradigma da chamada era do conhecimento est relacionado ao que Peter Drucker (1999)
diz ser o maior desafio a ser enfrentado pelas empresas - a transformao de uma economia
industrial para uma economia ancorada em ativos intangveis, com foco especial no capital
intelectual. Nesse novo cenrio, o sucesso de uma organizao est profundamente arraigado
sua capacidade de gerir o capital intelectual existente em seu universo.

Embora o treinamento, uma das principais ferramentas utilizadas nas organizaes

para capacitao e desenvolvimento de funcionrios, no seja recente na cena corporativa, o
papel do conhecimento e da aprendizagem hoje muito mais significativo comparado era
industrial. Desde o incio da industrializao, empresas utilizam aes de treinamento com o
objetivo de dirigir o corpo funcional para atingir os resultados desejados pelos seus acionistas.
Como coloca Martins (p.224, 2009),

A funo do treinamento tem origem ainda na administrao cientfica. A

preocupao de promover treinamento como meio de formao profissional tem
suas origens em Taylor e Ford. O objetivo era atender demanda por pessoal
tecnicamente capacitado a fim de suprir a indstria de produo de massa que, nessa
poca, se anunciava como principal vetor da acumulao capitalista.

(...) oportuno observar a vinculao entre a racionalizao do trabalho e iniciativas

educativas j existentes em Taylor, embora, para este, o treinamento, como
adestramento para a execuo da tarefa de repertrio simples e repetitivo, fosse
inclusive uma estratgia de controle das iniciativas de reflexo/criao.

Entretanto as empresas, no contexto atual, no mais se diferenciam somente pela

produtividade e qualidade. Essas so premissas dadas como essenciais para a sustentabilidade
de um negcio. Hoje uma organizao torna-se competitiva ao agregar valor ao cliente,
desenvolvendo e comercializando produtos e/ou servios que se diferenciem em relao aos
demais, integrando algum fator que o cliente entenda como uma necessidade ou desperte
interesse para ele (facilidade de uso, atendimento personalizado, produto exclusivo, etc.). Para
Kaplan & Norton (1997), os ativos intangveis so os principais responsveis para o
lanamento de produtos e servios inovadores, evidenciando a importncia de um bom
gerenciamento desses ativos para o aumento da competitividade. O capital intelectual, para os
autores citados, faz parte do grupo de ativos intangveis dentro de uma organizao -
 8

envolvem aspectos de difcil mensurao e evidenciao de resultados, mas fundamentais

para o desenvolvimento de um negcio.

Observa-se, diante do exposto, o motivo pelo qual o conhecimento tornou-se

demasiadamente importante nas organizaes de hoje. Por meio do conhecimento e da
capacidade de aprendizagem, as pessoas que compem o corpo funcional de uma organizao
desenvolvem novos produtos, aprimoram processos, geram inovaes.

Entende-se que,

(... ) so as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio de conhecimentos da

organizao, concretizam as competncias organizacionais e fazem sua adequao
ao contexto. (...) A agregao de valor dos indivduos , portanto, sua contribuio
efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao, o que lhe permite manter
suas vantagens competitivas ao longo do tempo. (Dutra, 2001)

As empresas focam-se em desenvolver o corpo funcional em competncias que as

preparem para novos cenrios e que as tornem competitivas ao longo do tempo. Para colocar
em prtica uma cultura de aprendizagem, um ambiente favorvel ao fomento do capital
intelectual em uma empresa, so necessrias tcnicas e abordagens tambm inovadoras de
gesto.

J no incio da dcada de 90, Peter Senge lanava o livro chamado A Quinta

Disciplina, abordando o tema da aprendizagem nas organizaes. Segundo o autor,
organizaes que aprendem so constitudas de pessoas com capacidades que as permitem
aprender continuamente em grupo por meio de tcnicas (denominadas disciplinas).

Por essa razo, as organizaes investem cada vez mais em capacitao e

desenvolvimento de pessoas e em sistemas de gesto do conhecimento. Com tantas
informaes a serem gerenciadas e tambm transmitidas ao corpo funcional, essencial que
sejam utilizadas metodologias adequadas.

Dentre as abordagens que as empresas esto lanando mo para preparar com rapidez
e eficcia seus funcionrios, a Educao a Distncia (EaD) est entre as principais. A EaD foi
muito bem absorvida no contexto das corporaes por possuir caractersticas que vo ao
encontro das necessidades vivenciadas atualmente, como:

alcance geogrfico: as empresas tendem globalizao e possuem, cada vez mais,

funcionrios longe da matriz (alocados em cidades, estados e at pases diferentes);
 9

padronizao: a essncia da informao mantm-se, pois o mesmo material estar

disponvel para todos os funcionrios;

custo: um treinamento com volume grande de participantes tende a apresentar um

custo menor comparado ao treinamento presencial devido ao alto ndice de
replicabilidade dos cursos em EaD;

flexibilidade: a liberdade para a escolha de horrio e local apropriados garante

maior autonomia para o aprendiz, a adequabilidade entre estudo e trabalho torna-se
mais fcil.

