2013 - Elisabeth de Araujo Ferreira

Elisabeth de Araujo Ferreira
Modelo para conduo de mapeamento de

processo organizacional: uma abordagem BPM
com base no MAIA
Braslia, julho 2013

Elisabeth de Araujo Ferreira
Modelo para conduo de mapeamento de processo

organizacional: uma abordagem BPM com base no
MAIA
Dissertao apresentada Faculdade de Ci-

ncia da Informao da Universidade de Bra-
slia como requisito parcial para a obteno
do ttulo de Mestre.
Universidade de Braslia - UnB
Faculdade de Cincia da Informao - FCI
Programa de Ps-Graduao
beth@unb.br
Orientador: Prof. Dr. Mamede Lima-Marques
Braslia, julho de 2013

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central da Universidade de
Braslia. Acervo 1011847.
Fe r r e i r a , E l i sabe t h de Ar a j o .
F383m Mode l o pa r a conduo de mapeamen t o de p r ocesso
o r gan i zac i ona l : uma abo r dagem BPM com base no MAI A /
E l i sabe t h de Ar au j o Fe r r e i r a . - - 2013 .
231 f . : i l . ; 30 cm.
Di sse r t ao (mes t r ado ) - Un i ve r s i dade de Br as l i a ,

Facu l dade de Ci nc i a da I n f r omao , Pr og r ama de Ps
g r aduao em Ci nc i a da I n f o rmao , 2013 .
I nc l u i b i b l i og r a f i a .
Or i en t ao : Mamede L ima -Ma r ques .
1 . Ar qu i t e t u r a da I n f o rmao . 2 . Or gan i zao i ndus t r i a l .

3 . Soc i o l og i a o r gan i zac i ona l . 4 . Ges t o do Conhec imen t o
nas Or gan i zaes . I . L ima -Ma r ques , Mamede . I I . T t u l o .
CDU 002 : 004

Esta dissertao dedicada aos meus inesquecveis tios Boaventura Araujo e Vitria
Serra de Araujo in memoriam, com os meus sinceros votos de agradecimento, por tudo
que me ajudaram. De sua sobrinha, Elisabeth de Araujo Ferreira.
Agradecimentos
Direi do Senhor: Ele o meu Deus, o meu refgio, a minha fortaleza

e nele confiarei. Porque a seus anjos dar ordem a teu respeito, para te
guardarem em todos os teus caminhos. Salmo 91, versos 2 e 9, Bblia
Sagrada
Expresso a minha gratido a todos que conheci e por tudo que me ensinaram.
Ao meu orientador, Professor Dr. Mamede Lima-Marques, que, alm de ser um
grande amigo e excelente professor, acreditou em mim.
Ao meu coorientador, Ismael de Moura Costa, meu amigo, agradeo pela dedicao
e por ter sido um grande incentivador desta minha conquista.
Ao Prof. Cladio Gottschalg Duque pelas orientaes de reviso e participar da
banca de qualificao.
Ao amigo Lauro Cesar pela sua pacincia e ateno nas dvidas, com o Latex.
O meu anjo de luz.
Helga pela disposio e gentileza na reviso deste trabalho.
So esses amigos, companheiros, colegas e professores, que recebem meus primeiros
agradecimentos.
Aos meus pais, Delzuita Mendes Araujo e Benjamim Santos Araujo in memoriam,
simplesmente pela vida.
Ao meu esposo Srgio e s minhas filhas Karla, Renata e Mariana. Aos netos: Bia,
Luiza, Letcia, Joo Vitor, Maria Clara, Ana Carolina e Isis, pela alegria e carinho.
Aos colegas de trabalho, pela amizade, tambm contriburam me encorajando a
finalizar esta dissertao: Mauro Pereira Bento, Nizith de Souza Miranda, Ricardo Coelho,
Alexandre Cardia, Amanda, Paulo Pires, Vinicius, Heraldo, Rosngela, Roger, Liliane
Alexandre de Lima, Laiza, Cosmo Balbino. Que Deus esteja sempre iluminando os seus
caminhos.
equipe do Centro de Pesquisa em Arquitetura da Informao (CPAI), servidores,
pesquisadores e alunos, que Deus os proteja sempre.
Por fim, meu maior e mais singelo agradecimento direcionado a Deus, por permitir
que esta incrvel aventura seja possvel todos os dias.
Muitssimo obrigada!
Com a sabedoria se constri uma casa,
e com o entendimento ela se firma;
com o conhecimento enchem-se os quartos
de todo tipo de bens preciosos e agradveis.
(Bblia Sagrada, Provrbio 24:3,4)
Resumo
Realizado no mbito do Grupo de Pesquisa em Arquitetura da Informa-
o, este trabalho investiga como os aspectos tericos e prticos dos temas Business
Process Management (BPM) e Processo Organizacional (PO) esto sendo utilizados
e como podem ser integrados ao Mtodo de Arquitetura da Informao Aplicada
(MAIA), para conduo de mapeamento de PO. Com base na reviso bibliogr-
fica, esta dissertao prope um modelo terico sobre o ciclo de vida BPM com
base no MAIA para mapeamento de PO. Apresenta tambm o mtodo de Plane-
jamento Estratgico Situacional (PES) conduzido pelo MAIA para planejamento
de BPM. Ambos integram a cadeia normativa organizacional. A pesquisa identifica
um conjunto de conceitos na forma de postulados dos termos comumente utilizados
no contexto de PO. Detalha como as fases do ciclo de vida BPM integram-se aos
momentos MAIA e geram resultados. Um teste do modelo foi realizado em uma si-
tuao real, o que permitiu uma interao e avaliao frente s teorias consideradas
pela literatura. Alm dessas e de outras contribuies, apresenta uma compilao
do experimento de teste do modelo, expressando a documentao e desenho de um
processo organizacional em notao Business Process Modeling Notation (BPMN).
Palavras-chave: MAIA. BPM. Arquitetura da Informao. Processo Or-
ganizacional. Gesto por Processo.
Abstract
Conducted within the Research Group in Information Architecture, this
work investigates how the theoretical and practical aspects of the themes Busi-
ness Process Management (BPM) and Organizational Process (PO) are being used
and how they can be integrated into the method Applied Information Architecture
(MAIA), to conduct mapping of PO. Based on literature review, this paper proposes
a theoretical model of the life cycle of BPM based on MAIA mapping for PO. It also
presents the method of Situational Strategic Planning (ESP) led by MAIA planning
for BPM. Both are part of the organizational chain rules. The research identifies
a set of concepts in the form of postulates of terms commonly used in the context
of PO. Details how the phases of the BPM lifecycle integrate the moments MAIA
and generate results. A model test was conducted in a real situation, allowing an
interaction and evaluation forward the theories considered in the literature. Besi-
des these and other contributions, presents a compilation of the experiment to test
the model, expressing the documentation and design of an organizational process
notation Business Process Modeling Notation (BPMN).
Key-words: MAIA. BPM. Information Architecture. Information Science.
Process Organizational. Management for Process.
Lista de ilustraes
Figura 1 Modelo de Organizao Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Figura 2 Inter-relacionamento dos susbsistemas, social e tcnico, no contexto
organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Figura 3 Evoluo dos conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Figura 4 Processo Organizacional do ponto de vista sistmico . . . . . . . . . . . 58
Figura 5 Elementos conceituais de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Figura 6 Arquitetura para processo de negcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Figura 7 Mtodo genrico de implementao de competncia . . . . . . . . . . . 68
Figura 8 Matriz Impacto x Severidade - BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Figura 9 BPMN - Processo simples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Figura 10 BPMN - Raias com processo ponta-a-ponta . . . . . . . . . . . . . . . 82
Figura 11 Cadeia de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Figura 12 BPM - Matriz de qualidade de modelo de processo . . . . . . . . . . . 84
Figura 13 As duas alternativas de modelagem: top-down e bottom-up . . . . . . . 86
Figura 14 Da gesto funcional orientao por processo . . . . . . . . . . . . . . 95
Figura 15 Estrutura de maturidade de BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Figura 16 Ciclo de vida BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Figura 17 Modelo de maturidade OMG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Figura 18 Fluxograma situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Figura 19 Momentos do clculo situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Figura 20 Disposio dos momentos de arquitetura da informao . . . . . . . . . 133

Figura 21 Representao grfica dos ciclos de evoluo de estados de uma arqui-
tetura da informao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Figura 22 Cadeia normativa genrica para as organizaes . . . . . . . . . . . . . 138
Figura 23 Relao PES x MAIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Figura 24 Mapa conceitual: Argumento de uso do MAIA em BPM . . . . . . . . 146
Figura 25 Relao BPM x MAIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Figura 26 Organizao Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Figura 27 Processo Organizacional do ponto de vista sistmico . . . . . . . . . . . 156
Figura 28 Ciclo de vida BPM com base no MAIA . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Figura 29 As fases do ciclo de vida BPM integradas aos momentos MAIA . . . . 159
Figura 30 Relao da cadeia de regulamentao com o PES e PO . . . . . . . . . 169
Figura 31 Esquema: Macroprocesso administrao da carteira de imveis da FUB 174
Figura 32 Gesto de contrato de imveis residenciais e comerciais . . . . . . . . . 180
Lista de abreviaturas e siglas
ABPMP Association of Business Process Management Professionals
AI Arquitetura da Informao como disciplina
ai AI como a configurao da informao em um espao especfico de

tempo
AIO Arquitetura da Informao Organizacional
AIPORG Arquitetura da Informao para Processo Organizacional
ANS Acordo de Nvel de Servio
BPM Business Process Management
BPMN Business Process Modeling Notation
BPMM Business Process Maturity Model
CAI Coordenadoria de Administrao de Imveis
CAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior
CBOK Commom Body of Knowledge
CPO Chief Project Office
DW Data Warehouse
CI Cincia da Informao
CPAI Centro de Pesquisa em Arquitetura da Informao
EIA Enterprise Information Architecture
EI Espao de Informao
ERP Enterprise Resource Planning
FUB Fundao Universidade de Braslia
GP Gesto de Processo
GTD Gestor de Tratamento de Dados
M3 Metodologia de Metamodelagem de Gigch e Pipino (1986)

KPi Key Performance Indicator
MAIA Mtodo da Arquitetura da Informao Aplicada
MPO Mapeamento de Processo Organizacional
OMG Object Management Group
PMBOK Guide to the Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management
PIC Processo de Investigao Cientfica
PES Planejamento Estratgico Situacional
PUC Pontificia Universidade Catlica
TC Teoria Contingencial
TI Tecnologia da Informao
TGAI Teoria Geral para Arquitetura da Informao
TO Teoria Organizacional
TS Teoria Sistmica
UnB Universidade de Braslia
PO Processo Organizacional
PS Pensamento Sistmico
SIG Sistemas Integrados de Gesto
SGP Secretaria de Gesto Patrimonial
USP Universidade de So Paulo
UFMG Universidade Federal de Minas Gerais
VRT Vice Reitoria

Sumrio
Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
I Sobre o Problema da Pesquisa 27
1 Preparao da Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.1 Do Problema e do Argumento da Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.1.1 Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.1.2 Argumento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.2 Objetivo Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.3 Objetivos Especficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2 Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3 Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.1 Tipo da Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.2 Procedimento Tcnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.3 Percurso Metodolgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
II Reviso de Literatura e Fundamentos 37
4 Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5 Organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.1 Ambiente Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.1.1 Caracterizao do Ambiente das Organizaes . . . . . . . . . . . . 41
5.2 Organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.2.1 Teoria Organizacional (TO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5.2.2 Teoria Sistmica (TS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.2.3 Teoria da Contigncia (TC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.2.4 Pensamento Sistmico (PS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5.3 Modelos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6 Sobre Processo Organizacional (PO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

6.1 Expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
6.2 Origem e Evoluo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
6.3 Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
6.3.1 Processo Organizacional (PO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6.3.2 Outros Conceitos no Contexto de Gesto por Processo . . . . . . . 59
6.4 Caractersticas de Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
6.5 Gesto de Processo (GP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
6.6 Elementos Conceituais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
7 Mapeamento de Processo Organizacional (MPO) . . . . . . . . . . . . . . . 71

7.1 Planejamento e Estratgia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
7.2 Fase I - Anlise de Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
7.2.1 Papis da Anlise de Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
7.2.2 Escolhendo o Processo a Analisar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
7.2.3 Desenho de Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
7.2.3.1 AS-IS - o como - situao atual do processo . . . . . . . 76
7.2.3.2 TO-BE - o deve ser situao futura do processo . . . . . 77
7.3 Fase II - Desenho e Modelagem de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
7.3.1 Diagrama x Mapeamento x Modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
7.3.2 Atributos e Caractersticas do Processo . . . . . . . . . . . . . . . . 79
7.3.3 Propsito da Modelagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
7.3.4 Benefcios da Modelagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
7.3.5 Padres de Modelagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
7.3.6 Business Process Modeling Notation (BPMN) . . . . . . . . . . . . 80
7.3.6.1 Processo Simples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
7.3.6.2 Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
7.3.6.3 Raias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
7.3.6.4 Cadeia de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
7.3.7 Qualidade da Modelagem de Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
7.3.8 Validao e Simulao do Modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7.3.9 Abordagens de Modelagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7.3.10 Mapeando Atividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.3.11 Capturando Informao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.3.12 Tcnicas e Ferramentas de Modelagem . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.4 Fase III - Implementao de Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
7.5 Fase IV - Monitoramento e Controle de Processo . . . . . . . . . . . . . . . 91
7.5.1 Oficina de Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
7.6 Fase V - Refinamento de Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
7.7 A Gesto por Processos e a Governana Organizacional . . . . . . . . . . . 93
7.7.1 Comit de Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
7.7.2 Escritrio de Processos - o project office . . . . . . . . . . . . . . . 94
7.8 Tombamento da Gesto Funcional para a Gesto por Processo . . . . . . . 94
8 Business Process Management (BPM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
8.1 Ondas de BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
8.2 Regras de BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
8.3 Conceitos de BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
8.4 Crticas Globais BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
8.4.1 Problemas de Ordem Terica e Cientfica de BPM . . . . . . . . . . 102
8.5 Fatores Crticos de Sucesso de BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
8.6 reas de Conhecimento de BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
8.7 Ciclo de Vida de BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
8.8 Modelo de Maturidade de BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
9 Planejamento Estratgico Situacional (PES) . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

9.1 Primrdios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
9.2 Conceito de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
9.3 Conceito de Ator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
9.4 Conceito de Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
9.5 Conceito de Situao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
9.6 A Teoria da Ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
9.7 O PES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
9.8 Os Momentos do PES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
9.8.1 O momento Explicativo (M1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
9.8.2 O momento Normativo (M2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
9.8.3 O momento Estratgico (M3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
9.8.4 O momento Ttico/Operacional (M4) . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
10 Cincia da Informao e Arquitetura da Informao . . . . . . . . . . . . . 121

10.1 A Cincia da Informao (CI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
10.2 A Arquitetura da Informao (AI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
10.2.1 O Grupo de Braslia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
10.2.2 Teoria Geral para AI (TGAI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
10.2.3 Uma anlise sobre Modelos Tericos para a Arquitetura da Infor-
mao Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
11 Mtodo de Arquitetura da Informao Aplicada - MAIA . . . . . . . . . . . 127

11.1 Os Momentos do Mtodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
11.1.1 O Escutar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
11.1.2 O Pensar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
11.1.3 O Construir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
11.1.4 O Habitar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
11.2 Modelo de Representao do Mtodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
11.2.1 O Estado de uma Arquitetura da Informao . . . . . . . . . . . . . 134
11.3 MAIA - Um Mtodo Cientfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
12 Cadeia Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
III Resultados da Pesquisa 141
13 A construo da Proposta: Uma abordagem BPM com base no MAIA . . . 143

13.1 Anlise do Contexto de Processo Organizacional (PO) . . . . . . . . . . . . 143
13.1.1 Relao Planejamento Estratgico Situacional - PES x MAIA . . . 145
13.1.2 Argumentos de Uso do MAIA na Conduo de PO . . . . . . . . . 146
13.1.3 Os Princpios do MAIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
13.1.3.1 Princpios Epistemolgicos: . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
13.1.3.2 Princpios Cientficos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
13.1.4 As Relaes do MAIA com o Ciclo de Vida BPM . . . . . . . . . . 147
13.2 Etapas de Construo da proposta: Uma abordagem BPM com base no
MAIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
13.3 Postulados para a Proposta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
13.3.1 Organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
13.3.2 Macroprocesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
13.3.3 Subprocesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
13.3.4 Processo Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
13.3.5 Atividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
13.3.6 Tarefa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
13.3.7 Objeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
13.3.8 Negcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
13.3.9 Business Process Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
13.3.10 Planejamento Estratgico Situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
13.3.11 Arquitetura da Informao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
13.3.12 Arquitetura da Informao Organizacional (AIO) . . . . . . . . . . 154
13.3.13 Mtodo de Arquitetura da Informao Aplicada . . . . . . . . . . . 154
13.3.14 Cadeia Normativa Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
13.4 O modelo BPM com base no MAIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
13.4.1 Tipo de Organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
13.5 Caracterizao de Processo Organizacional (PO) . . . . . . . . . . . . . . . 155
13.6 Modelo Ciclo de vida BPM com base no MAIA . . . . . . . . . . . . . . . 156
13.7 As fases do Ciclo de vida BPM integradas aos momentos MAIA . . . . . . 158
13.7.1 Fase I BPM no Momento Escutar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
13.7.2 Fase II BPM no Momento Pensar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
13.7.3 Fase III BPM no Momento Construir . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
13.7.4 Fases IV BPM no Momento Habitar . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
13.7.5 Estados de BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
13.8 Modelo Cadeia Normativa Organizacional, PES e BPM com base no MAIA 167
14 Exemplo de Aplicao: Uma Arquitetura da Informao para Processo Or-

ganizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
14.1 Contexto Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
14.2 Experimento de teste do Modelo BPM com base no MAIA e os resultados
alcanados ao final de cada fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
14.2.1 Fase I BPM no Momento Escutar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
14.2.2 Fase II BPM no Momento Pensar . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
14.2.3 Fase III BPM no Momento Construir . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
14.3 Avaliao do Experimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
14.3.1 Os Produtos Obtidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
14.3.2 Como o MAIA foi Aplicado no Experimento? . . . . . . . . . . . . 178
14.3.3 Contribuies do uso do MAIA aplicado ao BPM para o experimento178
15 Consideraes Finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Anexos 195
ANEXO A Gesto de Contratos de Imveis Residenciais e Comerciais da FUB197
ANEXO B Bibliometria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

23
Introduo
O tema Business Process Management (BPM), que trata dos aspectos de Processo
Organizacional (PO), uma rea que vem sendo estudada desde o sculo XX como um
importante instrumento para o desenvolvimento de espao de informao nas organiza-
es. Embora iniciado por volta das dcadas 1970 e 1980, foi enfatizado mais intensamente
a partir da metade da dcada de 90. O conceito chave de BPM, segundo o ponto de
vista da tecnologia da informao, uma convergncia de tecnologias com as teorias de
Gesto por Processos. Esta convergncia permite que a empresa se organize, baseada em
seus processos-chave definidos e mensurveis atravessando os departamentos. BPM ele-
mento de unio entre pessoas e sistemas nos processos, para entregar informao, bens
e/ou servios aos clientes internos e externos de uma organizao. E para representar este
papel, essencial para os sistemas de BPM integrar-se facilmente com uma variedade de
aplicaes de outros sistemas de terceiros.
Esta dissertao tem como objetivo apresentar uma proposta de modelo para ma-
peamento de Processo Organizacional (PO) com abordagens Business Process Manage-
ment (BPM), com base no Mtodo de Arquitetura da Informao Aplicada (MAIA). Sus-
tentado pela reviso bibliogrfica dos temas relacionados ao elemento processo, busca-se
o desenvolvimento da proposta.
Em primeiro lugar, foi necessrio caracterizar um conjunto de referncias dos te-
mas principais, PO e BPM, alm de outros que englobam o contexto destes mtodos. Esta
exposio est apresentada na segunda parte da dissertao, que trata de toda a reviso
bibliogrfica que envolve o escopo desta pesquisa. Esta parte engloba oito captulos, ini-
ciando pela caracterizao dos ambientes que apresentam ameaas s organizaes; do
conceito de organizao social; das teorias evolutivas que procuram compreender como
as organizaes operam; do pensamento sistmico como uma tcnica para a compreenso
de questes complexas e da conceituao do termo modelo como abstrao da realidade,
que trata das coisas do mundo. Em seguida, apresenta os aspectos relacionados ao ele-
mento PO, como: expectativas; a evoluo das iniciativas de melhorias de PO, uma gama
de definies em ordem cronolgica, identificadas na reviso da literatura; a gesto por
processo vista como uma abordagem gerencial e os elementos conceituais inerentes ao seu
desenvolvimento operacional.
O stimo captulo caracteriza o mapeamento de processos como ferramenta para
identificar as informaes e os recursos necessrios ao seu entendimento. Este captulo
segue detalhando as fases de mapeamento de processos em diferentes vises. Ressalta-se
o objetivo da modelagem de processo e as principais representaes grficas utilizadas
24 Introduo
para descrever o conjunto de atividades que, de maneira clara e objetiva, representam

a estrutura e o funcionamento bsico dos processos de uma organizao. Em seguida,
aponta as principais mtricas de medies adotadas nas prticas de monitoramento de
processos. A gesto por processo e a governana so abordadas nesta parte como estrutura
para prover liderana e clarificar decises relacionadas a melhorias e transformaes deste
elemento.
O captulo oito aborda o conceito BPM apresenta vises do ponto de vista in-
ternacional. As definies identificadas ainda so polissmicas e muitas vezes ainda se
confundem com a modelagem de processo. As correntes que tratam deste tema dissertam
sobre a sua convergncia, tais como: BPM uma convergncia de tecnologias e gesto por
processos, permitindo que as empresas se organizem, baseadas em seus processos-chave
e mensurveis, atravessando fronteiras. Os problemas de ordem terica e os fatores crti-
cos de BPM tambm so abordados neste captulo. Ambos englobam fatores que podem
validar ou refutar iniciativas desse tipo de gesto. O referido captulo apresenta, ainda,
as reas de conhecimentos essenciais ao funcionamento de uma estrutura de gesto por
processo. Os modelos de ciclo de vida BPM, identificados nesta pesquisa e relatados neste
captulo, serviram de base para o desenvolvimento do modelo proposto. Para avaliao
da maturidade das prticas relacionadas gesto por processo, ainda na segunda parte,
foi sugerido o uso de modelo de maturidade de estgio de BPM.
Considerando que BPM utiliza mtodos e tcnicas de outras disciplinas, para de-
senvolvimento e melhorias de processos em uma organizao, sugere-se, no captulo nove,
o Mtodo de Planejamento Estratgico Situacional (PES), para o planejamento de um
projeto de processos. Este mtodo trata de problemas reais. Parte do princpio que se
deve presidir a ao para criar o futuro, no prediz-lo. O PES expressa uma articulao
dinmica de quatro momentos: 1) explicativo - compreende a realidade; 2) normativo-
prescritivo - o modo como se formula o plano; 3) estratgico - a viabilidade poltica do
plano; 4) o ttico/operacional - o momento de colocar o plano em funcionamento.
O dcimo captulo analisa como a Arquitetura da Informao (AI), disciplina in-
tegrante do escopo de Cincia da Informao (CI), pode contribuir para uma nova abor-
dagem: BPM com base no MAIA.
O dcimo primeiro captulo analisa a possibilidade de uso do Mtodo de Arquite-
tura da Informao (MAIA) na condio de mtodo para conduo de mapeamento de
processo organizacional. O MAIA j foi utilizado em desenvolvimento de pesquisa cien-
tfica. Aposto em seus quatro momentos caracterstico ao tratamento de informao
organizacional. PO integra o contexto de informao organizacional em um espao de
informao de uma organizao.
E, por fim, o dcimo segundo captulo da reviso bibliogrfica disserta sobre a
integrao do modelo proposto cadeia de regulamentao normativa organizacional. Ela
25
formada por elementos de natureza normativa, que dispem sobre comportamentos, cada
qual exercendo foco sobre uma determinada instncia administrativa, e que, em conjunto,
definiro os aspectos normativos organizacionais necessrios para o desempenho global da
organizao. O elemento PO posiciona-se no nvel operacional de uma organizao.
O cpitulo treze apresenta a construo da proposta: uma abordagem BPM com
base no MAIA. Cada elemento que integra o modelo executado com detalhes. Foi esco-
lhido um conjunto de definies (postulados) como declarao dos referenciais tericos de
termos comumente utilizados em gesto por processo. Nesta parte tambm so expressos
os resultados principais da pesquisa: 1) o modelo de processo organizacional; 2) o modelo
de ciclo de vida BPM, e a 3) integrao do mtodo de planejamento estratgico e do ciclo
de vida BPM cadeia normativa organizacional.
A viso prtica da pesquisa, aplicada como teste por meio da pesquisa-ao,
apresentada no dcimo quarto cpitulo. O objetivo testar o modelo proposto em pelo
menos uma situao real. O contexto organizacional escolhido foi uma unidade organiza-
cional que administra a carteira de imveis de uma instituio de ensino superior pblico
federal. O teste foi aplicado ao processo denominado gesto de contratos de imveis resi-
denciais e comerciais dessa instituio. O resultado deste exemplo de aplicao discutido
e apresentado no formato Business Process Management Notation (BPMN), e ainda uma
anlise e avaliao ao uso do MAIA em processo de BPM e dos resultados alcanados,
esto neste captulo. A documentao do processo gerada no teste, com uso de ferramenta
especfica de desenho e modelagem de processo, consta do anexo deste documento.
Na ltima seo, nas consideraes finais, constam a anlise do alcance dos obje-
tivos e a indicao de trabalhos futuros.
Parte I
Sobre o Problema da Pesquisa

29
1 Preparao da Pesquisa
1.1 Do Problema e do Argumento da Pesquisa
1.1.1 Problema
A existncia de mltiplos mtodos e de concorrentes fundamentaes tericas para
a prtica de BPM indicam a necessidade de identificar um corpus cientfico que possibilite
o estabelecimento das bases cientficas e tecnolgicas da referida prtica. A questo central
:
Existe alguma forma adequada de conduo de projetos de mapeamento de pro-
cessos organizacionais que seja orientada por princpios cientficos?
1.1.2 Argumento
O MAIA, aposto em seus quatros momentos, possui fundamentos epistemolgico
e cientfico e possui um referencial terico aplicvel ao contexto desta pesquisa.
Hiptese
O MAIA abordado na seo 11 na pgina 127 pode ser aplicado na condio
de mtodo para conduo de mapeamento de processos organizacionais e fundamentar
tcnicas de BPM. J utilizado antes na pesquisa de Melo (2010), na condio de mtodo
para conduo de projeto de pesquisa cientfica.
Um projeto de BPM envolve um sujeito (analista de processo) e um objeto (pro-
cesso). O sujeito observa a realidade e delimita uma inteno, o que determina ou condi-
ciona suas aes que iro, em ltima instncia, alterar a realidade. Desta forma ao propor
o uso do MAIA para conduo de mapeamento de processo, busca-se a organizao do
espao de informao na prtica, de forma adequada.
1.2 Objetivo Geral

O objetivo geral desta dissertao :
Propor um modelo de conduo de mapeamento de processos organizacionais ade-
quadamente planejado (identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar), expresso em notao Business Process Management Notation, com
base no Mtodo de Arquitetura da Informao Aplicada.
30 Captulo 1. Preparao da Pesquisa
1.3 Objetivos Especficos

Objetivos especficos da dissertao, que auxiliam a atingir o objetivo geral, so:
1. Propor um referencial terico para a conduo de mapeamento de processos orga-

nizacionais;
2. Definir o referencial metodolgico que integra os princpios do MAIA com a conduo

de mapeamento de processos organizacionais;
3. Caracterizar a natureza da relao entre o Mtodo de Arquitetura da Informao

Aplicada e o Business Process Management na conduo de mapeamento de pro-
cessos organizacionais;
4. Caracterizar a relao entre o Mtodo de Arquitetura da Informao Aplicada, Pla-

nejamento Estratgico Situacional, Business Process Management e Cadeia Norma-
tiva Organizacional e
5. Testar o modelo proposto a uma situao real.

31
2 Justificativa
Os temas Processo Organizacional (PO) e Business Process Management (BPM)

demonstram uma deficincia de conceito, em parte pelos mltiplos mtodos e tambm
pelo grande nmero de abordagens do ponto de vista de aplicao, na busca de resolver
problemas na prtica. Embora exista um grande nmero de definies e de mtodos,
percebe-se a ausncia de consenso tanto para processo organizacional quanto para BPM.
A experincia demonstra que, na organizao, esforos isolados de melhorias de
processos vm sendo implementados, mas ainda no possvel perceber reflexos dessas
melhorias na cultura organizacional.
A busca de novas formas de representao dos fluxos de servios e mecanismos de
equalizao entre gesto por processo organizacional e a cultura organizacional so desafios
constantes. H uma grande necessidade de identificar e agregar referncias tericas que
fundamentam a conduo de mapeamento de processo nas organizaes.
Percebe-se que h um clamor mundial pela fundamentao terica dos conceitos
que englobam a metodologia Gesto por Processo que, nas ltimas dcadas, evoluiu para
o conceito BPM, no sentido de estabelecer o seu status cientfico. Os esforos, do ponto
de vista global, esto se consolidando por meio da criao de associaes internacionais,
a exemplo da ABPMP (Association of Business Process Management Professionals). So
associaes sem fins lucrativos que renem um corpo de profissionais com conhecimento
em BPM, independente de fornecedores, dedicada promoo dos conceitos e prticas
dessa ferramenta. A ABPMP orientada e conduzida por praticantes deste tipo de gesto
de diversos pases, inclusive do Brasil.
Nos ltimos anos, o nmero de artigos e livros relacionados ao tema BPM vem apre-
sentando uma evoluo considervel. Observa-se porm, uma maior concentrao voltada
aos interesses comerciais. Em congresso de BPM, realizado em Braslia, em dezembro de
2012, foram apresentadas prticas desta metodologia em organizaes pblicas e privadas,
onde o principal painel expressava a seguinte expresso: Quais as principais tendncias
existentes no uso do gerenciamento de processos na administrao pblica?
Foram apresentadas dezenove experincias de Gesto por Processo em organiza-
es, entre pblicas e privadas, ficou caracterizado que essas organizaes buscam me-
lhorias em seus processos. Entretanto, no foi claramente expressado o como, todas
ressaltaram que esto fazendo BPM. Mas afinal o que BPM? Esta pergunta parece
ainda muito difcil de ser respondida sem a realizao de uma investigao extensa. Diante
deste cenrio, imperativo consolidar uma base terica para fundamentar as pesquisas
nesta rea. Garvin (1998) observa que h poucos esforos acadmicos para enfrentar os
32 Captulo 2. Justificativa
processos como um fenmeno coletivo, no que concerne s questes tericas e metodol-

gicas, principalmente num nico tipo de teoria de processo. Ao desenvolver este trabalho
acreditamos estar oferecendo um referencial das abordagens que integra os temas PO e
BPM.
O trabalho de Macedo (2005) situou a Arquitetura da Informao (AI) como dis-
ciplina cientfica no mbito da Cincia da Informao (CI). Lorens (2007) props a cadeia
normativa de segurana da informao s organizaes. Duarte (2011) criou uma Ar-
quitetura da Informao Organizacional (AIO), como sendo uma subrea de AI. Costa
(2010) identificou a ausncia de um mtodo coerente com a definio de Lima-Marques
(2007) para disciplina AI. Costa (2010) props o Mtodo de Arquitetura da Informao
Aplicada (MAIA). Lima-Marques (2012) props a construo de uma ontologia, de uma
epistemologia especficas para a AI e o desenvolvimento de uma fundamentao cientfica
para esta disciplina.
O MAIA foi utilizado por Melo (2010), como mtodo na conduo de projeto
de pesquisa cientfica. Nesta mesma linha, estamos propondo um modelo de BPM que
possa ser aplicado ao MAIA para mapeamento de processos organizacionais e um segundo
modelo, integrando o mtodo proposto e o planejamento estratgico situacional cadeia
normativa organizacional.
Os mtodos so formas de avaliar informaes e podem ser vistos tambm como
um caminho para se chegar a estas informaes. Os trabalhos de produo cientfica
carecem de utilizao de mtodos cientficos para que a investigao seja considerada
vlida (TOMANIK, 2004); (DEMO, 1996); (LAKATOS; MARCONI, 1991).
Espera-se que o produto desta pesquisa contribua e sirva de referncia para evolu-
es e crticas a respeito dos temas abordados e, com isso, possa ser til para a evoluo
de BPM e de PO e, especialmente, da Arquitetura da Informao Organizacional.
Outro ponto de justificativa desta pesquisa o fato de no terem sido encontrados
nas bases pesquisadas trabalhos que tratem de modelos de ciclo de vida BPM padroniza-
dos1 , havendo crticas neste sentido2 . Devido a isso, entende-se que este trabalho abre um
campo de pesquisas no mbito da Arquitetura da Informao em especial ao tratamento
de espao de informao relacionado a PO no mbito das organizaes.
1
Ver Seo 8.7
2
Ver Seo 8.4.1
33
3 Metodologia
O homem que classifica fatos, seja l de que natureza for, que v sua rela-
o mtua e descreve suas sequncias est aplicando o mtodo cientfico
e um homem de cincia [. . . ] Quando todo fato [. . . ] tiver sido exa-
minado, classificado e coordenado com o resto, ento estar terminada
a misso do cientista (Pearson apud Mann, 1975, p.23) (TOMANIK,
2004).
Metodologia compreende estudo do mtodo. Um mtodo pode ser visto como um

caminho geral para se chegar a um determinado fim. O conceito de mtodo est relacio-
nado construo do conhecimento - aos critrios utilizados para validar o conhecimento,
tendo relaes diretas com a epistemologia. O uso de mtodos especficos, denominados
mtodos cientficos, tem sido a principal distino do conhecimento cientfico desde a
Cincia Moderna (SIQUEIRA, 2012).
Um mtodo envolve um conjunto de pressupostos, um conjunto de regras e de
procedimentos especficos para a construo de um conhecimento (POPPER, 1993) apud
(SIQUEIRA, 2012). Em pesquisa cientfica, inerente o uso de mtodos cientficos para
ser considerada vlida.
3.1 Tipo da Pesquisa

Esta dissertao discute uma arquitetura da informao para mapeamento de pro-
cesso organizacional. Prope a extenso do Mtodo de Arquitetura da Informao Apli-
cada como instrumento para conduo de mapeamento de Processo Organizacional.
Do ponto de vista da natureza do problema, esta pesquisa classifica-se com base
em seus objetivos na modalidade de pesquisa exploratria - pois proporciona maior
familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo explcito ou construir hiptese. O
campo de estudo a Arquitetura da Informao, disciplina integrante do escopo de Cincia
da Informao.
3.2 Procedimento Tcnico

Como procedimento tcnico o estudo est enquadrado na modalidade de pesquisa
bibliogrfica nos vrios suportes existentes que tem como objetivo conhecer, discutir e ana-
lisar as abordagens registradas acerca de um tema ou de um problema e a pesquisa-ao
para validao da proposta. A pesquisa bibliogrfica proporciona uma viso geral dos te-
mas estudados, estabelecendo as condies essenciais para elaborao da proposta terica
34 Captulo 3. Metodologia
da dissertao. A pesquisa-ao para teste do modelo proposto deve-se ao envolvimento

da pesquisadora com o problema. Pesquisa-ao definida por Gil (1991) como:
Pesquisa social com base emprica concebida e realizada em estreita

associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e
no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao
ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
Segundo a Finalidade: uma pesquisa bsica, j que gera conhecimento sobre os

fundamentos do tema estudado e terica, uma vez que est orientada para a construo
de teorias, quadros de referncia, condies explicativas e abordagens em mapeamento de
PO.
3.3 Percurso Metodolgico

O percurso metodolgico desta pesquisa engloba a reviso bibliogrfica e os resul-
tados da pesquisa, detalhados a seguir:
parte I - sobre o problema da pesquisa, objetivos, metodologia e justificativa.
parte II - reviso dE literatura onde busca-se o referencial terico da pesquisa,
foram estudados os temas que juntos fundamentam a proposta de construo do mo-
delo. Esta pesquisa pode ser caracterizada no nvel da prxis, voltado para a soluo de
problemas da realidade. neste nvel que os modelos cientficos so testados.
Parte III - resultados da pesquisa apresenta duas propostas 1) um modelo para
mapeamento de PO. O modelo ter a funo de conduo das aes de mapeamento
de processo e 2) sugesto do uso do Mtodo de Planejamento Estratgico (PES) para
o planejamento de projeto de Processo Organizacional. Ambos conduzidos pelo MAIA,
indexados cadeia normativa organizacional.
Definio do tema e escopo: desde o incio do mestrado a autora definiu o
seu tema de estudo com mapeamento de processo organizacional e a metodologia BPM,
influenciada pela sua experincia destas prticas em seu local de trabalho.
Estudo do tema: na primeira fase da pesquisa, aps definio do tema, foi ela-
borada uma extensa investigao sobre as metodologias aplicadas atualmente s questes
inerentes a processo organizacional, englobando os aspectos de BPM, cuja finalidade foi
estudar os conceitos, teorias e prticas dessas abordagens, na inteno de identificar os
seus principais desafios, suas lacunas tericas e os problemas na prtica organizacional.
Na pesquisa bibliogrfica foram conduzidos os seguintes temas:
1. Organizaes;
2. Processo Organizacional;
3.3. Percurso Metodolgico 35
3. Mapeamento de Processo Organizacional;
4. Business Process Management;
5. Mtodo de Planejamento Estratgico Situacional;
6. Cincia da Informao e Arquitetura da Informao;
7. Mtodo da Arquitetura da Informao Aplicada;
8. Cadeia Normativa Organizacional.
Com o escopo definido, foram analisados trabalhos (artigos, dissertaes e teses)

em diversas fontes de pesquisa, oportunamente relacionados no contexto deste trabalho.
Boa parte da literatura estudada nessa fase serviu de base para um melhor entendimento
do problema. As idias e os autores considerados mais relevantes foram citados no seu
desenvolvimento.
Identificao do problema: o problema foi delimitado a partir de um estudo
mais detalhado na fase da reviso da bibliografia do tema principal. A questo central
seria os desafios na implementao de mapeamento de processo organizacional.
Definio dos objetivos e mtodos: os objetivos foram definidos aps a delimi-
tao do problema de pesquisa. Em seguida foi elaborada a metodologia necessria para
desenvolvimento da dissertao, ambos apresentados neste captulo. Os objetivos propos-
tos constam de uma abordagem abrangente para o problema, no sentido de possibilitar
uma contribuio para o desenvolvimento e a prtica de BPM nas organizaes.
Reviso da literatura em funo dos objetivos: ao definir os objetivos, foram
concentrados esforos com atividades detalhadas na fase de reviso da literatura, partindo
dos principais captulos que integram esta dissertao. Nesta fase, foram selecionados para
anlise os autores principais, incluindo as metodologias mais adequadas para o estado
da arte dos assuntos principais: BPM e PO. Foram estudados os conceitos, mtodos,
teorias e prticas mais relevantes que contribuiram para o alcance dos objetivos propostos
desta pesquisa. O resultado desta fase est apresentado na parte II - reviso bibliogrfica.
Anlise crtica e referencial terico: foram realizadas pesquisas nas principais
bases de dados e peridicos para identificar a existncia de referncias relacionadas ao
estado da arte dos assuntos principais em questo. Foi consolidado um referencial terico
integrando as metodologias encontradas na literatura sobre PO e BPM. Foi realizada
tambm uma anlise crtica sobre os conceitos e mtodos atuais aplicados no contexto de
PO e BPM. Esta anlise clarificou os principais desafios como, por exemplo, a consolidao
de modelos consensuais de BPM e PO. as lacunas tericas e os problemas que, de alguma
forma, influenciam as prticas destas ferramentas nas organizaes. Os resultados desta
fase esto apresentados na parte III.
36 Captulo 3. Metodologia
Proposta BPM com base no MAIA: com base no referencial terico integrado
a partir de vrias metodologias e crticas foi elaborado um novo referencial terico que
posiciona a disciplina PO como um subespao de informao e integra o escopo de uma
Arquitetura da Informao Organizacional (AIO), apresentada na parte III. A respectiva
proposta ser construda na mesma abordagem terica adotada na reviso bibliogrfica,
ou seja, os fundamentos, as teorias e as prticas para o modelo proposto.
Teste do modelo proposto: o modelo foi testado, em uma situao real, com a
adoo da metodologia da pesquisa-ao. A detalhamento da aplicao da proposta em
uma situao real e dos resultados obtidos so apresentados ao final desta dissertao,
junto com as consideraes finais. Apresenta ainda, recomendaes de futuras pesquisas.
As fontes de pesquisas untilizadas neste trabalho esto no anexo B. Apresenta a
bibliometria, a qual est associada medida quantitativa de documentos de um determi-
nado assunto. Esse conceito objetiva incorporar todas as orientaes correntes, como suas
aplicaes poltica cientfica, biblioteconomia e recuperao da informao (WOR-
MELL, 1998). Os resultados das consultas efetuadas s bases de dados da CAPES e os
procedimentos adotados, esto expressos em grficos, seguido de cometrios.
Parte II
Reviso de Literatura e Fundamentos

39
4 Prlogo
A reviso da literatura cumpre o papel de reunir elementos que daro fundamentos

aos constituintes do objetivo geral. Os captulos so estruturados de forma a refletir uma
sequncia evolutiva dos elementos e raciocnio dos temas desta pesquisa. Os seguintes
elementos so explorados:
- Captulo 5 - Organizaes: apresenta a caracterizao dos ambientes organi-

zacionais, conceito de organizao social, desenvolvimento das teorias organi-
zacionais e dos sistemas, o pensamento sistmico e, por ltimo o conceito de
modelo;
- Captulo 6 - Processo Organizacional: aborda os primrdios de gesto por
processo, expectativas, conceitos do termo processo organizados de forma
cronolgica, caractersticas de processo e seus elementos conceituais;
- Captulo 7 - Mapeamento de Processos: apresenta o detalhamento das fases
que englobam o ciclo de vida de processo e aborda alguns dos tipos de notao
mais comuns e normalmente utilizadas em desenhos e modelagens de processos;
- Captulo 8 - BPM: anlise dos aspectos de BPM, iniciando pelo histrico ca-
racterizado como ondas de BPM. Identifica modelos de BPM e problemas
relacionados s questes tericas;
- Captulo 9 - O mtodo PES: apresenta os conceitos de Planejamento Situaci-
onal (PES). Detalha os quatro momentos deste mtodo;
- Captulo 10 - Cincia da Informao e Arquitetura da Informao. Trata de
questes inerentes a estas duas disciplinas;
- Captulo 11 - MAIA: um mtodo para a arquiterura da informao aplicada,
especfico ao tratamento caracterstico de informao organizacional. Analisa-
se a perspectiva de uso deste mtodo para a conduo de mapeamento de
PO;
- Captulo 12 - Cadeia Normativa Organizacional: discorre sobre os trs nveis
que agregam elementos de natureza normativa nas organizaes.
Os captulos desta parte servem de embasamento terico para os resultados do