A utilizao da EaD vem crescendo vertiginosamente nos ltimos anos no somente

em ambientes corporativos, como acadmicos e de ensino em geral. Esse fato rapidamente
percebido observando, por exemplo, o aumento no nmero de ofertas de cursos EaD
disponibilizados atualmente pagos ou gratuitos, em diferentes formatos. Uma rpida
consulta em uma ferramenta de busca permite chegar a essa constatao. Todavia ainda so
escassas produes relacionadas a levantamentos e anlises de mtricas e dados sobre
desenvolvimento de projetos de cursos em EaD. Uma empresa, ao avaliar a viabilidade de
introduzir o EaD em seu sistema de treinamentos, conta com poucas informaes a respeito.

Este estudo tem como objetivo levantar e apresentar informaes relativas ao

desenvolvimento e implantao de um projeto de curso EaD. Pretende-se, com essa
exposio, criar uma base para maior entendimento sobre a natureza desses projetos e
fornecer subsdios para anlises de viabilidade de implantao da EaD em um sistema de
educao corporativa.

Para alcanar o objetivo proposto, o presente trabalho ser fundamentado na

metodologia de estudo de caso. O caso selecionado refere-se produo de um curso e-
learning, uma vertente da Educao a Distncia, em uma empresa de TI (Tecnologia da
Informao) de Florianpolis/SC. Recentemente a empresa teve a necessidade de atualizar
todos os seus funcionrios sobre as novas diretrizes do Sistema de Gesto da Qualidade da
organizao e a soluo para tal foi a criao de um treinamento em formato digital a ser
aplicado a todos os funcionrios. Sero demonstradas as mtricas de desenvolvimento do
projeto, o processo seguido para sua produo, as caractersticas do e-learning desenvolvido e
alguns resultados observveis coletados depois da sua implementao. Pretende-se, ao final,
demonstrar os cenrios mais adequados para a aplicao do e-learning.
 10

2. OBJETIVOS

2.1. Geral
Levantar, apresentar e examinar informaes e mtricas relativas ao desenvolvimento e
implantao de um projeto de curso de e-learning.

2.2. Especficos
contextualizar a utilizao do e-learning na Educao Corporativa;

levantar e apresentar dados de produo de um curso e-learning tendo como estudo de

caso o curso de Sistema de Gesto da Qualidade produzido para uma empresa de TI;

expor hiptese, com base nos dados apresentados, sobre quais cenrios mais indicados
para a aplicao do e-learning.
 11

3. MTODOS E PROCEDIMENTOS

Este trabalho baseado na metodologia de estudo de caso, que tem como objetivo
apreender, de forma concentrada, todos os aspectos possveis de uma determinada situao ou
objeto.

A primeira etapa refere-se ao mapeamento e ao exame do referencial terico adequado

para o estudo em questo. As referncias abrangem os seguintes tpicos: educao
corporativa, capital intelectual, Educao a Distncia, e-learning, gerenciamento de projetos
de EaD.

Em um segundo momento, para a realizao do estudo de caso, sero levantados dados

quantitativos e qualitativos de um curso e-learning produzido por e aplicado em uma empresa
de TI. A coleta de informaes ter como fonte de dados: informaes de projeto
documentadas na matriz de registro do processo, base de dados do Ambiente Virtual de
Aprendizagem, relatrio de horas trabalhadas do sistema interno de controle da empresa. Os
dados retirados dessas bases relacionam-se a:

processo utilizado para a construo do curso e-learning;

esforo, tempo e recursos envolvidos na produo do projeto;

descrio, carga horria e pblico-alvo do curso;

formato e estrutura didtica do e-learning;

informaes coletadas na pesquisa de opinio aplicada no curso.

Na terceira e ltima etapa sero apresentadas hipteses baseadas na anlise dos dados
levantados, que visam trazer diretrizes mais acertadas a respeito da aplicao do e-learning
em ambiente corporativo.
 12

4. PRESSUPOSTOS TERICOS

Alguns autores foram selecionados para trazer luz ao tema abordado e orientar as
reflexes que envolvem este estudo de caso. Antes da exposio do caso em si, essencial o
alinhamento de conceitos.

Por capital intelectual entende-se que este (...) constitui a matria intelectual
conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia que pode ser utilizada para
gerar riqueza (STEWART, 1999). Para Brooking (1996) o capital intelectual abrange quatro
perspectivas: ativos de mercado, ativos humanos, ativos de propriedade intelectual e ativos de
infraestrutura.

Ativos de mercado referem-se a aspectos como valor da marca, carteira de

clientes e o grau de fidelizao destes, canais de distribuio, entre outros.