Captulo 13 e do Captulo 14 e para as consideraes finais.
41
5 Organizaes
Neste captulo estuda-se os ambientes organizacionais, caracterizao desses ambi-

entes, conceitos de organizaes, desenvolvimento das teorias organizacionais e dos siste-
mas e, para complementar o conceito de organizao, aborda-se o pensamento sistmico
como essncia mudana de mentalidade e tema, modelo como ferramenta de abstrao
da realidade que se deseja modelar.
5.1 Ambiente Organizacional

O ambiente organizacional o contexto em que a organizao est inserida. O
contexto que se impe s organizaes o da Sociedade da Informao (SI), o que sinte-
tiza as novas diretrizes e as novas orientaes da organizao voltada ao aprendizado,
competitividade, universalizao e inovao, que utiliza informao como seu principal
recurso (TARAPANOFF, 2001).
Desde a metade do sculo XX as organizaes passaram a atuar buscando adequa-
o a uma nova realidade imposta pela terceira onda que, na viso de Tofller (1980),
representa um mundo novo baseado na informao e no conhecimento. Trata-se de uma
nova sociedade que surge, com nova estrutura, novos canais de comunicao, novas formas
de atuao social e de trabalho. Muda a estrutura de poder e das instituies, uma nova
cultura e comportamento instala-se, compreendidos e assimilados, de forma mais natural,
completa, com maior interesse e de forma intuitiva pela nova gerao. Tarapanoff (2001)
ressalta que a nova sociedade da informao e do conhecimento atribui ao seu objeto de
estudo - a informao - o conceito de bem ou recurso, econmico e estratgico. Masuda
(1982) identifica que na nova sociedade ganham destaque a tecnologia, o trabalho mental,
o conhecimento em massa, a globalizao e as indstrias intelectuais (voltadas para a
informao e o conhecimento) (DUARTE, 2011); (SMITH; FINGAR, 2003).
5.1.1 Caracterizao do Ambiente das Organizaes

O ambiente externo o contexto dentro do qual uma organizao se insere, e
est sujeita s ameaas impostas pelo mesmo. Na viso de Tarapanoff (2001), uma orga-
nizao deve ser vista como um sistema aberto, considerando que ela mantm transaes
e intercmbio com seu ambiente. Tudo o que ocorre no ambiente externo de alguma ma-
neira influencia internamente a organizao. A autora analisa dois segmentos: o ambiente
geral e o ambiente-tarefa. O primeiro, denominado tambm de macroambiente, genrico
e comum a todas as organizaes, podendo afet-las, direta ou indiretamente. Este am-
42 Captulo 5. Organizaes
biente constitudo de condies e forma um campo dinmico de foras que agem entre
si e apresenta um efeito sistmico, tendo como principais condies: tecnolgicas, legais,
polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas, sociais e culturais.
O ambiente-tarefa interno e imediato s organizaes. Tarapanoff (2001) ex-
plica que este ambiente se origina do macro-ambiente, tido como a parte operacional
de cada organizao. nele que reside as entradas e sadas, resultantes das tarefas ope-
racionais, sendo este constitudo por fornecedores, clientes ou usurios, concorrentes e
entidades reguladoras (rgos governamentais, sindicatos e associaes de classes). As or-
ganizaes procuram aumentar o seu poder e reduzir a sua dependncia quanto ao seu
ambiente-tarefa e estabelecer o seu domnio.
O ambiente externo inclui os fatores que representam ameaa para os administra-
dores, que devem estar preparados para auxiliar a organizao a competir com eficcia e
se manter ativa no mercado. A evoluo da cincia, tecnologia e a internacionalizao dos
mercados influenciam o ritmo das mudanas no ambiente externo.
5.2 Organizaes
As organizaes atuais vm passando por grandes mudanas. Os constantes avan-
os na tecnologia na sociedade e globalizao so fatores que exigem que as organizaes
se reestruturem sempre. No decorrer do sculo XX, mudaram as fontes de riqueza e as
formas como as organizaes comunicavam-se com seus clientes, servidores, parceiros e so-
ciedade. Essas mudanas exigiram novas formas de atuao, organizao e gerenciamento.
Assim, as organizaes do sculo XXI, diferentes daquelas existentes no sculo anterior,
passam a estabelecer novos conceitos na forma de atuar no mercado, na sua estrutura
interna e nas prticas de gesto administrativas e esto sempre buscando novos modelos
de gesto (DUARTE, 2011).
A Teoria Clssica de Administrao caracterizava-se pela nfase na estrutura que
a organizao deveria possuir para ser eficiente. Segundo Fayol (1990) essa teoria faz uma
profunda distino entre administrao e organizao. Administrao um todo do qual
a organizao uma das partes. O seu conceito amplo e compreensivo de Administrao,
como um conjunto de processos entrosados e unificados, abrange aspectos que a orga-
nizao apenas uma das partes, no envolveria, tais como os da previso, comando e
controle. A organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma sendo,
portanto, esttica e limitada. Chiavenato (2007) expressa o conceito de organizao como:
[. . . ] uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem en-

tre si para alcanar objetivos especficos. A palavra organizao denota
qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atin-
gir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de or-
ganizao social.
5.2. Organizaes 43
Para defrontar com os desafios externos e internos, as organizaes sociais so

diferenciadas por trs nveis, qualquer que seja a natureza ou tamanho, conforme expressa
a figura 1 na pgina 43.
Figura 1 Modelo de Organizao Social
Fonte: Tarapanoff (2001, p. 65)
No topo da pirmide est o nvel que agrega a administrao superior da organiza-

o. nesse nvel que as decises so tomadas e so estabelecidos os objetivos e estratgias
a serem alcanados. Geralmente esse nvel lida com a incerteza, por no ter a capacidade
de prever o futuro. O nvel intermedirio tambm conhecido como o nvel ttico e lida
com a adequao das decises do nvel superior. O nvel operacional, que constitui a base
da pirmide, conhecido como nvel tcnico, o qual integra os processos organizacionais
que transformam insumos em produtos ou servios (MORESI, 2001).
Na anlise de Chiavenato (2007) as organizaes podem ser consideradas sob dois
aspectos:
1. A organizao formal baseada em uma diviso do trabalho racional, na diferenci-

ao e integrao dos participantes, de acordo com algum critrio estabelecido por
aqueles que detm o processo decisrio. a organizao planejada a que est no pa-
pel. geralmente aprovada pela Direo e comunicada a todos por meio de manuais
de organizao; de descries de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos.
Em outros termos, a organizao formalizada oficialmente e retratada de forma
estruturada;
2. A organizao informal aquela que emerge espontnea e naturalmente entre as

pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos
como ocupantes de cargos. Forma-se das relaes de amizades (ou de antagonismo)
e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qual-
quer outro documento formal. A organizao informal constituda de interaes
e relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas posies da organi-
zao formal. A organizao informal surge das relaes e interaes impostas pela
organizao formal para o desempenho dos cargos.
As organizaes so heterognias e diversificadas em tamanho, estrutura, tipos,

arranjos, caractersticas e objetivos a serem atingidos. So dos tipos: empresas privadas
(possuem fins lucrativos), e instituies pblicas (sem fins lucrativos), a exemplo das igre-
jas, exrcitos, organizaes no governamentais e outras. As organizaes podem operar
de forma presencial e a distncia. Esta ltima sob a utilizao de tecnologias, como por
exemplo internet. H inmeras maneiras de conceituar e modelar uma organizao, com
profundas consequncias para os critrios de eficcia. Estes conceitos tipicamente lidam
com forma de organizao e estrutura de um lado e funes organizacionais e atividades
do outro. Como a organizao foi concebida e como suas funes so definidas obviamente
tem implicaes importantes, de como os processos e as pessoas so gerenciadas (BAKER;
BRANCH, 2002).
Uma organizao pode ser entendida como um agrupamento humano, planejado
e organizado, que utiliza a tecnologia no seu ambiente, com o propsito de atingir um
ou mais objetivos. As variaes pelas quais as organizaes vm passando so reflexos
das adaptaes das organizaes a seu ambiente, considerando que estas so sistemas
abertos que so influenciados e influenciam o seu ambiente. Uma organizao pode ainda
ser caracterizada como uma estruturao e integrao das atividades humanas ao redor
de vrias tecnologias.
5.2.1 Teoria Organizacional (TO)

A Teoria das Organizaes, Moresi (2001) explica que, foi desenvolvida a partir da
Segunda Guerra Mundial. Ela fruto de uma mutao na teoria administrativa, com a
evoluo da sociologia, da cincia poltica e da psicologia social norte-americana. O autor
observa que, como campo de conhecimento instrumental e como viso de mundo, a TO
reflete o poder crescente da elite tecnoburocrtica nos pases de capitalismo monopolista
de Estado e pode ser descrita como um conjunto de afirmaes inter-relacionadas sobre:
1. um conjunto de variveis que descrevem os parmetros da organizao e, talvez, do

comportamento organizacional e/ou
5.2. Organizaes 45
2. uma srie de afirmaes com a forma se. . . ento, que prediz o efeito de certos
arranjos sobre o desempenho e o comportamento.
No entendimento desse autor, embora os elementos bsicos da organizao tenham

permanecido relativamente constantes, sua finalidade, estrutura, modos de produo de
bens e servios e mtodos para coordenar atividades tm variado consideravelmente, o
que denota que as organizaes so sistemas abertos, sendo influenciadas e influenciando
o seu ambiente.
5.2.2 Teoria Sistmica (TS)

A teoria dos sistemas entende a organizao como um sistema social e aberto
e apresenta as seguintes caractersticas, segundo Moresi (2001): importao de energia;
processamento; exportao de energia; funcionamento cclico e negentropia. Como sistema
social, ou abordagem sociotcnica, a organizao concebida como um sistema aberto
em interao constante com o seu ambiente, sendo estruturada sobre dois sistemas: 1)
subsistema social (composto pelos seres humanos que trabalham na organizao) e 2) o
subsistema tcnico (que integra as tarefas e toda a infraestrutura fsica da organizao).
Esse dois sistemas inter-relacionam-se e influenciam-se mutuamente. Neste contexto, a
organizao pode ser vista como uma estruturao e a integrao de atividades humanas
ao redor de vrias tecnologias. O autor adverte que as tecnologias afetam os tipos de
insumos que entram na organizao e os produtos ou servios enquanto o sistema social
determina a efetividade e eficincia da utilizao da tecnologia.
A figura 2, na pgina 46, expressa o inter-relacionamento dos dois subsistemas
social e tcnico no contexto organizacional.
Os dois subsistemas, o social e o tcnico, no podem ser considerados separada-
mente. Qualquer mudana em um trar inevitavelmente, consequncia para o outro. A
figura expressa a viso integrada de um macrosistema.
5.2.3 Teoria da Contigncia (TC)

A Teoria Contingencial uma evoluo da aplicao da teoria dos sistemas orga-
nizao. Ela contribui na identificao de variveis que exercem influncia sobre o desenho
organizacional, tais como: o tamanho, a tecnologia e a natureza do ambiente. Essa teoria
sugere que uma organizao seja um sistema composto de subsistemas e precisam ser sis-
tematicamente ajustados s condies ambientais. Enfatiza ainda a natureza multivariada
das organizaes, alm de procurar compreender como a mesmas operam sob condies
variveis e em condies especficas (CHIAVENATO, 2007).
Os aspectos bsicos da Teoria Contingencial, identificados por Moresi (2001) so:
Figura 2 Inter-relacionamento dos susbsistemas, social e tcnico, no contexto organizacional
Fonte: Tarapanoff (2001, p. 63)
1. a organizao de natureza sistmica, isto , ela um sistema aberto;
2. as variveis organizacionais apresentam um complexo de inter-relacionamento entre

si e com o ambiente e implicam ntima relao entre as variveis externas (como a
certeza e a instabilidade do ambiente) e os estados internos (diferenciao e inte-
grao organizacionais), bem como o tipo de soluo utilizada nos conflitos interde-
partamentais e interpessoais;
3. as variveis ambientais funcionam independentes, enquanto as varveis organizaci-

onais so dependentes daquelas.
A tese central da Abordagem Contingencial de que no h um s mtodo ou

tcnica vlidos, timos ou ideais, para todas as situaes. Porm, existe uma variedade de
alternativas de mtodos ou tcnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas,
um dos quais poder ser o mais apropriado para uma situao determinada. O Pensamento
Sistmico abordado a seguir foi introduzido nas organizaes a partir dos anos 90.
5.2.4 Pensamento Sistmico (PS)

Pensamento Sistmico, na viso de Junior e Scucuglia (2011), um processo de
desenvolvimento e aprimoramento combinado de um quadro de condies gerais e de
5.3. Modelos 47
inmeras abordagens, metodologias, modelos tericos voltados aos diversos temas com-
plexos da realidade. Esse tipo de pensamento pressupe criar uma forma de analisar e
umas linguagem para descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o
comportamento dos sistemas.
A essncia do pensamento sistmico a mudana de mentalidade. O pensamento
sistmico parte do conceito de feedback, que revela como as aes podem se neutralizar
uma s outras. O pensamento sistmico simplifica a vida, por ajudar a enxergar padres
mais profundos. Foi introduzido nas organizaes baseando-se na obra de Senge (2009),
A Quinta Disciplina, publicada em 1990.
A dinmica de sistemas foi desenvolvida observando que o mesmo sistema de ordem
mais complexa pode ser modelado usando apenas dois tipos de variveis: 1) nveis
(estados, acumulao de causa e efeito) e 2) taxas (polticas; fluxo de influncia)
(FORRESTER, 1968). Estas variveis so necessrias e suficientes para a interao de
mltiplos loops de feedback que descrevem a essncia de um sistema complexo: a estrutura
que produz o comportamento do sistema.
O pensamento sistmico na obra de Senge (2009) inclui um conjunto de teorias e
prtica que est sempre nos mostrando que o todo nunca pode ser maior que a soma
das partes, (grifo nosso). Ele define PS como: [. . . ] uma tcnica para compreenso de
questes complexas, visando a ao e o aprendizado.
O pensamento sistmico na viso de Senge (2009) o alicerce da organizao
que aprende. No PS, um sistema pode ser entendido como uma entidade que mantm
sua existncia por meio de mtua iterao entre suas partes. Sob a perspectiva de PS,
o termo sistema pode ser visualizado como um conjunto de elementos interconectados
harmonicamente de modo a formar um todo e que este nunca pode ser maior que a soma
das partes. Os elementos so as teorias e tcnicas que podem ser aplicadas para moldar a
realidade no contexto dos sistemas que integram os ambientes organizacionais.
O PS neste conceito denota a ideia de PO proposto nesta dissertao, ou seja, o
modelo do processo visto como um todo e no apenas uma das partes. A abordagem a
seguir sobre modelos expressa o conjunto de tcnicas que uma organizao utiliza para
melhoria de suas atividades.
5.3 Modelos
As organizaes do sculo XXI para permanecerem ativas precisam estar em cons-
tante mudana. Tais mudanas acontecem por meio de implementao de novos conceitos,
os quais surgem geralmente na forma de modelos, que so bastante diversificados e incluem
um conjunto de tcnicas aplicadas melhoria das atividades organizacionais sempre bus-
cando retratar a realidade do que se deseja modelar. Os modelos diferem aos mais diversos
tipos, formas, aplicao e denominao. Algumas denominaes de modelos de uso nas
organizaes so: modelos de gesto da informao, modelos de tecnologia da informao,
modelos de gesto por processos, modelos de gesto de recursos humanos, dentre outros.
No modelo de gesto por processos, por exemplo, so utilizadas metodologias e
tcnicas aplicadas modelagem de processos organizacionais no intuito de representar a
realidade.
Segundo Tomanik (2004), a cincia busca conhecimentos vlidos que possam ser
aplicados de alguma forma, ou que traduzam com alguma fidelidade uma realidade qual-
quer. Ele ressalta que s assim a cincia pode ser til. A importncia que o trabalho
cientfico desempenha no contexto das cincias caracteriza-se como:
O trabalho cientfico desempenha, pois, mesmo na situao atual das

sociedades como as nossas, principalmente as subdesenvolvidas, duplo
papel: o de promover o avano do conhecimento e o de promover a
superao dos modos e condies em que executado, em virtude da
revelao das contradies a que est ligado.
Tomanik (2004) define ainda que os grupos de pesquisa das cincias sociais vm
sempre, cada vez mais, desenvolvendo teorias e mtodos que se afastam e diferem da
maneira tradicionalmente aceita de se fazer a cincia, de seus objetivos e forma de conduta.
Os mtodos e os modelos resistem at o surgimento de outros. A cincia est sempre
evoluindo em funo das mudanas de paradigma.1 .
O termo Modelo pressupe a utilizao de metodologia para interpretar a reali-
dade, com foco nas atividades em sistema de gesto. A ABPMP (2009) define modelo
como:
Modelo uma representao simplificada que suporta o estudo e desenho

de algum aspecto de algo, conceito ou atividade. Modelos podem ser
matemticos, grficos, fsicos, ou narrativos na sua forma ou alguma
combinao desses elementos.
Para Guazzardi (2005) modelo uma abstrao da realidade de acordo com uma
certa conceituao. Um modelo pode suportar aprendizagem, comunicao e anlise sobre
os aspectos relevantes de domnio subjacente. Um modelo que representa algo do passado,
criado por um antecessor desconhecido um meio de preservar e transmitir uma certa
viso do mundo e pode servir como um veculo para o raciocnio e resoluo de problemas
para aquisio de novos conhecimentos.
1
A palavra paradigma de origem grega = exemplar, mostrar (diknumi) uma coisa com referncia
(para) a outra o paradigma um modelo que nos permite ver uma coisa em analogia a outra
(CAPURRO, 2003)
5.3. Modelos 49
Com base nas abordagens apresentadas anteriormente, pode-se concluir que os

modelos tratam das coisas do mundo, com conceitos compartilhados por uma comunidade,
mas que remetem parcialmente as caractersticas dos objetos, atendendo aos interesses
particulares de quem modela em busca de representar a realidade que se deseja. esta a
abordagem de modelo que focamos para a composio da proposta de gesto por processo
que se pretende como resultado deste estudo.
51
6 Sobre Processo Organizacional (PO)
O que processo organizacional? Qualquer resposta a esta pergunta aponta a

necessidade de investigar esse elemento. Esta no uma pergunta fcil de responder, tendo
em vista as muitas definies atribudas a este termo e tambm pela escassez de estudo
do tema no meio acadmico. Neste captulo busca-se estabelecer um escopo que envolve
os problemas e as expectativas relacionadas a processos organizacionais e seus elementos.
Muitas vezes, a referenciar ao termo processo equivale a processo organizacional.
O termo processo vem sendo estudado desde a dcada de 1980, o que demonstra
que no de uso to recente. Atualmente existem muitas abordagens na literatura sobre
esse tema, no meio acadmico esse tipo de literatura ainda escasso. Porm na prtica h
indcios que o paradigma Processo est estabelecido nas empresas de produo, ao passo
que nas organizaes, principalmente as pblicas, existem inmeras tentativas de imple-
mentao de melhorias de processos, sem uma plena consolidao. Esse cenrio revela o
interesse que o tema recebe, tanto na pesquisa, quanto na prtica. O tema processo tem
estado presente nas ltimas dcadas em alguns trabalhos de natureza cientfica, em espec-
fico na rea das Cincias Aplicadas a das disciplinas: Gesto e Administrao de Empresa,
alm da Tecnologia da Informao. Temas como: reengenharia de processo, modelagem
de processo, gesto de processo, gesto por processo de negcio e processo so tra-
tados constantemente, apontando uma nova tendncia para este sculo (GONALVES,
2000).
6.1 Expectativas
Pesquisadores, a exemplo de Paim et al. (2009); ABPMP (2009); Baldam (2009)
Rosemann et al. (2006) e Smith e Fingar (2003) possuem expectativas otimistas em re-
lao ao futuro desta disciplina. Eles corroboram a ideia de que o futuro vai pertencer
s organizaes que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades,
das aes e dos recursos nos seus processos. As empresas do futuro sero organizadas em
torno de seus processos e centraro esforos em seus clientes ou usurios. A utilizao desse
conceito nas organizaes permite uma viso melhor do comportamento gerencial, mais
integrado e abrangente. indispensvel tambm, para possibilitar uma anlise adequada
dos processos organizacionais nas reas administrativa e finalstica, to importantes para
o funcionamento da organizao.
Para Dreyfuss (1996) identificar os processos organizacionais como maneira tpica
de realizar os trabalhos uma forma bsica de definir a organizao, das pessoas e demais
recursos, visto que muitos destes so repetitivos e envolvem no seu conjunto, a maioria
52 Captulo 6. Sobre Processo Organizacional (PO)
das pessoas nas organizaes. O processo um conceito fundamental no projeto dos

meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e servios a
seus clientes. Eles garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos
produtos. A rpida inovao nos processos pode resultar em capacitaes organizacionais
melhoradas, ressalta Kanter (1997). A importncia dos processos de trabalho aumentam,
medida que as organizaes ficam com o contedo mais intelectual. (QUINN, 1992).
Embora a gesto por processo seja considerada por alguns estudiosos como disci-
plina fundamental para garantir o futuro das empresas do sculo XXI, Gonalves (2000),
adverte que essa forma de gesto traz desafios inditos em termos de complexidade, con-
siderando que relativamente simples explicar a liderana de tarefa ou atividade, mas
muito mais difcil tornar explcita a liderana por processo. Lipnack e Stamps (1997)
atribuem a complexidade dessa disciplina s diversidades dos conceitos existentes sobre
o termo processo, no tendo, portanto, uma interpretao nica, o que tem gerado
inmeros mal-entendidos.
A percepo dos benefcios tangveis, o desafio do consenso sobre as abordagens e
as dificuldades da aplicao prtica despertam a ateno de estudiosos, e muitos trabalhos
tm surgidos sobre o tema Gesto por Processos de Negcio, ou Gesto de Processos.
As variaes nos conceitos apresentados indicam que o consenso sobre as abordagens e
prticas parecem ainda distantes da realidade. Assim, as expectativas dos pesquisadores
ou interessados pelo tema que os pases com esforos alinhados aos pressupostos mun-
diais sero beneficiados. Esta expectativa pode ser observada tambm nas aes de duas
associaes de nveis globais que tratam dessas questes e trocam ideias sobre as melhores
prticas em processos e gesto de mudanas: a ABPMP1 e a BPMG.ORG2 . A primeira
possui associados em 14 pases e a segunda est em quase 155 pases, englobando pratica-
mente todos os setores de atividades. Elas proporcionam apoio a seus membros por meio
de realizao de eventos diversos (ABPMP, 2009); (ROSEMANN et al., 2006).
6.2 Origem e Evoluo

A gesto de processo tem avanado e vem alcanando importncia h algum tempo,
tendo como base a implementao de ferramentas e tcnicas na busca de melhorias de
processos. Essa evoluo indica que esse tipo de gesto vem ganhando um corpo por meio
das transformaes dos conceitos ao longo das dcadas, conforme expressa a figura 3 na
pgina 53.
A trajetria de processo no recente. No entanto, houveram mudanas significa-
tivas por meio das inovaes que vm sendo incrementadas ao longo do tempo. No incio
1
www.abpmp-br.org/
2
www.bpmg.org
6.2. Origem e Evoluo 53
Figura 3 Evoluo dos conceitos
Fonte: Adaptado de Business Process Change ABPMP (2009) e Carrara (2011)
do sculo passado, os estudos de Taylor, junto com a Administrao Cientfica, introduzi-

ram os conceitos de eficincia, especializao e medio do processo nas organizaes. Em
decorrncia disso, as organizaes tendem cada vez mais a investirem na especializao de
atividades e na formao de profissionais especialistas em processos de negcio (NETTO,
2008).
Os pontos fundamentais das primeiras tentativas de processos se resumem em: ins-
peo na fonte; poka-yoke ou a prova-de-falhas; feed-back e ao imediata. Este paradigma
tem como base a evoluo e a melhoria das operaes, (grifo nosso) (centradas em
pessoa/posto/tarefa) e considerado o precursor para a melhoria de processos que teve
incio na Toyota nas dcadas de 1970 e 1980 (GHINATO, 1995).
O segundo paradigma se originou dos Sistemas Toyota de Produo; Teoria das
Restries; Sistemas da Qualidade e a Reengenharia de Processos. Porm todos esses
sistemas tm foco na melhoria de processos. Essa segunda viso avana da melhoria das
operaes para o paradigma Gesto de Processos. Comeam, ento a surgir as grandes
questes, tendo em vista que a incorporao de ferramentas e a sistematizao de tarefas
para gerir processos so fundamentais para essa mudana. No entanto, h implicaes,
como deslocamento de modelo mental de gestores, de modo que o foco seria nos resultados
globais do processo e no mais nos locais funcionais de sua responsabilidade; risco de
investimentos em novas tecnologias de altos custos com a incerteza de retorno; falta de
pessoal qualificado para operar essa nova tecnologia. Esses so alguns dos entraves que
dificultaram a consolidao da gesto de processo naquela poca. (PAIM et al., 2009).
No final da dcada de 1990 e incio do sculo XXI, a Reengenharia de Processos
sofreu diversas mudanas para consolidar a entrada do paradigma da Melhoria de Pro-
cessos. Este novo paradigma veio suportado por um novo conjunto de tecnologias, o que
permitiu s organizaes gerar resultados diretos, ou partir de desdobramentos deriva-

dos de um vis processual, que incluia um conjunto de sistemas ou prticas relacionadas,
segundo Paim et al. (2009):
1. Adoo de sistemas integrados de gesto tipo Enterprise Resource Planning ERP;
2. Definio de indicadores de desempenho global;
3. Definio de estrutura organizacional baseada em processo;
4. Gesto de competncia baseada em processo;
5. Criao de modelo de referncias baseado em processo;
6. Ampliao das prticas de benchmarking;
7. Ampliao de colaborao entre empresas;
8. Outros desdobramentos.
Desses itens alguns ainda encontram dificuldades quando da sua implementao,

sendo atribudas a esses entraves as questes da especializao, o deslocamento do modelo
mental dos gestores e domnio sobre s inovaes tecnolgicas necessrias execuo das
inovaes de melhoria de processos.
Muitos consideram Hammer e Champy (1994) responsveis pelo incio do movi-
mento de melhoria de processos, cuja premissa uma mudana radical no processo ao
longo da organizao, trazendo melhorias de desempenho. Eles descrevem como o repen-
sar fundamental e o redesenhar radical de processos de negcio para alcanar melhorias
dramticas em medies-chave e contemporneas de desempenho, tais como custo, qua-
lidade, servio e velocidade. Essa metodologia com princpios de reengenharia, sugere o
redesenhar do processo, o que implica no repensar ponta-a-ponta sobre o que o processo
est realizando atualmente.
Esse movimento no ofereceu em si tcnicas para a melhoria de processos. Nele
haviam mudanas radicais que deveriam ser adotadas independente dos processos vigentes.
Tanto que muitas organizaes que adotaram essa iniciativa de forma voluntria e pouco
fundamentadas foram frustradas. Pensa-se que isso contribuiu para que se criasse uma
resistncia ao discurso de processos de um modo geral, o que provocou um recuo ao uso
de tecnologias voltadas a processo como lgica ou paradigma gerencial.
A viso de Gerenciamento por Processo de Negcio no conceito Business Process
Management, conhecida por BPM, cujo foco o processo global, passou a ser mais en-
fatizada em meados da primeira dcada deste sculo. Atualmente engloba os conceitos
de Gesto, Tecnologia e Tcnica. Esses conceitos esto sendo implementados em nvel
6.3. Conceitos 55
mundial, por meio de associaes nos diversos pases, inclusive no Brasil. Wolf e Harmon
(2012) realizaram pesquisa sobre o uso de BPM e concluram que as organizaes conti-
nuam interessadas nesse tipo de gerenciamento e esto investindo em projetos de processo,
especialmente aquelas que procuram coordenar e gerenciar os esforos do processo em toda
a organizao. A figura 4 na pgina 58 expressa a ideia de processo organizacional. Esse
modelo do processo ponta-a-ponta, atravessando fronteiras, com a viso do todo.
6.3 Conceitos
Ao longo dos anos, tem havido vrias teorias de processo no mbito da literatura,
tem ocorrido ao longo dos anos mas raramente h algum a analis-las sistematicamente
ou consider-las como um sistema de maneira integrado. Elas tm aparecido em teoria
da organizao, gesto estratgica, gesto de operaes, dinmica de grupo e estudos
de comportamento gerencial. Porm, h poucos esforos acadmicos para enfrentar os
processos como um fenmeno coletivo ou, pelo menos focar essas teorias ou metodologias
a um nico tipo de processo (GARVIN, 1998).
A palavra processo, segundo o Dicionrio de Filosofia (Abbagnano (2007) signi-
fica procedimento, maneira de operar ou de agir para indicar o mtodo que consiste em
ir das causas ao efeito, ou do efeito s causas.
Em cincia, um processo visto como toda sequncia de mudanas de um
corpo/objeto real que est sendo observado, usando um mtodo cientfico incluindo, assim,
todas as anlises cientficas e os processos de modelo3 .
Para Galbraith e Kazanjian (1986), processo de mudana :
Ns vemos processos como a direo e frequncia dos fluxos de trabalho e

informao ligando os papis diferenciados dentro e entre departamentos
de organizao complexa.
Para Harrington (1991), processo comportamental :
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma uma entrada,

adiciona valor a ele, e fornece uma sada para um cliente interno ou
externo.
Davenport (1993) define processo de trabalho como:
Processo uma ordenao especfica de atividades de trabalho atravs

do tempo e do espao, com um incio, um fim e um conjunto claramente
definidos de entradas e sadas: uma estrutura para a ao.
Para Brache (1994), processo :

3
http://pt.wikipedia.org/wiki
Processo percebido como uma sequncia de agregao de valores para

produtos e servios por meio de uma lgica.
Para Hammer e Champy (1994), processo :
Grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de

produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico
de clientes.
Para Garvin (1998) o conceito de processo :
No sentido mais lato, podem ser definidos como colees de tarefas e ati-
vidades que, juntas, e somente juntas transformam entradas em sadas.
Dentro das organizaes, estas entradas e sadas podem ser to impor-
tantes para o funcionamento dos processos essenciais da organizao.
Para a TCNICAS. (2000) processo :
Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou iterativas que transfor-

mam entradas em sadas.
Para Gonalves (2000), processo definido como:
Na concepo mais frequente, processo qualquer atividade ou conjunto

de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um ouput
a um cliente especfico.
Para os autores Smith e Fingar (2003) processo de negcio visto como:
Um conjunto completo de atividades transacionais colaborativas e dina-

micamente coordenadas que entregam valor para os clientes.
Para o Ministrio de Planejamento e Gesto MPOG (2007) atribui ao termo pro-

cesso a ideia de que:
Cada macroprocesso engloba vrios processos, por meio dos quais so

viabilizados os resultados pretendidos pela organizao. Tais processos
tm incio e fim bem determinados, numa sucesso clara e lgica de aes
interdependentes que geram resultados.
Para Paim et al. (2009) processo :
Os processos so organizaes em movimento, so, tambm uma estru-

tura para a ao - para a gerao e entrega de valor.
A ABPMP (2009) define processo como:
Processo conjunto definido de atividades ou comportamentos executados

por humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas.
6.3. Conceitos 57
Para estes autores Junior e Scucuglia (2011) e Scucuglia (2011) processo :
Processo um ttulo dado a uma srie de atividades/objetos, transfor-

mando entradas (inputs) em sadas/produtos (outputs), de modo a atri-
buir determinado grau (tangvel) de agregao de valor. Um processo
deve necessariamente comear e terminar em outro processo ou em um
dos seus clientes externos.
Para OMG (2011), processo :
Encadeamento de atividades executadas dentro de uma organizao com

o objetivo de transformar entradas em sadas.
6.3.1 Processo Organizacional (PO)

As escolas dos estudiosos Galbraith e Kazanjian (1986); Harrington (1991) e Da-
venport (1993) desenvolveram trs abordagens principais para processos organizacionais.
Eles so considerados escolas separadas, mas relacionadas em pensamento, pois cada um
concentra-se em um processo particular e explora suas caractersticas distintivas e desa-
fios. As trs categorias de processos so: processos de trabalho, processos comportamentais
e os processos de mudana, conforme definidos acima. Essas escolas consideram que es-
ses processos so da categoria dos processos organizacionais ou de integrao. Segundo
Gonalves (2000), estes processos so centralizados na organizao e viabilizam o funcio-
namento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu desempenho
geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio.
Para Lima-Marques e Cordeiro (2008) Processo Organizacional:
[. . . ] uma srie de atividades alinhadas a prescries normativas orga-

nizacionais que formam uma agregao de valores a partir de um insumo
recebido (entradas), gerando um produto final (sada) componente do
ciclo operacional da organizao.
Para a ANEEL (2012) Processo Organizacional :
[. . . ] um conjunto de atividades logicamente interrelacionadas, que

envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informaes e, quando
executadas, transformam entradas em sadas, agregam valor e produzem
resultados, repetidas vezes.
A justificativa de alguns autores, a exemplo de Gonalves (2000), para tantas

definies do termo processo em to pouco tempo, de que os processos nas empresas
so essencialmente dinmicos, mudando com o tempo. Assim, novos componentes vo
sendo adicionados e outros so adaptados ou descartados. medida que o ambiente muda,
a empresa cresce o conhecimento do processo precisa, ento, ser adaptado, de modo que
possa se adequar nova situao. Observa-se que todas as definies tm em comum o
uso do termo atividade e a inteno de interrelacionalidade dessas atividades.
As definies apresentadas no expressam claramente a diferena entre os termos

Processo, Processo Organizacional e Processo de Negcio. Analisando os conceitos
apresentados anteriormente, pode-se observar que a maioria, apresenta a ideia de que
os processos possuem um conjunto de atividades que, ao execut-las alcanam um ou
mais objetivos. Entretanto, observa-se na definio de Lima-Marques e Cordeiro (2008)
um diferencial, ou seja, a preocupao das atividades estarem em conformidade com as
normas da organizao e ainda o termo organizacional diferencia o elemento processo
dos outros tipos a exemplo de um processo judicial.
Devido aos diversos significados e diferentes contextos em que a palavra processo
pode ser aplicada, nesta dissertao assume-se a definio de Lima-Marques e Cordeiro
(2008). Este conceito caracteriza uma viso sistmica para PO, envolvendo os elemen-
tos necessrios que, ao aplicar esforos, juntos possibilitam a entrega de produtos e/ou
servios.
A figura 4 na pgina 58 expressa essa definio do ponto de vista sistmico:
Figura 4 Processo Organizacional do ponto de vista sistmico
Fonte: Baldam et al. (2007, p. 21)
Este modelo consiste na habilidade em ter o conhecimento do todo, de modo a

permitir a anlise ou a interferncia no processo. Na parte superior da figura, posicionam-
se as estruturas polticas, jurdicas e mercado. As duas primeiras, do conformidade s
6.3. Conceitos 59
atividades do processo e a terceira integra os clientes e usurios do processo e na parte

inferior, posicionam-se as estruturas necessrias, ao suporte de suas atividades.
6.3.2 Outros Conceitos no Contexto de Gesto por Processo

O termo negcio se refere s pessoas que interagem para executar um conjunto
de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento s partes
interessadas. Abrange todos os tipos de organizaes, com ou sem fins lucrativos, incluindo
governamentais (ABPMP, 2009).
Para Junior e Scucuglia (2011, p. 112) um macroprocesso:
um conjunto de processos com caractersticas e objetivos em comum.
Para Junior e Scucuglia (2011, p. 112) um subprocesso :
O mesmo que processo, mas visto como componente de um processo

maior.
Os autores Junior e Scucuglia (2011, p. 18) definem atividade:
[. . . ] um ttulo dado a um conjunto de tarefas orientadas para um

objetivo definido. Seu enfoque o que fazer como pr-requisito indis-
pensvel para a consecuo dos objetos.
Ainda segundo, Junior e Scucuglia (2011, p. 18) tarefa:
[. . . ] um ttulo dado a uma sequncia de passos/etapas predominan-

temente para se realizar uma atividade. Cada um desses passos pode
demandar a necessidade de explicao de como fazer, justificando a
construo de procedimento documentados pertinentes.
O termo tarefa diferente do termo atividade, pelos seguintes aspectos:
1. Atividade (como?): o tipo de atividade que ir completar a tarefa;
2. Objeto da tarefa (em que?): objeto em que, ou sobre o qual, o desempenho ser
conduzido;
3. Pessoa responsvel pela tarefa (quem): pessoa ou grupo que executar a tarefa;
4. Material (usando o qu?): que ferramentas sero necessrias para conduo da ta-
refa;
5. Localizao (onde?): local fsico em que a tarefa ser conduzida;
6. Tempo (quando?): a especificao do tempo determina em que ponto temporal uma

determinada etapa da tarefa ser conduzida. (KOSIOL, 1962)
Junior e Scucuglia (2011, p. 23) definem objeto como:
[. . . ] so produtos internos organizao sob o ponto de vista de cada

um dos cargos da organizao.
Percebe-se que ainda h um mal-entendido entre os termos tarefa e atividade. Da

mesma forma, entre os termos objeto e produto. Com base nos conceitos anteriores as
tarefas so diferenciadas pelo seu conjunto de elementos que suportam a execuo das
atividades, os objetos so vistos como o produto interno sob o ponto de vista dos cargos
organizacionais e os produtos que so entregues aos clientes.
6.4 Caractersticas de Processo

As caractersticas bsicas de processo, como conjunto completo de atividades tran-
sacionais colaborativas e dinamicamente coordenadas, tm sido ressaltadas nos estudos
de Gonalves (2000); Smith e Fingar (2003); Paim et al. (2009) como:
1. Complexos e longos (tamanho e/ou durao);
2. Dinmicos;
3. Propriedade - possuem um ou mais responsvel;
4. Dependentes da tecnologia;
5. Interfuncional;
6. Possui clientes e/ou usurios;
7. Usam recursos;
8. Ponto de controle;
9. So factveis medies e aes corretivas.
Categorizar processo determina inmeros procedimentos relacionados que podem

ser implementados em cada tipo de processo. Os processos de gesto da organizao e os de
apoio aos processos produtivos devem ser separados dos processos de produo dos bens
e servios, por exemplo. As correntes Harrington, Esseling e Nimwegen (1997), Garvin
(1998), Smith e Fingar (2003) e Paim et al. (2009) corroboram essa viso, ao destacar as
seguintes categorias bsicas de processo:
1. os processos de negcio ou finalstico so aqueles que caracterizam a atuao da em-

presa ou organizao e que so suportados por outros processos internos, resultando
no produto ou servio que recebido por cliente externo;
6.5. Gesto de Processo (GP) 61
2. processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas relaes e incluem as

aes de mediao e ajustes do desempenho da organizao, promovem o funciona-
mento da organizao de seus processos;
3. processos organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados

na organizao e viabilizam o funcionamento dos vrios subsistemas da organizao
em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos
de negcio.
A categorizao de processos proporciona a identificao dos elementos de pro-

cesso que devem ser geridos para funcionem de forma mais adequada, como estrutura do
tipo que suporte tais categorias.
6.5 Gesto de Processo (GP)

A Gesto de Processo pode ser considerada uma evoluo das diversas iniciativas
que, em busca da qualidade dos produtos ou servios, implementam inovaes nos proces-
sos organizacionais, de forma a alcanar os objetivos da organizao ou empresa. Neste
foco a gesto de processo pode ser vista como uma abordagem gerencial (CARRARA,
2011); (CHANG, 2006).
As iniciativas de base da evoluo da gesto de processo so: a Gesto da Qualidade
Total, Six Sigma e Reengenharia de Processos. Smith e Fingar (2003) definem esse tipo
de gesto como:
[. . . ] enfoque aplicado por uma organizao que busca a otimizao e me-

lhorias da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e
expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho
possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao de recursos
e do mximo ndice de acertos.
A organizao orientada por processo est surgindo como forma dominante para
o sculo XXI abandonando a estrutura por funes, predominante nas organizaes do
sculo XX, alertam Hammer e Champy (1994). Elas esto organizando seus recursos e
fluxos ao longo de seus processos, a lgica de funcionamento passa a acompanhar a lgica
dos processos e no mais o raciocnio da abordagem por funo, observa (GONALVES,
2000).
O entendimento sobre gesto de processos organizacionais leva a um conjunto de
atividades como: desenho (design), controle e melhoria; promoo de mudanas; ajuste
de processos; coordenao de processos; promoo do aprendizado e integrao de com-
petncias pessoais. Esse tipo de gesto suportada principalmente pela implantao de
tecnologia de apoio gesto e execuo dos processos. Alm de outros elementos concei-
tuais que, segundo Gonalves (2000) e Paim et al. (2009), so considerados inerentes
estrutura de processo.
6.6 Elementos Conceituais