J os ativos humanos esto relacionados ao que os indivduos possuem como

caractersticas e que agregam para uma organizao, como: experincias,
expertise, habilidades tcnicas e comportamentais, criatividade.

Ativos de propriedade intelectual so aqueles que possuem a necessidade de

proteo legal, so eles: copyrights, know-how, segredos industriais, patentes e
direitos de design.

Por fim, ativos de infraestrutura compreendem tecnologias, processos,

metodologias, cultura, base de dados de clientes, etc.

O capital intelectual, portanto, para o escopo deste trabalho, o conjunto de saberes e

fazeres que as pessoas, de uma forma geral, manifestam, colocam em prtica e agregam para a
organizao, gerando riqueza e contribuindo para o alcance dos objetivos estratgicos.

Como exposto na introduo, compreende-se que por meio da aprendizagem que o

capital intelectual de uma empresa fomentado. A aprendizagem o fator essencial para que
transformaes ocorram. importante ressaltar que a aprendizagem no est atrelada apenas
ao contexto das aes formais de educao, como o caso das situaes de treinamento. A
aprendizagem ocorre em qualquer lugar, de formas variadas. Fleury (2011) coloca que a
aprendizagem individual um processo de mudana, resultante de prtica ou experincia
anterior, que pode vir, ou no, a manifestar-se em uma mudana perceptvel de
comportamento (grifo da autora). A aprendizagem um processo interno e s pode ser
 13

observada por meio do comportamento; de manifestaes que indiquem alterao na forma de

agir ou desempenhar uma atividade. A aprendizagem organizacional est relacionada ao
desenvolvimento de uma dinmica permanente de aprendizagem e mudana, (FLEURY,
2011). a capacidade que uma empresa possui de construir e transmitir conhecimentos com o
objetivo de alterar comportamentos, facilitando, dessa forma, a adaptao s mudanas
histrico-econmicas e fornecendo uma base slida para a longevidade.

Para a aprendizagem organizacional ocorrer, portanto, necessrio que a

aprendizagem individual acontea. Pode-se pensar na aprendizagem, em uma empresa, a
partir dos seguintes substratos:

Figura 1 Substratos da aprendizagem organizacional

Fonte Elaborado pela autora

Como coloca Eboli (2004),

Exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os nveis hierrquicos, uma postura
voltada ao autodesenvolvimento e aprendizagem contnua. Para criar esse novo
perfil as empresas precisaro implantar sistemas educacionais que privilegiem o
desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e no apenas a aquisio de
conhecimento tcnico e instrumental.
 14

nesse cenrio que a Educao Corporativa1 surge, como uma estrutura estratgica no
mbito das organizaes, para dar conta de todos os desafios que a atualidade impe. Para
alm dos treinamentos tradicionais de aprimoramento de habilidades tcnicas, a educao
corporativa passa a atuar em um papel mais atrelado ao planejamento estratgico, dedicando
esforos para alinhar treinamentos, eventos educacionais e outras aes de aprendizagem para
os objetivos organizacionais.

A Educao a Distncia vem ocupando um significativo espao dentro das aes de

Educao Corporativa. Especificamente o e-learning tem-se tornado uma ferramenta de
capacitao e disseminao de informaes gil e efetiva. O termo e-learning cunhado para
referenciar o aprendizado eletrnico traduo do ingls para Eletronic Learning. Diz
respeito a uma modalidade da EaD para aes de aprendizagem realizadas por meio da
internet, tambm podendo ser chamada de Educao On-line. Segundo Martins (2004),

Algumas universidades corporativas, como no caso da Universidade Brahma (atual

AmBev), nasceram totalmente virtuais (Martins, 1997), sinalizando uma tendncia
de uso crescente das TICs, Tecnologias da Informao e Comunicao, como
recurso de aprendizagem na empresa, o que veio a se confirmar nas organizaes
que, declaradamente, praticam a educao corporativa como recurso de formao.
(grifo da autora)

Para alm, o incremento nas Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs)

ocorrido nas ltimas dcadas, props novos desafios compreenso dos processos de
aprendizagem das novas geraes. A velocidade e o dinamismo com que se acessa e conecta
informaes tm imputado s novas geraes uma nova relao com o saber. Por essas e
outras razes a EaD tem atribudo transformaes tambm ao ensino presencial2, pois
fundamenta-se em caractersticas como colaborao, autonomia, flexibilidade e outras ainda
no to arraigadas no ensino presencial3.

1
A autora utiliza o termo Educao Corporativa como sinnimo de Universidade Corporativa. Pode-se
entender a Universidade Corporativa como um sistema derivado da rea de Treinamento e Desenvolvimento,
porm com um papel mais estratgico e voltado para as necessidades das organizaes hoje. Para a autora, o
objetivo principal desse sistema o desenvolvimento e a instalao das competncias empresariais e humanas
consideradas crticas para a viabilizao das estratgias de negcio (EBOLI, p.48). Para saber mais sobre o
assunto, consultar o livro Educao corporativa no Brasil mitos e verdades, da autora Marisa Eboli.
2
Para saber mais sobre as transformaes da EaD no ensino presencial, consultar o artigo A aprendizagem por
e-learning, de Lucio Teles.
3
Para conhecer as diferentes teorias de currculo que permearam a histria da educao, consultar Tomaz Tadeu
da Silva, em seu livro Documentos de identidade: uma introduo s teorias do currculo. Tambm sugerido o
artigo Currculo, avaliao e aprendizagem no contexto da Educao a Distncia, de Barreiro-Pinto e Lemos.
 15

Por conta dos fatores descritos, o e-learning tem encontrado terreno frtil,
especialmente em ambientes corporativos. Soetl (p.253, 2009) descreve um caso da Renault
do Brasil, que possui em sua estrutura um centro de treinamento com o objetivo de disseminar
conhecimento e prticas sobre seus produtos e servios aos profissionais de linha de frente.
Depois de implantar o e-learning, o autor descreve que hoje possvel que 3.094
colaboradores realizem trinta por cento de sua formao atravs do portal Crescer Renault,
pois esto disponveis 33 temas por e-learning, tanto comportamentais, como tcnicos,
comerciais e relativos ao produto.

Com o aumento no desenvolvimento de cursos e-learning dentro das organizaes,

faz-se necessria a criao de mtodos e prticas de desenvolvimento de projetos nessa rea.
Se uma organizao deseja implantar o e-learning em sua estrutura de educao corporativa,
fundamental que estabelea processos e indicadores para avaliar qualidade e resultados. Nesse
sentido a aplicao de uma abordagem por projetos torna-se profundamente relevante.
Entende-se por projeto um conjunto de atividades temporrias, realizadas em grupo,
destinadas a produzir um produto, servio ou resultado nicos. (retirado do site PMI4 do
Brasil). Ainda, para o PMI, o Gerenciamento de Projetos, portanto, a aplicao de
conhecimentos, habilidades e tcnicas para a execuo de projetos de forma efetiva e eficaz.
Para o PMI, os processos de gerenciamento de projeto5 esto divididos em cinco grupos, so
eles:

Incio

Planejamento

Execuo

Monitoramento e controle

Encerramento

4
PMI uma sigla que deriva do ingls e significa Project Management Institute ou, em portugus, Instituto de
Gerenciamento de Projetos. O PMI uma associao reconhecida mundialmente e que institui padres globais
para o gerenciamento de projetos, alm de oferecer certificaes para os profissionais da rea. Para saber mais
sobre o PMI acesse o site do PMI no Brasil, atravs do endereo: https://brasil.pmi.org/brazil/home.aspx .
5
Consulte o Guia PMBOK, do Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI), para saber mais sobre os processos
do gerenciamento de projetos.
 16

Spanhol (2009), em seu artigo Aspectos do gerenciamento de projetos em EaD,

descreve o funcionamento do gerenciamento de projetos no laboratrio de EaD da UFSC
(Universidade Federal de Santa Catarina). Para ele, o ciclo de vida de um projeto em EaD
possui cinco fases, sendo elas:

Concepo: momento em que a proposta gerada com seus objetivos e metas e

faz-se o levantamento de recursos necessrios.

Planejamento: realiza-se a estruturao do projeto, com um detalhamento

maior dos objetivos, recursos e metodologias, alm da criao do cronograma
de execuo.

Execuo: etapa em que o projeto executado e implementado de acordo com

o definido no planejamento.

Controle: ocorre paralelamente fase de execuo e serve para monitorar todas

as aes aplicando correes, se necessrio.

Fechamento: finalizao de todas as atividades e documentao, ocorrendo,

tambm, o desligamento gradual de toda a equipe envolvida.

Andrea Filatro (2008), em seu livro Design Instrucional na prtica, apresenta o

modelo ADDIE, utilizado em diversas partes do mundo e bastante difundido entre os
profissionais que atuam com EaD. O modelo ADDIE uma sigla derivada do ingls aborda
as seguintes etapas:

A Anlise Identificao
D Design Especificao Concepo

D Desenvolvimento Produo
I Implementao Ao
E Avaliao Reflexo Execuo

Figura 2: Modelo ADDIE

Fonte: FILATRO (p.25, 2008)

Observa-se, com base no exposto, a importncia de uma metodologia adequada para o

desenvolvimento de projetos em EaD.
 17

No prximo tpico ser descrito o projeto para a construo de um curso e-learning

em uma empresa de TI de Florianpolis, Santa Catarina.
 18

5. ESTUDO DE CASO

5.1 Contexto do estudo

O caso estudado tem como contexto o cenrio corporativo da empresa Softplan, uma
organizao que atua no segmento de TI (Tecnologia da Informao) e tem sede em
Florianpolis, Santa Catarina. A empresa especializada em desenvolver softwares de gesto
e tem como mercado as reas de Justia, Gesto Pblica e Indstria da Construo. Foi
fundada em 1990 e hoje conta com aproximadamente 1500 colaboradores, em sua maior parte
concentrados na sede, mas com equipes em diversos estados do Brasil6.