A gesto por processo busca o alinhamento de seus processos s metas e estratgias
organizacionais em conjunto com outros elementos. Paim et al. (2009), aborda que os
processos por natureza sistmica, guardam forte relao com o cojunto de elementos
expresso na figura 6, na pgina 66.
Figura 5 Elementos conceituais de processo
Fonte: Adaptado de Paim et al. (2009, p. 52)
Estratgia e Processos A estratgia utilizada para designar os rumos pensado

de uma organizao em busca do alcance de seus objetivos bsicos de curto, mdio e
longo prazo (PAIM et al., 2009). vista tambm como, maneira ou ao formulada e
adequada para alcanar, de maneira diferenciada os objetivos e desafios estabelecidos,
no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2001). Estes
autores corroboram ao ressaltar que a estratgia designa um rumo para a organizao
alcanar seus objetivos. estes pressupem que estratgia e processos devem estar alinhados
entre si, visto que os processos movimentam a organizao.
O papel da estratgia nas organizaes o de configurao e direo do processo de
alocao de competncias e de recursos para otimizar o alcance de padres de desempenho
que os regenerem e os reponham, de forma que a empresa no tenha suas capacidades
esgotadas (REZENDE, 2003). Ele atribui ao termo estratgia como sendo. [. . . ] um
6.6. Elementos Conceituais 63
conjunto de regras para deciso em condies de desconhecimento parcial dentro de um

negcio determinado.
Do ponto de vista de perspectiva, a estratgia um conceito que foca os aspectos
internos da organizao, criando uma viso compartilhada para gerir processos, como um
valor organizacional.
Dentre as vrias ferramentas em uso nas organizaes para medir o alinhamento
de estratgia e processo, inclui-se o Balanced Scoredcard (BSC). Paim et al. (2009) des-
taca duas contribuies interessantes que essa ferramenta traz para a relao processo e
estratgia. A primeira est associada identificao de indicadores de desempenho que
se articulam e tm capacidade cruzadas e podem demonstrar ou ilustrar por relaes de
causa e efeito, tanto o desdobramento de estratgia sobre os processos, como a condio
da melhoria de desempenho dos processos e, logo, dos indicadores para alcance da estrat-
gia. A segunda est associada ao reforo dos processos como instrumento para implantar
a estratgia, ou seja, uma discusso sobre onde atuar para se melhorar o indicador que
ir, consequentemente, contribuir para o alcance da estratgia. Essa ferramenta auxilia a
identificar em quais processos a organizao deve atuar, dada uma inteno ou deliberao
estratgica.
As empresas devem se posicionar e buscar liderar seu mercado, seguindo trs es-
tratgias, segundo Porter (1966) apud Paim et al. (2009): 1) por vantagens de custo; ou
por diferenciao, ou por foco em nicho de mercado. Qualquer que seja a posio esco-
lhida pela empresa, em qualquer situao, devem ser sustentadas por uma cadeia de valor,
conceito anlogo de negcios.
Estrutura organizacional e processos: o aumento da dinmica e da comple-
xidade do ambiente de atuao das organizaes e as inovaes tecnolgicas tm impacto
direto no projeto organizacional. Alm da gesto funcional, a organizao passa tambm
a atentar para a gesto orientada por processos, que envolve: clientes, mercado e regies
geogrficas (GALBRAITH, 2000). Assim as autoridades, as relaes de responsabilidades,
a diviso de trabalho e a coordenao das atividades mudam, implicando que as orga-
nizaes atualizem suas estruturas passando a considerar a viso de gerenciamento por
processo.
A gesto tradicionalmente por funo pode ser adaptada para uma gesto orien-
tada por processo, no que tange a agregao de valor que ocorre, horizontalmente. Segundo
Paim et al. (2009, p. 57), ao projetar suas estruturas, as organizaes devem considerar
elementos como: estratgia, competncia, estrutura organizacional e indicadores de de-
sempenho alinhados aos processos. Se as organizaes buscam agilidade, flexibilidade e
integrao, devem adotar o eixo processo como prioridade e deve ser baseada em:
- Orientao de diretrizes estratgicas que estejam desdobradas na estrutura

organizacional e nos processos;
- Viso sistmica por meio de entendimento de seus processos em diferentes

nveis de agregao. Definir seus macroprocessos e seus respectivos processos
detalhados;
- Identificao de cliente final, para o qual so gerados os produtos ou servios

da organizao;
- Estruturao transversal (por processo) complementar estruturao funcio-

nal;
- Definio de mecanismos decisrios que lidem com os conflitos inerentes a uma

organizao com dois eixos de gesto: o funcional e o de processo;
- Formao de grupos para gesto de processos do incio ao fim;
- Criao de coordenao lateral, tanto relativa comunicao de sistemas de

informao quanto coordenao de atividades em si, para buscar/suportar a
gesto dos processos (esse tipo de coordenao informal, podendo ser grupos
formados ou discusso via internet);
- Utilizao de uma base de dados nica ou de um conjunto integrado de bases

de dados a partir de um sistema integrado de gesto orientado por processos;
- Definio de estrutura de governana para os processos na figura do escritrio

de processos;
- Definio de nveis decisrio que norteiam a autoridade e a responsabilidade,

materializada na estrutura organizacional.
A implementao de estruturas organizacionais definidas por meio de organograma

refora a necessidade de uma organizao ser bem estruturada para apreender e gerenciar
os sistemas de fluxos informacionais e determinar os interrelacionamentos e responsabili-
dades das diferentes partes (MINTZBERG, 1995).
Tecnologia da Informao (TI) este artefato possibilita que as competncias
funcionais mantenham-se agrupadas, realizando a integrao dos fluxos de informao
entre as pessoas que permeiam essas funes, viabilizando o crescimento da gesto por
processo. Alm do suporte bsico que a TI d coordenao das atividades dos proces-
sos, outras funes esto sendo ampliadas para apoiar o projeto ou desenho de processos,
criar e registrar o conhecimento sobre os processos e para a prpria gesto no dia-a-dia.
Os processos integram as linguagens dos profissionais que tm viso de negcio e dos pro-
fissionais com viso em tecnologia da informao. Os impactos das redes de comunicao
sobre os processo so:
- Horizontalizao da organizao e no limite da cadeia de suprimento, pela

integrao dos Sistemas Integrados de Gesto;
- Reduo dos problemas advindos da separao geogrfica de clientes, fornece-
dores, e outras unidades da empresa, governos;
- Agilidade no processo de deciso pela facilidade de obteno de informao;
- Descentralizao na tomada de deciso;
- Aumento substancial da capacidade de comunicao da organizao, das pes-
soas e da comunidade;
- Disponibilizao em tempo real (ou quase) da informao por todo o seu tempo
de produo, integrado, do fornecedor ao cliente, interno ou externo;
- Acompanhamento da evoluo dos indicadores importantes para a organizao;
- Facilidade de abertura de canais de comunicao com clientes, fornecedores,
governos, institutos de pesquisa, universidades etc.
Esses impactos ressaltam as caractersticas do tipo de organizao, o que leva

necessidade de se pensar processualmente as atividades da organizao, permitindo ou
obrigando uma contnua reviso ou adaptao dos processos.
Os sistemas de informao tambm so essenciais ao apoio dos processos, cujo
objetivo tornar global a gesto da organizao. A integrao de processos com o apoio
de sistemas requer arquiteturas para a engenharia de processo que reforcem a inteno
de integrar a viso de negcios com o desenvolvimento e a disponibilizao de sistemas.
A figura 7, na pgina 68, expressa a estrutura necessria para suportar os nveis de uma
arquitetura de processo de negcios englobando as aes de: engenharia de processos,
planejamento e controle de processos, controle de fluxo de trabalho ou workflow control,
sistemas aplicativos e estrutura. O detalhamento dessas aes constam do Captulo 7.
Essa estrutura suporta as fases de desenvolvimento de um sistema desde o plane-
jamento estratgico at a instalao do sistema. O sistema de informao orientado pelos
processos proporciona inmeras vantagens, desde a possibilidade de se evitar sistemas re-
dundantes, at a utilizao de bases de dados integradas e maior eficincia nos processos.
Antes da automao dos processos, imprescindvel sua melhoria, e posteriormente a
promoo contnua de seu refinamento.
A arquitetura para a engenharia de processos refora a inteno de integrar a viso
de negcio com o desenvolvimento e a disponibilizao de sistemas. Incluindo portanto,
as aes de: engenharia de processos, planejamento e controle de processos, fluxos de
processos e aplicaes.
Informao e conhecimento os dados, as informaes e conhecimentos so fun-
damentais gesto por processos. O fluxo est diretamente relacionado aos processos e
Figura 6 Arquitetura para processo de negcio
Fonte: Scheer (1998) apud Paim et al. (2009, p. 85)
a suas respectivas informaes. Um dado pode ser definido como um registro estrutu-
rado, o dado isolado no se converte em uma mensagem com relevncia, mas, ao ser
contextualizado, adquire significado e pode se tornar em informao, para aqueles que
so capazes de interpretar a linguagem em que est codificada. O significado interpretado
daquela informao se transforma numa crena individual, se converte em um conheci-
mento pessoal que permite s pessoas serem proficientes e teis no trabalho. Os dados e
as informaes se relacionam aos processos (CARDOSO, 2004).
O aumento contnuo da complexidade do trabalho humano e a avalanche de dis-
ponibilidade de tecnologia da informao, obriga as organizaes investir nas suas compe-
tncias, tomando decises estratgicas, com vistas a capacitar o seu pessoal para conduzir,
tanto as atividades de rotina quanto as de mudana, de modo a buscar sistematicamente
a melhoria de desempenho. As organizaes devem investir tambm em ferramentas de
apoio a gesto do conhecimento, como intranet, data wharehouse ou repositrio de docu-
mentos.
A relao processo conhecimento segundo Paim et al. (2009) gera duas afirmativas
importantes: 1) os modelos resultantes de ao de processos - esta prtica explicita o
conhecimento organizacional, ou seja, a forma como a organizao realiza seu trabalho e
2) os modelos so um referencial importante para o desenvolvimento de uma ao de gesto
de conhecimento orientado por processo. A primeira afirmativa aponta que a explicitao
dos processos passa por assumir que o fluxo do processo, representado em modelos, pode
ser capturado, salvo e com a possibilidade de reutilizao. Quanto a segunda afirmativa,
os conhecimentos utilizados para a execuo dos processos permitem a identificao das

estruturas de conhecimento da organizao, estudo de GAPs e elaborao de programas
de treinamento e de capacitao.
Os treinamentos devem ser focados nas habilidades de operacionalizao e ino-
vaes implementadas aos processos. Assim, a deciso de se utilizar processos atuais ou
futuros se d no momento em que ocorreu a gesto de conhecimento no projeto. Algumas
tcnicas de gesto do conhecimento mais utilizadas segundo Paim et al. (2009):
- Gesto de contedo - implica em disponibilizar o conhecimento explcito dos

documentos necessrios execuo dos processos. Estes documentos podem
ser na forma de: eletrnica; bases de dados ou repositrio;
- Tutoria ou coaching - compartilhamento entre indivduos. Podem ser alavan-
cados por meio de TI;
- Comunidades prticas - geralmente estabelecidas informalmente de forma vo-
luntria para resoluo de problemas especficos ligados a uma rea de co-
nhecimento. O apoio da TI tem possibilitado que esta tcnica se estabelea
remotamente, aumentando flexibilidade de seus participantes;
- Portais de conhecimento - esta tcnica depende da organizao em identificar
e disponibilizar via internet conhecimentos explcitos e crticos;
- Mapas expertase - esta tcnica, consiste em identificar as pessoas de not-
rio saber em determinada rea de conhecimento na organizao, de modo a
possibilitar que possam ser acionados, quando seus conhecimentos forem re-
quisitados na execuo de processos, por exemplo; e
- Gesto de competncia - nesta tcnica o gestor deve zelar pelo mximo de pro-
dutividade quando da realizao de cada tarefa, mantendo sempre um servidor
qualificado para a sua execuo pronto para execut-la.
Competncia e processo com o processo acelerado da intelectualizao da mo-

de-obra, futuramente o papel das pessoas na organizao ser efetivamente distinto dos
demais recursos (CARDOSO, 2004). No limite das possibilidades de automao, os seres
humanos iro apenas pensar, aprimorar e orientar a execuo dos processos organizacio-
nais. Porm, na prtica, suprir as necessidades de competncias nas organizaes tem se
mostrado um desafio de ser executado pelas funes tradicionais de recursos humanos.
O conceito de competncia complexo, considerando que depende da boa vontade
do indivduo e visto que este significativamente circunstancial. Competncia est relacio-
nada como vrios fatores, tais como: a sua histria, experincia e conhecimento acumulado,
indivduo que estudou, ao que viveu, a que valores observou, que caractersticas fsicas
adquiriu, o ambiente organizacional que vivenciou. Tal complexidade est em como essas
variveis se combinam para determinar a competncia manifestada e, consequentemente,

o desempenho alcanado pelo indivduo (CARDOSO, 2004).
Existem mtodos que possibilitam classificar as dimenses de competncia do in-
divduo em conhecimento, atitude e excelncia. Os dois primeiro medem a proficincia
com alto, mdio alto, mdio, mdio baixo e baixo. A experincia pode ser expressa por
perodo de tempo, ou quantidade de vezes que o indivduo exerceu aquela tarefa (PAIM
et al., 2009).
O mtodo de gesto de competncia retratado na figura 7, na pgina 68 ajuda a
definir a equipe de processos:
Figura 7 Mtodo genrico de implementao de competncia
Fonte: Scheer (1998) apud Paim et al. (2009, p. 79)
Os resultados obtidos com a aplicao deste mtodo so distintos, independente

da abordagem por funo. Utilizar um mtodo para formar equipe de trabalho, quebra o
paradigma e evita coleguismo.
Indicadores de desempenho e processo
A organizao que adota sistema de medio de desempenho torna possvel os se-
guintes aspectos: comunicar estratgia e demonstrar valores, identificar problemas e opor-
tunidades, entender processos, melhorar o controle e planejamento, identificar momentos
e aes necessrias, mudar comportamentos, tornar possvel a visualizao de trabalhos,
envolver pessoas, fazer parte ativa da remunerao funcional e facilitar a delegao de
responsabilidades. Dentre essas possibilidades, Paim et al. (2009) ressalta trs relaes
entre processos e indicadores:
1. a gesto organizacional e o comportamento dos indivduos e unidades organizacio-

nais, de modo que sejam orientados para resultados globais e tenham foco na relao
produto - cliente;
2. a definio de indicadores, com base na modelagem dos processos;
3. o controle, coordenao a aprendizado sobre o desempenho e a disponibilizao de

base de dados factuais para orientar a melhoria de processos.
A gesto por processo est associada a fatores sociais e comportamentais. Assim

a organizao deve priorizar uma lgica de medio global, implementando indicadores
de desempenho que devem ser definidos de forma a orientar e modificar a cultura e o
comportamento dos indivduos e dos grupos nas organizaes.
Os processos podem ser utilizados para auxiliar na definio de indicadores de
eficincia e de eficcia, alm de outros. A eficincia est relacionada prestao de um
servio, minimizando a utilizao dos recursos, e a eficcia consiste em fazer o que deve
ser feito para que os resultados globais da organizao sejam obtidos, em consonncia
com os objetivos da organizao (OLIVEIRA, 2001).
Cultura e processos cada organizao possui um tipo de comportamento, co-
nhecimento e valores polticos e tcnicos advindos dos grupos de pessoas que a compe.
Esse conjunto de valores denominado cultura, adquirido por meio de aprendizagem ne-
cessariamente transmitida a seus membros, por meio de um processo de comunicao. Por
isso, a comunicao deve ser vista como elemento bsico em uma organizao.
A cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo in-
ventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com os problemas de adaptao
externa ou integrao interna e que funciona bem o suficiente para ser considerado vlido
e ensinado a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao
a esses problemas.
Esse conjunto de comportamento que forma a cultura organizacional considerado
por alguns autores como um dos principais entraves para implementao de inovao nas
organizaes, como a cultura de processo, por exemplo. Assim, a gesto de processo deve
ser incorporada pela cultura organizacional, adverte Paim et al. (2009), considerando que
esta uma mudana de paradigma. A cultura organizacional no se constri rapidamente,
por isso as aes de curto prazo nem sempre so exitosas.
A cultura organizacional se relaciona com os processos porque influencia e influ-
enciada pelo comportamento dos grupos da organizao. A cultura abstrata mas no
invisvel, pois ao refletir-se no comportamento dos indivduos, claramente observvel.
Ao se mencionar que algo possui carter cultural, fica ntido que j alcanou um estgio
de conceito estvel. O conceito de cultura remete necessidade humana de estabilidade,
consistncia e significado. A formao cultural pode ser vista como um esforo em direo
padronizao e integrao.
A gesto por processo implica em ser conduzida e praticada por lderes da or-
ganizao. Alm da autodeterminao um lder deve ter viso de mundo, do papel da
organizao, da natureza humana e de seus relacionados, deve saber tambm como geren-
ciar o tempo e o espao. Em fim um lder aquele que direciona o aprendizado conjunto,
sendo to importante quanto aqueles que faro esse direo ser seguida.
Algumas aes que, quando conduzidas com eficincia, e eficcia influenciam a cul-
tura organizacional, o que pode provocar mudanas, gradativamente. Essas aes podem
ser utilizadas para incorporar a gesto de processos, segundo Schein (2001):
1. Ter estruturas flexveis e mais orientadas pelos processos;
2. Orientar os lderes da organizao e dos grupos organizacionais para assumirem e

incorporarem modelos mentais orientados pelo conceito de processo;
3. Implantar sistemas de informao que integrem o conceito de processos e promovam

o fluxo de informaes de forma lgico-temporal;
4. Ter sistemas de gesto econmico-financeira que estejam orientados por processo;
5. Mudar o sistema de avaliao de desempenho para priorizar resultados dos processos

e no s dos departamentos funcionais.
Esses so os elementos conceituais inerentes quando da implementao da gesto

por processo. No que concerne ao elemento cultura os gestores devem procurar entend-la
e buscar meios de seu aprimoramento, proposto pela incluso de valores comprometidos
com os aspectos de PO. Tornar possvel a transformao dos comportamentos das pessoas
da organizao a respeito da maneira de lidar com as questes cotidianas relacionadas a
PO. Os sistemas de informao tambm so essenciais para esse novo modelo de gesto
(CARDOSO, 2004).
71
7 Mapeamento de Processo Organizacional

(MPO)
O objetivo do mapeamento de processos estudar e compreender a estrutura do

sequenciamento de atividades atualmente em vigor na organizao.
Mapeamento de processo pode ser caracterizado como uma ferramenta ou mtodo
que tem como finalidade identificar as informaes, as partes interessadas, as especiali-
zaes, os recursos necessrios para entender os processos de uma organizao. Esta fase
inicia-se com o desenho do processo atual o como ou modo AS-IS e termina com o
desenho do processo que se deseja, o como deve ser ou modo TO-BE (MCMANUS;
MILLARD, 2002).
7.1 Planejamento e Estratgia
Em um planejamento de projetos de processo essencial o apoio da alta adminis-

trao da organizao, para identificar e selecionar as melhores estratgias de abordagem
do projeto. Detalhar tudo aquilo que seria realizado - alocao de recursos envolvidos,
interdependncia de atividades entre outros elementos necessrios conduo do projeto.
O plano inicia por um entendimento das estratgias, objetivos e metas da organizao
desenhadas para assegurar uma proposio de valor atrativo para os clientes ou usurios.
O plano fornece uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contnuo de
processos centrados no cliente. Estabelece fundao para uma abordagem holstica1 para
assegurar o alinhamento com a estratgia organizacional e a integrao de estratgia,
pessoas, processos e sistemas, ao longo de seus limites funcionais. Nesta etapa, estabe-
lecer a estratgia e o direcionamento do processo, identificar papis e responsabilidades
organizacionais apropriadas, patrocnio executivo, metas, expectativas de medies de de-
sempenho e metodologias. Caso se espere que atividades transformadoras significativas
possam ocorrer, so analisadas mudanas organizacionais nas estratgias. Nesse momento,
so gerados como resultados, a estrutura Analtica do Plano e o Cronograma de Trabalho
detalhado (ABPMP, 2009); (JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011); (SCUCUGLIA, 2011).
1
A organizao deve ser vista como um conjunto nico, um sistema aberto em contnua iterao
72 Captulo 7. Mapeamento de Processo Organizacional (MPO)
7.2 Fase I - Anlise de Processo

O objetivo da anlise de processo criar um entendimento das atividades do pro-
cesso e medir o sucesso dessas atividades. A anlise de processo realizada por meio de
tcnicas que compreendem mapeamento, entrevista, simulaes e outras tcnicas analti-
cas e metodologias. A anlise de processo requer esforos, dedicao e recursos, alm do
envolvimento da administrao superior da organizao. Os envolvidos devem assimilar
informaes oriundas do plano (construdos na fase do planejamento), modelos de pro-
cesso, medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim
de entender completamente os processos de negcio no escopo da organizao como um
todo. Nesta fase deve ser informado a situao real do processo e no o que se pensa ou se
deseja que ocorra. Imprimir uma viso imparcial sem busca por culpados por existncia
de ineficincias.
A informao gerada como resultado dessa anlise incluir, segundo a ABPMP
(2009):
1. estratgia, cultura e ambiente da organizao que utiliza o processo (por que o

processo existe);
2. entradas e sadas do processo;
3. partes interessadas internas e externas, incluindo fornecedores, clientes e suas ne-

cessidades e expectativas;
4. ineficincias dentro do processo atual;
5. escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes;
6. regras de negcio que controlam o processo e por que devem existir;
7. quais mtricas de desempenho deveriam monitorar o processo, o que significam e

quem est interessado em tais mtricas;
8. quais atividades compem o processo e suas dependncias ao longo de departamen-

tos e funes de negcio;
9. utilizao melhorada de recursos;
10. oportunidades para reduzir restries e aumentar capacidades e criar a fundao

para o desenho do processos em questo.
As informaes geradas na fase de anlise tornam-se um recurso valioso para os

gerentes e donos dos processos, fornece conhecimento, proporcionar a documentao dos
processos s organizaes que no possuem essa prtica. Anlise de Processos para, Junior
e Scucuglia (2011, p. 158) nada mais do que:
7.2. Fase I - Anlise de Processo 73
[. . . ] um conjunto de tarefas e tcnicas usadas para funcionar como fa-

cilitador/interlocutor entre os diversos stakholders 2 de modo a entender
a organizao e seu respectivo modo operandi, possibilitando recomen-
daes de solues que faculte alcanar os propsitos.
A abordagem de anlise de processos com vistas consecuo de algum tipo de

diagnose3 da pessoa jurdica integrada. Deve ser capaz de encontrar oportunidades de
aperfeioamento em todas as reas e estruturas internas a ponto de gerar impacto positivo
a todos os envolvidos, desde que essa prtica envolva os seguintes aspectos:
1. entender como a organizao funciona;
2. definir a capacidade que a organizao detm e/ou necessita;
3. determinar planos de ao;
4. identificar forma de aes entre as diversas unidades; e
5. compreender e interferir nas formas de interao das partes interessadas.
7.2.1 Papis da Anlise de Processo

Os papis necessrios para integrar o grupo tcnico ou equipe de anlise de pro-
cessos inclui especialistas no assunto, partes interessadas, lderes funcionais de negcio,
executores do processo e outros que tenham interesse no desempenho do processo e tam-
bm tenham autoridade para tomar decises sobre o processo. O analista ou o membro
do grupo de anlise deve ter competncias em estruturas de trabalho de gerenciamento de
processo, metodologias, tcnicas ou ferramentas empregadas em gerenciamento de pro-
cesso. Uma vez definida a equipe de processos, o prximo passo informar sobre suas
responsabilidades, em conformidade com o papel que cada um assumir e o que se espera
de cada um no plano ou projeto a ser praticado. Um bom facilitador tambm aconse-
lhvel para conduzir o grupo. Independe se este seja vinculado organizao ou no, deve
deixar que o grupo descubra o caminho, bem como as tcnicas analticas escolhidas e por
meio de gerenciamento apropriado de dinmica de grupo.
7.2.2 Escolhendo o Processo a Analisar

Para implementao de melhorias, a anlise de processos requer esforos e dedi-
cao de recursos. Esta prtica considerada pelos especialistas como a que mais gerar
resultados tangveis. Para tanto, necessrio selecionar os processos por tipo, tendo em
2
partes interessadas
3
Juzo declarado ou proferido sobre a caracterstica, a composio, o comportamento, a natureza etc.
de algo, com base nos dados e/ou informaes obtidos por meio de anlise
vista os que tem valor mais significativos para a organizao. Pressupe-se que a seleo
dos processo considerados crticos estejam integrados no escopo do planejamento institu-
cional da organizao.
De acordo com as correntes ABPMP (2009); Junior e Scucuglia (2011); Scucuglia
(2011), os processos, segundo o tipo podem ser classificados como:
1. Processos primrios (tambm chamados de processos essenciais);
2. Processos de suporte;
3. Processos de gerenciamento.
1. Processos primrios: Esse tipo tambm conhecidos como processo ponta-

a-ponta e como todo processo finalstico impacta no cliente ou usurio externo. Outra
caracterstica destes processos a transversalidade s diversas reas e cargos de chefias
distintas da estrutura organizacional. Processos primrios podem ser considerados como
todo e qualquer processo que tenha impacto direto e indireto, real ou potencial, frequente
ou sazonal a qualquer parte interessada. Eles so ainda tido como essenciais, pois re-
presentam as atividades essenciais que uma organizao desempenha para cumprir sua
misso. Esses processos formam a cadeia de valor, onde cada passo agrega valor ao passo
anterior, conforme medido por sua contribuio na criao ou entrega de um produto ou
servio em ltima instncia, gerando valor aos clientes.
Uma cadeia de valor, para Porter (1996), composta de atividades primrias e
atividades de suporte. A cadeia de valor do processo de negcio descreve a forma de
contemplar a cadeia de atividades (processos) que fornecem valor ao cliente. Cada uma
dessas atividades tem seus prprios objetivos de desempenho vinculados a seu processo de
negcio principal. Processos primrios podem mover-se por meio de organizaes funcio-
nais, departamentos ou at entre organizaes e prover uma viso completa ponta-a-ponta
descrio de valor. Atividades primrias so aquelas envolvidas com a criao fsica de um
produto ou servio, marketing e transferncia ao comprador e suporte ps-venda, referidos
como agregao de valor, por exemplo.
2. Processos de suporte: Esses processos so desenhados para prover suporte a
processos primrios, frequentemente pelo gerenciamento de recursos e/ou infraestrutura
requerida pelos processos primrios. Portanto no geram valor direto aos clientes, mas
suporta a habilidade da organizao em entregar produtos e servios. Os processos de
suporte pode envolver um ciclo de vida de recursos. Esto associados s reas funcionais
e geralmente atravessam fronteiras.
3. Processos de gerenciamento: Processos de gerenciamento so utilizados para
medir, monitorar e controlar atividades de negcios ou servios. Tais processos asseguram
7.2. Fase I - Anlise de Processo 75
que um processo primrio, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regu-

latrias e legais. Este tipo de processo no agrega diretamente valor aos clientes, mas
necessrio a fim de garantir que a organizao opere de maneira efetiva e eficiente.
Devem ser escolhidos, selecionados e priorizados para anlise os processos que
mais carecem de algum tipo de melhoria, com o objetivo de concentrar esforos nos pontos
mais crticos, que requeiram maior ateno e que possam trazer resultados mais impor-
tantes organizao. Os tipos de processos relacionados anteriormente, podem ser clas-
sificados pela organizao como processo estratgico. Para evitar o subjetivismo e/ou
a aleatoriedade na classificao dos processos, existem mtodos apropriadas para esta
escolha.
Para evitar a seleo aleatria recomendada a utilizao de um mtodo de clas-
sificao de processo, o qual envolve avaliao de cada processo, atribuindo um nmero
de severidade entre 1 e 10, sendo 10 o mais severo. Uma vez que cada membro da equipe
tenha avaliado cada processo, calculada a mdia dos resultados e o processo com a con-
tagem mais elevada o primeiro a ser melhorado. A matriz 2 x 2 expressa na figura 8, na
pgina 75, tambm um mtodo praticado para a classificao de processos.
Figura 8 Matriz Impacto x Severidade - BPM
Fonte: ABPMP (2009, p. 79)
Cada processo listado em algum lugar dentro da matriz baseada em sua seve-
ridade e impacto, com valores atribudos de 1 a 10 respectivamente. Aqueles processos
que marcarem uma elevada pontuao no impacto e na severidade, so os processos que
necessitam de mais ateno e devem ser selecionados para anlise.
A questo da subjetividade, na fase da escolha dos processos a serem analisados,
deve ser considerada. Para ameniz-la, uma das alternativas analisar o produto final do
processo junto aos clientes. Quanto maior for a relevncia do produto, maior ser o dano
causado reputao da imagem da organizao.
7.2.3 Desenho de Processo

As atividades de desenho de processo focam no desenho intencional e cuidadoso de
como o trabalho ponta-a-ponta ocorre, de modo a entregar valor aos clientes. A sequncia
de atividades documentada, incluindo o desenho do trabalho realizado, em que tempo,
em qual local, por quais atores de processo e utilizando qual metodologia.
O desenho define o que a organizao quer que o processo seja e responde questes
como: o qu, quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta realizado.
Um importante componente de desenho tambm assegurar que mtricas e controles ge-
renciais apropriados estejam implementados para medio de desempenho e conformidade.
Em um ciclo de vida interativo de BPM, atividades iniciais de desenho podem focar na
padronizao ou automao de atividades atualmente realizadas ad-hoc, enquanto ativi-
dades de desenho mais maduras podem focar no redesenho ou transformao radical do
processo, ou melhorias incrementais desenhadas para otimizao.
O ato de desenhar o processo consiste em definir novas caractersticas ao processo,
objetivando a criao de novos processos ou modificao de processos existentes. O dese-
nho do processo, representando a situao atual denominado de modo AS-IS. A situao
proposta o deve ser conhecida como o modo TO-BE.
7.2.3.1 AS-IS - o como - situao atual do processo
O fluxo de processo AS-IS determina exatamente onde as atividades de agregao

de valor so realizadas. Extrada essas atividades do processo explorar um meio de habi-
litar s atividades de agregao de valor de forma eficiente e eficaz. Considerar interaes
com o cliente, ou seja, onde este poderia entrar em contato com a organizao durante
a fase de desenho do projeto de processo de negcio. No momento da entrevista cada
gestor responsvel por informar as atividades de todos os profissionais integrantes do
seu departamento.
Os profissionais com mais experincias tambm devem ser envolvidos, para garantir
que os fluxos sejam desenhados com todos os detalhes necessrios. Um processo no se
limita a um departamento ou rea. No momento da entrevista, desenhada uma caixa
preta em pontos de interseo com outros departamentos, facilitando a unificao do
processo na etapa de Redesenho dos Processos ponta-a-ponta ou situao proposta modo
TO BE.
7.3. Fase II - Desenho e Modelagem de Processos 77
7.2.3.2 TO-BE - o deve ser situao futura do processo
Esta forma de fluxo no modo TO-BE consiste na representao grfica de um

processo a ser implementado ou a proposio de um novo. realizada aps a anlise do
processo. Este momento tido como o deve ser, a representao grfica de um processo
a ser implementado por meio de tcnicas com o uso de padres de notao BPMN. Nesta
etapa, as interaes com os clientes, as diferentes oportunidades de melhorias identificadas
na situao atual do processo, e a da caixa preta devem ser observadas. Alguns especia-
listas utilizam um formulrio denominado de desconexo, onde so registradas todas as
observaes que podem auxiliar na melhoria do novo processo.
7.3 Fase II - Desenho e Modelagem de Processos

Para a ABPMP (2009), entender o processo envolve tipicamente a modelagem de
processo e uma avaliao dos fatores ambientais que habilitam ou restringem o processo.
Para as organizaes que esto menos maduras na prtica BPM, pode ser a primeira
vez que o processo de negcio ponta-a-ponta tenha sido documentado. Enquanto que as
organizaes mais maduras podem focar mais em fatores ambientais, nuances e excees
aos processos de negcio. A prtica de modelagem de processos inclui um conjunto de
atividades envolvidas na criao de representaes de um processo existente ou proposto.
O objetivo da modelagem segundo Junior e Scucuglia (2011) e Scucuglia (2011)
representar graficamente, por meio fluxos ou diagramas, um processo a ponto de ser
compreendido pelas partes interessadas, que pode ser desde a alta administrao da or-
ganizao, at o pessoal de automao de processos, passando pelos donos de processos e
pelos prprios analistas. O nvel de detalhamento e a notao a ser utilizada dependero
dos objetivos dos leitores daquele modelo especfico.
Um processo de negcio ou de servio, pode ser expresso em vrios nveis de de-
talhe, desde uma viso contextual altamente abstrata mostrando o processo dentro de
seu ambiente, at uma viso operacional interna detalhada que pode ser simulada para
avaliar vrias caractersticas de seu desempenho ou comportamento. Devido aos proces-
sos de negcio serem realizados por pessoas interagindo com outras, pessoas interagindo
com sistemas de informao e/ou funes sistmicas de informao completamente au-
tomatizadas, um modelo de processo de negcio totalmente desenvolvido representar
tipicamente vrias perspectivas servindo a diferentes propsitos.
Algumas das razes comuns que justificam a modelagem de processo:
1. Documentar claramente um processo existente;
2. Utilizar como suporte de treinamento;

3. Utilizar como uma avaliao versus padres e conformidades requeridas;
4. Entender como um processo se comportar em diferentes situaes ou em resposta

a alguma mudana antecipada;
5. Servir como base para a anlise na identificao de oportunidades de melhoria;
6. Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo existente;
7. Fornecer uma base para comunicao e discusso;
8. Descrever requisitos para uma nova operao do negcio;
9. Educar;
10. Gerir conhecimento;
11. Projetar/Planejar;
12. Controlar;
13. Aperfeioar; e
14. Automatizar.
Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas. Informao sobre

objetos no diagrama, informao sobre relacionamento entre objetos, informao sobre
relacionamento entre objetos e seu ambiente e informao sobre como os objetos repre-
sentados se comportam ou desempenham.
7.3.1 Diagrama x Mapeamento x Modelo

O modelo de processo nas formas de diagrama, mapa e modelo, na prtica exercem
diferentes estgios de desenvolvimento. O diagrama retrata os principais elementos de um
fluxo de processo, geralmente utilizado para demonstrar a rota at um local de armaze-
namento. Um diagrama de processo simples ajuda rapidamente a identificar e entender
as principais atividades do processo.
Mapeamento de um processo requer maior preciso do que um diagrama e ten-
der a agregar maior detalhe acerca do processo, bem como importantes relacionamentos
com outros elementos do processos, tais como atores, eventos, resultados. Mapas de pro-
cesso tipicamente fornecem uma viso abrangente de todos os principais componentes do
processo, mas variam de nveis de detalhes mais altos para mais baixos. Esses atributos
so capturados por meio das ferramentas de mapeamento de processo em extenses do
diagrama.
A modelagem indica que a representao pode ser utilizada para retratar o de-
sempenho do que est sendo modelado e, portanto, maior preciso, mais dados acerca do
processo e mais dados acerca dos fatores que afetam seu desempenho. Modelagem , com
frequncia feita, utilizando ferramentas que fornecem capacidade de simulao e reporte
teis para analisar e entender o processo. Modelos devem ser simples fceis de entender,
claros e objetivos.
7.3.2 Atributos e Caractersticas do Processo

Os processos possuem atributos e caractersticas que descrevem propriedades, com-
portamento, propsito, ou outros elementos de processo. Geralmente, atributos de pro-
cesso so capturados em uma ferramenta, a fim de organizar, analisar e gerenciar um
portflio de processos da organizao. Dependendo das tcnicas e capacidades das ferra-
mentas utilizadas, existem vrios atributos que podem ser modelados em fluxo de processo.
Capturar essas caractersticas permite varias anlises do desempenho do processo.
Uma amostra de dados teis que podem ser obtidos nos modelos de processo inclui,
segundo a (ABPMP, 2009):
1. insumos/resultados - padres de chegadas/distribuio;
2. eventos/resultados - custos (diretos ou indiretos);
3. valor agregado - regras de entrada;
4. papis/organizao - regras de sada;
5. dados/informao - regras para deciso;
6. enfileiramento - tempo de trabalho/manuseio;
7. tempo de transmisso - agrupamento;
8. tempo de espera - servidores (nmero de pessoas disponveis para realizar tarefas).
Os dados e informaes obtidas em modelo de processo, permitem organizao a

criao de um portflio de seus processos. Tal prtica consiste em reunir em um s lugar
os diversos componentes de processos documentados e informaes que proporcionam aos
tomadores de deciso conhecer os componentes dos processos, e at a possibilidade de
gerar indicadores de gesto.
7.3.3 Propsito da Modelagem

O propsito da modelagem criar uma representao do processo que o descreva
de forma necessria e suficiente ao entendimento do que se deseja. Um modelo de pro-
cesso busca proporcionar vrios benefcios para uma organizao, ao focar a representao
de atributos do processo que suporta anlise continuada, a partir de uma ou mais pers-
pectivas. No gerenciamento por processo de negcio, modelos so o meio para gerenciar
processos da organizao, analisar desempenho de processo e definir mudanas. So a ex-
presso do estado de negcio desejado e especificam os requisitos para recursos de suporte
que habilitem operaes de negcio efetivas tais como: pessoas, informaes, instalaes,
automao, finanas, energia.
7.3.4 Benefcios da Modelagem

A modelagem de processo um mecanismo essencial para a compreenso, docu-
mentao, anlise, desenho, automatizao e medio de atividade de negcio, bem como
medio de recursos que suportam a atividade e as interaes entre a atividade de ne-
gcio e seu ambiente. Como tal, tem uma vasta extenso de aplicao e, portanto, pode
ser tratado, a partir de uma variedade de pontos de vista ou necessidades dentro da or-
ganizao. Alguns benefcios proporcionados pela modelagem de processos: modelos so
relativamente rpidos, fceis e baratos de completar; fceis de entender, quando compara-
dos a outras formas de documentao; fornecem uma linha bsica para medio; facilitam
o processo de simulao e anlise do impacto; nivelam padres e um conjunto comuns de
tcnicas.
7.3.5 Padres de Modelagem

A modelagem de processos inclui a representao grfica do sequenciamento de
atividades que, de maneira clara e objetiva, representam a estrutura e o funcionamento
bsico dos processos de uma organizao, existentes ou propostos. A modelagem de pro-
cesso uma atividade meio que viabliza a gesto por processo e prov uma perspectiva
ponta-a-ponta de processos primrios, de suporte e gerenciamento.
7.3.6 Business Process Modeling Notation (BPMN)

Business Process Modeling Notation (BPMN) um padro relativamente novo
criado pelo Business Process Management Initiative, um consrcio de fornecedores de
ferramentas no mercado BPM que concluiu fuso com Object Management Group (OMG),
um grupo de definio de padres para sistemas de informao. Trata-se da maior e
mais amplamente aceita notao de modelagem de processo. a notao mais moderna,
com um padro de simbologia simples, mas robusta, que resolve uma srie de lacunas
de modelagem de mtodos anteriores, para modelar todos os aspectos de processos de

negcio.
7.3.6.1 Processo Simples
A figura 9, na pgina 81, expressa exemplos de notao em um processo simples.
Figura 9 BPMN - Processo simples
Fonte: autores
O modelo de processo simples inclui os principais smbolos, geralmente utilizados

e aceitos na modelagem de processos. Os elementos estruturais do BPMN permitiro ao
observar ser capaz de facilmente identificar as sees de um diagrama. O exemplo expressa
os elementos de incio, intermedirio e final de um processo simples.
7.3.6.2 Fluxograma
Os fluxogramas geralmente so representados por conjunto simples de smbolos

para tarefas, decises e outros elementos primrios de processo. So amplamente utili-
zados, por se tratar de uma notao mais fcil de compreenso e entendimento pelos
colaboradores da organizao.
Os fluxogramas simples podem incluir os tipos de smbolos detalhados a seguir:
1. Smbolos de incio e fim representados por losangos, retngulos ovais ou arredonda-

das normalmente contendo a palavra Incio ou Fim, ou outra frase sinalizando
o incio ou final de um processo como submeter consulta ou receber produto;
2. Setas provenientes de um smbolo e terminando em outro, indicando que o controle

passa de um smbolo para o prximo;
3. Passos de processamento representado como retngulos;

4. Entrada e sada representada por um paralelogramo;
5. Condio (ou deciso) representada como diamante (losango), geralmente contendo

teste Sim/No ou Verdadeiro/Falso.
Fluxograma ainda pode conter outros smbolos, alm dos descritos anteriormente.
As conexes devem manter-se em ordem de cima para baixo e da esquerda para a direita.
7.3.6.3 Raias
Uma raia uma subpartio dentro de um pool, so linhas dispostas horizontal-

mente ou verticalmente, representando uma unidade organizacional ou um departamento,
papel ou, em alguns casos, organizao externa. Esta notao representa o fluxo de tra-
balho da forma como ele cruza as unidades organizacionais. So usadas para organizar e
categorizar as atividades de um processo. A figura 10, na pgina 82, expressa esse tipo de
notao. O exemplo de processo atravessando unidades organizacionais em mais de uma
raia.
Brache (1994) defende que a vantagem de utilizar esse tipo de notao pela fcil
visualizao dos handoffs. Transferir um cliente a outro departamento, aps determinar o
grupo para resolver a questo, um exemplo de atividade de handoff, ou seja, o controle
dessas atividades passa a outro departamento. A notao por raia permite visualizar esse
outro departamento.
Figura 10 BPMN - Raias com processo ponta-a-ponta
Fonte: autores
Esse tipo de notao comporta a descrio de um processo colaborativo com inte-

rao entre duas entidades de negcio ou departamentos, na mesma organizao.
7.3.6.4 Cadeia de Valor
A cadeia de valor uma notao representada por um simples fluxo da esquerda

para a direita, dos processos que contribuem para produzir valor aos clientes. Introduzida
por Porter (1966), tipicamente aplicada em planejamento estratgico. A Gesto por
Processo de forma corporativa, segundo Junior e Scucuglia (2011), pressupe a existncia
de cadeia de valor para representar graficamente a lgica de interao dos macroprocessos
de uma organizao. Um macroprocesso integra vrios processos. A figura 11, na pgina
83, expressa esse tipo de notao.
Figura 11 Cadeia de valor
Fonte: Porter (1966) apud Junior e Scucuglia (2011, p. 60)
7.3.7 Qualidade da Modelagem de Processo

A qualidade da modelagem definida pela preciso e nvel de detalhe que o mo-
delo expressa. adquirida ao longo do tempo, aps a elaborao de vrias verses ou
interaes de modelo. Na fase de anlise, o processo desenhado como ele de fato, ou
seja, representar a situao atual e no o que se imagina que deveria ser. O modelo novo
criado deve conter detalhes suficientes para explicar os seguintes atributos e fluxos dentro
e sobre o processo (ABPMP, 2009):
1. O ambiente de negcio, incluindo clientes, fornecedores, eventos externos ou presses

de mercado que afetam ou interagem com o processo;
2. A estrutura organizacional que inclui a viso hierrquica ou funcional da organi-

zao e o modo como as pessoas trabalham em conjunto. Essa informao ajuda
compreender quem so os principais tomadores de deciso dentro do processo;
3. A estrutura departamental ou funcional da organizao que explica como as funes

ou departamentos trabalham em conjunto no processo;
4. As regras de negcio que controlam as decises que so tomadas durante o processo

e fluxo de trabalho;
5. As atividades, tarefas ou aes que ocorrem dentro do processo e quem as executam.
Durante a modelagem de um processo, vrias desconexes4 , restries e/ou bar-

reiras podem tornar-se aparentes. Esses itens tambm devem ser observados no modelo,
bem como quaisquer outras informaes descobertas que ajudaro criar um entendimento
comum da situao atual para situao futura. Essas informaes devem ser registradas
em formulrios especficos e utilizadas no momento de desenho da situao nova do pro-
cesso, o modo TO BE, se for o caso. A qualidade do modelo de um processo pode ser
validade, por matrizes utilizando pontuao numrica para cada item analisado, visando
completitude e aderncia a padres.
A figura 12 na pgina 84 exemplifica essa matriz com as respectivas pontuaes
dos itens analisados.
Figura 12 BPM - Matriz de qualidade de modelo de processo
Os nveis de completude de modelos de processos incluem os seguintes itens:
1. Diagrama bsico - nvel 1;
2. Documentao/Treinamento - nvel 2;
4
todo desvio, erro ou conformidade que impede o alcance da situao atual do processo
3. Modelo Operacional/Controle - nvel 3;
4. Modelo para Planejamento/Anlise - nvel 4; e
5. Modelo de Integrao/Sistemas Dinmicos - nvel 5.
Os nveis de completude so capturados no ambiente de gerenciamento de modelo

da organizao devem observar as caractersticas de cada nvel.
7.3.8 Validao e Simulao do Modelo

A forma mais simples de validar um modelo por meio de um grupo de pessoas
que trabalham no processo, simular o processo para que uma pessoa do grupo descreva
cada atividade e como esta realizada, seu(s)produto(s) e/ou servio(s). Os participantes
do processo real podem ser capazes de dizer se o modelo est correto ou no. Uma outra
forma de validar modelo a definio de um comit multidisciplinar de validao, com
membros de diferentes reas da organizao, cujo papel realizar uma anlise crtica de
cada um dos fluxogramas desenhados e, na presena do entrevistador e entrevistados,
conduzir os ajustes e aperfeioamentos necessrios de modo a garantir a validao do
modelo, antes mesmo de sua impresso, como recomendam os autores (ABPMP, 2009),
(JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011) e (SCUCUGLIA, 2011).
7.3.9 Abordagens de Modelagem

Por meio dos fluxos, resultados do trabalho de mapeamento de processos so de-
finidos de fato. Identificar quais so os processo existentes na organizao, bem como o
limite de cada processo. Tradicionalmente as abordagens de modelagens de processos mais
utilizadas so: de cima para baixo ou top-down, e de baixo para cima bottom-up, conheci-
das tambm por efeito chuveiro e efeito bid. A utilizao desse tipo de abordagem varia,
dependendo do propsito e escopo. Uma abordagem mais holstica de gerenciamento de
processos de negcio, utilizando modelos de processo que cobrem toda a organizao (ou
arquiteturas) como um mecanismo para alinhar processos de negcio, com estratgias
de negcio requer a alternativa de cima para baixo.
Caso a organizao no disponha dos processos documentados, a abordagem de
baixo para cima, centradas em atividade muito detalhada o fluxo de trabalho orientado a
tarefa funcionam melhor, neste caso a definio de limites de um processo aps a existncia
do fluxograma real das atividades embasada em evidncias, em fatos. A figura 13, na
pgina 86, expressa essas duas abordagens de modelagens.
Sob o ponto de vista lgico, evidente realizar o desenho de fluxos antes da de-
finio dos processos alerta Junior e Scucuglia (2011); Scucuglia (2011). A adoo da
modelagem efeito bid baseada em evidncias, em fatos, viabilizando definies de
Figura 13 As duas alternativas de modelagem: top-down e bottom-up
Fonte: ABPMP (2009) apud Junior e Scucuglia (2011, p. 65)
processos de baixo para cima, em contrapartida ao efeito chuveiro de cima para

baixo. A modelagem efeito bid a mais utilizada.
7.3.10 Mapeando Atividades

Os especialistas em mapeamento de processos advertem que o ideal mapear as
atividades para depois definir quais so os processos, considerando que a atividade
utilizada normalmente para indicar um conjunto de tarefas necessrias para que o ser-
vio seja executado. Para clarificar melhor o que tarefa, Cury (1993) apud Junior e
Scucuglia (2011, p. 68) explica de forma simples [. . . ] o meio pelo qual se atinge cada
atividade [. . . ]. O mapeamento de atividades inclui tcnica para capturar informao e a
entrevista uma tcnica considerada um processo de comunicao fundamental entre as
pessoas e se caracteriza pela relao direta, face a face, buscando reunir informao para
o mapeamento de processo.
7.3.11 Capturando Informao

O momento de captura de informao considerado pelos mapeadores de proces-
sos, como um dos momentos mais importantes de BPM. O dinamismo do processo a ser
desenhado depende das informaes apreendidas neste momento. As principais tcnicas
de capturar informaes para modelagem de processo so: observao direta, entrevistas,
reunies estruturadas, conferncia via web, retornos por escrito, ou alguma combinao
dessas tcnicas podem ser utilizadas para levantar descries de um processo. Dentre as
tcnicas citadas, a entrevista tida como a mais eficiente. definida, por Junior e
Scucuglia (2011, p. 69):
Entrevista um processo de comunicao fundamental entre as pessoas

que se caracteriza pela relao direta, face a face, que estabelece entre
profissional (no caso, o mapeador) e o usurio.
A entrevista o meio pelo qual so identificadas as atividades, distinguindo-as

das tarefas eventualmente manifestadas pelo entrevistado. Para as organizaes que no
possuem processos documentados, um dos insumos para a entrevista a separao anteci-
pada de todos os documentos relacionados aos processos. Essa prtica minimiza o risco de
esquecimento, de modo a identificar tarefas eventualmente esquecidas por parte da equipe
de processos. O entrevistador deve registrar as observaes colhidas no momento da en-
trevista. As atitudes relacionadas a seguir so sugeridas para a conduo de entrevistas
que atendam aos objetivos propostos com sucesso:
1. Deixar claro, com palavras, que o objetivo no criticar o trabalho do entrevistado;
2. As questes colocadas devem ser todas pertinentes ao tema;
3. Ateno para a ausncia de crticas por parte do entrevistado. Se no ocorrer, pode

ser a falta de confiana deste para com o entrevistador ou porque a situao
constrangedora e todos evitam falar;
4. Conduzir a entrevista sem pressa, as pessoas precisam de tempo para falar;
5. Observar as interrupes provocadas por fatores externos, telefones tocando cons-

tantemente, pessoas que entram e saem. Tais fatos indicam como a organizao
conduzida;
6. Ao mudar de assunto fazer um resumo do que o entrevistado disse (para evitar

rudos de comunicao) e
7. Falar pouco e escutar muito.
Antes da entrevista, necessrio um alinhamento com a equipe a ser entrevistada

de modo a produzir um ambiente de confiana. Assim, alguns esclarecimentos podem ser
recomendados:
1. Qual a razo da entrevista?
2. Quem autorizou a entrevista?