A Softplan possui atualmente um Sistema de Gesto da Qualidade que aplica, em

alguns de seus processos, um conjunto de regras definidas pela ABNT (Associao Brasileira
de Normas Tcnicas), o que permitiu que a empresa recebesse a certificao ISO 9001:20087.
O Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) responsvel pela definio de algumas diretrizes
aplicadas a processos da empresa com o objetivo de garantir a qualidade dos produtos e
servios produzidos.

Para que as regras e orientaes relacionadas ao SGQ fossem disseminados para todos
os colaboradores, a empresa produziu um curso no formato e-learning. A demanda para
desenvolvimento do curso surgiu internamente, pela equipe responsvel pela instalao e
manuteno do SGQ na organizao, que requisitou apoio de uma outra equipe, tambm
interna, responsvel por desenvolver cursos corporativos.

5.2 O processo e o projeto

Para dar incio ao projeto, foi aplicado um briefing, que um documento de coleta de
dados e das expectativas do cliente8. A realizao do briefing a primeira atividade do
processo de produo de cursos e-learning. Desde 2012 a empresa conta com um processo

6
Na cidade de So Paulo, por exemplo, possui uma equipe com aproximadamente 200 colaboradores.
7
Para conhecer a ABNT e saber mais sobre as normas tcnicas, acessar o site da ABNT no endereo eletrnico:
http://www.abnt.org.br/
8
Mesmo sendo uma demanda interna, para a equipe responsvel pela produo do curso a rea solicitante
encarada como cliente, pois ela quem define requisitos de produo e atua como validadora das entregas do
projeto.
 19

para produo e manuteno de cursos presenciais e de EaD, chamado de Processo de

Educao. Esse processo define algumas orientaes relacionadas a etapas e documentaes a
serem seguidas e registradas. Para a criao especfica do fluxo de produo de cursos EaD
(chamado de Fluxo - EaD centrado no DI9) foram utilizados como apoio o Guia PMBOK e
o modelo ADDIE ambos citados anteriormente alm das diretrizes da ABNT,
especialmente no que tange gerao de registros e documentao. Esse fluxo, atualmente,
est definido na seguinte estrutura:

Figura 3 Fluxo de produo de cursos EaD

Fonte Elaborado pela autora

A etapas do processo esto descritas no topo da figura e as atividades de cada etapa

nas colunas logo abaixo, respectivamente. Algumas atividades devem ser seguidas
obrigatoriamente, como Construir Projeto Instrucional, por serem consideradas de elevada
relevncia para a documentao e o registro dos projetos desenvolvidos. Outras atividades so
opcionais e devem ser adaptadas de acordo com a realidade de cada projeto. A
obrigatoriedade ou no da atividade est descrita dentro de cada atividade do fluxo.

9
Retirado da base de dados interna da empresa para exposio de processos corporativos e de negcio.
 20

importante, nesse ponto, diferenciar projeto e processo. Conforme descrito

anteriormente, projeto um esforo temporrio com o objetivo de atingir um resultado, ou,
como coloca Vargas (2002),

Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara

e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

J processo um instrumento de sistematizao dos mtodos de trabalho de uma

empresa e deve ser utilizado como um direcionador a cada novo projeto. O projeto ser
elaborado com base nas diretrizes estabelecidas no processo, porm, dever ser articulado de
acordo com as especificidades da demanda em questo.

No caso do curso do SGQ, o projeto desenvolvido teve como fases e tarefas:

Inicia
o Realizar briefing
o Elaborar e aprovar cronograma
o Coletar e analisar contedo
o Validar contedo analisado
Planeja
o Construir Projeto Instrucional
o Validar Projeto Instrucional
o Ajustar e enviar verso final aos envolvidos
Desenvolve
o Realizar reunio de partida
o Produzir identidade visual Monitorar
o Produzir roteiro
o Validar roteiro projeto
o Aplicar ajustes no roteiro
o Produzir piloto
o Validar piloto
o Produzir mdias
Implementa
o Publicar curso
o Testar recursos
o Entregar
o Validar
Encerra
o Realizar reunio de lies aprendidas
 21

As etapas de validao, para o projeto, so somente marcos. Um analista de qualidade

da rea solicitante estava envolvido, atuando nas etapas de validao e apoiando na resposta a
dvidas.

Para a realizao do projeto haviam dois recursos alocados diretamente com os papis
de Designer Instrucional (DI) e Designer Grfico (DG). O esforo para o cumprimento do
projeto foi de, aproximadamente, 320 horas distribudas entre os dois recursos em um espao
de tempo de cinco semanas. A distribuio de horas pode ser observada na figura a seguir:

Figura 4 Esforo total distribudo entre os recursos do projeto

Fonte Elaborado pela autora

Pode-se observar que a maior parte das horas investidas esto atreladas ao papel do
Designer Grfico. Esse nmero decorrente da atividade Produo de mdias, que envolveu
50,66%10 do tempo dedicado ao projeto. Esse projeto tinha como caracterstica um maior
apelo visual, compreendendo um elevado nmero de imagens, o que impacta na criao e
diagramao do layout de cada tela do curso.

possvel perceber quais atividades absorveram maior concentrao dos recursos

visualizando o grfico a seguir:

10
Do percentual de 50,66%, so: 8,51% do Designer Instrucional e 42,15% do Designer Grfico.
 22

DI DG

Mdias
50%
40%
Publicao 30% Validao
20%
10%
0%

Roteiro Planejamento

Contedo Reunio

Figura 5 Esforo segmentado em grupos de atividades do projeto

Fonte Elaborado pela autora

A atividade descrita como Validao, para fins de entendimento do grfico, refere-se

aos esforos dedicados aplicao de ajustes decorrentes da validao do cliente tanto
relacionados a roteiro, quanto s mdias11.

Nota-se que as atividades do DI concentram-se na parte de produo de roteiro, coleta

e anlise de contedo, apoio no desenvolvimento de mdias e planejamento. As horas
investidas do DG, em grande parte, esto absorvidas principalmente na produo de mdias e,
proporcionalmente, na aplicao de ajustes.

O DI ainda executa um papel de grande importncia para o projeto, porm de pouca

expresso em horas dedicadas, que o monitoramento do projeto. Ele o responsvel por
articular aes para que o projeto ocorra dentro do escopo e prazo planejados. Atua como
mediador do processo de produo e interage com as reas para manter a evoluo do projeto.

11
Mdias, no contexto deste trabalho, faz referncia aos objetos de aprendizagem de um curso sejam
animaes, vdeos, apostilas, etc.
 23

5.3 Sobre o curso

O desenvolvimento do curso foi motivado pela necessidade de Capacitar todos os

colaboradores da Softplan para apoiar, contribuir e aplicar as prticas definidas no Sistema de
Gesto da Qualidade (Retirado do documento PIC12). O pblico-alvo eram todos os
colaboradores da empresa e a carga-horria do curso foi definida em 1 hora e 45 minutos.

Foram estabelecidos, em conjunto com a rea solicitante, os objetivos de

aprendizagem do curso. Os objetivos de aprendizagem esto relacionados ao que o aluno deve
apreender ao concluir o curso. So eles:

Objetivo geral

Exprimir seu entendimento em relao ao Sistema de Gesto da Qualidade e relacionar

seus conceitos com a prtica de trabalho diria.

Objetivos especficos

Concluir a importncia do SGQ (Sistema de Gesto da Qualidade) para a Softplan e

para o seu dia-a-dia de trabalho.
Demonstrar o entendimento sobre o Sistema de Gesto da Qualidade e os
procedimentos necessrios para pratic-lo na empresa.
Empregar as prticas do SGQ no cotidiano de trabalho, apoiando e colaborando para
manter o SGQ eficiente e eficaz.
Compreender a importncia dos processos e deduzir que eles atuam como
viabilizadores das prticas do SGQ.

Para alcanar esses objetivos de aprendizagem foram construdos trs recursos

(mdias) animados contendo narrao para apresentao do contedo e intercalado por
atividades de fixao. Alm das mdias animadas, foram disponibilizados outros recursos
dispostos na seguinte estrutura:

12
PIC uma sigla para Projeto Instrucional de Curso, documento da etapa de planejamento do curso. O
documento encontra-se preservado em local definido na matriz de registro do processo, em um sistema de
controle de verses utilizado internamente na empresa e pode ser recuperado a qualquer tempo.
 24

Objeto 1 Orientaes e dicas para o curso: mdia para demonstrar a navegao,

recursos do curso e pr-requisitos para concluso.
Objeto 2 Aula O Sistema de Gesto da Qualidade: aborda o contedo sobre o
Sistema de Gesto da Qualidade e norma ISO
Objeto 3 Aula SGQ na Softplan: abrange as prticas da Softplan e dos seus
processos.
Objeto 4 Recurso de frum Dvidas sobre o curso?: espao para dvidas,
disponvel apenas no primeiro ms depois de lanado o curso.
Materiais complementares: texto-base do curso em formato PDF; link para a pgina da
rea responsvel pelo SGQ no sistema wiki disponvel apenas internamente; link para
a pgina de processos.
Atividade pontuada: recurso de questionrio com 10 questes sorteadas de um banco
com 40 questes. O aluno deve ter o mnimo de 70% de acertos para emitir seu
certificado.
Pesquisa de opinio: o aluno faz sua avaliao do curso.
Certificado no nome do aluno: cumpridos os pr-requisitos de acesso s aulas e
aproveitamento de 70% na atividade pontuada, um certificado de participao do
curso liberado para o aluno.