3. Quem mais ser entrevistado?
4. Como e por quem o entrevistado foi selecionado?
5. Como a informao ser utilizada?
6. O entrevistado permanecer annimo?
7. O entrevistado ser citado no documento final do trabalho?
8. Como o entrevistado poder participar na implementao do processo?
9. Que tipo de recompensa o entrevistado receber?
10. Por que informaes detalhadas e precisas so importantes para o sucesso do pro-
jeto?
recomendado um planejamento preliminar da forma como vai ser conduzida a

entrevista. Os entrevistados devem ser informados com antecedncia sobre o que precisam
levar para a entrevista, relatrios, documentos, manuais, telas de computadores, organo-
grama da organizao, ato de competncia da rea a qual pertence o processo, alm de
outros documentos do ambiente externo, que de alguma forma se relacionam com o pro-
cesso e podem fornecer subsdios para o relatrio final do processo. Toda esta gama de
informao evita esquecimentos de incluso de atividades.
O problema do prazo deve ser observado no ciclo de mapeamento de processos.
Processos so dinmicos, a velocidade de mudana supera a capacidade de desenhar as
atividades. Uma demora demasiada no mapeamento e entendimento do processo resultar,
ao trmino do trabalho, na formalizao de uma situao no condizente com a realidade
atual. Portanto, a fase de mapeamento no pode durar mais que trs meses. Desta forma,
os lderes responsveis para indicar os servidores para as atividades de mapeamento devem
ter como base: o mnimo de profissionais possvel, a ponto de viabililizar um mapeamento
que no ultrapasse o limite de trs meses.
7.3.12 Tcnicas e Ferramentas de Modelagem

O uso de ferramentas para desenho ou modelagem de forma eletrnica, projetando
imagens em telas grandes para capturar e visualizar o desenvolvimento de modelos, a
prtica mais utilizada atualmente. Essa tcnica, ou modelo visvel, pode ser modificada
durante o workshop. Quando a sesso concluda, no h necessidade de transferncia para
outra ferramenta. Muitas ferramentas permitem que os modelos resultantes sejam rpidos
e facilmente compartilhados imediatamente via e-mail ou logo aps a sesso. Adicionando
ferramentas de vdeo conferncia baseadas em web, as partes interessadas remotas tambm
podem participar das sesses. Alm disso, diversas ferramentas de modelagem atuais so
7.4. Fase III - Implementao de Processo 89
baseadas em repositrio que permitem o reuso de objetos ou padres anteriormente j

definidos em esforos anteriores.
Projeto de melhoria de processos no incluem grandes investimentos em treina-
mento e capacitao de notaes de forma abrangente e disseminada na organizao. A
notao quanto mais simples melhor. A utilizao de fluxogramas, por exemplo, contendo
smbolos bsicos e intuitivos, o como, a modelagem AS-IS, pressupe o retrato fidedigno
da realidade atual dos processos de uma organizao, alm da necessidade de representar
a estrutura hierrquica funcional.
7.4 Fase III - Implementao de Processo

A fase de implementao de processo considerada pela ABPMP (2009) como
a fase de transio, ttica e estratgica. Taticamente, as equipes de colaboradores de-
senvolvem procedimentos operacionais do processo e visualizam a transio para o novo
processo. Estrategicamente, a organizao repetir o modelo com outros processos, com
base em suas necessidades e prioridades do negcio.
A fase de implementao de processo consiste em transformar um desenho de pro-
cesso de negcio aprovado em processos organizacionais operacionais (ou escopo menor).
Polticas e procedimentos BPM revisadas, aceitas pelas partes interessadas apropriada-
mente treinadas. O sucesso do esforo de implementao depende significativamente da
aceitao e do suporte visvel e continuado dos patrocinadores de gerncia snior, donos
de processo e executores de processo (que so responsveis pelas tarefas mais crticas).
Alguns pr-requisitos essenciais, quando da implementao de processos de negcio
novos ou revisados:
1. Processos organizacionais executveis, manuais e automticos, novos ou revisados,

decompostos em trabalho detalhado, incluindo scripts associados s regras de neg-
cio e controle;
2. Mtricas de BPM e instrumentos para avaliar o desempenho dos processos de negcio

novos ou revisados definidas;
3. Uma organizao de gerenciamento de processo, novo ou revisado, e um conjunto

de processos para monitoramento, controle, rastreamento e avaliao desempenho
de processo, e meios para alinhar desempenho do processo aos objetivos estratgi-
cos. Documentao completa e exata de processo de negcio e regras de negcio
integradas em um repositrio de regras de processo de negcio;
4. Conforme apropriado, software de BPM instalado e testado, e atividades manuais

com aplicaes de negcio relacionadas, fontes de dados e hardware;
5. Profissionais do fluxo de trabalho e equipe de suporte ao gerenciamento de processos

devidamente treinados;
6. Aceitao do usurio das tarefas novas ou revisadas por meio de gerenciamento de

mudana bem sucedido;
7. Um plano para avaliao dos processos de negcio, novos ou modificados, e avaliao

continuada para melhoria.
Junior e Scucuglia (2011), Scucuglia (2011) e Paim et al. (2009) concordam com
a ABPMP (2009), que a fase de implementao das mudanas dos processos novos ou
revisados exige uma ateno especial, pois um conjunto de mtricas de desempenho
necessrio estabelecer, para medir o desempenho. A equipe de processo deve definir essas
mtricas, conforme a especificidade de cada processo.
Na fase de implementao de processos, priorizar aqueles que tocam a parte de
interesse, ou objetos5 de nvel zero. Os fluxos, resultados das entrevistas ora submetidos
s reunies de avaliao, envolvendo entrevistados e nveis hierrquicos superiores, no
sentido de garantir que os fluxos refletem a realidade da organizao.
A partir destes, so definidos os macroprocessos6 e cadeia de valor, com foco nos
processos-ponta-a-ponta. Nesta fase ainda so detectados detalhes no informados na en-
trevista. Se for o caso, destacar esses detalhes em caixa de cor diferenciada, para solues
posteriores junto aos entrevistados. A verificao dos fluxos define ambientes macropro-
cessos, processos e subprocessos. Com estes ambientes definidos, possvel desenhar a
cadeia de valor da organizao.
Na cadeia de valor, os processos so distribudos em ambientes, conforme o carter
de cada processo. Por exemplo, no ambiente de gesto, os processos considerados estra-
tgicos e decisrios e no ambiente de principais, os processos ponta-a-ponta que tocam os
clientes e por ltimo os processos no ambiente de apoio que do suporte aos demais.
Deve ser credenciado um guardio para cada macroprocesso, que contar ainda
com o dono do processo, ou donos, que so os responsveis pela melhoria, implementao e
prestao de contas, alm de garantir a eficcia do respectivo processo. Mesmo os processos
sendo aprovados pelos gestores do nvel superior da organizao, passam tambm por
validao dos entrevistados (equipe de execuo) em uma segunda etapa, objetivando
garantir fluxos com as conexes corretas.
5
Os objetos so os produtos internos organizao sob o ponto de vista de cada um dos cargos da
organizao
6
Conjunto de processos com caractersticas e objetivos em comum.
7.5. Fase IV - Monitoramento e Controle de Processo 91
7.5 Fase IV - Monitoramento e Controle de Processo

A medio de desempenho de processo. O alinhamento do desempenho do pro-
cesso com os objetivos da organizao a razo principal de se adotar a prticas de
monitoramento. Indicadores de monitoramento de processos ou KPIs (Key Performance
Indicator) so mtricas que permitem apontar que o processo esteja, ou no, alcanando
o objetivo pretendido. Essas mtricas e medies so baseadas nas seguintes dimenses:
1. Tempo uma mtrica de durao do processo. Mede o tempo que leva entre o
incio e fim de execuo do processo;
2. Custo uma mtrica do valor monetrio associado a um processo. Mede custo

dos recursos. uma mtrica de valor monetrio associado aos recursos humanos ou
no, necessrios para completar um processo e Custo de oportunidade valor que
perdido de um processo por no produzir o resultado esperado. Um exemplo
quando um pedido de venda perdido devido a um erro (mtrica de qualidade) no
pedido;
3. Capacidade o montante ou volume de uma sada, produto ou servio vivel

associado a um processo;
4. Qualidade geralmente expressa como um percentual do real, em relao ao timo

ou mximo, em termos de processo e pode ter vrias formas.
As informao necessria para medir as dimenses de qualidade de um processo

pode ser obtida na entrada e na sada do processo e, tambm, do processo como um todo,
quando relacionado satisfao do nvel de servio. Mtricas, tais como taxas de erros
e defeitos, so exemplos de mtricas baseadas em qualidade sobre entradas e sadas do
processo. Informaes necessrias para medir a dimenso de custo so geralmente baseadas
nos recursos utilizados ao executar o processo em si, embora o custo de oportunidade possa
tambm vir de informao de sadas. Informao de capacidade surge da informao
de sada do processo. Informao de mtrica dimensional baseada em tempo obtida
do processo inteiro que do fornecedor para o cliente mas que tambm pode ser
subdividido entre fornecedor, entrada e sada e clientes. A organizao das informaes,
bem como a ferramenta para clculo dos indicadores de monitoramento, so especficos
de cada organizao (JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011).
7.5.1 Oficina de Indicadores

O propsito geral de entender mtricas de processo tornar possvel ao gestor
atribuir valores melhoria ou transformao de processo como parte do gerenciamento
de desempenho de processos. Neste sentido, pressupe a necessidade de treinamento, en-

volvendo principalmente a equipe de processos, donos e executores de processos. Para
Junior e Scucuglia (2011) e Scucuglia (2011), as oficinas de treinamento de indicadores
de processos devem ser realizadas, tendo como primeira etapa conceituar e explicar a
metodologia. A segunda concentra na confeco dos indicadores, que posteriormente pas-
sam por uma banca de consultores para garantir o alinhamento de mtricas. A principal
premissa aplicada na oficina definir indicadores de resultados e de esforos para cada
dimenso de mensurao. Os indicadores de resultados envolvem aes de vrios cargos
compartilhados para sua operacionalizao, tambm conhecidos por out come, ou fim.
Os indicadores de esforos envolvem aes de um nico cargo para sua operacionalizao
efetiva, denominadas ainda de drive (meio).
Alguns pr-requisitos essenciais direcionados oficina de indicadores para o mo-
nitoramento de processos definidos por Junior e Scucuglia (2011) e Scucuglia (2011):
1. Apontar fonte de dados;
2. Designar um Gestor de Tratamento de Dados (GTD) e tratamento estatstico;
3. Definir ficha de indicadores - inclui informaes bsicas do processo;
4. Definir ferramenta de clculo de indicadores;
5. Detalhar a composio e clculo de indicadores.
O GTD e equipe de posse da ficha de parametrizao faz o teste para cada indi-
cador estabelecido. O preenchimento da ficha busca identificar informaes que compem
o indicador e frmula de clculo. comum que uma boa parte das informaes de mo-
nitoramento de processos no esteja de forma integrada na organizao. Provavelmente
existem, porm, em controles paralelos. Neste caso, os autores sugerem a implementao
de um sistema de informao gerencial.
7.6 Fase V - Refinamento de Processo

O refinamento de processos consiste na evoluo planejada de um processo de
negcio, utilizando uma metodologia claramente definida e abordagem disciplinada para
garantir que o processo de negcio continue a atingir os objetivos de negcio pretendidos.
Processos de negcio so afetados por muitos fatores, dentro e fora do controle da orga-
nizao. Dependendo do nvel de maturidade, a organizao adotar vrios mtodos para
monitorar e responder a esses fatores, de maneira e tempo apropriados, para atender cada
situao. Isto pode ser alcanado por meio de uma estratgia de melhoria contnua ou por
projetos, conforme necessrio. Cada organizao tem a sua maneira, forma peculiar de
7.7. A Gesto por Processos e a Governana Organizacional 93
monitorar e, consequentemente, refinar os seus processos, a partir da transformao do

processo j habilitada. Observar sempre os princpios de gerenciamento de processos de
negcio e o tipo de governana adotado pela organizao.
A concluso do primeiro estado do Ciclo de Vida BPM, ps-implementao, no
necessariamente indica o fim do melhoramento ou implantao de Gesto por Processos
de Negcio. O monitoramento implementado aos processos novos ou revisados continua
para identificar outras melhorias no processo. Assim, podem surgir: problemas a serem
resolvidos; oportunidades adicionais de melhorias dos processos a serem avaliadas.
Algumas fases do Ciclo de Vida certamente tero maiores detalhes, outras menos,
de acordo com a complexidade e escala do refinamento necessrio. Ao final do ciclo na
fase IV e incio de refinamento, o processo passa de um estado para outro, ou seja, o
espao de informao neste momento diferente do espao de informao inicial, quando
da primeira fase do ciclo. Assim, o ciclo de vida BPM segue incessantemente, sempre
mudando de um estado para outro.
7.7 A Gesto por Processos e a Governana Organizacional

As organizaes que focam o gerenciamento por processos de negcio, tendem a
uma estrutura de governana clara para prover liderana e decises acertadas que ha-
bilitem a melhoria e transformao de processos interfuncionais e departamentais, ou
programas de gerenciamento a serem bem sucedidos. Existem muitas estruturas de go-
vernana sendo propostas e implementadas. No h atualmente um padro nico para
abranger o foco organizacional sobre processo dentro de uma estrutura organizacional.
Eles sugerem um comit de processo, composto por lderes executivos, executivos
funcionais ou de departamento e donos de processo. Esta uma abordagem comum para
governana. Estruturas informais como comit de processo tambm so sugeridas pelos
especialistas como forma de governana de processo.
7.7.1 Comit de Processo

O comit de processo busca assegurar o alinhamento de processos de negcio com
estratgias, objetivos e metas da organizao, com a responsabilidade para identificar e
resolver problemas de integrao interprocessos, conflitos entre propriedade de processos
e funcional. O comit de processo tem a responsabilidade tambm de alocao de recursos
de gerenciamento de processos de negcio. Os componentes do comit inclui lderes execu-
tivos, donos de processos, lderes funcionais e reas de suporte. No intuito de administrar,
desde a identificao at a automao do processo, se for o caso, a governana de processo
vislumbra a criao de um centro de excelncia internalizado na organizao.
7.7.2 Escritrio de Processos - o project office

A ABPMP (2009); Junior e Scucuglia (2011) e Scucuglia (2011) sugerem a im-
portncia de criar a figura do CPO - Chief Project Office dedicado ao gerenciamento e
controle das atividades de modelagem de processos organizacionais. Sua funo princi-
pal administrar a modelagem dos processos, desde a identificao at automao, por
meio de uma estrutura adequada de recursos (pessoal, fsico e financeiro). No escritrio
de processos, executada a governana dos processos, em conformidade com as diretri-
zes estabelecidas pelo comit de processos. O CPO centro de excelncia em gesto por
processos internalizado na organizao. Ele busca criar um espao comum, com viso com-
partilhada de processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gesto de seus processos
no alcance de resultados globais. O CPO tambm deve assumir a responsabilidade de
criar multiplicadores, ou seja, treinar grupos capazes de conduzir os trabalhos inerentes
s modelagens e gerenciamento de processos organizacionais na sua unidade ou rea de
trabalho.
7.8 Tombamento da Gesto Funcional para a Gesto por Processo

Com base no organograma vertical funcional, o prximo passo desenhar o orga-
nograma funcional com processo em segundo plano. Isso ocorre em virtude da transio
que a organizao est passando, e o momento da gesto funcional ainda mais forte
do que a gesto por processos. A verso posterior representa claramente o processo de
amadurecimento e transio entre a estrutura hierrquica tradicional aceita e a viso por
processos plenamente integrada.
O processo transitrio entre a forma de organizao do trabalho ocorre medida
que a cultura organizacional muda, e novas formas de controle e responsabilidades so
inseridas. o foco do cliente sobressaindo-se s autoritrias vises de chefias e feudos
internos. A figura 14, na pgina 95, expressa essa transio, seguindo a disposio da
esquerda para a direita o organograma vertical funcional, em seguida o organograma com
processo em segundo plano, logo aps a verso processual com funcional em segundo plano
e por fim o organograma com estrutura orientada por processos.
medida que a disciplina gerenciamento de processos amadurece, modificaes
organizacionais so consideradas. Uma organizao legitimamente orientada a processos
estruturada, organizada, gerenciada e mensurada por meio de seus processos primrios
de negcio. Neste tipo de gesto, os gestores de processos em vez de comandar, treinam,
defendem e suportam o grupo de profissionais que executam o processo. Para que a es-
trutura gerenciamento de processos seja aceita em uma organizao, necessrio que a
cultura organizacional esteja aberta e aderente s principais quebras de paradigmas para
introduo do novo conceito de organizao de trabalho.
7.8. Tombamento da Gesto Funcional para a Gesto por Processo 95
Figura 14 Da gesto funcional orientao por processo
Fonte: Paim et al. (2009, p. 69)
Uma ao de redesenho da estrutura organizacional, segundo Paim et al. (2009),

ao adotar o eixo de processos como prioritrio na busca por agilidade, flexibilidade e
integrao, se baseia em:
1. Orientao de diretrizes estratgicas que estejam desdobradas na estrutura organi-

zacional e nos processos;
2. Percepo da organizao como um sistema, por meio do entendimento de seus

processos em diferentes nveis de agregao, ou seja, a definio de seu macroprocesso
e dos respectivos processos de trabalhos;
3. Identificao do cliente final, para o qual so gerados os produtos/servios da orga-

nizao;
4. Estruturao transversal (por processos) complementar estrutura funcional;
5. Definio de mecanismos decisrios e de processos, que lidam com os conflitos ine-

rentes a uma organizao com dois eixos de gesto: o funcional e o de processos,
esse transversal e aquele hierrquico/vertical;
6. Formao de grupo para gesto de processos de incio ao fim;
7. Criao de coordenao lateral, tanto relativa comunicao e sistema de informa-

o, quanto coordenao de atividades em si, para buscar/suportar a gesto dos
tais processos transversais da organizao. Essas responsabilidades so inerentes ao

escritrio de processos;
8. Utilizao de uma base de dados nica ou de um conjunto integrado de bases de

dados, com base em um sistema integrado de gesto, orientado por processos;
9. Definio de estrutura de governana para os processos; e
10. Definio de nveis decisrios que norteiam a autoridade e a responsabilidade, ma-

terializada na estrutura organizacional.
A organizao deve ser desenhada sob a forma de organograma, apresentando uma

linha de autoridade e uma linha de responsabilidade. No caso de estruturas voltadas para a
gesto por processos, a autoridade de cima para baixo e a responsabilidade horizontal,
da direita para a esquerda, conforme ilustrado na figura 14, na pgina 95.
97
8 Business Process Management (BPM)
O que BPM? O conceito desta prtica de gesto ainda possui um conjunto

polissmico de definies. Entretanto, pode-se afirmar que este conceito herda todos os
benefcios advindos das metodologias, ferramentas e tecnologias dos ciclos anteriores, para
implementar, gerenciar e melhorar processos. As principais teorias administrativas, como
a Administrao Cientfica, o Sistema Toyota de Produo e a Reengenharia, contriburam
para o desenvolvimento deste tipo de gesto.
8.1 Ondas de BPM

Escrito no idioma ingls como Business Process Management, popularmente co-
nhecido pela sigla BPM, traduzido para o portugus como, gerenciamento de processos
de negcio ou gesto por processo de negcio. Nesta dissertao ser adotada a segunda
traduo, por ser a expresso de significado mais amplo. Segundo o dicionrio Melhora-
mentos (1998, p. 69), o termo gesto significa o ato de gerir, administrao, direo.
Embora o BPM tenha iniciado por volta das dcadas 1970 e 80, foi enfatizado mais
intensamente a partir da metade da dcada de 90. Para Smith e Fingar (2003), vive-se a
terceira onda de BPM. Eles abordam as questes fundamentais deste novo paradigma em
seu livro The Third Wave. Esses autores, com origem na Tecnologia da Informao (TI),
visualizavam a gesto por processo de negcio sob a tica da TI. Assim, s os processos
deveriam ser gerenciados e informatizados, desde que fossem integrados para uma possvel
agilizao, em funo da lgica de melhoria e implementao de processos.
Essa foi a terceira onda de gesto por processo. A primeira nasceu luz da Adminis-
trao Cientfica, onde o foco era na melhoria de produo. Essa teoria foi implementada
por meio dos trabalhos (TAYLOR, 1990).
A segunda onda aconteceu com a Reengenharia Manual dos Processos de Hammer
e Champy (1994) e Davenport (1993) e avanou at a automao, com o uso do ERP
e dos sistemas de workflow. Essas prticas no foram capazes de incorporar a gesto de
processo nas organizaes de forma a controlar os processos (PAIM et al., 2009).
Carrara (2011), em sua anlise, relata que o conceito chave de BPM, segundo o
ponto de vista da TI, uma convergncia de tecnologias com as teorias de Gesto por
Processos. Ele ressalta que esta convergncia permite que a empresa se organize, baseadas
em seus processos-chave definidos e mensurveis atravessando os departamentos.
Para as correntes Detoro e MCCABE (1997) e LEE e DALE (1998), BPM em-
pregado na tentativa de explicar uma estrutura gerencial orientada por processo. Foca
98 Captulo 8. Business Process Management (BPM)
as questes do gestor time e executor do processo, sendo todos executores e pensadores,

enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seus sistemas
de trabalho de forma a alcanar melhores resultados. Os times so agora responsveis por
atender s necessidades dos clientes, reduzindo tempo, reduzindo custo e aprimorando a
consistncia dos resultados.
BPM envolve registro, anlise, otimizao de processos implementao de infra-
estrutura de TI, medio, monitoramento e automao dos processos, permitindo assim
organizao ajustar a demanda de mudanas internas e externas. BPM elemento de unio
entre pessoas e sistemas nos processos, para entregar informao, bens e/ou servios aos
clientes internos e externos de uma organizao. E para representar este papel, essencial
para os sistemas de BPM integrar-se facilmente com uma variedade de aplicaes de
outros sistemas de terceiros (COSTA; PILATTI; JUNIOR, 2006).
8.2 Regras de BPM

BPM est correlacionado aos aspectos principais da operao do negcio e apre-
senta grande potencial para agregao de valor e alavancagem do negcio. Isso ocorre
devido s regras definidas a seguir por Zairi e Sinclair (1995), sobre esse conceito:
1. BPM requer que as atividades principais sejam mapeadas e documentadas;
2. BPM cria foco nos clientes por intermdio de conexes horizontais entre atividades-
chave;
3. BPM emprega sistemas de informao e documenta procedimentos para assegurar

disciplina, consistncia e continuidade de resultados com qualidade;
4. BPM utiliza mensurao de atividades para avaliar o desempenho de cada processo

individualmente, bem como estabelece objetivos e nveis de entrega que podem
incorporar metas corporativas;
5. BPM emprega o mtodo de melhoria contnua para a resoluo de problemas e a

gerao de benefcios adicionais;
6. BPM utiliza as melhores prticas para assegurar o atingimento de altos nveis de

competitividade;
7. BPM emprega a mudana cultural, no se atendo apenas aos melhores sistemas de

informao e estrutura organizacional mais adequada.
BPM atualmente engloba os conceitos de Gesto, Tecnologia e Tcnica e est sendo

implementados em nvel global por meio de associaes nos diversos pases, inclusive
8.3. Conceitos de BPM 99
no Brasil. Wolf e Harmon (2012), em sua pesquisa, identificaram que as organizaes

continuam interessadas em BPM e esto investindo em projetos de processo, especialmente
aqueles que procuram coordenar e gerenciar os esforos do processo em toda a organizao.
O foco agora o processo ponta-a-ponta. Este o conceito de gerenciamento por processo
de negcio.
8.3 Conceitos de BPM

O Gerenciamento por Processos de Negcio1 envolve a definio deliberada, co-
laborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria e inovao que conduz a
resultados de processos, cria valor e permite que uma organizao cumpra com seus ob-
jetivos com mais agilidade. Essa metodologia permite que uma organizao alinhe seus
processos de negcio sua estratgia organizacional, conduzindo a um desempenho efici-
ente em toda a organizao, por meio de melhorias das atividades especficas de trabalho
em um departamento, a organizao como um todo ou entre organizaes.
Mais afinal, o que BPM? Um novo conceito em um novo contexto. As definies
a seguir ajudam a entender este conceito.
Enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca a oti-

mizao e melhorias da cadeia de processos, desenvolvida para atender
necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o me-
lhor desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima uti-
lizao de recursos e do mximo ndice de acerto (SMITH; FINGAR,
2003).
[. . . ] uma prtica de gesto que fornece para a governana de um pro-

cesso de negcio, ambiente com o objetivo de melhorar a agilidade e
desempenho operacional. Enfatizam que se trata de uma abordagem es-
truturada que emprega mtodos, polticas, mtricas, prticas de gesto
e ferramentas de software para gerenciar e otimizar continuamente as
atividades dos processos de uma organizao (MCCOY et al., 2007).
[. . . ] o enfoque sistmico de projetar e melhorar continuamente os pro-

cessos organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em
equipe, combinando capacidades tecnolgicas emergentes e sob uma pos-
tura filosfica para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao cliente
(NETTO, 2008).
[. . . ] um enfoque de gesto disciplinado para otimizar os processos exe-

cutados em uma organizao, tal otimizao consiste em identificar, de-
senhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar
processos de negcio automatizados ou no para alcanar os resultados
pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma
organizao (ABPMP, 2009).
1
Negcio, se refere s pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega
de valor a clientes e gerar retorno de investimento as partes interessadas. Abrange todos os tipos de
organizaes com ou sem fins lucrativos (ABPMP, 2009)
Diante de tantos conceitos, pode-se concluir que BPM possui um conjunto de

definies polissmicas, o que parece acordar com as s observaes de Fingar (2008), ao
ressaltar que, embora haja um grande progresso na teoria BPM, as implantaes at agora
tm sido, em sua maioria, ttico e de mbito limitado, aplicando melhorias nas funes
especficas de negcios e departamentos. A complexidade de BPM aumenta quando os
processos so multifuncionais. O desafio como definir o ritmo de inovao em uma
organizao, em toda a cadeia de valor.
8.4 Crticas Globais BPM

Em pesquisa realizada por Mathiesen, Marjanovic e Delavari (2010) na Faculty
of Science and Technology Queensland University of Technology (QUT), em Brisbane
na Australia, em 2010, intitulada de A critical analysis of the demand for and nature
of Business Process Management roles in industry: a global analysis. A inteno dos
pesquisadores envolvidos foi proporcionar uma compreenso clara das capacidades e dos
atributos de BPM procurados por organizaes em trs regies geogrficas (Amrica do
Norte, Europa e Austrlia) e como esses requisitos se alinham com quadros requisitados
pela empresas para mapear processo.
A pesquisa foi desenvolvida, a partir de uma estrutura que suporta a avaliao
de capacidade de BPM nas organizaes. Essa estrutura foi definida, tendo como base o
modelo de Rosemann e Bruin (2005), que determina a maturidade de BPM e integra um
Framework composto por fatores e reas de capacidades que suportam um processo de
BPM. A seguir a figura 15, na pgina 101, apresenta esse modelo.
Dentre outros resultados, a pesquisa aponta dois fatores fundamentais para o su-
cesso de BPM: 1) H baixa demanda por capacidades de nvel superior de BPM, como ali-
nhamento estratgico e governana. Os pesquisadores explicam que isto possivel devido
ao reflexo da atual imaturidade organizacional de BPM e 2) As habilidades de modelagem
de processos, redesenho e melhoria parecem ser fundamentais para s exigncias globais
de BPM.
No Brasil, embora haja preocupaes em medir a maturidade de BPM nas organi-
zaes, Nogueira (2012) observa que ainda so poucas as pesquisas que mostram como as
organizaes esto tratando as questes essenciais para o bom funcionamento das tcnicas
de gesto por processos e os estudos sobre escritrio de processos ainda carecem de melhor
detalhamento. Essa pesquisadora desenvolveu um instrumento de medio de maturidade
de BPM. A seguir, alguns resultados alcanados por pesquisadores brasileiros em especial
os pesquisadores da Pontifcia Universidade Catlica (PUC), sobre prticas de BPM:
1. Com base no cenrio bibliogrfico apresentado, percebe-se que so necessrias fer-

8.4. Crticas Globais BPM 101
Figura 15 Estrutura de maturidade de BPM
Fonte: adaptado de (ROSEMANN; BRUIN, 2005)
ramentas para medir o estado atual da gesto por processos nas organizaes bra-
sileiras (NOGUEIRA, 2012);
2. Ausncia de modelo de maturidade de processo consolidado pela academia, para

melhorar o direcionamento da pesquisa ou at mesmos um modelo focado em cada
mercado que fosse analisado (MELLO, 2010);
3. A incompatibilidade entre o desenho realizado pela equipe de consultoria e de neg-

cio e aquele necessrio para a equipe de TI se explica pelo fato do uso de ferramentas
distintas na fase de mapeamento e na fase de implantao, mas tambm por que
a viso da equipe de negcio foi diferente daquela da equipe de TI (CARRARA,
2011).
Para Kellen (2003, p. 4), da Universidade de Chicago, nenhum dos sistemas BPM
disponveis comercialmente oferecem recursos avanados de visualizao de informao.
Os sistemas BPM poderiam se beneficiar de uma teoria dominante do julgamento, tomada
de deciso e aprendizagem organizacional. Ela finaliza seu discurso de maneira irnica, ao
enfatizar que BPM parece muito mais arte do que cincia. Embora estes sistemas sejam
um bom pressgio para os consultores e gurus, mas no para as empresas. Como fazer
BPM de sucesso para as empresas o desafio para os prximos 30 anos.
8.4.1 Problemas de Ordem Terica e Cientfica de BPM

Estes so alguns dos problemas de aspectos tericos e cientficos encontrados na
reviso da literatura acadmica sobre BPM:
1. BPM no possui uma base cientfica clara, est faltando uma definio clara; a
discusso global no sentido de os profissionais e cientistas trabalharem no desen-
volvimento de mtodos, tcnicas e ferramentas de BPM (AALST; WESKE, 2003);
2. O grau de mecanizao de BPM ainda muito limitado, criando inrcia na evoluo

necessria e dinmica de processos de negcio; BPM no fornece uma verdadeira
viso unificada sobre o espao de seu processo na organizao; O problema de uma
ontologia de BPM para a mecanizao, faltando, portanto uma semntica acessvel
para mquinas (HEPP et al., 2005);
3. A utilizao do conceito BPM no realmente penetrante, e o que de fato tem

sido reconhecido at hoje como prtica de negcio predominante no mais do que
mudanas estruturais, uso de sistemas como a ISO 9000 e a gesto de projetos indivi-
duais; BPM necessita de uma metodologia sistemtica apoiada por uma metodologia
de resoluo de problema para fortalecer os processos recm-concebidos, para con-
solidar a ligao entre as vrias funes e para assegurar que um desempenho timo
possa ser conseguido (ZAIRI, 1997);
4. A base do ncleo tecnolgico que apia os esforos de BPM j existe como corrente
principal. No entanto, as abordagens de gesto necessrias, habilidades e estruturas
de apoio organizao devem avanar para explorar melhor as capacidades tecno-
lgicas (MCCOY et al., 2007);
5. Embora a gesto por processos de negcios (BPM) seja um conceito popular, ela
ainda no foi devidamente fundamentada teoricamente. Isto leva a problemas na
identificao de casos genricos de fatores crticos de sucesso de um programas de
BPM; Sistemas de BPM em princpio podem conduzir a um aumento na norma-
lizao, pois os processos so executados de uma forma que consistente com as
especificaes e normas. No entanto, muitos processos so mais arte do que cincia
(TRKMAN, 2010);
6. A partir de uma perspectiva metodolgica realmente o maior problema que no

h nenhuma. No h metodologias, no h maneiras estabelecidas de se fazer BPM.
No h uma abordagem padronizada (ROSEMANN et al., 2006).
As posies dos autores relatadas acima trata de aspectos inerentes s questes

tericas e metodolgicas de BPM, talvez pelo fato dessa disciplina ainda no possuir
8.5. Fatores Crticos de Sucesso de BPM 103
uma base cientfica consolidada. O que nos leva a concluir que falta uma fundamentao
cientfica para BPM que considere os aspectos ontolgicos da representao de processos
organizacionais.
8.5 Fatores Crticos de Sucesso de BPM

A melhoria desejada de processos organizacionais, ainda sofre por diversos fatores
como: 1) falta de investimento suficiente aos gestores ao ponto de consolidar um modelo
mental orientado a processos. Esses gestores preso cultura dos modelos orientados por
funo, quando da escolha para aquisio das solues de TI a serem adotadas, termi-
nam induzindo conformao dos sistemas de informao seguindo a lgica estritamente
funcional e 2) a questo das novas solues de TI s necessidades concreta dos processos,
as quais poderiam ser combinadas de vrias formas ao ponto de serem adaptadas, com o
tempo, s reais necessidades percebidas nos processos das organizaes.
A pesquisa realizada por Santos (2012) sobre os fatores crticos de sucesso das inici-
ativas de BPM nas organizaes identifica fatores que podem validar ou refutar iniciativas
desse tipo de gesto em organizaes principalmente as pblicas, tais como:
1. Apoio da alta administrao;
2. Burocracia e cultura do Setor Pblico;
3. Competncias da equipe de processos (conhecimento, experincias e habilidades);
4. Composio da equipe de processos formada por pessoal interno;
5. Comunicao entre a equipe de processos e os membros da organizao;
6. Conhecimento dos membros da organizao a respeito dos conceitos em BPM;
7. Conscientizao dos benefcios e exigncias da Gesto por Processos;
8. Direcionamento da organizao para utilizao apenas de Software Livre;
9. Experincia dos membros da organizao com ferramentas tecnolgicas;
10. Impacto da mudana de Governo por causa das eleies;
11. Impacto das leis, normas e regulamentaes internas na iniciativa de BPM;
12. Insegurana dos clientes internos por falhas de outros projetos de melhoria;
13. Priorizao dos Clientes Internos para com a Iniciativa de BPM;
14. Recursos e infraestrutura tecnolgica que auxiliam na iniciativa de BPM;

15. Rotatividade de pessoal terceirizado ou contratado.
Em funo dos fatores relacionadas acima, parece que a questo de administrar

processos, seja qual for a teoria ou modelo adotado, ainda est longe de ser implemen-
tada totalmente, principalmente nas organizaes pblicas. Os autores Gulledge e Sommer
(2002) ressaltam que a definio do termo processo pode ser aplicada, tanto para as em-
presas privadas, como para as pblicas. No caso das pblicas, os benefcios so os mesmos
das empresas primvadas. Mudam para aumentar a efetividade e a eficincia alcanveis
pela reestruturao em torno dos processos transversais s funes.
8.6 reas de Conhecimento de BPM

A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos de Negcio se concentra
nos conceitos essenciais de BPM, tais como definies principais, processos ponta-a-ponta,
valor ao cliente e a natureza do trabalho interfuncional. Trata ainda, sobre os tipos de pro-
cessos, os componentes do processo, o ciclo de vida BPM, juntamente com as habilidades
essenciais e fatores-chave de sucesso desta ferramenta.
A questo central e complexa mudar a estrutura organizacional para incorporar
unidades responsveis pelos processos transversais, bem como enfatizar decises baseadas
em processos. Esse tipo de estrutura requer trabalhos em equipe e que o processo tenha
um responsvel.
Para suportar uma estrutura de processo que integre, gesto tecnologia e tcnica,
a ABPMP (2009) definiu nove reas a de conhecimento a seguir, que tratam conceitos
fundamentais que definem, como ponto de partida que BPM uma disciplina de geren-
ciamento, e no de tecnologia. As decises baseadas em processos requer compromisso
contnuo da organizao:
1. Gerenciamento de processos de negcio - trata dos conceitos fundamentais de BPM;
2. Modelagem de processos - envolve modelagem de processo e avaliao dos fatores

ambientais que habilitam e/ou restringem o processo;
3. Anlise de processos - incorpora metodologias com objetivo de compreender os pro-

cessos organizacionais atuais no contexto das metas desejadas;
4. Desenho de processos - envolve criao de especificaes para processos de negcio,

no sentido de mostrar como o trabalho ponta-a-ponta ocorre para proporcionar
valores aos clientes;
5. Gerenciamento de desempenho de processos - prov informaes necessrias para

controle e monitoramentos de processos;
8.7. Ciclo de Vida de BPM 105
6. Transformao de processos - trata desafios de gerenciamento de mudana organi-

zacional e orientado para melhoria contnua e otimizao de processo;
7. Organizao de gerenciamento de processos - trata papeis, responsabilidades e es-

trutura de reporte para suportar organizaes dirigidas a processo;
8. Gerenciamento de processos coorporativos - envolve a necessidade de alinhar as

estratgias organizacionais com os processos de negcio;
9. Tecnologia de BPM - habilita e suporta a disciplina de gerenciamento de processo

de negcio.
Essas reas de especializao necessrias para estruturar as prticas de BPM re-

foram o grau de complexidade que h ao se implementar uma estrutura gerenciada por
processo. A modelagem de processo, por exemplo, engloba todo o mapeamento de pro-
cesso passando pelos fatores que habilitam ou restrigem o processo. Na continuidade de
evoluo de BPM, Smith e Fingar (2003) afirmam que a habilidade da organizao em
mudar o processo torna-se mais importante que criar um processo novo, por exemplo,
considerando a mudana cria condies para que toda a cadeia de valor seja otimizada e
monitorada de maneira contnua. Carrara (2011) ressalta que essa habilidade que leva a
organizao a moldar seus processos para um melhor atendimento s demandas externas
e/ou internas e que corroboram para uam melhor eficincia e/ou diferenciao.
No entanto, esta habilidade deve ser suportada por um mtodo, declara Carrara
(2011). No importa qual, desde que seja adotado um mtodo para a conduo de projeto
de processo de BPM. Tais mtodos so traduzidos na forma de modelos ou tcnicas que
auxiliam na implantao desta metodologia.
8.7 Ciclo de Vida de BPM

Para o alinhamento entre a entrada e a sada de componentes do processo, entre
os recursos, a estrutura e os objetivos do processo, o desempenho do processo global
da organizao deve aumentar tanto em qualidade (menos desperdcio, tempo ocioso e
retrabalho) como em quantidade (ciclo mais curtos e mais rpidos) (MUEHLEN; HO,
2006). Para esse alinhamento Nogueira (2012, p. 25), observa uma abordagem iterativa, em
forma de um ciclo de vida contnuo de processo de gesto, de tal modo que a organizao
alcance, mantenha e melhore a qualidade de seus processos. Essa abordagem tambm
conhecida com o ciclo de vida BPM.
Na literatura pesquisada, foi identificado um total de treze modelos de implemen-
tao de BPM, propostos em apenas duas dcadas. Nesses modelos, pode-se observar que
no h uma padronizao nas fases que integram o ciclo de vida BPM, pelo menos aquelas
fases consideradas essenciais. Alguns desses modelos foram identificados por Baldam et al.
(2007, p. 55). Ele destaca muitas propostas, muitos modelos, muitas aplicaes. Desses
modelos alguns possuem a forma cclica, o que daria origem denominao de ciclos de
vida BPM. Dos modelos relacionados a seguir 11 foram identificados pelo autor acima e
os 2 ltimos pela autora desta pesquisa.
1. Modelo de Harrington, Esseling e Nimwegen (1997);
2. Modelo de Burlton (2001);
3. Modelo de Jost e Scheer (2002);
4. Modelo de Smith e Fingar (2003);
5. Modelo de Khan (2004);
6. Modelo de Meuhlen e Ho (2005);
7. Modelo de Schurter (2006);
8. Modelo de Harvey (2006);
9. Modelo de Kirchmer (2006);
10. Modelo de Jeston e Nelis (2006);
11. Modelo de Baldam (2007);
12. Modelo de Cruz (2008);
13. Modelo ABPM (2009).
A maioria dos modelos relacionados acima integram as fases e atividades principais

de Gesto de Processo de Negcio. Baldam et al. (2007, p. 55) adverte que, independente
do modelo aplicado necessrio prever a seleo dos processos prioritrios e o envolvi-
mento, principalmente das pessoas que o implementam ou usam. A figura 16, na pgina
107, expressa as fases do cclico de vida BPM. As atividades de cada fase podem ser
realizadas com a ajuda de mtodos, ferramentas e tcnicas a exemplo de anlise SWOT 2
geralmente aplicada em projeto de planejamento estratgico e estgios preliminares de
processo decisrio.
O modelo integra um conjunto de fases. Cada fase possui aes de atuao do
sujeito sobre o objeto. Inicia com a fase I, o planejamento e termina com a fase VI, o
refinamento de processo. Os detalhes de cada fase podem ser visto na seo 7, pgina 71.
2
A anlise SWOT uma ferramenta de Planejamento utilizada para realizar anlise de ambiente
interno e externo de organizao ou empresa, investigando as foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas Tarapanoff (2001, p. 208)
8.8. Modelo de Maturidade de BPM 107
Figura 16 Ciclo de vida BPM
medida que os processos se movem no ciclo, podem ser habilitados ou restringidos

por uma variedade de fatores que incluem valores, crenas, cultura e liderana. Estes
fatores so abordados na seo 6 na pgina 66.
8.8 Modelo de Maturidade de BPM

Business Process Maturity Model (BPMM) foi publicado em Junho de 2008 pela
Object Management Group (OMG), um consrcio de organizaes responsvel por definir
padres para indstria de TI, tendo como foco conduzir programas de melhoria de pro-
cessos nas organizaes. O BPMM um modelo conceitual de avaliao da maturidade
das prticas relacionadas gesto de processos e apresenta uma escala de maturidade de
cinco estgios: inicial, gerenciado, padronizado, previsvel e inovador descritos a seguir:
1. No nvel inicial: nenhum processo interno normalmente visvel. Os processos mui-

tas vezes so realizados de forma inconsistente, incompatveis com os resultados,
que ficam difceis de serem previstos;
2. No nvel Gerenciado: os processos j se tornam mais visveis, pois os gerentes es-

tabilizam as atividades dentro de unidades de trabalho bem definidas, para garantir
Figura 17 Modelo de maturidade OMG
Fonte: OMG (2011)
que sejam executadas de maneira repetitiva, satisfazendo as condio mnimas exi-

gidas. Apesar disso, as unidades que realizam atividades semelhantes podem usar
processos diferentes;
3. No nvel padronizado: o estgio dos processos tm vrios pontos de visibilidade.

Isso ocorre porque os processos comuns e padronizados so sintetizados a partir
das melhores prticas identificadas nos grupos de trabalho. Isso permite atender
diferentes necessidades da organizao. O uso de processos padronizados garante o
aprendizado com base em experincias comum;
4. No nvel previsvel: os processos so gerenciados estatisticamente por meio do

fluxo de trabalho. Para isso, as melhorias levantadas nos processos padronizados so
identificadas, e essas informaes realimentam as unidades de trabalho. O objetivo
entender e controlar as variaes de modo que os outputs dos processos sejam
previsveis;
5. No nvel inovador: os processos so substitudos por processos melhores, por meio

de uma poltica de transformao e melhoria contnua dos procedimentos. As aes
de melhoria buscam inovaes que eliminem as diferenas existentes entre a atual
capacidade da empresa e a capacidade necessria para alcanar seus objetivos es-
tratgicos.
Os nveis de maturidade determinam o estgio de visibilidade que a organizao

se encontra em gesto por processo.
109
9 Planejamento Estratgico Situacional

(PES)
O mtodo de Planejamento Estratgico Situacional (PES) deve ser entendido como

uma articulao constante e incessante da estratgia e da ttica, que guia a ao no dia
a dia. A essncia do PES a mediao entre o conhecimento e a ao. A estratgica e a
ttica so necessrias porque lidam com o oponente. O plano conflito e cooperao surge
de uma explicao situacional da realidade que distingue o problema (MATUS, 1993).
9.1 Primrdios
Entre as diversas correntes do planejamento estratgico que surgem na Amrica
Latina, na dcada de 1970, destaca-se o Planejamento Estratgico Situacional (PES).
Este mtodo foi idealizado por Matus (1993), autor chileno, baseado em sua vivncia
como ministro da Economia do governo Allende, no perodo de 1970-1973, e da anlise de
outras experincias de planejamento normativo ou tradicional na Amrica Latina, cujos
fracassos e limites instigaram um profundo questionamento sobre os enfoques e mtodos
utilizados at ento.
O Brasil foi um dos primeiros pases do continente a se interessar pelo Planeja-
mento Estratgico Situacional. Para difuso do PES no Brasil, o autor ministrou, nas
dcadas de oitenta e noventa, em torno de vinte e quatro cursos em algumas organizaes
governamentais e empresas.
O enfoque do PES surge no mbito mais geral do planejamento econmico-social
e vem sendo adaptado e utilizado em diversas reas, tais como a educao e sade. Este
enfoque parte do reconhecimento da complexidade, da fragmentao e da incerteza que
caracterizam os processos sociais, que se assemelham a um sistema de final aberto e
probabilstico, em que os problemas se apresentam, em sua maioria, no estruturados e o
poder se encontra compartido, ou seja, nenhum ator detm o controle total das variveis
que esto envolvidas na situao (ARTMANN, 1993).
9.2 Conceito de Planejamento

Em uma viso mais ampla, planejar significa pensar antes de agir, pensar sistema-
ticamente, com mtodo; explicar cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas
vantagens e desvantagens; propor objetivos. projetar para o futuro, porque as aes do
110 Captulo 9. Planejamento Estratgico Situacional (PES)
presente tero sido eficazes ou ineficazes, dependendo das possibilidades que podero sur-
gir. O planejamento uma ferramenta para pensar e amenizar o futuro. Deve ser utilizado
como suporte das decises de cada dia e pode ser visto como uma ferramenta vital. Ou
sabemos planejar ou estamos condenados improvisao.
No PES, planejar tambm significa definir estratgias, no sentido de enumerar
possibilidades para preparar-se para enfrent-las no futuro. assim que o estrategista deve
se preparar para enfrentar as surpresas que podero surgir. O planejamento aqui conforta-
se na capacidade de previso, e no de predio. medida que agimos com convico e
eficcia, criamos algo do futuro e, alm disto, tornamo-nos capazes de fazer melhores
previses acerca das suas possibilidades. A capacidade para reagir muito rapidamente
tambm a capacidade para corrigir o clculo para o futuro (MATUS, 1997).
O PES, no formato em que foi criado, integra um corpo terico-metodolgico-
prtico muito slido. Portanto, pode ser classificado como um planejamento moderno,
cuja essncia consiste em colocar o problema e tomar decises na certeza de que no se
pode conhecer o futuro; pode-se apenas prever algumas possibilidades. A participao e
colaborao dos atores gera comprometimento, tornando-os co-autores na sistemtica de
operacionalizao do plano.
O PES um clculo que precede e preside a ao para criar o futuro, no prediz-lo,
e estabelece o clculo situacional sistemtico e o conhecimento como a ao que relaciona
o presente com o futuro. Matus (1993) aponta seis argumentos puros, isolados uns dos
outros, para distinguir clculo situacional sistemtico e articulado:
1. necessrio uma mediao entre o futuro e um presente - o futuro incerto

e tal incerteza pode favorecer-me, solucionando os problemas sem que eu intervenha;
2. necessrio prever quando a predio impossvel - a necessidade do pla-

nejamento baseia-se na exigncia de antever possibilidades para prev aes e, con-
sequentemente, sermos oportunos e eficazes na ao;
3. Reao veloz e planejada ante as surpresas - planeja-se pela necessidade de

estar preparado, quando as surpresas ocorrem, e dispor de capacidade para atuar
com eficcia;
4. necessrio uma mediao entre passado e futuro - h necessidade de apren-

der na prtica como mediao entre passado e futuro;
5. necessrio mediao entre conhecimento e ao - entre a ao e o co-

nhecimento da realidade requer-se o planejamento, ainda que como mera anlise
do presente e para o presente. Cada ator seleciona as variveis que lhe parecem
relevantes na sua verso da realidade;
9.3. Conceito de Ator 111
6. necessrio coerncia global ante as aes parciais dos atores sociais -

necessrio uma ao central que busque a coerncia global frente s aes parciais
dos atores sociais, se que queremos conduzir o sistema social a objetivos decididos
democraticamente pelos homens.
Na prtica, os seis argumentos acima conformam uma rede inter-relacionada de

fundamentos que refora o caso terico do planejamento societrio como ferramenta de
conduo ou governo dos distintos atores sociais. O planejamento e o governo do processo
so uma capacidade potencial de todas as foras sociais de todos os homens, a partir de
qualquer situao favorvel ou adversa.
No contexto do PES, o ator e o problema so elementos fundamentais para cons-
tituio das propostas-plano. O entendimento desses dois conceitos proporciona conheci-
mentos fundamentais para a definio das etapas futuras do plano.
9.3 Conceito de Ator
So considerados atores: os partidos polticos, governantes ou dirigentes de orga-

nizaes pblicas, empresariais e sindicais. E ainda so vistos como sujeitos da estratgia
e devem possuir os seguintes critrios: ter base organizativa; ter um projeto definido; e
controlar variveis importantes para a situao.
A equipe que constri o plano considerada autor do plano. A organizao ou
autoridade que os nomeia o ator. O ator o que controla o plano. Portanto, no nvel das
organizaes os atores podem ser representados pelos sindicatos e os assessores nomeados
pelo dirigente. Neste caso, estes personagens so vistos como atores, enquanto a equipe
que convive com realidade vista como autor/executor do plano.
A explicao que cada ator constri sobre a realidade surge da leitura dos dados
objetivos disponibilizados e que podem ser acessados igualmente por todos - pressupe-
se que esses dados esto disponveis em todas as etapas do plano. Cada ator interpreta
os dados que representam a realidade, conforme o que lhe for conveniente. Os atores
esto envolvidos em um planejamento cercados por valores, ideologias e interesses e, como
esto interessados nos resultados, sua leitura est carregada de subjetividade, sendo esta
animada por um propsito e se torna guiada por esses interesses. O PES identifica-se com
a realidade, gira em torno dos problemas e considera a subjetividade como matria prima
para proposio de planos (MATUS, 1993).
9.4 Conceito de Problema

Problema na abordagem matusiana um conceito muito prtico reclamado pela
realidade. No contexto do PES, problema muito mais que um mal-estar. Os problemas
reais cruzam os setores e tm atores que se beneficiam ou so prejudicados por eles. O
problema gira em torno da realidade. Um problema gera ameaas e oportunidades.
Um problema nunca solucionado definitivamente, mas uma interveno na reali-
dade pode provocar mudanas no problema, o que Matus (1993) chama de intercmbio
de problemas. Ele considera o plano como uma proposta de intercambio de problemas e
por isto sempre alguma parte do plano conflitiva. O ato de descrever um problema
denominado processamento do problema.
O PES lida com problemas quase-estruturados. Esses problemas fazem parte da
vida real. So caracterizados por: 1) s algumas variveis so precisas e enumerveis, nunca
todas; 2) s algumas relaes entre variveis so precisas e enumerveis, nunca todas; e
3) a soluo de um problema quase estruturado situacional e sempre discutvel. Na rea-
lidade, todos os problemas sociais so quase-estruturados. Trabalhase com a categoria de
macroproblema, que proporciona a viso global e leva ao plano global. A sistematicidade
exigida no PES obriga-o seleo de problemas especficos feitas segundo as causas - ou
ns crticos - do macroproblema - e os planos especficos por problemas. O processamento
de problemas consiste em quatro fases:
1. explicar como nasce e se desenvolve o problema;
2. fazer planos para atacar as causas do problema mediante operaes;
3. analisar a viabilidade poltica do plano ou verificar o modo de construir sua viabi-

lidade;
4. atacar o problema na prtica, realizando operaes planejadas.
Como primeiro passo, o PES exige que o problema seja descrito, ou seja, fazer
a enumerao precisa dos fatos que mostram que o problema existe. Essa descrio
denominada placar do problema ou vetor de descrio do problema VDT do problema.
O VDT de um problema cumpre quatro funes especficas:
1. rene um nico significado para o ator que analisa as diferentes interpretaes pos-
sveis para o nome do problema;
2. determina o que deve ser explicado;
3. verifica o problema de modo monitorvel, para que possa acompanhar sua evoluo;
9.4. Conceito de Problema 113
4. verifica a eficcia da ao para enfrent-lo.
Para saber se a descrio de um problema est correta, os descritores devem aten-

der os seguintes requisitos: ser preciso e monitorveis; cada um dos descritores deve ser
necessrio descrio; o conjunto de descritores deve ser suficiente para conter uma nica
interpretao, as vrias interpretaes possveis; nenhum descritor deve referir-se a causas
ou consequncias; no deve haver relao causal entre os descritores; nenhum descritor
deve repetir, ainda que de outro modo, o que foi dito por outros descritores. Para ser
problema deve ser declarado pelo descritor como evitvel.
Explicar um problema construir um modelo qualitativo da sua gestao e ten-
dncias e identificar quais, dentre as causas, so fluxos, acumulaes ou regras. Existem
as causas que so totalmente controladas pelo autor que planeja; existe outras que esto
fora da governabilidade do ator (estas podem variar entre muita influncia ou nenhuma
influncia) e, por fim, as causas que pertencem a outros com os quais interage o problema
que analisamos. A figura 18, na pgina 113, expressa a explicao grfica de um problema.
Figura 18 Fluxograma situacional
Fonte: Matus (1993)

Para os problemas considerados muito difceis, a concentrao de medidas para

atac-los deve concentrar-se nos quadrantes 9 ou 6 do diagrama.
9.5 Conceito de Situao

Para cada ator social, a realidade em que vive uma situao diferente. Com-
preender a realidade, concentrando-se nela, a forma de conhecer do homem de ao.
um clculo situacional, uma reflexo de dentro, e explicar a realidade em que se vive
supe necessariamente considerar o papel dos outros atores e penetrar em sua explicao
(MATUS, 1993).
No PES, o conceito de situao obriga a determinar quem explica. Toda explicao
dita por algum, a partir de uma posio no jogo social; uma mesma realidade pode ser
explicada mediante situaes diferentes, porque os atores do jogo social participam dele
com diferentes propsitos; a anlise situacional obriga a diferenciar as explicaes. Cada
ator avalia o jogo social, de modo particular, e atua segundo sua prpria interpretao da
realidade. No PES uma apreciao de conjunto feita pelo ator em relao s aes que
projeta produzir, visando preservar ou alterar a realidade em que vive.
9.6 A Teoria da Ao
A teoria da ao refere-se ao ato intencional e reflexivo, mediante ao qual o pro-
dutor da ao espera conscientemente lograr determinados resultados numa situao de
cooperao ou conflito com outros (MATUS, 1993). Essa teoria distingue entre uma forma
de ao no interativa, instrumental ou comportamental - prpria do planejamento nor-
mativo e de uma ao interativa, referida ao espao social e poltico, que fundamenta a
necessidade do clculo interativo ou raciocnio estratgico. Os diferentes tipos de aes,
segundo o autor, so aplicveis a problemas distintos. No caso do PES, que geralmente
trabalha com os problemas quase-estrurados, aplicada a ao interativa e criativa, que
considera a ao dos outros atores.
A essncia do clculo iterativo consiste em nosso oponente mandar em ns, e assim
como ns mandamos nele. O problema terico do clculo iterativo est em que a incerteza
que o envolve no pode ser superada pelo acesso informao do oponente, pois este,
diante da incerteza, no escolhe apenas um plano, mas vrios, sujeitos s contingncias
da situao. Pelas mesmas razes, eu mantenho vrias opes para poder enfrentar as
diversas variantes que posso imaginar. O sistema iterativo cria insegurana sobre o plano,
devido insegurana do oponente sobre o seu prprio plano. Em tal contexto, o problema
do plano consiste em que cada fora deve vencer a resistncia ativa e criativa do oponente,
para poder alcanar sua situao objetiva. Consequentemente, cada jogador deve desenhar
9.7. O PES 115
uma estratgia e uma ttica para construir a viabilidade de seu alvo.

O PES necessita de instrumentos de anlise para resolver os problemas que se
levantam em seu clculo sobre o futuro. Para isso, a ajuda das tcnicas estatsticas auxilia a
verificar e ensaiar diferentes combinaes de variveis explicativas de um comportamento,
at encontrar um equao satisfatria. Com a ajuda da modelagem matemtica, pode-se
estabelecer as conexes ou relaes entre comportamentos parciais, a fim de representar
rigorosamente um processo social por um sistemas de equaes.
9.7 O PES
Planejamento Estratgico Situacional (PES) e definido por, Matus (1993) como:
um clculo interativo que precede e preside a ao, para criar o futuro,

a partir das possibilidades que sejamos capazes de imaginar e descobrir,
quando da identificao de problemas, o qual pretendemos resolver com
xito para alcanar um determinado objetivo.
A mediao entre o conhecimento e a ao constante e incessante. O momento da

ao decisivo. O presente o nico espao de ao deste mtodo. A ao condiciona os
processos, pois nela que se produz sua unidade. O planejamento existe para o presente,
para apoiar as decises de hoje, ou seja, o planejamento visa atender uma realidade que
uma situao particular que se apresenta ao ator social. Uma ao s ter sentido na
situao e no presente. O PES visa preparao para que se tente criar o futuro, a partir
das possibilidades que sejamos capazes de imaginar e descobrir para resolver os problemas
reais. Estes problemas envolvem interesses dos atores que integram o plano. O que vale
a fora e o poder. O mundo da poltica com o da tcnica se enfrentam, alm de fatores
econmicos e sociais que tambm integram este contexto. Por isso, inclui a necessidade
de formular estratgias para viabilizar os fatores necessrios ao, de forma dinmica e
flexvel (MATUS, 1993).
O PES estratgico porque existe opositores, da a necessidade de formular es-
tratgias para combat-los, ou seja, usa da mudana situacional para alcanar situao-
objetivo. A oposio acontece entre as fora desiguais e permite conceber a vitria do fraco
sobre o forte. situacional porque centraliza sua anlise na situao. Suas propostas e
suas aes so focadas predominantemente na situao, na certeza que se deve atuar no
presente para amenizar as surpresas do futuro. A situao extrada dos dados objetivos
disponibilizados e acessados igualmente por todos os atores. Cada ator est em busca de
interesses particulares. Portanto, esto carregados de emoo e produzem interpretaes
diferentes para situaes iguais (MATUS, 1993); (LORENS, 2007).
So particularidades de PES: a mediao entre conhecimento e a ao, a participa-
o dos atores e colaboradores no planejamento, acesso aos dados e informaes objetivas
disponveis para leitura e interpretao em todas as etapas de formulao do plano. O

clculo permanente e o plano modular e formulado e reformulado constantemente.
As caractersticas principais do PES so:
1. subjetivismo - o ator acumula conhecimento com base na leitura dos dados e infor-
maes disponibilizadas e acessadas igualmente por todos os atores na formulao
do problema;
2. a elaborao de planos-propostas - baseada nesses escolhido o plano necessrio;
3. a incerteza do futuro - baseia-se no presente para prever o futuro.
Os atores envolvidos na formulao do PES, ao interpretar os dados, se enchem de

subjetividade, esto buscando um propsito, alm de serem atores que tm interesses pol-
ticos no plano. Neste mtodo, no se pode considerar o objetivo se o subjetivo ignorado.
O subjetivismo pode-se considerar como matria prima do PES. Os atores envolvidos
expressam suas explicaes. Eles tm seus valores, suas ideologias e seus interesses. A
explicao uma leitura dos dados e informaes que expressam a realidade. Cada ator
retira da realidade uma interpretao dos fatos, conforme lhe conveniente. Eles tm
interesses no resultado e so guiados por esses interesses. O planejador no pode ser o
nico autor do plano, as interpretaes dos envolvidos devem ser consideradas (MATUS,
1993).
A elaborao dos planos-propostas constituda com base no processamento dos
problemas. O PES fixa seu foco de ateno nos problemas, nas ameaas e nas oportunida-
des. Na dinmica do PES, o plano modular e formulado e reformulado constantemente
armando mdulos processados, como forma de acumulao de conhecimentos. O deve
ser do plano composto de vrios planos em diferentes cenrios, que so submetidos a
exame de confiabilidade, para antecipadamente descobrir possveis falhas. Assim, o plano
necessrio compe-se de vrios planos capazes de lidar com a incerteza (LORENS, 2007).
Esse tipo de planejamento adota como um de seus princpios que no se pode
planejar o futuro. O planejamento visa a preparao para que se tente criar o futuro, com
imaginao, a partir das possibilidades que sejamos capazes de imaginar e descobrir.
medida que agimos com convico e eficcia. Desta forma Matus (1993) considera que:
O PES uma ferramenta do dirigente moderno, um mtodo de plane-

jamento por problemas, e procura tratar principalmente os problemas
mais complexos, aqueles semiestruturados. O PES prega que no pode-
mos planejar no mundo real baseado na capacidade de predio, mas
na de previso. Esta ltima baseada em um clculo que precede e
preside a ao para criar o futuro, dependendo das possibilidades de os
atores serem capazes de imaginar e descobrir e da qualidade do plano
desenvolvido.
9.8. Os Momentos do PES 117
O ponto-chave nesse modelo consiste em entender que o planejamento o resul-

tado de uma mediao entre o conhecimento e a ao. A teoria e mtodo PES aponta
para a necessidade de acumular conhecimento antes de agir. O processo de planejamento
situacional uma articulao dinmica de quatro momentos que se repetem constante-
mente, em qualquer ordem, com diferentes contedos, em datas e contextos situacionais
diversos.
9.8 Os Momentos do PES

Os trs primeiros momentos da dinmica do PES integram as teoria e mtodos
para alcance dos conhecimentos essenciais e compe-se de identificao e seleo de proble-
mas, explicao situacional dos momentos, planos por problemas com cenrios, planos de
contingncia, anlise de confiabilidade do plano e anlise estratgica. O quarto momento
trata da ao como suporte do plano, ou seja, o momento ttico operacional ou momento
do fazer. Cada um desses momentos possui suas ferramentas metodolgicas especficas,
que podem, no entanto, ser retomadas nos demais (MATUS, 1993); (ARTMANN, 1993).
A figura 19, na pgina 118, expressa a articulao dinmica dos quatros momentos
que se repetem constantemente, em qualquer ordem com diferentes contedos, em datas
distintas e em contexto situacionais diversos.
9.8.1 O momento Explicativo (M1)

O momento 1 o momento explicativo. Trata de compreender a realidade,
identificando os problemas que os atores sociais declaram. Este momento trabalha nos
tempos verbais foi, e tende a ser. O seu propsito explicar a realidade social e
para isto usa a anlise situacional. Comea com a enumerao e seleo dos problemas, a
anlise do macroproblema, a identificao dos atores relevantes e termina com a explicao
sistemtica de cada problema por meio da tcnica do fluxograma situacional. Desta
anlise, constri a rvore explicativa e seleciona os ns crticos de cada problema. Esta
a primeira forma de acumular conhecimento.
A realidade explorada neste momento consiste naquilo que cada ator acredita que
. Isto de importncia fundamental para o planejamento estratgico, porque o clculo
iterativo exige tentar conhecer as motivaes e aes possveis do oponente, sendo que
eles no dependem da explicao do outro ator, mas da sua explicao. A realidade no
a mesma, e portanto, no pode ter a mesma explicao por parte dos diferentes atores
sociais que ocupam situaes diferentes no sistema explicativo. Para isto importante
observar as seguintes variveis:
1. a identidade do ator que explica;

Figura 19 Momentos do clculo situacional
Fonte: Matus (1993)
2. a posio da qual explica (dentro ou fora do sistema);
3. a referncia ou ponto de vista que o ator conscientemente tenta assumir na explica-

o.
Uma explicao razovel da realidade consiste nas distintas possibilidades de ex-

plicao do eu e do outro, enquanto atores, situados dentro de uma realidade na qual
vive e que os compromete. Este tipo de planejamento obriga a adotar uma explicao
policntrica da realidade, visto que este tipo de explicao sempre faz uma previso da
conduta do oponente baseando-se em sua prpria auto-referncia, e considera a explicao
do outro como parte da realidade abrangida pela explicao prpria. As explicaes dos
outros so realidades que no podem ser ignoradas, na medida em que desempenham
um papel no funcionamento do sistema social (MATUS, 1993); (MATUS, 1997).
9.8. Os Momentos do PES 119
9.8.2 O momento Normativo (M2)

2) O momento 2 o momento normativo-prescritivo. Trata do modo como
se formula o plano e trabalha com a forma verbal do deve ser. Seu objetivo produ-
zir as respostas de ao em um contexto de incertezas e surpresas. Aqui o ponto em
que se baseia a grande proposta do plano e todas as apostas parciais por problema e
por ns crticos ou subproblemas. Comea com o desenho prvio das operaes e a ava-
liao previa das variantes, invariantes e surpresas, prprias do plano global e de
cada problema, a formulao de cenrios e de planos de contingncia e a oramentao
das operaes exigidas em recursos econmicos. Tudo isto sintetizado em rvores de
apostas para cada problema e a rvore de grande aposta do plano. Como apoio a esse
processo, trabalha-se com um Banco de Operaes, que inclui dois tipos de mdulos,
que so as operaes de planos e as operaes na etapa de pr-processamento que ficam
como reserva para alimentar qualquer ajuste ou manuteno do plano. Na dinmica do
PES, o plano modular e formulado e reformulado constantemente, armando mdu-
los processados, como forma de acumulao de conhecimento (MATUS, 1993); (MATUS,
1997); (ARTMANN, 1993).
9.8.3 O momento Estratgico (M3)

O momento 3 estratgico e trata do modo de examinar a viabilidade poltica
do plano nas vrias dimenses: poltica, econmica, cognitiva, organizativa. O propsito
formular propostas estratgicas para tratar as operaes como um processo de produo
poltica, em parte cooperativa e em parte conflitiva. Esse momento comea com a anlise
da matriz de motivaes para definir a alienao dos atores com respeito s operaes
e identificar as operaes e atores conflitivos. A melhor estratgia aquela sem conflitos
e deve ser voltada para os atores de oposio ou atores neutros. O passo seguinte do
momento 3 a enumerao do VRC do jogo pertinente a cada problema, a construo
da matriz de vetores de peso e culmina na anlise de trajetrias de viabilidade.
Este a terceira forma de acumular conhecimentos. Quando um problema passou pelos
trs primeiros momentos, o que mudou foi o conhecimento que a equipe acumulou sobre
o problema. A realidade, porm, continua espera de ao. A importncia de mediao
entre o conhecimento acumula-se entre os primeiros e o quarto momento (MATUS, 1993);
(MATUS, 1997); (ARTMANN, 1993).
9.8.4 O momento Ttico/Operacional (M4)

O momento 4 trata da ao como suporte do plano, ou seja o momento de
operacionalizao do plano, de coloc-lo em funcionamento. Tem como finalidade a criao
de um processo contnuo, sem rupturas, entre os trs momentos anteriores e a ao diria.
Esse momento tem ainda a funo de recalcular o plano e de aprimor-lo, de acordo com
as circunstncias do momento da ao e do detalhe operacional que a prtica exige. O

plano s executado, quando os gerentes decidem o que pode ser de fato executado. O
plano depende de completar o seu processamento tecnopoltico com o detalhe operacional
exigido pelo sistema administrativo. Este o pior momento do plano, enquanto espera
a soluo dos entraves burocrticos, para dar incio a sua execuo. Os gerentes esto
sempre ocupados com as rotinas, as urgncias e a improvisao.
A acumulao angustiante de problemas e a incapacidade dos governos para ma-
nejar seu balano de gesto crucial. A ateno da equipe ou dirigente do plano em nvel
local deve se preocupar com os problemas e as questes importantes e delegao para os
demais. Neste sentido fundamental o uso de Sistema de Monitoramento ou Acompa-
nhamento e Avaliao do Plano, o qual vai suprir as demandas de informao dos outros
sistemas acima e permitir avaliar o desenvolvimento do plano, tanto em relao a seus re-
sultados finais, quanto a seus processos intermedirios (MATUS, 1993); (MATUS, 1997);
(ARTMANN, 1993).
121
10 Cincia da Informao e Arquitetura da

Informao
Este captulo analisa como a Arquitetura da Informao (AI) e a Cincia da Infor-

mao (CI) podem contribuir para uma nova abordagem na implementao de um projeto
de mapeamento de processo organizacional.
10.1 A Cincia da Informao (CI)

De prtica de organizao, essa cincia tornou-se uma cincia social rigorosa que
se apia em uma tecnologia tambm rigorosa (POPPER, 1963); (SARACEVIC, 1996);
(COADIC, 2004). Neste contexto, a CI aparece como base para estabelecer os aspectos
cientficos da Arquitetura da Informao (AI), especificamente em sua subrea, a Arqui-
tetura da Informao Organizacional (AIO), na qual posiciona-se os estudos de PO. No
se pretende apresentar um estudo detalhado sobre o surgimento e a evoluo da CI, mas
to somente abordar aspectos importantes e necessrios para se estabelecer um escopo no
contexto desta pesquisa.
A CI uma cincia social interdisciplinar por natureza, que trata da coleta, arma-
zenamento e recuperao eficiente e uso da informao. considerada uma participante
ativa na evoluo da sociedade da informao e est inexoravelmente conectada Tecno-
logia de Informao (SARACEVIC, 1996).
O conceito mais amplo de CI, como campo especfico veio a partir da dcada
de 1960, quando Borko (1968) sintetizou as vrias discusses que giravam em torno do
conceito dessa cincia:
[. . . ] disciplina que investiga as propriedades e o comportamento da in-

formao, as foras que governam o fluxo de informao, e os meios de
processar a informao para otimizar sua acessibilidade e uso. A CI est
ligada ao corpo de conhecimentos relativos origem, coleta, organiza-
o, estocagem, recuperao, interpretao, transmisso, transformao
e uso de informao [. . . ] Ela tem tanto um componente de cincia pura,
atravs da pesquisa dos fundamentos, sem atentar para sua aplicao,
quanto um componente de cincia aplicada, ao desenvolver produtos e
servios.
Essa definio clarifica a complexidade e amplitude dessa cincia. Os profissionais

das diversas reas buscam especializaes que permitam realizar as prticas relacionadas
ao objeto de estudo da CI nas organizaes, assim como os cientistas da rea atentam
para o desenvolvimento de pesquisas no sentido de consolidar os seus conceitos. Como
122 Captulo 10. Cincia da Informao e Arquitetura da Informao
qualquer cincia, CI no diferente. A prtica no existe sem a teoria. O seu carter

interdisciplinar tambm est claro na definio acima, ao abordar aspectos que a inte-
gram s demais cincias, como, Cincia da Computao, por exemplo, vista como meio
de processar a informao, o que refora a posio de Saracevic (1996) [. . . ] est inexo-
ravelmente conectada com a Tecnologia de Informao.
10.2 A Arquitetura da Informao (AI)

Nesta seo estuda-se Arquitetura da Informao sob a perspectiva do Grupo de
Braslia, no intuito de justificar o posicionamento do contexto de Processo Organizacional
como uma Arquitetura da Informao Organizacional (AIO) e esta como uma subdis-
ciplina de AI, integrante do escopo de PO. Inicia-se com os primrdios do Grupo de
Braslia, seguido dos conceitos bsicos de AI.
10.2.1 O Grupo de Braslia

O Grupo de Braslia concentra pesquisadores, ligados Faculdade de Cincia da
Informao (FCI), da Universidade de Braslia (UnB). Em maro de 2013, o grupo conta
com 50 pesquisadores e 17 alunos, entre mestrandos e doutorandos e tem se dedicado ao
estudo de AI, propondo fundamentos e mtodos para a disciplina, por meio de dissertaes,
teses e artigos publicados. Um dos trabalhos mais recentes foi desenvolvido por Siqueira
(2012). A sua tese de doutorado estuda uma abordagem filosfica para AI.
O termo Arquitetura da Informao foi proposto e definido nos anos 70 por
Wurman (1996), como a cincia e a arte de criar instrues para espaos organizados.
Sendo este autor oriundo da Arquitetura convencional, possua habilidades de designer
grfico. Assim, desenvolveu a ideia de organizar espaos, neste caso, espao de informa-
o. Na viso desse autor o papel do Arquiteto da Informao seria levantar as necessi-
dades de informao, organiz-las em um padro coerente com sua natureza e interaes.
Nessa especializao, segundo Willis (1999), o profissional capaz de gerar modelos de
representao de espao de informao, permitindo a outros recuperar o registro deste
conhecimento.
Entretanto, uma definio nica para AI estaria distante de ser alcanada, tendo
em vista que vrios autores relacionados questo da organizao da informao do
nfase diferenciadas. Melo (2010), destaca algumas dessas nfases como: organizao
do contedo informacional, o desenho das interaes dos usurios com a informao e o
desenho da informao propriamente.
Bailey (2003) apud Melo (2009, p. 86) define AI como:
[. . . ] arte e cincia de estruturar e organizar sistemas de informao para

ajudar as pessoas a atingir seus objetivos e o Arquiteto da Informao
10.2. A Arquitetura da Informao (AI) 123
responsvel por organizar o contedo, desenhar a navegao dos sis-

temas e ajudar as pessoas a encontrar e gerenciar informao.
Nota-se aqui uma preocupao primeiramente com a questo da organizao da

informao e foco em sistema de informao, para permitir um melhor gerenciamento
desse recurso nas organizaes.
Os pesquisadores do Grupo de Braslia Costa (2010) e Melo (2010) discorrem na
mesma linha, ao citar uma aplicao mais prtica e usual de AI contida no best seller
Information Architecture for World Wide Web de Rosenfeld e Morville (2002). Os dois
ltimos, como especialistas design de stio na Web contriburam para propiciar a melhor
experincia possvel ao usurio na busca da informao. Eles expuseram uma estrutura de
representao da informao que engloba elementos muito mais profundos que somente a
noo da usabilidade.
Considerando a posio de Saracevic (1995) ao afirmar que a CI tem como alvo
principal reconhecer a natureza da informao e como ela usada pelos seres humanos,
pode-se afirmar que atualmente AI est diretamente vinculada a CI. Desta forma, AI
carece de fundamentos tericos. O clamor por esses fundamentos motivou Macedo (2005)
a propor uma definio e um modelo abrangente que contempla diferentes aspectos infor-
macionais e preencha, pelo menos em parte a lacuna conceitual da rea. Em seu trabalho
de investigao ficou demonstrado que a maioria das publicaes sobre essa rea aborda-
vam apenas o espao de informao representado pela World Wide Web. Ela estabeleceu
uma definio de Arquitetura da Informao, fundamentada na fenomenologia. A autora
definiu AI como:
Arquitetura da Informao uma metodologia de desenho"que se aplica

a qualquer ambiente informacional", sendo este compreendido como
um espao localizado em um contexto", constitudo por "contedos"em
fluxo; que serve a uma comunidade de usurios". Entende-se como sua
finalidade maior viabilizar o fluxo efetivo de informao por meio do
desenho de ambientes informacionais (MACEDO, 2005).
Ambientes informacionais englobam contexto corporativo. AI, neste contexto, pode

ser entendida como sendo um conjunto de espaos de informao com objetivos especficos,
que refletem os propsitos de uma organizao (LIMA-MARQUES, 2007).
10.2.2 Teoria Geral para AI (TGAI)

Em busca de uma Teoria Geral para AI, e com vistas a amenizar a lacuna identi-
ficada por autores como Haverty (2002) e Macedo (2005), o Grupo de Braslia, na viso
de Lima-Marques (2011b), busca por uma Teoria Geral para AI. Para esse grupo, a ne-
cessidade dessa teoria tornou-se mais intensa quando:
124 Captulo 10. Cincia da Informao e Arquitetura da Informao
[. . . ] se percebeu que todas as cincias e todas as organizaes em nossa

sociedade lidam com informao. O ser humano est imerso em infor-
mao. Como consequncia surge uma questo fundamental: qual a
organizao da informao subjacente compreenso e ao interesse hu-
mano? A noo de informao tornou-se um tema crucial em diversos
pases emergentes (LIMA-MARQUES, 2011b).
No intuito de estabelecer uma TGAI, Lima-Marques (2011b) situa dois elementos

bsicos considerados indispensveis a AI: o primeiro a noo de espao, e o segundo
a noo de estado.
Os pesquisadores do grupo de Braslia, a exemplo de Costa (2010), caracterizam
espao de informao como elemento essencial para o entendimento do conceito de AI.
A noo de espao nesta disciplina no sentido de delimitar espao informacional, e no
espao no sentido fsico. Esses espaos devem estar inter-relacionados de forma harmnica,
permitindo que os objetivos para os quais forem projetados sejam atingidos. O espao
de informao refere-se, no apenas web, mas a todos os tipos de organizaes sociais,
seja qual for sua finalidade. Lima-Marques (2007) prope uma definio de espao de
informao que amplia a compreenso do termo:
Espao de informao, pode ser entendido como sendo um subconjunto

do contexto total de informao de uma organizao com objetivo defi-
nido.
Para o segundo elemento estado o autor atribui a seguinte definio:
[. . . ] espao delimitado tem estado. O tempo est relacionado ao estado.