O curso foi disponibilizado no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) da

empresa. O AVA utilizado internamente na Softplan baseado na plataforma Moodle13, um
software livre largamente utilizado em todo o mundo por instituies de ensino e empresariais
para viabilizar aes de Educao a Distncia. Para implantar o sistema e prestar suporte do
AVA, a empresa possui uma equipe de desenvolvimento dedicada a este fim. Entretanto, a
administrao do ambiente fica sob cuidados da equipe de produo de cursos. A ela cabe,
portanto, a criao de pginas de curso, a incluso de recursos e o atendimento ao aluno.

Foi criada uma pgina de curso (no AVA) para disponibilizar o treinamento do SGQ,
seguindo a estrutura definida anteriormente, sendo possvel observ-lo na figura a seguir:

13
Para saber mais sobre o Moodle, acesse o site da iniciativa e encontre toda a documentao do sistema e
comunidades de apoio: https://moodle.org/
 25

Figura 6 Pgina do curso do SGQ

Fonte AVA corporativo da Softplan
 26

As aulas, conforme descrito, utilizam elementos visuais, animaes, narrao e

atividades de fixao.

Figura 7 Tela da mdia Orientaes e dicas para o curso

Fonte AVA corporativo da Softplan

Figura 8 Tela da aula 1 O Sistema de Gesto da Qualidade

Fonte AVA corporativo da Softplan
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Figura 9 Tela da aula 2 SGQ na Softplan

Fonte AVA corporativo da Softplan

Figura 10 Tela de atividade da aula 2 SGQ na Softplan

Fonte AVA corporativo da Softplan
 28

5.4 Alguns resultados e anlises

O curso foi lanado no segundo semestre de 2013 e no primeiro ms, depois da

divulgao14, 915 colaboradores espalhados na sede e em outras regies do Brasil haviam
concludo o curso. A pesquisa de opinio neste mesmo perodo retornou com avaliao 8.38,
em uma escala de zero a dez, refletindo boa aceitao por parte dos colaboradores.

Diante do exposto, possvel concluir que a aplicao do e-learning foi uma soluo
de eficcia para atingir os objetivos delineados pela empresa.

Para a realizao do mesmo curso no formato presencial, seria necessrio:

Disponibilidade de tempo do Analista de Qualidade para preparao dos

materiais: construo da apostila, encaminhamento para reviso, envio para
impresso da apostila, organizao do material do aluno e ficha de
presena.

Levantamento com custos de viagem e hospedagem. A empresa tem

colaboradores nas regies Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Nordeste e Norte do
Brasil. As turmas para cursos presenciais so organizadas, em geral, por
regies, sendo que a maior parte dos colaboradores esto concentrados em
Florianpolis, onde fica a sede, e So Paulo. Para as outras regies,
definida uma cidade em que ocorrer o treinamento e os colaboradores da
regio devem deslocar-se at l. Por exemplo, para residentes de Natal,
Fortaleza, Recife, Salvador, Macei, entre outras, elegida uma cidade
como Recife e a empresa realiza a logstica de viagem e hospedagem dos
colaboradores de outras cidades da regio e instrutores.

Disponibilidade de tempo e para viagem do Analista de Qualidade para

realizao dos cursos presencialmente.

14
Foi feita uma ao de divulgao pela rea solicitante para que a aderncia realizao do curso fosse
ampliada. Foi enviado um e-mail marketing interno informando a necessidade da realizao do curso e
requisitado, junto s lideranas, que reforassem a realizao do curso e-learning.
 29

Planejamento com a logstica de organizao das turmas. Para grupos de 30

alunos, por exemplo, seriam necessrias 50 turmas para capacitar todos os
colaboradores.

Disponibilidade de tempo dos colaboradores: os alunos deveriam, neste

caso, reservar agenda para participar do treinamento em data e horrio pr-
agendado pela empresa.

Esses so alguns dos aspectos que fazem do e-learning, para este estudo de caso, ser
avaliado como uma boa soluo de alcance e capacitao de colaboradores.

Entretanto, preciso ressaltar que alguns pontos necessitam de ateno. Com base na
pesquisa de opinio, foi possvel levantar algumas lies aprendidas a partir dos comentrios
coletados.

Categoria Lio aprendida

- Disponibilizar prazo amplo para que os colaboradores realizem o

curso com flexibilidade.
Tempo para - Sempre que possvel, utilizar tempo menor para cada mdia (objeto
realizao do curso de aprendizagem) para facilitar a adequao no perodo de trabalho,
levando em conta que a maior parte dos colaboradores realizam o
curso em suas prprias estaes de trabalho.