Espao delimitado tem contedo. O contedo composto por coisas.
As coisas tm propriedades. Assumimos, portanto, que um espao
de informao um conjunto de informao delimitada em um espao
delimitado (LIMA-MARQUES, 2007).
O autor discorre que o espao delimitado tem contedo e que esse contedo
composto por coisas. Ele caracteriza informao como coisa, na mesma linha de Buc-
kland (1991) que caracterizou a informao como coisa. Neste contexto, coisas podem
ser reais ou virtuais e esto relacionadas com o estado e com o tempo. A informao que
pode ser til em um determinado tempo no servir mais em outro.
Seguindo essa abordagem, Lima-Marques (2011b) prope uma nova definio para
AI como sendo:
[. . . ]uma configurao de estados dos elementos constitutivos da coisa

em si e suas propriedades, caracterizadas pela espao-temporalidade da
informao distinguida.
O elemento novo nessa definio a questo da informao distinguida, caracte-

rizando o que de fato se quer analisar. O espao de informao que estamos considerando
10.2. A Arquitetura da Informao (AI) 125
nesta pesquisa processo organizacional. PO pode ser visto como subconjunto de um

espao de informao no contexto total do espao de informao de uma organizao,
possui contexto, contedo e usurios e suporta uma AI, especificamente Arquitetura da
Informao Organizacional (AIO), denominada de subrea de AI. O posicionamento de
AIO foi caracterizado por Duarte (2011), ao ressaltar elementos e relaes de AIO como
sendo:
[. . . ] uma arquitetura de informao especializada no espao de informa-

o das organizaes, que constitudo de subespaos. A AIO no visa
a modelagem organizacional detalhada e, por isso, no compete com as
diversas disciplinas de modelagem. A AIO desenha espaos de informa-
o, isto , elementos e relaes organizacionais. Ela desenha os espaos
de informao para permitir que cada pessoa vivencie o fenmeno do
conhecimento sobre a estrutura da organizao e possa contribuir para
o aperfeioamento de forma contnua.
10.2.3 Uma anlise sobre Modelos Tericos para a Arquitetura da Informao

Organizacional
Uma anlise realizada por Siqueira (2009), sobre modelos tericos aplicados em
consultorias no desenho da arquitetura empresarial alerta, que estes modelos carecem de
fundamentao terica.
O resultado da falta de teoria o uso de modelos falhos e inconsistentes com
impactos severos na sade da arquitetura organizacional. Ele analisa trs modelos e sugere
que uma integrao entre os modelos tericos pode trazer benefcios para os centros de
pesquisa envolvidos e para os usurios de Arquiteturas da Informao Organizacionais.
Segundo sua anlise o primeiro modelo com base em fatos e informao. O
segundo envolve ontologia, arquitetura e tecnologia e o terceiro envolve Perform Social
Interation se caracteriza por: 1) atos de comunicao e acordos; 2) papis organizacionais
e agentes primrios e 3) atos de produo produtos ou servios.
O autor resume sua anlise com a seguinte concluso: 1) o uso das trs teorias
facilita a integridade dos modelos organizacionais; 2) ressalta que este conjunto de teorias
coerente com os fundamentos conceituais utilizados pelo Centro de Pesquisa em Aquite-
tura da Informao (CPAI) e 3) sugere que uma integrao entre os modelos tericos pode
trazer benefcios para os centros de pesquisa envolvidos e para os usurios de Arquiteturas
da Informao Organizacional.
Nos resultados desta pesquisa, na aplicao da pesquisa-ao, aplica-se claramente
as teorias sugeridas por Siqueira na seguinte ordem: 1) a captura de elementos do objeto
estudado com base em fatos e informao; 2) a interao acontece nos atos de validao
e avaliao dos resultados alcanados, como contribuio. E, por fim, em todas as fases
faz-se uso de ontologia, arquitetura e tecnologia.
127
11 Mtodo de Arquitetura da Informao

Aplicada - MAIA
O MAIA foi desenvolvido por Costa (2010, p. 71) para a Arquitetura da Informao
Aplicada. caracterstico ao tratamento de informao organizacional. O modelo integra
os princpios cientficos e epistemolgicos. A origem do mtodo tem como base a definio
de Lima-Marques (2007) a seguir, formulada em sala de aula, para a disciplina Arquitetura
da Informao (AI).
Arquitetura da Informao o escutar, o construir, o habitar e o pensar

a informao como atividade de fundamento e de ligao hermenutica
de espaos, desenhados ontologicamente para desenhar.
A partir da definio de AI acima e com base na metodologia M31 como viso de

mundo, o autor desenvolveu o MAIA, com base nos trs nveis desta metodologia.
No primeiro nvel, o de meta-modelagem, a epistemologia, a fenomenologia e a
hermenutica compem os princpios de base do MAIA. Neste nvel, existe uma corre-
lao fenomenolgica entre sujeito e objeto como elemento motriz do mtodo. O sujeito
entendido como um ente capaz de estabelecer relaes lingusticas, interpreta o am-
biente em que vive e interage de maneira intencional com os objetos que o compe. A
hermenutica d sustentao para a viso do sujeito como intrprete do fenmeno, mas
que tambm dele participa, interage e interfere.
No nvel da cincia, conforme a metodologia M3 , esto os conceitos necessrios e
fundamentais para o entendimento dos termos: espao, espao da informao, mo-
delo, momento e estado. Neste nvel, os procedimentos so fundamentados e o seu
valor cientfico estabelecido. Assim, espao conceituado como um lugar qualquer,
onde o sujeito pensa, constroi e habita constitudo por leis especficas e organizao.
Nesse espao o objeto pode ser distinguido mas no isolado.
O Mtodo considera os aspectos acima como noo de espao. Adota a proposta
de Siqueira (2008) para o conceito de espao de informao, tido como uma coleo
de registro. Embora a informao seja compreendida como o principio organizador das
coisas, assume tambm a posio de registro neste caso.
1
Na viso de Gigch e Pipino (1986), a M3 se baseia em 3 nveis: epistemolgico, cientfico e prtico.
No nvel apistemolgico so gerados os paradigmas que de alguma forma norteiam os procedimentos
cientficos. No nvel cientfico os procedimentos so fundamentados e o seu valor cientfico estabe-
lecido. Como o prprio nome indica, neste nvel so gerados os modelos cientficos que serviro de
base para a prtica. Finalmente o nvel prtico, visa estabelecer aplicaes prticas para a soluo de
problemas da realidade. Cada nvel gera uma base para o nvel seguinte, caracterizando este modelo
como hierrquico.
128 Captulo 11. Mtodo de Arquitetura da Informao Aplicada - MAIA
Modelo uma representao da realidade, uma parte da totalidade que pode ser
percebida, compreendida, manipulada e vivenciada pelo sujeito. Sendo parte da realidade
do objeto, o modelo segue a forma deste objeto e por isso revela algo sobre a sua estrutura.
Momento tido como uma fase de um devir dialtico, ou seja, noo da realidade,
necessidade de atuao do sujeito sobre a realidade e o ato de ser do individuo. Estes
trs aspectos de momento viabilizam os termos de definio de Lima-Marques (2007)
como etapa do mtodo. A quinta e ultima definio, estado foi preciso como um ponto
de observao de uma arquitetura da informao, durante seu processo de evoluo. Essa
posio expressa a noo de imagem determinada pelo objeto em relao ao sujeito.
A configurao de espaos de informao inerente realidade, ou seja, algo
que simplesmente existe, independentemente do esforo humano. Depreendemos da que
a arquitetura da informao est presente nos espaos de informao ainda que no tenha
sido elaborada por algum. Porm, para se conseguir interferir na realidade, isto , alterar
a configurao desse espao, preciso um movimento intencional. Tal movimento requer
um mtodo cientfico para que a interferncia na realidade se d de forma organizada.
Uma arquitetura da informao (ai) supe um sujeito, inserido em um ambiente,
e uma intencionalidade, isto , uma necessidade de interferir conscientemente em um
determinado espao de informao com o propsito de organiz-lo. O sujeito se vale de
um modelo para representar a realidade.
11.1 Os Momentos do Mtodo

De acordo com os princpios estabelecidos por Heidegger (2001), possvel en-
tender o espao como um lugar de expresso do sujeito, em que o sujeito se manifesta
para fazer modificaes. O MAIA engloba quatro momentos de interferncia consciente
e intencional do sujeito em um determinado espao de informao com o propsito de
organiz-lo. Os momentos do mtodo so: Escutar, Pensar, Construir, e Habitar. Esses
momentos comportam atividades de fundamento e de ligao hermentica de espaos que,
se encadeados, tornam-se um mtodo de configurao do espao de informao. O Habitar
como o momento de estar no espao; O Pensar e o Construir como os momentos de ser
no espao. O Escutar, primeiro momento do MAIA, voltado para aes abstratas e o
Construir para as aes concretas (COSTA, 2010).
O resultado do conjunto dessas aes , portanto, uma configurao do espao de
informao em um estado, situado em um determinado tempo e espao. Esta configu-
rao dos elementos que constituem o espao organizado se denomina uma arquitetura
da informao (ai). Essa configurao pode assumir diferentes estados e o conjunto de
estados representa a dimenso (D) do espao de informao.
= 1 ; 2 ; 3 , . . .
11.1. Os Momentos do Mtodo 129
O conjunto dos quatros momentos propostos no mtodo com suas respectivas aes
acontecem de forma cclica. A cada ciclo completado uma nova ai elaborada. Isto
acontece porque cada novo ciclo alimentado pelos resultados do ciclo anterior em um
movimento de rosca sem fim.
Ao observar a realidade, o sujeito delimita uma inteno, o que determina ou
condiciona suas aes que iro, em ltima instncia, alterar a realidade. Assim a uso de um
mtodo contribui para o alcance dos objetivos planejados e, no caso do MAIA, gera uma
arquitetura da informao aplicada (ai), ou seja, a organizao do espao de informao na
prtica. O rigor cientfico exige uma delimitao na forma de como se emprega elementos
lingusticos, usando o sentido mais apropriado. Os significados dos elementos diferem nos
atos de escutar e ouvir de forma que sejam empregados adequadamente nas etapas que
integram os momentos do mtodo.
11.1.1 O Escutar
O Momento Escutar o primeiro momento de delimitao a organizao
de espao de informao. Ele composto pelo ato de ouvir e pelo ato
de interpretar, que gera significado aos registros captados e determina a
inteno do sujeito ao adaptar-se a um espao da informao (COSTA,
2010).
O momento Escutar incorpora a noo mais ampla dando sentido ao que se ouve,
ou seja, a delimitao da realidade que se deseja observar e remete a um sujeito que se
encontra em determinado ambiente (espao de informao) e deseja captar seus objetos e
relacionamentos com a inteno de interferir nesse espao. Para isto preciso no apenas
captar a realidade, mas tambm interpret-la e estabelecer seus limites. O acesso essa
realidade se d pela capacidade do sujeito de estabelecer relaes intencionais com os
objetos que compem o espao de informao. Estes objetos se apresentam para o sujeito
na forma de registros (SIQUEIRA, 2008); (COSTA, 2010).
O escutar o momento em que o ato que est mais prximo da percepo da
realidade. o reconhecimento dos limites desta realidade. Ou ainda, a delimitao da
realidade que se deseja observar. Nesta esfera temos que considerar a interferncia da
inteno do sujeito que delimita, cria e interpreta a realidade.
O ouvir como ato de captura das manifestaes de informao (COSTA, 2010,
p. 71). Este ato compreende os mecanismos que permitem a percepo pelo sujeito dos
sinais emitidos pelo espao da informao. a conexo entre sujeito e o espao que requer
do sujeito a atribuio de significado para o novo arranjo estrutural que tem origem nesta
relao. Essa atribuio de significado nada mais que o ato de interpretar.
Os dois atos encadeados ouvir e interpretar realizam-se por meio de determina-
dos procedimentos. O ato de ouvir captura os registros do espao da informao que so
codificados (ato de interpretar) na forma de ontologias que configuram uma representao

do estado inicial da arquitetura da informao (ai0).
No mbito da disciplina AI2 , o Escutar integra os procedimentos pelos quais o
Arquiteto da Informao se conecta ao espao da informao sob estudo, capturando os
registros, segundo critrios pr-estabelecidos por Costa (2010). Esses critrios devero
considerar o valor da informao para aquele espao de informao, os suportes e as
fontes de informao disponvel e a deciso sobre os limites do sistema. O autor faz a
representao das etapas do ato escutar, ou seja, como os procedimentos se relacionam
por meio de mapa conceitual.
O momento Escutar tem como resultado uma ontologia que se comporta como
coleo de registros categorizados de acordo com a interpretao do profissional e repre-
sentada para refletir relaes hierrquicas entre as informaes registradas. A ontologia
representa o espao da informao inicial (( )) que gerada como um artefato que
pode expressar a interpretao do profissional de ai que capturou e reconheceu o espao de
informao ( ). O produto deste momento utilizado nas aes do momento seguinte.
11.1.2 O Pensar
O Momento Pensar uma rotina de anlise de registros que produz redes
de significados organizadas e aptas a representar o espao de informao,
composto pelos atos de interpretar e modelar (COSTA, 2010).
O ato de Pensar envolve necessariamente um sujeito, incluindo uma capacidade de

submeter alguma coisa ao raciocnio lgico, de forma organizada e consciente, podendo
ser visto como uma espcie de motor de inferncia. Para a filosofia, o ato de Pensar
como indica o autor sustentado por Abbagnano (2007, p. 766), dividido em quatro
possibilidades a seguir:
1. pode designar qualquer atividade mental;
2. pode ser um ato exclusivo da razo, opondo-se a qualquer ato relacionado ao senti-
mento ou vontade do sujeito que pensa;
3. pode ser um ato discursivo;
4. pode ser um ato intuitivo.
O mtodo fundamenta o conceito do momento Pensar, utilizando-se do fenmeno

do conhecimento como uma relao lingustica na forma de uma coleo de registros
(SIQUEIRA, 2008) apud (COSTA, 2010, p. 101). O sujeito usa o ato de pensar para
2
A arquitetura da informao em letras minsculas refere-se a uma ai de um espao de informao em
dado momento, enquanto que ai em maisculas refere-se disciplina
11.1. Os Momentos do Mtodo 131
dar nova organizao (reconfigurar) ao ambiente, ou produzir o estado inicial de uma

arquitetura da informao (Eai0) explica .
O Pensar engloba duas aes: o ato de interpretar e o ato de modelar. O interpretar,
para o pensar, representa a busca por uma conformidade organizacional mais adequada ao
sujeito, sendo identificado o que falta ao conjunto de significados interpretados na etapa
anterior para torn-lo mais preciso em relao ao espao de informao inicial.
O desenvolvimento da ai no ato de Modelar, segunda ao do momento Pensar,
reflete a anlise do arquiteto da informao e sua estratgia para representar o espao da
informao. As tcnicas de modelagem a serem utilizadas ficam a critrio do arquiteto de
informao. Este dever domin-las e adequ-las ou, at mesmo, criar uma nova, contanto
que as caractersticas elementares de funo, forma e esttica sejam verificadas. O insumo
bsico para esta etapa o desenho da fase anterior, representada no mapa conceitual.
O resultado um Modelo de Representao, Funo e Esttica do espao de informao
inicial (Eai0). No mbito epistemolgico representa a estabilizao imanente da mudana
causada pelo ato de interpretar, gerando, portanto, a necessidade do sujeito de se adaptar
ao espao de informao inicial (Eain), ou mud-lo (COSTA, 2010).
11.1.3 O Construir
O Momento Construir um conjunto de aplicaes finitas e planejadas
que serviro de base para a transformao do espao de informao
inicial, pela aplicao dos atos de modelar e transformar, dando origem
a um novo estado ( + 1) (COSTA, 2010).
O ato de modelar no momento Construir se desdobra, desde o Pensar, por meio de

uma ontologia expressa em uma coleo de registros. Elementos fundamentados segundo
argumentao de Willis (1999) e pelos fundamentao epistemolgica de Siqueira (2008).
A Forma e a Informao so entes que participam de todos os momentos de desen-
volvimento de uma (Eain). Faz parte da esfera ontolgica, serve de base para o mtodo
e no parte integrante dele. O autor do MAIA adota a definio de Siqueira (2008)
atribuda a informao, como sendo o principio organizador das coisas. Com base nesse
princpio terico, ele conclui que o ato de informar no exclusivo do Momento Construir.
Na abordagem fenomenolgica de Heidegger (2003), na correlao entre sujeito
e objeto, surge uma transformao. O sujeito transformado pelo objeto e o objeto
transformado pelo sujeito. A imagem do objeto compreendida pelo sujeito de forma
mais ampla, a partir do fenmeno, adquirindo uma nova caracterstica: ser conhecido
pelo sujeito, neste ponto o objeto passa a ser um registro. H tambm a questo da
manipulao fsica ou abstrata do objeto pelo sujeito. Ao ser manipulado, o objeto ganha
uma nova caracterstica, surgindo, ento, uma nova configurao de espao de informao,
com novos registros e novas caractersticas (COSTA, 2010).
A construo de uma arquitetura da informao ocorre pela interferncia intenci-

onal de um sujeito, seguindo um plano de mudana de estado, orientado por um planeja-
mento desenhado pelo arquiteto de informao no ato de modelar, denominado desenho
ontolgico. Assim se inicia o ato de transformar. Novas estruturas so inseridas, dando
origem a novos registros. O sujeito, com critrios bem definidos, incrementa mudanas
adequadas ao espao de informao, segundo seus propsitos.
11.1.4 O Habitar
O momento Habitar a incorporao do espao de informao pelo
sujeito pelos atos de transformar e estar (COSTA, 2010).
O quarto e ltimo momento do mtodo, o Habitar, foi designado pelos fundamentos de

Heidegger (2006). Ao empregar a ideia de o ser no mundo, prope um espao produzido
e controlado pelo sujeito. Partindo dessas premissas, Costa (2010) estabeleceu a aes
do Habitar como um momento de desenvolvimento de arquitetura da informao. No
habitar, o sujeito transforma o espao. No Habitar, o sujeito est no espao provando-o e
vivenciando-o.
O sujeito habita a linguagem nos nveis semnticos, sintticos e pragmticos,
empregando-a para viver, comunicar e modelar novos espaos. O Habitar formado pelos
atos de transformar mais estar.
No momento Habitar, o objetivo do sujeito ser atingido quando a construo
refletir o pensamento do sujeito sobre (Eain) escutado. As noes de forma, utilidade e
esttica do sujeito foram impressas na arquitetura da informao, no momento em que
o novo estado foi construdo, fazendo surgir o ( + 1). A validao do novo estado se
d quando o sujeito confronta o que foi construdo com o que foi pensado e deve ser feito
considerando os princpios acima.
Um ambiente de simulao deve ser considerado para a realizao de teste de
validao do novo espao de informao. Alm do arquiteto de informao, outros pro-
fissionais e interessados podem fazer parte deste procedimento. O arquiteto deve esta
preparado para novas implementaes de ajustes do novo espao de informao, se for o
caso. Um parecer de validao deve ser emitido por um profissional de AI, aceitando-o ou
reprovando-o com base nos critrios estabelecidos.
11.2 Modelo de Representao do Mtodo

O modelo proposto para representao do mtodo est fundamentado no equilbrio
da rede de conceito e da realidade percebida. O MAIA est baseado em alguns princpios,
segundo Costa (2010, p. 113):
11.2. Modelo de Representao do Mtodo 133
1. cclico;
2. baseia-se na correlao entre sujeito e objeto;
3. possui carter intencional e hermenutico;
4. limites entre os atos no podem ser definidos de forma ntida;
5. evolui de um estado de uma ai para outro de forma espiral.
A figura 20, na pgina 133, retrata a disposiao dos momentos de arquitetura da

informao do mtodo.
Figura 20 Disposio dos momentos de arquitetura da informao
Fonte: Costa (2010, p. 113)
Observando o grfico, na diviso vertical direita esto os dois momentos que

representam os atos em que o sujeito apreende o objeto. Os dois momentos da esquerda
representam os atos em que o objeto determina o sujeito. O crculo expressa o carter
cclico do mtodo. O intervalo entre os momentos significa que os limites no podem ser
discretamente determinado, ou seja, no so claros, o que reforado pelo efeito degrad
da cor cinza nas setas de orientao, partindo do mais claro no escutar e chegando ao
mais escuro no habitar. O carter intencional representado pelo segmento do crculo em
forma de seta direcionando o caminho que o sujeito deve seguir. O carter interpretativo
retratado pelo ato de interpretar que parte do escutar e do pensar, os dois primeiros
momentos do MAIA (COSTA, 2010).
O prprio sujeito componente deste espao ao realizar a expresso de registro
escuta, pensa, constri e habita novamente, e o espao ento recriado continuamente.
Essa evoluo sempre intencional. H dois pontos considerados importantes. O primeiro
a vontade de mudar que sempre do sujeito, mas o objeto determina a natureza desta
mudana e a conformao ocorre entre sujeito e objeto. O segundo ponto, embora essa
evoluo seja intencional ela no necessariamente consciente. O sujeito pode evoluir um
espao de informao sem que ele se d conta do que est fazendo. Porm, o valor desta
evoluo em relao aos critrios estabelecidos pode tanto melhorar quanto deteriorar o
espao de informao submetido ao mtodo.
11.2.1 O Estado de uma Arquitetura da Informao

A figura 21, na pgina 135, apresenta a evoluo do estado de uma ai. O primeiro
estado ou (Eain) o espao de informao que ainda no foi percebido pelo sujeito. Ao
perceber esse espao, o sujeito intencionalmente o transforma, passando ao segundo estado
(Eai1), diferente da ai antes da interveno do sujeito (Eai0). Os ciclos sucessivos geram
novas arquiteturas da informao, o que representa as mudanas de estado ou configura-
es, representados pelas convenes (Eai1,Eai2. . . Eain), onde n o estado de uma ai.
Estas caractersticas de espiral remetem o mtodo aos seus fundamentos fenomenolgicos
(COSTA, 2010).
11.3 MAIA - Um Mtodo Cientfico

No momento em que cada cincia adota determinado espao da realidade como
seu objeto de estudo, procura paralelamente desenvolver procedimentos capazes de lhe
permitir conhecer aquele objeto. Esses procedimento so os mtodos. Segundo Tomanik
(2004), mtodo cientfico pode ser entendido como conjunto de concepes sobre o homem,
a natureza e o prprio conhecimento que sustenta um conjunto de regras de ao, de
procedimentos prescritos para se construir conhecimentos. Os mtodos so formas de
avaliar informaes e podem ser vistos tambm como um caminho para se chegar a estas
afirmaes. Neste sentido, parece haver um entendimento geral dos vrios autores deste
tema de que a produo cientfica carece da utilizao de mtodos cientficos para que
a investigao seja considerada vlida (TOMANIK, 2004); (DEMO, 1996); (LAKATOS;
MARCONI, 1991).
11.3. MAIA - Um Mtodo Cientfico 135
Figura 21 Representao grfica dos ciclos de evoluo de estados de uma arquitetura da informao
Fonte: Costa (2010, p. 114)
Os autores de metodologia cientfica apontam, com maior ou menor grau de deta-

lhe, os seguintes passos como essenciais a um mtodo cientfico: a) observao; b) hiptese;
c) experimento; d) aceitao ou refutao das hipteses; e f) generalizaes ou leis.
O MAIA pode ser caracterizado como um mtodo cientfico por possuir um grau
de concordncia com os conceitos apontados acima. Assim, uma anlise desse mtodo
realizada por Melo (2010, p. 103) constata que:
- Foi construdo sobre fundamentos cientficos epistemologia, fenomenologia e

hermenutica;
- Evidencia uma intencionalidade do arquiteto da informao que conduz as

atividades, utilizando racionalidades na interpretao e modelagem do espao
de informao;
- Apresenta um conjunto sistemtico de atividades, expresso em quatro momen-

tos que, encadeados, traam um caminho racional de resoluo de problemas;
- Resulta numa interveno intencional e controlada daquele espao de informa-

o;
- Permite a execuo de forma espiral, possibilitando refinar constantemente o

resultado a cada nova rodada;
- Estabelece critrios de modelagem e de interferncia na realidade;

- Reduz a margem de erro pela aplicao de tcnicas de modelagem adequadas

para cada momento.
Os fundamentos cientficos que sustentam o MAIA, como idealizado por Costa

(2010, p. 104) so:
- Epistemologia - Destaca o carter da participao do sujeito na cincia, por

indicar a impossibilidade de um mtodo nico para a cincia e por negar a ideia
da neutralidade da base emprica, revelando a caracterstica hermenutica da
cincia;
- Fenomenologia - Revela o carter da evidncia e da generalizao que so
determinados pelo objeto ao sujeito, no momento em que este sujeito revela
sua inteno de apreender a forma do objeto;
- Hermenutica - Determina a forma como o sujeito reconhece e expressa a
realidade que o cerca.
Neste trabalho, o assume-se o MAIA como mtodo cientfico para a conduo de

mapeamento de processos organizacionais. O uso do MAIA se justifica, tendo como base
os seguintes aspectos: 1) o MAIA foi caracterizado como um mtodo cientfico segundo
anlise de Melo (2010). Uma investigao cientfica, ao ser conduzida por mtodos cient-
ficos pode ter seus resultados validados ou refutados, ressalta Tomanik (2004); 2) servir de
veculo para a conduo de raciocnio e resoluo de problemas e para aquisio de novos
conhecimentos, destaca Guazzardi (2005); e 3) alm da construo de uma arquitetura da
informao, busca, tambm, representar a disposio caracterizada e ordenada de elemen-
tos de que se compe para formar uma ideia, aponta Costa (2010). Ao utilizar o MAIA na
conduo de um processo de BPM busca-se uma abordagem objetiva e padronizada em
mapeamento de processo organizacional, tanto na execuo dos passos previstos quanto
dos resultados obtidos.
137
12 Cadeia Normativa
As organizaes atuais geralmente possuem em sua estrutura as chamadas uni-

dades descentralizadas. Essas unidades possuem independncia na formulao de es-
tratgias e definio de processos de sua competncia, desde que estejam alinhadas s
polticas e princpios da organizao. As organizaes possuem uma cadeia normativa for-
malizada ou no, que orienta as estratgias e os atos de transformao das organizaes,
mantendo o conjunto coeso (LORENS, 2007). Esta cadeia composta por trs camadas
inter-relacionadas. No topo da cadeia, direcionando a conformidade dos demais elemen-
tos, esto os princpios. Estes determinam as polticas, que determinam as diretrizes, que
determinam as normas e as regras. Desse conjunto, derivam os processos organizacionais.
Cada elemento influenciado pelo precedente, mas tambm o influencia.
A cadeia normativa genrica organizacional integra a sequncia dos nveis: estra-
tgico, ttico e operacional. Lorens (2007, p. 76) define cadeia como:
[. . . ] uma sequncia de elementos conectados, onde cada elemento tem

seu papel bem definido e colabora ou cria condies para que os ele-
mentos seguintes desempenhem seus prprios papeis. Isoladamente cada
um dos elementos de uma cadeia pode ter um significado prprio, mas
enquanto colaborador com outros elementos, o seu papel de integrao
destaca-se pela importncia para o conjunto dos elementos e de suas
funcionalidades.
Uma cadeia de regulamentao organizacional formada por elementos de natu-

reza normativa, que dispe sobre comportamentos, cada qual exercendo foco sobre uma
determinada instncia administrativa e que, em conjunto, definiro os aspectos normati-
vos organizacionais necessrios para o desempenho administrativo global da organizao
(LORENS, 2007).
O relacionamento entre os nveis de uma cadeia normativa organizacional hie-
rrquico, em que cada um dos elementos dos nveis tem seu prprio papel, mas depende
ou recebe orientao do nvel superior e alimenta os nveis seguintes na sequncia hierr-
quica. Desta forma, uma cadeia normativa no contexto organizacional estabelece nveis de
regulamentao, em conformidade com os nveis de deciso da organizao e com os tipos
de planejamento estratgico organizacional, quando associam a abrangncia dos nveis
administrativos s caractersticas dos elementos dos nveis da prpria cadeia
O contexto de deciso das organizaes na cadeia normativa integra o nvel es-
tratgico, o nvel ttico e o nvel operacional. Haver elementos da cadeia normativa em
cada um desses nveis para regulamentar as decises relacionadas. A figura 22, na pgina
138, expressa essa idia.
138 Captulo 12. Cadeia Normativa
Figura 22 Cadeia normativa genrica para as organizaes
Fonte: Lorens (2007, p. 77)
No nvel estratgico, originam-se as decises, objetivos, desafios e metas principais

das organizaes. Neste nvel, aparecem os princpios e as polticas como elementos
de regulamentao. No nvel ttico esto as diretrizes, normas e regras e no nvel
operacional esto os processos organizacionais, ltimo elemento da cadeia normativa.
Os princpios constituem o incio da cadeia normativa e podem ser representa-
dos por proposies elementares e fundamentais que servem de base a toda orientao
normativa organizacional.
As polticas, como elementos de regulamentao da cadeia normativa genrica para
as organizaes, definida por Marciano (2006) apud Lorens (2007, p. 77) como:
Uma poltica uma linha de conduta coletiva, resultante da interao

entre atores dentro de um quadro de cooperao-integrao reciproca-
mente reconhecido. Nestes termos, um fenmeno eminentemente social
e como tal deve ser compreendido.
As polticas, neste contexto, so linhas de condutas procedentes dos princpios que

regem a existncia das organizaes, e completam os elementos da cadeia associados ao
nvel de deciso estratgico.
No nvel ttico, localizado na segunda camada da cadeia normativa genrica orga-
nizacional, compreende a previso, descrio e explicao para os problemas e respectivas
solues no contexto organizacional. neste nvel que constam as diretrizes organizacio-
nais. Lorens (2007, p. 78) define diretriz como:
139
[. . . ] uma linha mestra, derivada de uma poltica e orientada por um

objetivo de governana, que define um modelo comportamental para a
tomada de decises, conferindo-lhes maior previsibilidade e equilbrio.
As diretrizes so derivadas das polticas, elementos do primeiro nvel da cadeia

normativa genrica ou nvel estratgico e so orientadas por objetivos de governana das
organizaes. Objetivos de governana so os alvos pretendidos e estabelecidos pela dire-
o da organizao, considerados como marcos de implementao dos itens das polticas
da organizao. Tais alvos determinam controles objetivos que permitem avaliar o desem-
penho das aes que colaboram na afirmao das polticas organizacionais. Atuando no
nvel ttico, as diretrizes estabelecem as orientaes pertinentes s polticas, determinando
padres de comportamento apropriados para as tomadas de decises, de modo que estas
sejam dotadas de equilbrio consistente com as polticas e princpios das organizaes.
As diretrizes ainda colaboram para que as decises sejam encaminhadas dentro de um
escopo previsto e em plena conformidade com as estratgias organizacionais. As normas
determinam os comportamentos sociais e so orientadas pelas diretrizes. Lorens (2007,
p. 78) define norma como:
[. . . ] uma prescrio fundamentada em uma diretriz e que tem por

objetivo regulamentar processos, evidenciando a permissibilidade dos
comportamentos sociais associados.
As normas, estabelecidas no nvel ttico de decises das organizaes, e como parte

da cadeia normativa, so submissas s diretrizes e tm o papel de regulamentar proces-
sos, determinando que comportamentos sociais so vlidos em cada um dos processos
organizacionais.
O nvel operacional de deciso organizacional, abrange a aplicao efetiva dos
modelos, teorias, tcnicas e tecnologia desenvolvidos nos demais nveis para a soluo dos
problemas reais.
No ltimo nvel da cadeia, conforme apresenta a figura 22 na pgina 138, constam
os processos organizacionais. Definido pelos autores Lima-Marques e Cordeiro (2008, p. 79)
como:
[. . . ] uma srie de atividades alinhadas a prescries normativas orga-

nizacionais que forma uma agregao de valores a partir de um insumo
recebido (entradas), gerando um produto final (sada) componente do
ciclo operacional da organizao.
Os processos organizacionais constituem o ponto final da cadeia normativa da

organizao. So orientados pelas normas organizacionais na realizao de seus objetivos,
instituindo de forma estruturada o como fazer das organizaes e colaborando na
140 Captulo 12. Cadeia Normativa
agregao de valor dos produtos organizacionais. Estes elementos constam da base da

cadeia normativa genrica organizacional ou nvel operacional.
A existncia e aplicao de uma cadeia normativa organizacional, segundo Lorens
(2007, p. 79) pode proporcionar:
1. um escopo administrativo previamente ajustado;
2. alinhamento ao planejamento organizacional, tornando-o exequvel;
3. contribuio efetiva para a cultura organizacional, expressa em termos de valores

culturais definidos nos princpios e nas polticas da organizao;
4. o papel importante da comunicao organizacional, com atuao decisiva sobre a

velocidade com que novos valores advindos do planejamento estratgico sejam assi-
milados pelos membros da organizao.
O autor observa que se as organizaes possuem uma cadeia normativa e fazem uso
dela, certamente o seu desempenho ser afetado, tendo em vista que a cadeia determina
diretamente s instncias em que cada elemento dever atuar, de onde a cadeia receber
sua orientao e para que outros elementos servir de orientao. A cadeia percorre todo
o contexto organizacional, desta podem ser criadas outras cadeias para cada ambiente
interno da organizao, respeitando, logicamente, as especificidades de cada ambiente.
Parte III
Resultados da Pesquisa
143
13 A construo da Proposta: Uma aborda-

gem BPM com base no MAIA
O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar
para sair daqui? Isso depende muito de para onde voc que ir, respondeu
o Gato para Alice.
Lewis Carrol
O enfoque considerado nesta proposta a discusso sobre os problemas de PO e

de BPM como disciplina de gerenciamento - ver seo 1.1, na pgina 29.
Os resultados da prtica cientfica empregada nesta pesquisa so apresentados
ordenados por etapas relacionadas aos objetivos especficos na busca de validar o objetivo
geral. A realizao de pesquisa est associada elaborao de novos conhecimentos. No
ficar apenas na teoria, preciso descer prtica. Isto se consegue, se a interveno na
realidade estiver baseada em pesquisa prvia, porque no se pode influenciar o que no se
conhece. Demonstrar os elementos da pesquisa fundamental para atestar a sua validade
em relao cincia. As fases de construo determinam como os objetivos especficos
se relacionam para composio da proposta e assim alcanar o objetivo geral (DEMO,
1996).
13.1 Anlise do Contexto de Processo Organizacional (PO)

O tema processo com abordagens BPM vem crescendo significativamente nos l-
timos anos. Porm, quando se trata dessa prtica nas organizaes, principalmente nas
pblicas, conclui-se que os resultados no influenciam na melhoria desejada nos processos.
Talvez por um conjunto de fatores que impedem o sucesso dessa disciplina, que incluem,
desde a complexidade das organizaes, at os recursos necessrios implementao desse
tipo de gesto.
Diante deste cenrio, foi possvel apresentar argumentos que permitem a possibi-
lidade de quatro concluses bsicas, fundamentadas na reviso bibliogrfica.
Concluso 1: Os ambientes aos quais se insere as organizaes so com-
plexos.
As organizaes (seo 5.1.1 na pgina 41), so afetadas por dois ambientes: o
ambiente externo e o ambiente-tarefa.
144 Captulo 13. A construo da Proposta: Uma abordagem BPM com base no MAIA
1. O ambiente externo - as organizaes precisam atuar em estruturas flexveis que

permitam a implementao de mudanas rpidas, para acompanhar a imposio
desse ambiente;
2. O ambiente-tarefa - ambiente interno s organizaes buscam aumentar o seu

poder e reduzir a sua dependncia. Os processos organizacionais posicionados no
nvel operacional da organizao integram-se ao ambiente-tarefa e devem ser melho-
rados e refinados constantemente, visando acompanhar as inovaes impostas pelo
ambiente externo.
Concluso 2: Os processos organizacionais so dinmicos.
1. A complexidade dessa disciplina (seo 6.4 na pgina 60), pode estar relacionada
com as diversidades dos conceitos do termo processo no tendo, portanto, uma
interpretao nica, o que tem gerado inmeros mal-entendidos;
2. medida que o ambiente muda, a empresa cresce e o conhecimento do processo

precisa, ento, ser adaptado, de modo que possa se adequar nova situao.
Concluso 3: No existe uma metodologia consensual para conduo de

processo organizacional.
1. H poucos esforos acadmicos (seo 8.7 na pgina 105), para enfrentar os processos
como um fenmeno coletivo ou ter sido focado afirmaes tericas ou metodolgicas,
concentrando-se principalmente num nico tipo de teoria de processo;
2. No h metodologias, no h maneiras estabelecidas de se fazer BPM. No h uma

abordagem padronizada.
Concluso 4: BPM possui um conjunto de definies polissmicas.
1. A discusso global (seo 8.4, na pgina 100), no sentido de os profissionais e

cientistas trabalharem no desenvolvimento de mtodos, tcnicas e ferramentas de
BPM;
2. Muitas propostas, muitos modelos, muitas aplicaes.
Com base nas concluses acima fruto da reviso bibliogrfica foi possvel mapear
alguns dos problemas de BPM de ordem terica e metodolgica - (seo 8.4.1 na pgina
102). Segundo Rosemann et al. (2006), no h metodologias, no h maneiras estabele-
cidas de se fazer BPM. No h uma abordagem padronizada.
13.1. Anlise do Contexto de Processo Organizacional (PO) 145
13.1.1 Relao Planejamento Estratgico Situacional - PES x MAIA

Nesta pesquisa, assume-se o Planejamento Estratgico Situacional (PES) como
mtodo de planejamento indicado para o planejamento de BPM e sugere-se que os mo-
mentos do PES sejam conduzidos pelo MAIA. Da mesma forma que o MAIA, foi sugerido
para a conduo das fases de ciclo de vida BPM, modelo de mapeamento de processo
proposto neste trabalho.
O projeto de mapeamento de processo organizacional deve integrar-se ao ciclo de
planejamento estratgico da organizao. O detalhamento do PES pode ser visto no Ca-
ptulo 9. Nas abordagens de Matus (1993, p. 8) a essncia do PES a mediao entre o
conhecimento e a ao. A estratgica e a ttica so necessrias, porque lidam com o opo-
nente. O plano conflito e a cooperao surge de uma explicao situacional da realidade
que distingue o problema. O Mtodo PES prev quatro momentos para o processamento
tcnico-poltico dos problemas: os momentos explicativo, normativo, estratgico e ttico-
operacional. Cada um desses momentos possui suas ferramentas metodolgicas especficas,
que podem, no entanto, ser retomadas nos demais. A figura 23 na pgina 145 apresenta
a relao do PES e o mtodo MAIA em planejamento de BPM.
Figura 23 Relao PES x MAIA
Fonte: autores
O momento 1 ou (M1) - trata de compreender a realidade, identificando os

problemas que os atores sociais declaram. O seu propsito explicar a realidade social e
para isto usa a anlise situacional;
O momento 2 ou (M2) - trata do modo como se formula o plano. Seu objetivo
produzir as respostas de ao em um contexto de incertezas e surpresas. Aqui inicia o
desenho prvio das operaes e a avaliao previa das variantes, invariantes e surpresas.
A formulao de cenrios para negociao;
O momento 3 ou (M3) - trata do modo de examinar a viabilidade poltica do

plano nas vrias dimenses: poltica, econmica, cognitiva, organizativa. O propsito
formular propostas estratgicas para tratar as operaes como um processo de produo
poltica, em parte cooperativa e em parte conflitiva;
O momento 4 ou (M4) - trata da ao como o suporte do plano, ou seja o
momento de operacionalizao do plano, de coloc-lo em funcionamento.
13.1.2 Argumentos de Uso do MAIA na Conduo de PO

O MAIA, de forma resumida, um conjunto de ciclos formados por atos orienta-
dos em momentos, distinguidos em estados de um espao de informao. Os argumentos
apresentados na figura 24, na pgina 146, justificam o uso deste mtodo em mapeamento
de processo.
Figura 24 Mapa conceitual: Argumento de uso do MAIA em BPM
Fonte: autores.
13.1.3 Os Princpios do MAIA

Uma anlise realizada por Melo (2010), caracterizou o MAIA como um mtodo
cientfico, por possuir os princpios: Epistemolgicos e Cientficos.
13.1.3.1 Princpios Epistemolgicos:
1. Epistemologia - destaca o carter da participao do sujeito na cincia; por indi-

car a impossibilidade de um mtodo nico para a cincia; e por negar a ideia da
neutralidade da base emprica, revelando a caracterstica hermenutica da cincia.
2. Fenomenologia - revela o carter da evidncia e da generalizao que so determi-

nados pelo objeto ao sujeito, no momento em que este sujeito revela sua inteno
de apreender a forma do objeto.
13.1.3.2 Princpios Cientficos:
1. Hermenutica - empregada nesta pesquisa como a noo de interpretao que

determina a forma como o sujeito reconhece e expressa a realidade que o cerca. Essa
posio refora a caracterstica fenomenolgica do mtodo.
2. Espao - o espao um locus qualquer conceituado como um lugar qualquer, onde o

sujeito pensa, constri e habita. constitudo por leis especficas e organizao. O
espao para o sujeito constitudo pelo que pode ser distinguido. O espao uma
Distino (COSTA; LIMA-MARQUES, 2012).
3. Espao de Informao - o conceito de espao de informao tido como uma coleo

de registro, embora a informao seja compreendida como o princpio organizador
das coisas. Assume tambm a posio de registro neste caso.
4. Modelo - uma representao da realidade, uma parte da totalidade que pode ser
percebida, compreendida, manipulada e vivenciada pelo sujeito. Por ser parte da
realidade do objeto. O modelo segue a forma deste objeto.
5. Momento - tido como uma fase de um devir dialtico1 , ou seja, noo da realidade,
necessidade de atuao do sujeito sobre a realidade e o ato de ser do individuo.
6. Estado - conceituado como um ponto de observao do sujeito sobre o Espao em

um dado instante.
13.1.4 As Relaes do MAIA com o Ciclo de Vida BPM

A figura 25, na pgina 148, expressa a relao dos dois mtodos, indicando que o
MAIA pode ser utilizado na condio de mtodo para conduo das aes de mapeamento
de PO.
As relaes entre o BPM e MAIA so de:
1. Equivalncia - a noo de equivalncia entre MAIA, e o ciclo de vida BPM ocorre

pelas suas formas cclicas. O MAIA aposto por seus quatros momentos, foi conside-
rado por Araujo (2012), como sendo de carter intencional e hermenutico, baseado
na correlao fenomenolgica entre sujeito e objeto. As fases de ciclo de vida BPM
1
O termo devir diz respeito a todas as formas de vir a ser, de mudar-se, do acontecer, do passar,
mover-se entre outras noes correlatas, ressalta (COSTA, 2010)
Figura 25 Relao BPM x MAIA
Fonte: autores
tambm ocorrem de forma cclica. Da mesma forma que o MAIA, BPM tambm
esta baseado na correlao entre sujeito (analista de PO) e um objeto (Processo);
2. Influncia - a forma como o sujeito reconhece e expressa a realidade que o cerca.

Estabelece critrios de modelagem e de interferncia na realidade;
3. Oposio ou objetividade - os fatores que podem influenciar um processo de BPM

incluem: liderana, valores, cultura e crena.
Um projeto de mapeamento de processo lida essencialmente com informao orga-

nizacional. O MAIA foi criado para design de arquitetura da informao organizacional,
ao executar o ciclo de vida BPM aos passos do MAIA, (aposto pelos quatro momentos)
espcta-se, no s a construo de uma arquitetura da informao, mas tambm o seu
uso na funo de mtodo ou tcnica de procedimentos que so utilizados no decorrer do
um processo de mapeamento de PO.
Em uma comparao entre os momentos do MAIA e as fases do ciclo de vida BPM,
percebe-se uma correlao entre os dois:
1. Os dois mtodos apresentam a forma cclica e lidam essencialmente com informao.

O ciclo de vida BPM composto de quatro fases. O MAIA composto de quatro
momentos. Cada um deles se comporta efetivamente disposto para possibilitar o
desenvolvimento de um estado especfico e organizado em um espao de informao;
2. O ciclo de vida BPM tambm busca o desenvolvimento de um estado especfico

e organizado em um espao de informao, (neste caso PO um subespao de
informao);
3. Cada momento do MAIA composto por aes do sujeito sobre o objeto real.
Por sua vez cada ao gera um resultado que aplicado prxima ao, e assim
sucessivamente, at a completa realizao do ciclo. Do mesmo modo, as fases do

ciclo de vida BPM so compostas por aes do sujeito sobre o objeto. Ao final de
cada fase, os resultados subsidiam as aes da fase seguinte;
4. Outro ponto em comum que se observa entre os dois mtodos a intencionalidade

do sujeito, que tem um caminho a trilhar. Esse caminho composto de uma srie
de aes e, s aps conclu-las, o sujeito se desloca para a prxima at completar o
ciclo;
5. A evoluo dos estados BPM e MAIA, acontece de forma incremental, considerando

que parte sempre do ltimo estado do espao de informao. A interpretao aparece
de forma explcita nas fases I e II (BPM) e momentos Escutar e Pensar (MAIA).
Processo Organizacional como subespao de informao em uma organizao,

dinmico por essncia, mudando com o tempo. Novos componentes vo sendo adicionados
e outros so adaptados ou descartados, medida que o ambiente muda, a empresa cresce
e o conhecimento do processo, precisa ser adaptado, de modo que possa se adequar nova
realiade.
Considerando que Arquitetura da Informao inerente a qualquer espao de
informao em qualquer domnio e sendo a Arquitetura da Informao Organizacional uma
subrea de AI, entende-se que a posio de Lima-Marques (2011a) para AIO, conforme
detalhamento na seo 10.2.2, na pgina 125, corrobora com a nossa inteno do uso do
MAIA em processo de BPM. Ele ressalta que AI pode ser aplicada a qualquer ambiente
informacional, sendo este entendido como o espao que integra contexto, contedos e
usurios.
Os processos organizacionais integram contexto contedo e usurios, podendo ser
caracterizados como um subespao de informao, delimitados por uma coleo de re-
gistros. Ao definir os elementos que constituem esse espao (registro), bem como seus
relacionamentos, gera para o analista de processo o modelo da realidade.
Um mtodo tem como funo oferecer uma abordagem objetiva e padronizada,
tanto na execuo dos passos previstos quanto dos resultados obtidos. Segundo Costa
(2010, p. 53), um mtodo deve ser simples, provvel e anlogo, expressando a maior
equivalncia possvel, entre o objeto observado, o que foi percebido e o que foi mode-
lado. Os mtodos tratam das coisas do mundo e geralmente partem de um paradigma.2
(CAPURRO; HJORLAND, 2003).
2
Exemplificar, mostrar uma coisa com referncia a outra
13.2 Etapas de Construo da proposta: Uma abordagem BPM

com base no MAIA
A construo da proposta foi desenvolvida conforme detalhamento das etapas, que,
juntas, formam a base para a construo da proposta. As atividades realizadas foram:
1. Etapa I: Escolha de uma definio para Processo Organizacional - Inici-

almente, foi priorizada a necessidade de adotar uma definio abrangente do termo
processo. Foram analisadas as definies dos seguintes autores: Galbraith e Ka-
zanjian (1986); Harrington (1991); Davenport (1993); Brache (1994); Hammer e
Champy (1994); Garvin (1998); Gonalves (2000); Smith e Fingar (2003); MPOG
(2007); Paim et al. (2009); ABPMP (2009); Junior e Scucuglia (2011); Lima-Marques
e Cordeiro (2008) e ANEEL (2012). Dentre as definies encontradas no decorrer de
quase quatro dcadas, assume-se a definio dos autores Lima-Marques e Cordeiro
(2008) por considerar a mais apropriada, podendo ser aplicada a qualquer tipo de
processo nos diversos tipos de organizao, seja ela pblica ou privada. Esta defi-
nio ressalta a necessidade de as atividades de PO estarem em conformidade s
prescries normativas da organizao. Um outro aspecto fundamental o termo
organizacional, junto ao termo processo, caracterizando o tipo de processo;
2. Etapa II: Escolha de um Modelo de PO - Nesta etapa foi identificada a necessi-

dade de propor um novo modelo de PO, do ponto de vista sistmico, que caracterize
a definio de Lima-Marques e Cordeiro (2008). Foram analisados os modelos con-
siderados mais coerentes com o que se pretendia. O modelo de Baldam et al. (2007)
e Carrara (2011) parece originadas de Methods (1993), mtodo desenvolvido para
modelar as decises, aes e atividades de uma organizao ou sistema3 . Com base
nestes modelos foi desenvolvido um novo;
3. Etapa III: Escolha do ciclo de vida para PO - Foi percebida a necessidade de

estabelecer um novo modelo de ciclo de vida para PO, alinhado definio adotada
na etapa I. Foram analisados treze modelos dos seguintes autores, implementados em
apenas duas dcadas: 1) Harrington, Esseling e Nimwegen (1997); 2) Burlton (2001):
3) Jost e Scheer (2002); 4) Smith e Fingar (2003); 5) Khan (2004); 6) Meuhlen e Ho
(2005); 7) Schurter (2006); 8) Harvey (2006); 9) Jeston e Nelis (2006); 10) Kirchmer
(2006); 11) Baldam (2007); 12) Cruz (2008) e 13) ABPM (2009). Vide 8.7, na pgina
105. Baseando-se nos modelos Harrington, Esseling e Nimwegen (1997); Smith e
Fingar (2003); Meuhlen e Ho (2005); ABPM, 2009 e Baldam, 2009). Com base
nestes autores foi desenvolvido um novo modelo;
3
http://www.idef.com/IDEF0.htm
13.2. Etapas de Construo da proposta: Uma abordagem BPM com base no MAIA 151
4. Etapa IV: Escolha de um Mtodo de Planejamento Estratgico - Foi iden-

tificado que devem ser observados alguns fatores crticos para que um projeto de
mapeamento de PO tenha sucesso - vide seo 8.5, na pgina 103. Assim, os Proces-
sos selecionados para implementao de melhorias devem constar do planejamento
institucional da organizao. No escopo desta proposta sugere-se o Mtodo de Plane-
jamento Estratgico Situacional (PES) de Matus (1993) - seo 9.7, na pgina 115.
O PES defende que deve se planejar o presente, a partir da realidade que se vive. Um
projeto de melhorias de processo trata da realidade atual, ou seja o processo como
ele e busca o como dever ser. Sugere-se ainda, que o desenvolvimento de PES
seja conduzido pelo MAIA. O dois mtodos so apostos por momentos de interfe-
rncia consciente e intencional do sujeito em um determinado espao de informao
com o propsito de organiz-lo;
5. Etapa V: Escolha de um mtodo para conduo de mapeamento de PO

- Foi analisada a possibilidade de adotar um mtodo para a conduo do Ciclo
de vida BPM. Com base nas crticas globais relacionadas aos problemas tericos,
metodolgicos e cientficos sobre BPM - ver seo 8.4.1, na pgina 102. Foi caracte-
rizado na reviso bibliogrfica que BPM se utiliza de mtodos e tcnicas de outras
disciplinas, para implementao de suas prticas. Posteriormente foi realizada uma
anlise da relao do MAIA com as etapas do ciclo de vida BPM e dos princpios
deste mtodo aos de BPM. Com base nesta anlise e considerando que o MAIA foi
proposto ao tratamento caracterstico da informao organizacional - ver seo 20
na pgina 133 e utilizado antes como mtodo cientfico no trabalho de Costa (2010).
Assume-se nesta pesquisa o uso do MAIA na categoria mtodos para a conduo de
mapeamento de PO;
6. Etapa VI: Escolha da Cadeia Normativa Organizacional - A cadeia norma-

tiva organizacional - seo 22, na pgina 138, caracterizada por uma sequncia de
elementos conectados, onde cada elemento tem seu papel bem definido e colabora ou
cria condies para que os elementos seguintes desempenhem seus prprios papeis.
Desta forma todos os atos de transformao adotados no escopo do modelo proposto,
para ter sucesso devem estar alinhados s conformidades da cadeia normativa da
organizao;
7. Etapa VII: Teste do modelo proposto em uma situao real - O teste

do modelo BPM com base no MAIA, para mapeamento de PO, ser aplicado em
uma situao real, seguindo as etapas desenvolvidas em um ciclo de vida BPM
abordadas no Captulo 7. O Bizagi Process Modeler a ferramenta escolhida para
execuo desta etapa. uma ferramenta gratuita, de fcil aprendizagem e oferece
recursos para elaborao de desenho e modelagem de PO, alm de produzir manual
de procedimentos e de documentao de processo. Outras tcnicas, a exemplo de
entrevistas, reunies, observaes e anlise de documentos tambm sero utilizadas

para auxiliar na busca dos resultados finais.
13.3 Postulados para a Proposta

Assume-se nesta seo um conjunto de definies (postulados) como declarao
dos referenciais tericos recolhidos na reviso da literatura. Foram escolhidas definies
apropriadas para itens especficos do modelo proposto, a partir de trabalhos de outros
autores abordados na reviso bibliogrfica. As definies escolhidas so apresentadas com
o propsito de indicar o significado para os termos explicitados.
13.3.1 Organizao
Uma organizao tida como uma unidade ou entidade social, na qual as pes-
soas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. A palavra organizao denota
qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados
objetivos. As empresas constituem um exemplo de organizao social (seo 42).
13.3.2 Macroprocesso
Conjunto de processos com caractersticas e objetivos em comum (seo59).
13.3.3 Subprocesso
O mesmo que processo, mas visto como componente de um processo maior. O
menor nvel do processo, o qual no pode ser mais decomposto (seo 59).
13.3.4 Processo Organizacional

Uma srie de atividades alinhadas s prescries normativas organizacionais que
formam uma agregao de valores a partir de um insumo recebido (entradas), gerando
um produto final (sada) componente do ciclo operacional da organizao. Este modelo
de processo se caracterizam pela viso sistmica, envolvendo todos os esforos necessrios
para a entrega de um servio e/ou produto (seo 57).
13.3.5 Atividade
Atividade o ttulo dado a um conjunto de tarefas orientadas para um objetivo
definido. Seu enfoque o que fazer como pr-requisito indispensvel para a consecuo
dos objetos (seo 59).
13.3. Postulados para a Proposta 153
13.3.6 Tarefa
Tarefa o ttulo dado a uma sequncias de passos/etapas predominantemente
para se realizar uma atividade. Cada um desses passos pode demandar a necessidade de
explicao de como fazer, justificando a construo de procedimentos documentados
pertinentes. A diferena entre atividade e tarefa (seo 59).
13.3.7 Objeto
Objeto o produtos interno organizao sob o ponto de vista de cada um dos
cargos da organizao (seo 42).
13.3.8 Negcio
s pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de
valor a clientes e gerar retorno de investimento s partes interessadas. Abrange todos os
tipos de organizaes com ou sem fins lucrativos, incluindo governamentais (seo 59).
13.3.9 Business Process Management

tido como um enfoque de gesto disciplinado para otimizar os processos exe-
cutados em uma organizao. Tal otimizao consiste em identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados
ou no para alcanar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas
estratgicas de uma organizao (seo 97).
13.3.10 Planejamento Estratgico Situacional

Visto como um clculo interativo que precede e preside a ao, para criar o fu-
turo, a partir das possibilidades que sejamos capazes de imaginar e descobrir, quando
da identificao de problemas, o qual pretendemos resolver com xito para alcanar um
determinado objetivo (seo 109).
13.3.11 Arquitetura da Informao

Arquitetura da Informao uma metodologia de desenho que se aplica a qualquer
ambiente informacional, sendo este compreendido como um espao localizado em um
contexto, constitudo por contedos em fluxo; que serve a uma comunidade de usurios.
Entende-se como sua finalidade maior viabilizar o fluxo efetivo de informao por meio
do desenho de ambientes informacionais (seo 122).
13.3.12 Arquitetura da Informao Organizacional (AIO)

Tida nesta pesquisa como uma arquitetura de informao especializada no espao
de informao das organizaes, que constitudo de subespaos. A AIO no visa a mo-
delagem organizacional detalhada e, por isso, no compete com as diversas disciplinas de
modelagem. A AIO desenha espaos de informao, isto , elementos e relaes organi-
zacionais. Ela desenha os espaos de informao para permitir que cada pessoa vivencie
o fenmeno do conhecimento sobre a estrutura da organizao e possa contribuir para o
aperfeioamento de forma contnua (seo 125).
13.3.13 Mtodo de Arquitetura da Informao Aplicada

Um mtodo para a arquitetura da informao aplicada. caracterstico ao trata-
mento de informao organizacional (seo 127). O mtodo foi desenvolvido baseado em
alguns princpios: 1) cclico; 2) baseado na correlao sujeito-objeto; 3) possui um
carter intencional e hermenutico; 4) no tem os limites entre os momentos nitidamente
definidos; 5) evolui de um estado de ai para outro de forma espiral.
13.3.14 Cadeia Normativa Organizacional

So elementos de natureza normativa, que dispe sobre comportamentos, cada
qual exercendo foco sobre uma determinada instncia administrativa e que, em conjunto,
definiro os aspectos normativos organizacionais necessrios para o desempenho adminis-
trativo global da organizao (seo 137).
13.4 O modelo BPM com base no MAIA

Nesta seo so apresentados os componentes conceituais do modelo BPM com
base no MAIA proposto por esta dissertao. A elaborao efetiva dos diagramas foi con-
solidada considerando, as definies declaradas na seo 152. Esta proposta se completa
pelos seguintes itens: 1) tipo de organizao; 2) modelo de PO; 3) ciclo de vida BPM
com base no MAIA; 4) as fases do ciclo de vida BPM integradas aos momentos MAIA e
cadeia normativa, PES e BPM. Em seguida so apresentados o detalhamento e indicao
dos possveis resultados obtidos ao final de cada fase. E por fim, um exemplo do modelo
proposto aplicado a uma situao real, descrito no ultimo captulo.
13.4.1 Tipo de Organizao

A figura 26 na pgina 155 expressa o modelo de organizao social e seus compo-
nentes em cada nvel. O detalhamento deste tema pode ser vista na seo 5.2 na pgina
42.
13.5. Caracterizao de Processo Organizacional (PO) 155
Figura 26 Organizao Social
Fonte: autores
O modelo agrega os trs nveis de decises. No topo da pirmide esta o nvel onde
as decises so tomadas e so estabelecidos os objetivos e estratgias a serem alcanados.
Geralmente esse nvel lida com a incerteza, por no ter a capacidade de prever o futuro.
O nvel intermedirio tambm conhecido como o nvel ttico e lida com a adequao
das decises do nvel superior e o nvel operacional, que constitui a base da pirmide
conhecido como nvel tcnico. neste nvel na base da pirmide que posicionam-se os
processos organizacionais que transformam insumos em produtos ou servios.
13.5 Caracterizao de Processo Organizacional (PO)

A utilizao do conceito de PO nas organizaes permite ter uma viso melhor do
comportamento gerencial, mais integrado e abrangente. A gesto por processos viabiliza
o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao. A definio escolhida
para este modelo de processo integra o conjunto de postulados definidos nesta pesquisa.
A figura 27, na pgina 156, expressa um modelo de Processo Organizacional sob
o ponto de vista sistmico.
Este modelo de processo consiste na habilidade de ter o conhecimento do todo, de
modo a permitir uma anlise ou a interferncia no mesmo. Os elementos conceituais que
integram o contexto de PO esto detalhados na seo 4, na pgina 58.
Na parte superior da figura posicionam-se os requisitos essenciais operacionaliza-
Figura 27 Processo Organizacional do ponto de vista sistmico
Fonte: adaptado de Methods (1993), Baldam et al. (2007) e Carrara (2011)
o e regulamentos das aes inerentes a processos. J na parte inferior a infra-estrutura

de apoio a execuo dessas aes. Observando a figura, do lado direito, a seta indica os
insumos ou elementos de entrada, que aps processados geram sadas, conforme podes-se
observar pelo direcionamento da seta no lado esquerdo da figura.
13.6 Modelo Ciclo de vida BPM com base no MAIA

A metodologia BPM busca consolidar uma forma de gerenciar processo agregando
as melhores prticas de gesto.
A partir dos modelos de ciclo de vida BPM encontrados na reviso bibliogrfica, foi
possvel a proposio de um novo modelo conforme, expresso na figura 28 na pgina 157.
O modelo proposto foi desenvolvido com base nos modelos apresentados na seo 8.7,
na pgina 105. A tcnica empregada para comp-lo considerou todos os treze modelos
e suas respectivas fases contendo os elementos necessrios ao processo completo de um
ciclo de vida BPM. O resultado ficou mais prximos s referncias dos autores Harrington,
13.6. Modelo Ciclo de vida BPM com base no MAIA 157
Esseling e Nimwegen (1997); Smith e Fingar (2003); Meuhlene e Ho (2005); ABPM (2009)
e Baldam (2009).
O detalhamento das aes inerentes a um ciclo de vida BPM pode ser visto no
Captulo 7. medida que os processos se movem no ciclo de vida podem ser habilitados
ou restringidos, devido a uma variadades de fatores - vide seo 6.6, na pgina 62.
O diagrama apresentado esta sumarizado por um conjunto gradual e iterativo de
atividades que incluem quatro fases: 1) anlise de processo; 2) desenho e modelagem
de processo; 3) implementao de processo; e 4) monitoramento e controle de processo.
Embora, alguns dos modelos de BPM consideram o refinamento de processo como uma
fase a mais, a exemplo da ABPMP (2009). Entende-se que o refinamento de processo
acontece em todas as fases do ciclo de vida BPM, reiniciando na fase I.
O que determinante, o incio de cada fase o nvel de maturidade de processo, que
se encontra a organizao. O detalhamento de maturidade BPM pode ser visto na seo
8.8, na pgina 107.
Figura 28 Ciclo de vida BPM com base no MAIA
Fonte: autores
O ciclo de vida BPM com base no MAIA inicia com a fase I - anlise de processo -
e encerra a sua primeira rodada com o monitoramento e controle de processo na fase IV.
A fase I alimenta a fase II. A fase II alimenta a fase III. A fase III alimenta a fase IV. A
fase IV realimenta fase I, indicando uma nova rodada de melhoria de processos. Esta nova
rodada pode ser vista tambm como refinamento de processo. O refinamento de processo
pode comear em qualquer uma das fases, sem necessariamente chegar ao final do ciclo.
Depende do estgio de maturidade de processo que a organizao se encontra.
Na fase III so definidas tambm as aes de: 1) Configurao que incluem as
foras como direo, eficincia, competncia, responsabilidade, aprendizado, cooperao e
competio para explicar o progresso e as mutaes que o processos esta incrementando;
2) Customizao aqui so aplicadas as adaptaes das melhorias do processo de acordo
com as necessidades do cliente ou usurio e 3) Especificao faz-se a documentao e
ou modelao dos requisitos e conceitos, ou seja, das metodologias especficas que devem
ser seguidas, e as restries a que o modelo deve obedecer.
Os fatores que habilitam ou refutam os atos de transformao em um contexto
organizacional, so quatro: 1) Liderana consiste na habilidade de motivar e influenciar
os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entu-
siasmo para alcanarem os objetivos da equipe da unidade e da organizao; 2) Valores
estes fatores fornecem o alicerce oculto dos conhecimentos e das prticas que a organi-
zao constri; 3) Crena no ambiente organizacional, este fator pode ser visto como a
representao do mundo, ou viso de mundo. A crena consiste em acreditar nas prticas
reais da organizao e 4) Cultura este pode ser considerado o aspecto mais complexo
que inclui o conhecimento, as crenas, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros
hbitos e capacidades adquiridos pelos servidores de uma organizao ou pelo homem
como membro da sociedade.
Da mesma forma que o MAIA, o ciclo de vida BPM com base no MAIA dinmico,
sempre passando de um estado de informao para outro, num movimento de rosca sem
fim.
13.7 As fases do Ciclo de vida BPM integradas aos momentos

MAIA
Observando a figura 29 na pgina 159 e dividindo-a verticalmente, as fases da
direita representam os atos em que o sujeito apreende o objeto. J as fases da esquerda
apresentam os atos em que o objeto determina o sujeito. O circulo expressa o carter
cclico do modelo.
A fase I indica o inicio do espao de informao da realidade atual e ser conduzida
no momento escutar. Na fase II, o sujeito percebe a realidade e define o problema atual,
13.7. As fases do Ciclo de vida BPM integradas aos momentos MAIA 159
Figura 29 As fases do ciclo de vida BPM integradas aos momentos MAIA
Fonte: Adaptado de Costa (2010) e Melo (2010)
conduzida no momento pensar. Nessa fase tambm o sujeito comea a pensar na realidade
que se deseja modelar. Na Fase III o modelo definido e passa pela prova de aceitao,
ou no, conduzida no momento construir. Na Fase IV, o problema solucionado e passa a
ser habitado e monitorado. Esta ltima fase ou momento habitar indica um novo ciclo de
captura de informao que culminar no reincio do ciclo. O reincio pode ser caracterizado
tambm como o refinamento de processo.
13.7.1 Fase I BPM no Momento Escutar

A fase I BPM detalhada na seo 7.2, na pgina 72 e Momento Escutar vide
seo 11.1.1, na pgina 129 a primeira fase de delimitao e organizao de espao de
informao em um processo de BPM. Nessa fase, o sujeito observa e evidencia a realidade
por meio dos procedimentos de anlise de processos, cujas aes so: coleta de dados e
estudos preliminares do espao de informao.
O ato de ouvir captura e armazena os sinais dos mais diferentes aspectos (in-
formao) do ambiente estudado. O ato de interpretar elabora as percepes do objeto,
na busca de definir o problema ou fenmeno estudado. O reconhecimento destes sinais,

estabelecem uma conexo que permite armazen-los em forma de registro. Estes regis-
tros so interpretados de forma adequada (recebem significados) e podem ser codificados
como ontologia4 representando, portanto, o espao de informao inicial de um projeto
de mapeamento de processo. a verso inicial da arquitetura da informao de processo
organizacional, cuja representao ser empregada na fase seguinte. O sujeito (analista
de PO) intencionalmente seleciona os sinais do ambiente o qual pretende captar. O ato
intencional do sujeito se origina de uma necessidade especfica.
Ouvir
Um projeto BPM, como qualquer outro projeto, origina-se de um problema em
uma rea especfica de conhecimento. O analista de processo percebe o problema em
um primeiro momento, mas no dispe de todos os elementos necessrios para iniciar a
pesquisa. Surge a necessidade de ouvir para capturar informao.
A natureza emite sinais nos mais diversos aspectos. O sujeito desenvolve, ao longo
de sua evoluo, mecanismos de reconhecimento desse sinais. O ouvir se comporta como
um conjunto de mecanismos de captura que, por meio da percepo do sujeito (analista de
processo), gera uma estrutura de um espao de informao (objeto). O ouvir uma conexo
que proporciona uma interao do sujeito com o objeto. Pode ser considerado como um
fenmeno5
No ato de ouvir ocorre, portanto, uma primeira mudana estrutural. O sujeito
percebe a necessidade de dar um significado ao novo arranjo estrutural do espao estudado
com base no que foi observado na conexo.
Interpretar
No ato de interpretar, o analista de processos (sujeito) elabora suas percepes
do objeto, em significados intencionais codificados como registros de espao de informao,
ao qual este se conectou. As interpretaes das informaes sobre o objeto para definir
o problema surgem das manifestaes capturadas no ato de ouvir. O ato de interpretar
representa o fim do momento Escutar e o incio do Pensar.
O interpretar na fase I BPM define os critrios necessrios para a observao, (evi-
dncia) e quais resultados (previso) so esperados, levantando-se as possveis alternativas
de soluo, identificao de entradas e sadas e critrios que auxiliem a seleo da melhor
alternativa para a continuidade do processo que ser seguido da fase II BPM no momento
4
Ontologia uma teoria lgica correspondente ao significado pretendido de vocabulrio formal, ou seja,
seu compromisso ontolgico com uma conceitualizao particular de mundo. Os modelos pretendidos
de uma linguagem lgica usada como vocabulrio so restritos pelo compromisso ontolgico. Uma
ontologia indiretamente reflete esse compromisso (e a concientizao subjacente) pela aproximao
desses modelos pretendidos (GUARINO, 1998).
5
Um ato fenomenolgico na viso de Hessen (1998) na teoria do conhecimento pode ser visto como
uma explicao filosfica do conhecimento humano.
Pensar.
Na primeira fase identificada a definio inicial do problema, retratada pela viso
de mundo dos envolvidos tais como: analista de processos, equipe de execuo do processo,
clientes e fornecedores. Os fatores (valores, crenas, liderana e cultura) que aliceram um
processo de BPM tambm devem ser considerados.
O produto gerado na fase I do momento Escutar pode ser caracterizado como uma
ontologia da rea de conhecimento especfica. A ontologia se comporta como uma coleo
de registros categorizados de acordo com a interpretao dos profissionais envolvidos. Os
conceitos e axiomas6 gerados pela ontologia serviro de guia na aplicao prtica de um
processo BPM e sero utilizados nas aes da prxima fase.
A primeira fase no momento Escutar encerra com a obteno dos possveis resul-
tados:
1. identificao inicial do problema (Processos considerados crticos identificados);
2. elementos que integram um processo BPM identificados;
3. espao de informao inicial caracterizado (ontologia);
4. estratgia, cultura e ambiente da organizao que utiliza o processo (por que o

processo existe);
5. entradas e sadas do processo;
6. partes interessadas internas e externas, incluindo fornecedores, clientes e suas ne-

cessidades e expectativas;
7. ineficincias dentro do processo atual;
8. escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes;
9. regras de negcio que controlam o processo e por que devem existir;
10. quais mtricas de desempenho deveriam monitorar o processo, o que significam e

quem est interessado em tais mtricas;
11. quais atividades compem o processo e suas dependncias ao longo de departamen-

tos e funes de negcio;
12. utilizao melhorada de recursos;

6
Nas teorias das cincias naturais, um axioma geralmente derivado de intuio ou de conhecimento
emprico, os qual apia-se em todos os fatos cientficos at ento conhecidos e relevantes rea em
estudo.
13. oportunidades para reduzir restries e aumentar capacidades e criar a fundao

para o desenho do processos em questo.
A ontologia gerada como resultado da fase I representa o espao de informao

inicial (( )) e ser utilizada nas aes da prxima fase.
13.7.2 Fase II BPM no Momento Pensar

Na fase II BPM no Momento Pensar o sujeito elabora hiptese e experimento da
realidade em busca de definir o problema. Esta fase composta pelos atos de interpretar e
modelar. O interpretar integra as atividades de aprofundamento dos estudos preliminares.
Nesta fase desenvolve-se os procedimentos de interpretao dos dados e desenho do
processo mais refinado, vide seo 7.2.3, na pgina 76. A modelagem de processos tambm
acontece nesta fase, vide seo 7.3, na pgina 77. Estas aes envolve necessariamente
um sujeito com essas capacidades. No ato de interpretar o sujeito faz o refinamento da
realidade conhecida na fase anterior, submetida a um critrio e processada para gerar uma
representao, ou um entendimento mais apurado. O ato de Modelar uma abstrao ou
representao usada para retratar a realidade que nos habilita para melhor entender as
situaes do mundo real. Em um processo BPM, modelar a representao grfica do
problema atual ou futuro (processo) em busca de uma proposta de soluo.
Interpretar
O ato de interpretar na Fase II do momento Pensar representa a busca por uma
conformidade organizacional mais adequado. Identificar o que falta ao conjunto de signi-
ficados interpretados na etapa anterior para torn-lo mais preciso em relao ao espao
de informao inicial.
Nessa fase, a prtica de hipteses e experimentos levam a definio do problema
visto como uma declarao que representa a realidade atual. Mesmo depois da definio do
problema, o analista de processos continua o ato de interpretao, s que agora buscando
um maior aprofundamento de conhecimento do espao de informao inicial. O nvel de
abstrao selecionado de acordo com o problema que se quer abordar e direcionar a
representao da realidade no momento pensar.
Na fase II BPM, no ato de interpretar, usa-se mapa conceitual preliminar, com cri-
trios definidos de forma, utilidade e esttica, para a execuo de experimentos do modelo
que se deseja representar, pois assim h possibilidade de testar as hipteses levantadas e
comparar os resultados. Com base na anlise dos dados observados, faz previses acerca
do fenmeno e testa essas previses, repetindo-se a experimentao, at que possa visuali-
zar uma soluo adequada para o problema. Em seguida, o analista de processos codifica
em um modelo a representao avanada do mapa conceitual que ser utilizado no ato de

modelar.
Modelar
O modelar consiste na capacidade do sujeito (analista de processo) de representar
de forma esquemtica o conjunto de significados incorporados, as interpretaes da etapa
anterior, tornando o seu desenho mais preciso em relao realidade observada.
A modelagem de processo em um projeto BPM significa criar uma representao
do objeto que se descreve (processo) de forma necessria e suficiente ao entendimento do
que se deseja. A modelagem engloba detalhes mais refinados que o desenho do processo
simplesmente, como por exemplo, avaliar os fatores que representam ameaas ao processo.
O ato de modelar se inicia, quando o analista de processos codifica em um modelo a
representao avanada do mapa conceitual resultado do ato de interpretar. Nessa etapa,
outros elementos so agregados. Por isso, ser preciso a representao em um mapa con-
ceitual, tanto quanto forem suas fontes (registros) e os objetivos dos profissionais. Cada
objetivo apresenta necessidades de representao prpria, exigindo um modelo especfico.
O arquiteto de informao ou analista de processo dever dominar tcnicas de modelagem
variadas, adequando-as, de acordo com as necessidade.
A fase II no momento Pensar encerra com a obteno dos possveis resultados:
1. planejamento da execuo do mapeamento dos processos;
2. definio e escopo do problema, ou seja, o desenho do processo no modo AS IS o

como ";
3. requisitos descritos para uma nova operao do negcio;
4. relatrio de observaes e experimentos;
5. documentao clara do processo;
6. desenho do novo processo no modo TO BE o como deve ser;
13.7.3 Fase III BPM no Momento Construir

Nesta fase o modelo gerado na fase anterior submetido para aprovao e pode ser
aceito ou no. A fase III composta pelos atos de modelar e transformar e representa os
procedimentos de implementao de processos, cujas aes esto detalhadas na seo 7.4,
na pgina 89. Esta fase ainda pode ser caracterizada como um conjunto de aes finitas e
planejadas que serviro de base para a transformao do espao de informao inicial. A
partir dela, o analista de processo e a equipe envolvida j possui conhecimentos sobre o
fenmeno (processo). Ento se preparam para realizar a transformao do espao, tendo

em vista todos os artefatos produzidos nas fases anteriores.
Modelar
O ato de modelar, na fase III do momento construir, produz a representao dos
registros do espao de informao (COSTA, 2010). Essa representao busca a melhor
alternativa para solucionar o problema. Para isso, o analista de processos define estratgias
de ordenao das alteraes sempre observando as regras e critrios definidos nas fases
anteriores. elaborado tambm um planejamento para cada etapa de transformao.
na fase III que o ato de desenhar atinge sua amplitude. A modelagem, nesta
fase, bem mais detalhada que na fase anterior. Deve ser definido o nvel de abstrao do
problema que determina o modelo de soluo. No caso de um projeto BPM, o sistema a
ser tratado a soluo de um problema da camada de aplicao que dever produzir um
modelo de resoluo prtica do problema.
O Modelo de construo para soluo do problema de processo BPM se com-
plementa nesta fase. O analista de processo passa a considerar todas as observaes de
otimizao e melhorias para implementao do novo modelo. Surge ento o modo TO
BE, o deve ser de forma detalhada. Pode-se, ento, a partir desta fase, aclamar que
o primeiro passo que o sujeito praticou para transformar a realidade. Resta apenas a
expectativa de aceitao ou no do respectivo modelo.
Transformar
O ato de transformar, na fase III do momento construir, caracteriza-se pela aplica-
o do modelo produzido para reconfigurao do espao de informao, gerando, alterando
ou descartando registros do novo estado da ai7 . O sujeito faz um plano para a implemen-
tao da interferncia no novo espao de informao (COSTA, 2010).
A partir deste momento, o analista de processos dispe de elementos de represen-
tao suficientes, para compreender o espao estudado, representar as alteraes que lhes
sejam teis e prever, como maior ou menor grau de assertividade, os impactos decorrentes
destas alteraes. So definidos os registros que sero criados, alterados ou descartados.
gerado um roteiro de alteraes que ser empregados no ato de transformao. O ato
de modelar atinge sua plenitude (COSTA, 2010).
No transformar, sero postas em prtica, todas as aes desenhadas na etapa an-
terior. Um profissional de AI ser capaz de atuar em cada registro ou de supervisionar
as aes de transformaes em uma organizao. Nessa fase, os registros de informao,
sejam eles fsicos ou abstratos, sero manipulados, de forma a gerar a conformidade pre-
tendida. Como resultado, surge um novo estado de arquitetura da informao (( + 1))
7
A arquitetura da informao em letras minsculas refere-se a uma (ai) de um espao de informao
em dado momento, enquanto que (AI) em maisculas refere-se disciplina
(COSTA, 2010).
Em processo BPM, o modelo de soluo proposto pode ou no ser aceito pela
comunidade envolvida no processo. Independente da aceitao ou refutao do modelo
proposto, o resultado, por si s, j provocou uma transformao no espao de informao,
ou seja, surgiu uma nova realidade (ABPMP, 2009).
Desta forma, qualquer que seja o resultado, do ponto de vista fenomenolgico o
espao de informao alterado. Surgiu um novo conhecimento baseado na determinao
do sujeito pelo objeto. O espao foi transformado (HESSEN, 1998).
A terceira fase no momento Construir encerra com a obteno dos possveis resul-
tados:
1. detalhamento e refinamento da anlise dos resultados da fase anterior;
2. polticas e procedimentos de BPM revisadas, aceitas pelas partes interessadas apro-

priadamente treinadas;
3. definio da soluo do problema, o novo desenho do processo no modo TO BE o

deve ser";
4. escolha de alternativas e solues para implementao do novo modelo;
5. aceitao do usurio das tarefas novas ou revisadas por meio de gerenciamento de

mudana bem sucedido;
6. documentao completa e exata de processo de negcio e regras de negcio integra-

das em um repositrio de regras de processo de negcio;
7. um plano para avaliao dos processos de negcio, novos ou modificados, e avaliao

continuada para melhoria definidos;
8. modelo de arquitetura da informao organizacional do processo definido (ontolo-

gia).
13.7.4 Fases IV BPM no Momento Habitar

A fase IV BPM no Momento Habitar, promove o monitoramento e controle de
processo. Os atos desta fase foram designados como um momento de desenvolvimento
de arquitetura da informao. No habitar, o sujeito, transforma e estar no espao. Ele
vivencia o espao experimentando-o e controlando-o.
Transformar
O transformar a incorporao do espao de informao pelo sujeito. Neste mo-
mento, o sujeito vivencia o espao de informao. O ato de estar indica o incio de um
novo ciclo de captura de informaes que culminar no surgimento de outros momentos

(COSTA, 2010).
Na fase IV faz-se a avaliao de aceitao da soluo proposta, conforme os resul-
tados esperados, por meio do monitoramento e controle de processos. Caso seja necessrio,
as revises so implementadas e testadas, at a completa satisfao do usurio deste es-
pao. Os usurios de um processo BPM so: clientes, fornecedores, donos de processos e
equipe de execuo de processo, que devem acompanhar o teste de validao do modelo
do novo processo. O analista de processo, sob o monitoramento dos usurios, define o que
deve ser aprimorado em cada registro, indicando prximos passos de evoluo. Tcnicas
devem ser empregadas para validao precisa dos princpios desenhados (ABPMP, 2009);
(JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011).
Os indicadores de monitoramento detalhados na seo 7.5, na pgina 91, devem
ser avaliados e testados. Os tcnicos de monitoramento devem receber treinamento para
alinhamento e uso dos indicadores (JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011).
Os procedimentos de refinamento de processo so contnuo. Os processos so di-
nmicos medida que o ambiente muda, os processos mudam e precisam ser ajustados.
Ao final desta fase o analista em conjunto com equipe de processo deve:
1. avaliar o impacto das mudanas;
2. disponibilizar elementos para implementao de um novo ciclo de monitoramento e

de refinamento de processo.
Estar
O ato de estar pressupe-se que o sujeito deve habitar (usar) o novo espao de
informao. O analista de processo deve emitir um parecer de validao deste espao,
aceitando-o ou reprovando-o, tendo em vista os critrios e princpios estabelecidos. O
momento habitar encerra a primeira rodada do ciclo de BPM aplicado ao MAIA.
A quarta fase no momento Habitar encerra com a obteno dos seguintes resulta-
dos:
1. um modelo para gerenciamento por processo organizacional implementado;
2. publicao e validao do respectivo modelo;
3. mtricas de avaliao de BPM definidas e implementadas;
4. perspectiva do surgimento de novos estados de ai.

13.8. Modelo Cadeia Normativa Organizacional, PES e BPM com base no MAIA 167
O final da fases IV no momento habitar indica o incio de um novo ciclo de captura

de informaes em projeto de mapeamento de processo organizacional que certamente
culminar no surgimento de outros reiniciando o ciclo.
13.7.5 Estados de BPM

Da mesma forma que o MAIA, o modelo BPM com base no MAIA apresenta uma
espiral evolutiva. Na medida em que o sujeito vivencia o espao de informao, cada regis-
tro apresenta dimenses novas, Costa (2010) ressalta que essas dimenses no se esgotam,
pois refletem as caractersticas fsicas e abstratas que esto em constante reordenao. Do
ponto de vista nunca se encerra, considerando que modelo cclico e baseia-se na cor-
relao entre sujeito e objeto. O sujeito refaz continuamente esse percurso de maneira a
registrar as informaes dispostas nos espaos (processos) em cada conhecimento e ex-
perimento. O espao de informao sempre est mudando de um estado para outro. Os
ciclos sucessivos geram novas arquiteturas da informao organizacional, o que representa
as mudanas de estado ou configuraes, representados pelas convenes (Eai1,Eai2. . .
Eain), onde n o estado de uma ai. Na medida em que os estados evoluem graus de
representao de estados so atribudos. Desta forma poder ser representada uma srie
de estados. Esta caracterstica de evoluo em espiral remete o modelo aos fundamentos
fenomenolgicos herdados do MAIA.
13.8 Modelo Cadeia Normativa Organizacional, PES e BPM com

base no MAIA
Uma cadeia uma sequncia de elementos conectados, onde cada elemento tem
o seu papel bem definido e colabora ou cria condies para que os elementos seguintes
desempenhem seus prprios papis. Isoladamente, cada um dos elementos de uma cadeia
pode ter um significado prprio, mas enquanto colaborador com outros elementos, o seu
papel de integrao destaca-se pela importncia para o conjunto dos elementos e de suas
funcionalidades (LORENS, 2007).
Uma cadeia normativa no contexto organizacional prope nveis de regulamentao
em conformidade com os nveis de deciso da organizao e com os tipos de planejamento
estratgico organizacional, quando associam a abrangncia dos nveis administrativos s
caractersticas dos elementos dos nveis da prpria cadeia.
Enquanto ato de transformao participativo de gesto o PES tem a preocupao
de envolver todo o contexto social da organizao, das bases ao topo, nas definies de
seus planos, assumindo, ao fim estratgias, somente as linhas de comportamento viveis.
Por viveis, so consideradas apenas as estratgias constitudas em conformidade
com as polticas vigentes na organizao, especialmente com as polticas de processos,

e ainda, sujeitas ao crivo de avaliaes tcnicas, polticas, administrativas, financeiras,
climticas, geogrficas, histricas, sociais, tecnolgicas, demogrficas, ou quaisquer outras
que sejam relevantes frente ao conjunto de possibilidades da organizao. (LORENS, 2007)
As polticas de gesto por processos so fundamentais e devem estar relacionadas
com outras polticas que asseguram e apoiam os elementos que englobam o contexto de
processos a exemplo de TI, no mbito da organizao, porquanto centralizam o ciclo de
vida dos processos dando conformidade a execuo de suas atividades.
Para Lorens (2007) o dimensionamento da realidade atual da organizao refletido
no momento explicativo do PES constri a identidade situacional da organizao, a partir
da qual poder ser concebido o momento normativo que, por sua vez, projetar uma situ-
ao ideal, perfeita para a organizao, e desprovida, entretanto, de qualquer ponderao
restritiva.
A figura 30, na pgina 169, expressa os nveis que posicionam a cadeia de regula-
mentao normativa que indexa os processo s polticas institucionais de TI, as polticas
de informao, as polticas de segurana da informao e as polticas de processo, diretri-
zes e normas, ambas consideradas inerentes ao Gerenciamento por Processos em qualquer
tipo de organizao. Vale ressaltar que PO pode ser visto em uma organizao como es-
pao de informao e que por usa vez gera informao, portanto depende de um conjunto
de polticas que regulamentam a sua execuo.
Em uma estrutura gerenciada por processos, s polticas de gerenciamento inclui-
se s que so essenciais s polticas de processo, orientam a construo dos momentos
explicativo, normativo e estratgico situacional voltados a seleo dos processos problema
que geram o plano situao da organizao.
Na mesma linha de raciocnio postulada acima, do planejamento estratgico situa-
cional voltado para processos, surgiro as diretrizes e normas de processos organizacionais
inerentes a essenciais a esse tipo de gerenciamento em qualquer organizao.
Os atores efetivos do PES (seao 9.3) e que podem ser usurios desse sistema
tero papis importantes na construo de normas organizacionais baseados na cadeia
normativa organizacional proposta por Lorens (2007). Ele destaca que em cada nvel de
deciso, haver participao de usurios, no que tange a definio e cumprimento das
determinaes normativas advindas da aplicao da cadeia de regulamentao sobre o
contexto organizacional.
No nvel estratgico, os tomadores de deciso que, em conjunto com os usurios
vinculados a este nvel, contribuiro para estruturar os princpios organizacionais e ela-
borar as polticas em consonncia com os princpios e os objetivos institucionais.
No nvel ttico, os participantes nas tomadas de decises, desenvolvero diretrizes,
13.8. Modelo Cadeia Normativa Organizacional, PES e BPM com base no MAIA 169
Figura 30 Relao da cadeia de regulamentao com o PES e PO
Fonte: adaptado de (LORENS, 2007)
normas e regras em conformidade com as polticas e objetivos elaborados no nvel estra-

tgico. Tais elementos devem ser criados com foco em comportamentos qualificados para
a tomada de deciso, buscando previsibilidade e equilbrio para essas decises e estabe-
lecendo o comportamento permissivo dos usurios dos dois ltimos nveis. Vale observar
que os elementos normativos propostos no nvel ttico ainda passam pela avaliao e apro-
vao do nvel superior. No nvel ttico, busca-se ainda a regulamentao para todos os
processos da organizao definida tambm a forma como os processos sero executados.
No nvel operacional de decises, os usurios executores e clientes adotaro os
comportamentos prescritos no nvel intermedirio, buscando formas de como melhor re-
alizar as atividades operacionais de cada processo da organizao. Os processos devem
ser definidos ou melhorados observando sempre a misso da organizao. Na prtica o
ultimo nvel objetiva buscar solues estruturadas para os problemas reais com aplicao
efetiva dos modelos, utiliza a influncia das teorias, tcnicas e tecnologias desenvolvidos
nos demais nveis.
171
14 Exemplo de Aplicao: Uma Arquitetura

da Informao para Processo Organizaci-
onal
Neste captulo so apresentados os resultados do modelo BPM com base no MAIA

aplicado a uma situao real. O exemple detalhado do teste, expresso em notao BPMN,
consta do anexo desta dissertao. A aplicao caracterizada como uma Arquitetura
da Informao Organizacional (AIO), por ter sido aplicado em um contexto organizaci-
onal, composto por espaos de informao. PO neste contexto pode ser visto como um
subespao de informao. Assim, podemos especificar como uma AIO para Processo Or-
ganizacional, a qual passamos a denominar de uma - Arquitetura da Informao para
Processo Organizacional (AIPORG). Alm do modelo de mapeamento de processo pro-
posto, dos resultados obtidos no formato de documentao de PO (em anexo), foi includo
tambm, como contribuio para delimitao desta pesquisa, a publicao em revista de
um artigo cientfico.
14.1 Contexto Organizacional