Como a maior parte dos colaboradores realizam o curso em sua

estao de trabalho, so interrompidos e chamados a resolver
Demandas de trabalho
pendncias. Faz-se importante apoiar os colaboradores e criar aes
para fortalecer a cultura da aprendizagem na organizao.

Alguns colaboradores expuseram que possuem maior facilidade com

a leitura de um texto corrido do que acompanhar uma mdia
Mdias diferentes animada, o que reforou a necessidade de disponibilizar para o aluno
materiais em diferentes mdias/formatos. Essa ao amplia a
abrangncia de estilos de aprendizagem que cada um possui.
 30

Essas so apenas algumas lies aprendidas possveis a partir da anlise de tantos

comentrios que os colaboradores registraram na pesquisa de opinio.

Para os fins propostos o projeto alcanou com xito seu objetivo. Funcionrios da
empresa, em diferentes localidades, tiveram acesso a uma capacitao sobre o Sistema de
Gesto da Qualidade, que trouxe alinhamento estratgico para as equipes e colocou todos na
mesma direo no que tange qualidade. O e-learning demonstrou ser um grande aliado
quando este refere-se ao alcance de um grande nmero de colaboradores em tempo hbil,
mantendo a essncia do contedo a ser transmitido e propagando uma cultura voltada
qualidade.
 31

6. CONCLUSO

A educao tem ganhado cada vez mais fora no cenrio corporativo, dado o contexto
histrico-econmico vivenciado pelas organizaes nos dias de hoje. Aprendizagem e
trabalho caminham juntos, em uma perspectiva de ao-reflexo-ao. O saber e o fazer so
indissociveis e devem ocorrer de forma cclica em uma organizao, com aes planejadas e
objetivos bem definidos. Somente por meio da aprendizagem o fazer se renova. O fazer, ao
renovar-se, cria a inovao e ampara a instituio em tempos de mudana, porque a
transformao passa a fazer parte do seu cerne.

Aes de educao, no contexto de uma empresa, devem ter objetivos claros e serem
atreladas ao planejamento estratgico. Elas devem ocorrer para apoiar a organizao a atingir
os resultados que almeja sejam eles relacionados a conquistas de novos mercados,
desenvolvimento de novos produtos ou servios, reteno de talentos, melhoria de processos,
entre outros. Para que sejam visualizados os resultados que essas aes trazem para a
empresa, essencial a criao de indicadores de desempenho e que estes estejam bem
delineados, dessa forma possvel examinar o retorno para empresa em relao aos
investimentos realizados. Os acionistas somente iro perceber, de forma concreta, como a
educao corporativa agrega riqueza para seu negcio com dados objetivos. Por isso a
importncia da utilizao de tcnicas e mtodos que permitam que os resultados venham
tona.

Este trabalho tem como viso fornecer dados sobre mtricas e metodologias utilizadas
na produo de um curso e-learning e como este enquadra-se em um sistema de Educao
Corporativa. Uma possvel continuidade deste estudo seria o entendimento mais aprofundado
sobre como aes de educao corporativa esto atreladas aos objetivos estratgicos da
organizao e o fornecimento de bases para o estabelecimento de indicadores de desempenho.
Com essas informaes, ser possvel o clculo para retorno de investimento e,
consequentemente, o fortalecimento de uma cultura voltada aprendizagem.
 32

7. REFERNCIAS

BARREIRO-PINTO, Isabel Andrea; LEMOS, Grayce. Currculo, avaliao e aprendizagem

no contexto da Educao a Distncia. Revista UNIABEU, V. n 4, p. 55, jul-dez 2009.

BROOKING, A. El capital intelectual: el principal activo de las empresas del tercer

milenio.Barcelona: Paids, 1997.

DRUCKER, Peter F. Sociedade ps-capitalista. Pioneira, 1999.

DUTRA, Joel Souza. Gesto por competncias: um modelo avanado para o gerenciamento
de pessoas. Editora Gente, 2001.

EBOLI, Marisa. Educao corporativa no Brasil: mitos e verdades. Editora Gente, 2004.

FILATRO, Andrea. Design Instrucional na prtica. Pearson Education do Brasil, 2008.

FLEURY, Afonso Carlos C.; FLEURY, Maria Tereza L. Aprendizagem e inovao

organizacional: as experincias de Japo, Coria e Brasil. Editora Atlas, 2 edio, 2011.

KAPLAN, Robert. S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Editora
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SENGE, Peter M. A quinta disciplina. So Paulo: Editora Best Seller, 1990.

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SOETL, Francisco Antonio. O crescimento econmico da educao corporativa. In: Educao

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VIANA, Ricardo Vargas. Manual prtico do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide.
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