O Modelo BPM com base no MAIA foi aplicado em uma unidade organizao,
caracterizado como um centro de custo. Esta unidade de informao responsvel pela
gesto da carteira de imveis da Fundao Universidade de Braslia (FUB). Atualmente
engloba um total de 1.495 apartamentos residenciais destinados a aluguis. Deste total
694 so a servidores ativos do quadro da FUB e 801 a terceiros (pessoas sem vnculo ativo
com a instituio). Esta carteira integra ainda, imveis comerciais, sendo 176 salas e 26
garagens.
A Secretaria de Gesto Patrimonial (SGP) foi criada especificamente para geren-
ciar esses imveis. A sua estrutura atual composta por: 1) Ncleo de Apoio adminis-
trativo; 2) Coordenadoria de Administrao de Condomnios (CAC); 3) Coordenadoria
de Administrao de Imveis (CAI); Coordenadoria de Cobrana e Controle (COB); e
Servio de Manuteno. A SGP conta com 21 tcnicos, entre terceirizados, servidores do
quadro e prestadores de servios. O Secretrio indicado pelo reitor da UnB.
As normas que deliberam sobre a ocupao ddos imveis de propriedade da FUB
so de competncia do Conselho Diretor da Fundao.1 Em especial a Resoluo n.
1
A Fundao ser administrada por um Conselho Diretor, composto por 6 (seis) membros e 2 (dois)
suplentes escolhidos, uns e outros, entre pessoas de ilibada reputao e notria competncia, e se
172 Captulo 14. Exemplo de Aplicao: Uma Arquitetura da Informao para Processo Organizacional
30/2004, consolida as normas referentes a ocupao de imveis destinados a seus ser-

vidores. J a ocupao dos imveis por terceiros orientada pela Lei do Inquilinato.
14.2 Experimento de teste do Modelo BPM com base no MAIA e

os resultados alcanados ao final de cada fase
O teste foi aplicado ao objeto Gesto de contratos de imveis residenciais e
comerciais, destinados aos servidores ativos do quadro da FUB, e terceiros, considerando
seus elementos essenciais: 1) elementos de conformidade; 2) especializao; 3) infraestru-
tura de apoio ao processo; e 4) alinhamento do PO s estratgias organizacionais; e 5)
influncia dos fatores que aliceram o processo. Este conjunto foi delimitado como um
subespao de informao do contexto de espao de informao da organizao.
Para a validao de cada fase foram expostos os resultados aos donos do pro-
cesso, bem como a confrontao das atividades executadas, com vistas a verificar se os
procedimentos esto em consonncia com as resoluo 30/2007, que determina a gesto
desses imveis. A prioridade para o teste com este processo, foi justificada pelos inme-
ros problemas de ordem tcnica e jurdica que vm acontecendo no desenvolvimento dos
diferentes contratos. O teste foi aplicado em um processo j existente, com o intuito de
document-lo e mapear os pontos crticos sujeitos a melhorias.
14.2.1 Fase I BPM no Momento Escutar

A gesto de imveis residenciais e comerciais de competncia da Fundao Uni-
versidade de Braslia, por meio de seu Conselho Diretor. O processo escolhido para an-
lise, foi indicado pelo secretrio da unidade. A prioridade foi dada ao processo gesto
de contratos de imveis residenciais e comerciais da Fundao Universidade
de Braslia (FUB), considerado mais crtico entre os demais. do tipo processo de
suporte - ver seo 7.2 na pgina 72. Esses processos so desenhados para prover suporte
a processos primrios e entregar produtos e/ou servios. O produto neste caso, so os re-
cursos financeiros arrecadados com os aluguis dos imveis. Tais recursos so destinados
manuteno das atividades fim da organizao e os clientes so os servidores internos e
pblico externo.
O processo est alinhado a um dos objetivos estratgicos do planejamento institu-
cional, previsto para um perodo de quatro anos.
renovar, a cada 2 (dois) anos, pela sua metade. O Conselho Diretor eleger o seu Presidente, que
exercer as funes de Presidente da Fundao e ter o ttulo de Reitor da Universidade. Compete ao
Conselho Diretor deliberar sobre a administrao dos bens da Fundao, (Captulo III Art. 16 item
VII. Estatuto da FUB Lei n. 3.998, de 15 de dezembro de 1961).
14.2. Experimento de teste do Modelo BPM com base no MAIA e os resultados alcanados ao final de
cada fase 173
As tcnicas empregadas nas aes desta fase foram: 1) reunies; 2) entrevistas; 3)

observaes; e 4) anlise de documentos. Estas prticas empregadas permitiram conhecer
a realidade atual do espao estudado e foi conduzida pelo momento escutar formado
pelos atos de ouvir e interpretar, na fase I BPM. Para registro das informaes colhidas
nesta fase, fez-se uso de software a exemplo de XMind, o que possibilitou a construo de
esquema de registro de informao. Os registros capturados nesta fase foram exportados
para a ferramenta de desenho de processo.
Os insumos considerados como entrada para o processo foram: Os imveis resi-
denciais e comerciais disponveis para aluguis; os documentos que do conformidade ao
processo (normas interna e externa); os clientes interessados em alugar os imveis e os
recursos disponveis para operacionalizao do processo. Papeis envolvidos nesta fase: o
chefe maior da unidade, os donos do processo ou coordenadores, a equipe de execuo
do processo. O analista de processo foi a prpria autora desta pesquisa.
Os principais resultados alcanados ao final desta fase foram:
1. Conceitos dos termos inerentes ao desenvolvimento do processo;
2. Documentos de conformidade do processo, interno e/ou externo identificados;
3. Informao sobre o fluxo do processo identificadas;
4. Documentao do processo no formato esquema de registro de informao;
5. Tipo de processo e o seu alinhamento com o planejamento institucional;
6. Os problemas que afetam o processo;
7. A questo da especializao;
8. A cultura organizacional.
Os resultados elencados acima foram utilizados nas aes da fase seguinte.
14.2.2 Fase II BPM no Momento Pensar

Nesta fase ainda busca-se a completude dos dados identificados e o que falta ao
conjunto de significados, interpretados na fase anterior, para torn-lo mais preciso em
relao ao espao de informao inicial. Os ajustes tambm so registrados no esquema
de registro de captura de informao, que servir de base para desenhar o processo no
modo AS IS. O uso desta ferramenta viabiliza o entendimento da logstica, de como
o processo executado e permite o registro detalhado do conceito de cada atividade.
A figura 31, na pgina 174, expressa a contribuio dos resultados alcanados na fase I,
anlise de processo, construda nos atos de ouvir e interpretar.
Figura 31 Esquema: Macroprocesso administrao da carteira de imveis da FUB
Fonte: autores
Os processos e atividades foram registradas com base na configurao percebida

na unidade que gerencia o processo, destacando os elementos essenciais ao desenho da
situao atual e futura do processo. Os registros conceituais capturados na fase I, no
momento pensar foram explicados e descritos no bloco de notas de cada elemento. Com
base nas recomendaes de instncias de controle interno da FUB, sobre a improbidade
da resoluo de no. 25/2007 da reitoria 2 . A SGP/FUB, suspendeu temporariamente essa
modalidade de contrato.
2
Essa resoluo autoriza desconto de vinte por cento, com relao ao valor de mercado, no valor atual
do aluguel dos imveis residenciais de propriedades da FUB, alocados por servidores do quadro ativo
da FUB, e d outras providncias
14.2. Experimento de teste do Modelo BPM com base no MAIA e os resultados alcanados ao final de
cada fase 175
O processo foi desenhado no modo AS IS, tendo como principal objetivo, do-
cumentar claramente o fluxo de execuo das atividades do processo. Sob o ponto de
vista sistmico, este processos realizado por pessoas interagindo com outras, pessoas
interagindo com sistemas de informao e/ou funes sistmicas de informao em parte
automatizadas.
Um modelo de processo de negcio, desenvolvido, representar tipicamente vrias
perspectivas, servindo a diferentes propsitos. Algumas das razes que justificaram o
desenho do processo, alm da primeira elencada acima: 1) utilizar como uma avaliao
versus padres e conformidades requeridas; 2) entender como o processo se comportar
em diferentes situaes ou em resposta a alguma mudana antecipada; 3) servir como base
para a anlise na identificao de oportunidades de melhorias; 4) fornecer uma base para
comunicao e discusso; 5) gerir conhecimentos; 6) projetar/planejar; e 7) controlar. Os
detalhes desta fase e os elementos utilizados no desenho do processo podem ser vistos na
seo 7.3 na pgina 77.
O diagrama 32 na pgina 180 expressa o desenho da situao atual do processo.
O seu detalhamento e descritores constam do anexo deste documento.
Os principais resultados alcanados ao final desta fase foram:
O desenho do processo foi refinado. A reviso dos elementos conceituais e a docu-
mentao do processo concluda. Para esta organizao que no possua est prtica, o
documento gerado nesta fase representa o portflio do processo. A ferramenta de mode-
lagem utilizada foi o BIZAGI.
Na prtica mapeamento, diagrama e modelo de processo, acontecem em
vrios estgios de desenvolvimento. Mapeamento de um processo requer maior preciso,
do que um diagrama e tender a agregar maiores detalhes, acerca do processo. Este estgio
foi conduzido na fase I, momento escutar. O diagrama retrata os principais elementos
de um fluxo de processo, geralmente utilizado para demonstrar a rota, at um local de
armazenamento. Foi conduzido na fase II, no momento pensar. O estgio a seguir ou fase
de modelagem, indica que a representao pode ser utilizada, para retratar o desempenho
do que est sendo modelado. Os detalhes de modelagem de processo constam da seo
7.3 na pgina 77.
14.2.3 Fase III BPM no Momento Construir

Por problemas tcnicos e polticos internos organizao, s inovaes que deve-
riam ser previstas para a melhoria do processo e que seriam implementadas na fase III,
tendo como resultado o novo desenho do processo no modo TO BE", o como deve ser,
conforme orienta o modelo (ver seo 13.7.3), no foram executadas. Apenas os itens a
seguir foram desenvolvidos, porm no so considerados melhorias.
1. Considerando que reitor da UnB, no delega sobre a poltica de aluguis dos imveis
da FUB, foi suspenso o desconto de vinte por cento;
2. No renovar os contratos existentes ja aplicados nesta modalidades de contrato;
3. Notificar os inquilinos que possuem contratos com esse desconto.
O gerente maior da unidade sugeriu a aplicao de um diagnstico, objetivando

levantar os pontos fortes e os pontos fracos, que afetam o processo. Com base nos pontos
fracos seriam aplicadas s melhorias necessrias. s mudanas no processo atual, depen-
dem tambm, da implementao de novas regras e atualizaes das atuais. Atualmente
a instituio esta constituindo o seu Conselho que delibera sobre as polticas de imveis
destinados a aluguis. Diante deste cenrio no foi redesenhado o novo processo. Entre-
tanto, os resultados na prtica foram positivos. A experincia no ser descontinuada. A
autora desta pesquisa, como integrante da unidade que gerencia a carteira de imveis da
FUB, continuar o desenvolvimento e implementao destas fases. A documentao do
processo, resultado deste experimento servir de base para o desenvolvimento das aes
seguintes. O final de cada ciclo, indica um novo estado de informao.
Nas consideraes de Kuhn (2003), inevitvel que trabalhos cientficos ou prticos
sofram alteraes em funo de novos modelos ou teorias que surgem, o que implica na
reconstruo da teoria precedente e reavaliao dos fatos anteriores. Assim, o modelo BPM
com base no MAIA criado para a conduo de mapeamento de processo organizacional em
ambiente de gesto, no est imune a novas transformaes, podendo ser revisto e alterado,
medida que os processos forem alterados. Do produto de uma pesquisa cientfico a luz
da cincia espera-se gerar resultados como:
1. um novo paradigma;
2. uma nova teoria;
3. uma nova metodologia;
4. um novo mtodo.
Esse resultados so expressos em trabalhos acadmicos, como artigos, por exemplo,

publicados para a comunidade cientfica. O novo conhecimento, no entanto, ir alterar o
espao da informao daquela comunidade cientfica interessada nesse novo conhecimento
e poder gerar evidncias para novos ciclos de pesquisa cientfica, bem como resultar
em novos modelos ou produtos para o mercado. Essa a nossa inteno, gerar novos
conhecimentos.
14.3. Avaliao do Experimento 177
14.3 Avaliao do Experimento

Depois do experimento algumas avaliaes foram realizadas. Em primeiro lugar
apresenta-se os produtos obtidos, seguido de como foi aplicado o experimento e ao final
as contribuies do MAIA aplicado ao BPM.
14.3.1 Os Produtos Obtidos

Os produtos gerados no experimento foram: esquema do macroprocesso incluindo
o seu conjunto de processos, o conjunto de atividades da cada processos, descrio de seus
conceitos, o desenho do processo como ele as is, e a documentao do processo, gerada
a partir da modelagem do processo. A importncia de gerar um esquema no formato como
o processo executado e conceituar o seu conjunto de atividades, torna-se essencial ao
desenvolvimento do desenho do processo. Neste momento so conhecidos as passos a
serem seguidos, as sequncias em que eles acontecero, as pessoas (ou perfil) envolvidos
nas atividades e o resultado final a ser produzido. Considerando que os processos so
dinmicos, este momento de desenvolvimento, deve ser planejado em um espao de tempo
mnimo possvel. Pode acontecer de ao final deste levantamento o processo j ter mudado.
O desenho do processo construdo no modo as is, com a ferramenta Business
Process Modeling Notation (BPMN), fornece uma notao grfica para expressar os pro-
cessos em forma grfica de diagrama, objetivando dar o suporte ao gerenciamento do
processo, tanto para os usurios tcnicos quanto para os usurios de negcio, fornecendo
uma notao intuitiva a estes usurios, tornando-os capazes de representarem semnticas
de processos complexos. Essa notao desenhada para coordenar a sequncia dos passos
e as mensagens que fluem entre os participantes das diferentes atividades. A importncia
deste tipo de modelagem se resume basicamente em: 1) um padro internacional; 2)
independente de qualquer metodologia de modelador de processos; 3) cria uma ponte
padronizada para diminuir a lacuna entre as pessoas de negcio e sua implementao e
por fim, 4) permite modelar o processo de forma unificada e padronizada.
A desvantagem de uso desta ferramenta de forma isolada tambm a questo da
dinmica do tempo. O mais adequado seria criar ferramentas integradas, que permitem
a atualizao automtica e constante medida que o processo muda, o desenho do pro-
cesso deve ser atualizado. Ao contrrio, o documento do processo ser mais um volume a
integrar-se ao arquivo impresso da organizao.
O desenho do processo em conjunto com outras aes da administrao da UnB,
contribuiu para ajustes em uma modalidade de contrato que estava sendo aplicado de
forma irregular (seo 14.2.3).
Para as organizaes que no possuem a prtica de gesto por processo, o desenho
ou modelagem de processo, gera a documentao do processo. Ver anexo desta disser-
tao. A documentao do processo foi gerada com base nos dois primeiros resultados
mencionados acima.
14.3.2 Como o MAIA foi Aplicado no Experimento?

Os momentos do MAIA foram encadeados de acordo com a proposta contida na
seo 13.7, na pgina 158.
O macroprocesso identificado na primeira fase de mapeamento (seo 14.2.2),
um resultado do experimento, que possibilitou gerar o desenho do processo no formato
BPMN, foi feito com base nos princpios dos Momentos Escutar e Pensar.
Os ciclos de desenvolvimento do MAIA foram executados, considerando a evoluo
do mtodo em relao as fases do BPM (seo 13.7) e considerando ainda que seria possvel
executar o MAIA em camadas. Assim houve uma execuo geral de um ciclo do MAIA,
e em cada Momento houve a execuo de pelo menos um ciclo do MAIA, tido aqui como
um submtodo aplicado a um Momento.
Para o Momento Escutar o submtodo MAIA Escutou normas e pessoas, Pensou
definies, Construiu modelos e Habitou na gerao de uma viso de negcio.
No Momento Pensar do mtodo geral o submtodo MAIA Escutou a viso de
negcio, Pensou um Macroprocesso e seu conjunto de processos. Construiu um desenho
expresso no formato BPMN e habitou todos os documentos resultantes como um as is
de um processo.
No Momento Construir o submtodo MAIA Escutou o as is, Pensou na atuali-
zao do BPMN, Construiu no versionamento dos documentos e Habitou na apresentao
dos resultados para a equipe de Elaborao de Contratos ou donos do processo.
No Momento Habitar o submtodo MAIA Escutou a avaliao tcnica do Arquiteto
da Informao, Pensou nas consequncias positivas e negativas do processo como ele est,
Construiu propostas de evoluo do processo e Habitou na prpria execuo das aes de
mudana do processo.
14.3.3 Contribuies do uso do MAIA aplicado ao BPM para o experimento

O experimento foi aplicado (seo 14.1). Cada momento permite o foco planejado
e encadeado em atos de transformao que geram as contribuies favorecendo a evoluo
continuada dos resultados. Cada ato gera consequncias para os demais atos, cria-se ciclo
virtuoso de contribuies que alimentam e sustentam os momentos seguintes ou fases de
BPM.
Se quando da execuo do processo no considerasse o uso do MAIA, talvez no
haveria o controle adequadamente planejado sobre a ordem correta de observao e raci-
14.3. Avaliao do Experimento 179
onalizao da realidade. Colocar a coleta de informao e a modelagem como premissas

para a construo torna a execuo do processo mais aderente s evidncias da realidade.
Esses fatores podem tornar os produtos menos vulnervel e mais fortes para a efetiva
evoluo de uma cultura organizacional.
importante considerar que se o MAIA for engessado demais ele pode gerar
resultados menos objetivos. O contexto de uso do MAIA tambm deve ser avaliado para
estabelecer qual a melhor abordagem para a sua aplicao.
Figura 32 Gesto de contrato de imveis residenciais e comerciais
Fonte: autores
181
15 Consideraes Finais
Este captulo objetiva apresentar o fechamento desta dissertao. Inicialmente so

apresentados os resultados na forma das propostas para alcance do objetivo geral. Em
seguida, as consideraes e reflexes referentes aos resultados e, por fim, sugeridos temas
para pesquisas futuras.
O argumento apresentado teve como principal finalidade propor um modelo de
mapeamento de processos organizacionais adequadamente planejado expresso em notao
Business Process Management Notation, com base bo MAIA.
Por meio da reviso bibliogrfica, tornou-se possvel reconhecer um conjunto de
definies (seo 13.3) dos termos utilizados no contexto da disciplina processo e foram
apresentadas para sustentar a proposta no mbito cientfico.
No Captulo 6 foram caracterizadas inmeras definies do termo processo. Den-
tre essas, escolheu-se a definio de Lima-Marques e Cordeiro (2008) para Processo Or-
ganizacional. Este conceito expressa a preocupao dos processos estarem alinhados s
normas institucionais.
Para fundamentar a ideia de BPM, fez-se uma anlise dos conceitos e modelos
relacionados a este tema e identificados na reviso bibliogrfica, no Captulo 8. A definio
mais adequada foi expressa pela ABPMP (2009) e escolhida para fundamentar a proposta.
Com base nos treze modelos de ciclo de vida BPM, foi possvel desenvolver um novo
modelo denominado de BPM com base no MAIA.
Para conduzir as aes de mapeamento de processo organizacional, agregou-se ao
modelo o mtodo de Arquitetura da Informao Aplicada (MAIA), criado especialmente
para o tratamento da arquitetura da informao organizacional. J utilzado anteriormente
em outros trabalhos cientficos na condio de mtodo (seo, 11.3), como, por exemplo,
no desenvolvimento de um projeto de pesquisa cientfica.
Os dois mtodos, o MAIA e o ciclo de vida BPM, se relacionam pelos seguintes
aspectos: 1) pela sua funcionalidade cclica; 2) baseia-se na correlao entre sujeito e
objeto; 3) possui carter intencional e hermenutico; 4) evolui de um estado de uma ai
para outro de forma espiral. O MAIA engloba quatro momentos e o BPM, quatro fases.
Foi sugerido ainda que um projeto de BPM integre o plano de desenvolvimento
institucional de uma organizao. E que este plano seja elaborado pelo Mtodo de Pla-
nejamento Estratgico Situacional (PES), conduzido pelo MAIA, conforme descrito no
Captulo 9. Em seguida, props-se a integrao do PES e BPM com base no MAIA
cadeia de regulamentao normativa organizacional, Captulo 12. Esta cadeia indexa os
182 Captulo 15. Consideraes Finais
processos s polticas institucionais, dando conformidade s aes de PO, posicionado na

base da organizao.
Com o objetivo de testar o modelo proposto em pelo menos uma situao real, foi
possvel analis-lo, com base em uma viso prtica da realidade. Os resultados deste teste
constam do Captulo 14 e no anexo deste documento. Tanto os procedimentos aplicados
no teste, quanto a validao dos resultados obtidos, serviram de demonstrao do modelo
BPM com base no MAIA.
Os aspectos a seguir devem ser considerados no modelo proposto: O BPM com
base no MAIA possui quatro fases; as aes de melhorias de processo podem iniciar em
qualquer uma das fases e no necessariamente na primeira; o que determina em qual fase
iniciar o nvel de maturidade da organizao em relao visibilidade dos processos.
Por exemplo, no nvel 1 ou inicial, nenhum processo normalmente visvel. Neste caso,
as aes de melhorias de processo devem iniciar na primeira fase. Aplicando-se os atos de
escutar e interpretar, o sujeito registra informao do espao e segue o desenvolvimento,
passando por cada uma de suas fases. Esta rotina aplicada totalmente, tambm no caso
do mapeamento de um processo novo.
Se a organizao se encontra no nvel 2, ou nvel de gerenciamento, os processos
j se tornam mais visveis. Os gerentes estabilizam as atividades dentro das unidades de
trabalho. Porm, as unidades que realizam atividades semelhantes podem usar processos
diferentes. Neste exemplo recomendvel iniciar as aes de documentao do processo,
tambm na fase I, momento escutar e seguir at a ltima fase.
A matriz de maturidade de BPM considera cinco nveis de estgios de processos
(seo 8.8). No quinto e ltimo nvel, os processos so substitudos por processos me-
lhores, por meio de poltica de transformao de processo. Tal poltica deve constar da
cadeia normativa organizacional, Captulo 12. Neste caso, o analista escolhe em qual fase
mais conveniente iniciar as aes de melhorias, em busca das inovaes que eliminam as
diferenas existentes entre a atual capacidade da organizao e a capacidade necessria
para alcanar seus objetivos estratgicos. Este estgio visto ainda, como refinamento de
processo.
O teste do modelo BPM com base no MAIA foi aplicado em um contexto rele-
vante de uma organizao. A unidade organizacional a qual foi aplicado responsvel
pela gesto de contratos dos aluguis de imveis residenciais e comerciais da organizao.
Buscou-se evidenciar a efetividade do modelo a uma viso prpria da realidade. Foram
demonstradas as contribuies do modelo ao final de cada fase. As fases III e IV no
foram desenvolvidas em sua totalidade, devido a fatores internos. Mesmo assim, pde-se
observar o impacto positivo das mudanas que o modelo pode proporcionar. Entretanto,
importante ressaltar que o teste foi restrito a uma nica unidade da organizao. Os resul-
tados (seo 14.2.1) obtidos evidenciaram a viabilidade de aplicao do modelo proposto,
183
mas no a sua eficcia em todos os contextos.

O uso desta prtica, considerando o planejamento estratgico, na forma como foi
sugerida, proporcionar: 1) um escopo administrativo previamente ajustado; 2) alinha-
mento ao planejamento organizacional tornando-o exequvel; 3) contribuio efetiva para
a cultura organizacional, expressa em termos de valores culturais definidos nos princ-
pios e nas polticas da organizao; 4) os processos organizacionais alinhados misso da
organizao.
Alm do modelo BPM com base no MAIA proposto, dos resultados no formato
de documentao de PO (em anexo) obtidos com a sua aplicao, incluiu-se tambm,
como contribuio para delimitao desta pesquisa, a publicao em revista de um artigo
cientfico.
Vale ressaltar que, alm dos aspectos tcnicos aplicados nesta pesquisa, foi possvel
perceber o grande potencial a ser explorado na disciplina Arquitetura da Informao, em
especial na sua subrea arquitetura da informao organizacional, enquanto disciplina
de cincias sociais aplicadas, reforando o seu carter multidisciplinar e ampliando a
relevncia dos arquitetos de informao na figura do analista de processo. Este cenrio
pode abrir espao para uma gama considervel de atuao destes profissionais nos diversos
tipos de organizao, seja ela pblica ou privada. Para tanto, outras pesquisas devem
ampliar esse arcabouo conceitual e fornecer tcnicas para o tratamento dos processos
organizacionais.
Uma avaliao (seo 14.3) foi realizada sobre os resultados obtidos e de como o
MAIA foi utilizado no experimento.
Por fim, temas de trabalhos futuros, dentre os quais podem ser sugeridos:
Pesquisa de maturidade de processo em organizao pblica, utilizando o mo-

delo da OMG;
Melhorias de processos organizacionais a partir de utilizao das ferramentas

de BPM;
Pesquisa sobre a capacidade de BPM em organizaes pblicas;
Modelos de BPMS desenvolvidos no Brasil;
Validar o modelo proposto em outras unidades ou organizao.

185
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Paper presented at Design Cultures, conference of the European Academy of Design,
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Anexos
197
ANEXO A Gesto de Contratos de Im-

veis Residenciais e Comerciais
da FUB
Este anexo apresenta os resultados do teste do modelo BPM com base no

MAIA aplicado em um processo organizacional. A Secretaria de Gesto Patrimonial
(SGP), a unidade de informao responsvel pela gesto da carteira de imveis da Fun-
dao Universidade de Braslia (FUB). Essa carteira atualmente engloba um total de
1.495 apartamentos residenciais destinados a aluguis. Deste total 694 so destinados a
moradia de servidores ativos do quadro da FUB e 801 a terceiros (pessoas sem vnculo
ativo com a instituio). Integra ainda, imveis comerciais, sendo 176 salas e 26 garagens.
A ferramenta utilizada para desenhar o processo Gesto de Contratos de Imveis
da FUB foi a notao Business Process Modeling Notation (BPMN) uma notao gr-
fica que descreve a lgica dos passos de um processo de negcio. Essa notao tem sido
especialmente desenhada para coordenar a sequncia dos processos e as mensagens que
fluem entre os participantes das diferentes atividades. O objetivo do BPMN dar suporte
ao gerenciamento de processo de negcio, tanto para os usurios tcnicos quanto para
os usurios de negcio, fornecendo uma notao intuitiva para os usurios, tornando-os
capazes de representarem semnticas de processos complexos. Os elementos estruturais
do BPMN permitiro ao observador ser capaz de facilmente identificar as sees de um
diagrama. O processo desenhado neste exemplo descreve a interao entre duas ou mais
unidades que executam o respectivo processo de forma colaborativa. Estas interaes so
definidas como um conjunto de atividades que representa o padro de trocas de mensagens
entre as atividades envolvidas.
FUB - SGP - Gesto de Contratos de
Imveis Residenciais e Comerciais
Bizagi Process Modeler
www.bizagi.com
ndice
1 FUB - GP - GESTO DE CONTRATOS DE IMVEIS RESIDENCIAIS E COMERCIAIS ..................... 6

1.1 FUB - GP - GESTO DE CONTRATOS DE IMVEIS RESIDENCIAIS E COMERCIAIS ........................................ 8
1.1.1 Elementos do processo ......................................................................................................................... 8
1.1.1.1 Imveis Disponveis .......................................................................................................................... 8
1.1.1.2 Ofertar Imvel e Convocar Classificados ............................................................................... 8
1.1.1.3 Elaborar Contrato ............................................................................................................................... 8
1.1.1.4 Realizar vistoria ................................................................................................................................... 8
1.1.1.5 Entregar imvel ................................................................................................................................... 8
1.1.1.6 Registrar inquilino no SGI.............................................................................................................. 8
1.1.1.7 Monitorar receita de aluguel ...................................................................................................... 8
1.1.1.8 30 dias do vencimento do contrato ......................................................................................... 9
1.1.1.9 Convocar para renovao .............................................................................................................. 9
1.1.1.10 Elemento ................................................................................................................................................. 9
1.1.1.11 Finalizar Contrato ............................................................................................................................. 9
1.1.1.12 Elemento ................................................................................................................................................. 9
1.1.1.13 Elemento ................................................................................................................................................. 9
1.1.1.14 Renovar Contrato ............................................................................................................................ 10
1.1.1.15 Abrir Processo de Reintegrao .............................................................................................. 10
1.1.1.16 Elemento .............................................................................................................................................. 10
1.1.1.17 Elemento .............................................................................................................................................. 10
1.1.1.18 Proceder Cobrana ......................................................................................................................... 10
1.1.1.19 Elemento .............................................................................................................................................. 10
1.1.1.20 Relao de Receita de Aluguel ................................................................................................. 10
1.1.1.21 Laudo de vistoria ............................................................................................................................. 10
1.1.1.22 Carta de apresentao .................................................................................................................. 10
1.1.1.23 SGI ........................................................................................................................................................... 10
www.bizagi.com
1.2 FUB - CLASSIFICAR CANDIDATOS A LOCAO DE IMVEIS ......................................................................... 11
1.2.1 Elementos do processo ...................................................................................................................... 11
1.2.1.1 Decanato de Assuntos Comunitrios .................................................................................... 11
1.3 FUB - ELABORAR PARECER ................................................................................................................................. 11
1.3.1.1 Procuradoria Jurdica - PJU ....................................................................................................... 11
1.4 OFERTAR IMVEL E CONVOCAR CLASSIFICADOS ............................................................................................. 11
1.4.1.1 Elemento .............................................................................................................................................. 11
1.4.1.2 Elemento .............................................................................................................................................. 11
1.4.1.3 Ofertar imvel por Leilo ............................................................................................................ 12
1.4.1.4 Divulgar e Convocar classificados .......................................................................................... 13
1.4.1.5 3 dias ...................................................................................................................................................... 14
1.4.1.6 Elemento .............................................................................................................................................. 14
1.4.1.7 Confirmar Interesse no imvel ................................................................................................. 14
1.4.1.8 Elemento .............................................................................................................................................. 14
1.4.1.9 Elemento .............................................................................................................................................. 14
1.4.1.10 Convocar servidor ........................................................................................................................... 14
1.4.1.11 15 dias ................................................................................................................................................... 15
1.4.1.12 Ver servidor classificado .............................................................................................................. 15
1.4.1.13 Candidatos classificados .............................................................................................................. 15
1.4.1.14 Lista de servidores classificados ............................................................................................. 15

1.5 ELABORAR CONTRATO .......................................................................................................................................... 15
1.5.1.1 Elemento .............................................................................................................................................. 16
1.5.1.2 Solicitar e Analisar documentos .............................................................................................. 16
1.5.1.3 Elemento .............................................................................................................................................. 16
1.5.1.4 Elaborar Contrato - Lei do Inquilinato ................................................................................. 16
1.5.1.5 Elemento .............................................................................................................................................. 16
1.5.1.6 Elemento .............................................................................................................................................. 16
1.5.1.7 Elaborar Termo de ocupao .................................................................................................... 17
1.5.1.8 Elaborar Contrato com desconto ............................................................................................ 17
1.5.1.9 Resoluo 25/2007 MRT.............................................................................................................. 17
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1.5.1.10 Lei 8.245/1991 ................................................................................................................................. 17
1.5.1.11 Resol. 30/2004 CD........................................................................................................................... 17
1.5.1.12 Doc's do Candidato ........................................................................................................................ 17

1.6 PROCEDER COBRANA .......................................................................................................................................... 18
1.6.1.1 Elemento .............................................................................................................................................. 18
1.6.1.2 Fazer carta de notificao de dbito ..................................................................................... 18
1.6.1.3 Aguardar Inquilino ......................................................................................................................... 18
1.6.1.4 Elemento .............................................................................................................................................. 18
1.6.1.5 Elemento .............................................................................................................................................. 18
1.6.1.6 Negativar inquilino e fiadores no SPC ................................................................................. 19
1.6.1.7 Elemento .............................................................................................................................................. 19
1.6.1.8 Montar processo de execuo .................................................................................................. 19
1.6.1.9 Enviar PJU para execuo da dvida .................................................................................. 19
1.6.1.10 Elemento .............................................................................................................................................. 19
1.6.1.11 Negativar no SPC ............................................................................................................................ 20
1.6.1.12 Fazer acordo ....................................................................................................................................... 20
1.6.1.13 Elemento .............................................................................................................................................. 20
1.6.1.14 Carta de notificao ....................................................................................................................... 20

1.7 FINALIZAR CONTRATO ......................................................................................................................................... 20
1.7.1.1 Elemento .............................................................................................................................................. 20
1.7.1.2 Verificar dbito................................................................................................................................. 21
1.7.1.3 Elemento .............................................................................................................................................. 21
1.7.1.4 Fazer reciso ...................................................................................................................................... 21
1.7.1.5 Elemento .............................................................................................................................................. 21
1.7.1.6 Fazer vistoria...................................................................................................................................... 21
1.7.1.7 Elemento .............................................................................................................................................. 21
1.7.1.8 Solicitar a excluso do nome nas contas ........................................................................... 22
1.7.1.9 Receber a chave do imvel ........................................................................................................ 22
1.7.1.10 Elemento .............................................................................................................................................. 22
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1.7.1.11 Fazer reparos ..................................................................................................................................... 22
1.7.1.12 Fazer acordo ....................................................................................................................................... 22

1.8 RENOVAR CONTRATO............................................................................................................................................ 23
1.8.1.1 Elemento .............................................................................................................................................. 23
1.8.1.2 Solicitar documentos para renovao .................................................................................. 23
1.8.1.3 Elemento .............................................................................................................................................. 23
1.8.1.4 Renovar Termo de ocupao ou Contrato ......................................................................... 24
1.8.1.5 Elemento .............................................................................................................................................. 24
1.8.1.6 Elemento .............................................................................................................................................. 24
1.8.1.7 Colher Assinatura do fiador ....................................................................................................... 24
1.8.1.8 Aplicar INPC e Renovar Contrato ........................................................................................... 24

1.9 ABRIR PROCESSO DE REINTEGRAO ................................................................................................................ 25
1.9.1.1 Inquilino no compareceu .......................................................................................................... 25
1.9.1.2 Elemento .............................................................................................................................................. 25
1.9.1.3 Negativar Inquilino e fiador ...................................................................................................... 25
1.9.1.4 Elemento .............................................................................................................................................. 25
1.9.1.5 Aguardar ordem de despejo...................................................................................................... 26
1.9.1.6 Realizar ao de despejo ............................................................................................................. 26
1.9.1.7 Elemento .............................................................................................................................................. 26
1.9.1.8 Negativar e abrir processo de reintegrao ...................................................................... 26
1.9.1.9 Notificao ......................................................................................................................................... 26
2 RECURSOS ..................................................................................................................................................................... 27
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1 FUB - GP - Gesto de Contratos de
Imveis Residenciais e Comerciais
Verso: 1.0
Autor: Elisabeth de Araujo Ferreira
Descrio
Envolve as etapas de oferta de imveis residenciais e comerciais, a elaborao dos contratos,

acompanhamento do pagamento dos alugueis, resciso ou renovao dos respectivos contratos -
firmados com servidores do quadro ativos da FUB ou terceiros interessados.
Complemento da Descrio
Este processo da categoria dos processos de apoio. Possui as seguintes caractersticas bsicas: 1)
complexo; 2) dinmico; 3) possui mais de um responsvel; 4) depende de tecnologia; 5)
interfuncional; 6) possui clientes; 7) usa recursos; 8) ponto de controle; 9) factvel medio e
aes corretivas.
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1.1 FUB - GP - Gesto de Contratos de Imveis
Residenciais e Comerciais
Descrio
Elementos do processo
1.1.1.1 Imveis Disponveis
1.1.1.2 Ofertar Imvel e Convocar Classificados
1.1.1.3 Elaborar Contrato
1.1.1.4 Realizar vistoria

Descrio
A comprovao do estado do imvel ser mediante vistoria realizada pelo tcnico vistoriador da
SGP na presena do futuro ocupante. Deve constar um diagnstico da situao atual do imvel no
laudo de vistoria. O laudo de vistoria deve ser assinado pela SGP (Secretrio) e o Inquilino. Uma
cpia do laudo de vistoria fica arquivada na pasta do imvel, na SGP e uma cpia fica com o
inquilino.
1.1.1.5 Entregar imvel

Descrio
No momento de entrega da chave a SGP faz uma carta de apresentao do novo inquilino, que
dever ser entregue ao representante do bloco (sndico ou porteiro).
1.1.1.6 Registrar inquilino no SGI

Descrio
Nome;
Matrcula FUB e SIAPE;
Documento: CPF
mail e endereo para correspondncias.
Contatos: telefone, e-mail
No ato de registro dos dados do inquilino no SGI informado o tipo de pagamento: consignado
(desconto em folha para servidores). Entretanto, se o servidor justificar que no pode ser executado
o desconto em folha, autorizado via boleto bancrio. Embora a Resoluo 30/2004 determine
desconto em folha.
Para os contratos de terceiros o pagamento via boleto bancrio, emitido pelo SGI no endereo
www.sgp. unb.br.
1.1.1.7 Monitorar receita de aluguel
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Descrio
Os relatrios de receitas de alugueis, so emitidos mensalmente. Caso o inquilino esteja em dbito.

Emitir processo de cobrana.
Tipo de loop
Padro
Mximo ciclo
Tempo de teste
Depois
1.1.1.8 30 dias do vencimento do contrato
1.1.1.9 Convocar para renovao

Descrio
Enviar solicitando comparecimento

comparecim a SGP.
Apresentar-se com a declarao
clarao de imposto de renda e o nada consta do condomnio.
1.1.1.10 Elemento
Portes
Inquilino no compareceu
Porto
Porto
1.1.1.11 Finalizar Contrato

Descrio
1.1.1.12 Elemento
Portes
Porto
1.1.1.13 Elemento
www.bizagi.com |9
1.1.1.14 Renovar Contrato
Descrio
O reajuste calculado pelo ndice

ndice Nacional de Preo ao Consumidor (INPC). A cada 3 anos
aplicada uma revisional pelo valor de mercado. Se terceiro, a renovao deve ser assinada tambm
pelo fiador se for o caso.
Abrir Processo de Reintegrao

Descrio
Elemento
Portes
Enviado para Execuo de Dvida
Contrato ativo com acordo
1.1.1.15 Elemento
1.1.1.16 Proceder Cobrana

Descrio
Elemento
1.1.1.17 Relao de Receita de Aluguel
1.1.1.18 Laudo de vistoria
1.1.1.19 Carta de apresentao
1.1.1.20 SGI
Secretaria de Gesto Patrimonial - SGP
Secretaria de Gesto Patrimonial - SGP
1.1.1.21
Descrio
www.bizagi.com | 10
1.2 FUB - Classificar Candidatos a Locao de
Imveis
Descrio
1.2.1.1 Decanato de Assuntos Comunitrios

Descrio
FUB - Elaborar Parecer
1.2.2 Elementos do processo
1.2.2.1 Procuradoria Jurdica - PJU
1.3 Ofertar Imvel e Convocar Classificados
1.3.1.1 Elemento
1.3.1.2 Elemento
Portes
Terceiros - Lei do Inqulinato
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Imvel servidor ativo
1.3.1.3 Ofertar imvel por Leilo

Descrio
A oferta de imveis residenciais e comerciais a terceiros realizada via leilo na forma de prego
eletrnico.
TERMOS DE ADESO E DE CADASTRAMENTO
1.A participao em qualquer leilo de locao de imveis da Fundao Universidade de Braslia

FUB, implicar no cadastramento
cadastramento do interessado no www.sgp.unb.br, cujo servio gratuito.
2.Todas as informaes para o cadastramento, atravs do cone Cadastro, devero ser lidas
atenciosamente. O formulrio deve ser preenchido corretamente, com ateno especial ao campo
e-mail, uma vez que a confirmao do cadastro ser atravs do endereo informado. Aps a
confirmao, seu cadastro estar ativo no site.
3.Antes de comear a participar dos leiles, os dados do usurio sero verificados e confirmados
conforme mensagem enviada para seu seu endereo eletrnico. OBS.: ateno para provedores que
possuam anti-spam ou e-mailsmails de provedores pblicos, pois caso estejam ativados, a mensagem de
confirmao poder no chegar. Este passo visa garantir a segurana dos usurios.
4.Caso o cadastro seja aceito, o usurio receber uma mensagem de confirmao, onde dever
clicar no link Confirmao de Cadastro.
5.Ao se cadastrar, o usurio criar uma senha pessoal e intransfervel, a qual no poder ser
utilizada para outras finalidades no autorizadas, nem
nem ser divulgada a terceiros.
6.O usurio ser responsvel por todas as ofertas registradas em seu nome.
7.O sistema leilo on line poder desativar, cancelar definitivamente ou limitar o cadastro de
qualquer usurio que, a seu exclusivo critrio, no cumprircumprir as condies estabelecidas nestas
instrues.
8.O sistema avaliar os cadastros solicitados, conforme seus critrios e parmetros, aprovando ou
no o acesso aos leiles, sem que isto implique em direito algum ao solicitante nestas instrues.
9.Usurio estrangeiro somente ser aceito mediante a procurao em nome de um representante
legal estabelecido no Brasil. Esta procurao se encontra disponvel no Consulado de seu pas de
origem.
10.O usurio responder civil e criminalmente pelo uso de equipamento equipamento, programa ou
procedimento que possa interferir no funcionamento do site.
11.O site no ser responsvel por qualquer prejuzo eventualmente acarretado por dificuldades
tcnicas ou falhas no sistema da internet.
12.O site no garante o acesso contnuo de seus servios, uma vez que a sua operao poder
sofrer interferncias acarretadas por diversos fatores fora do seu controle.
13.A qualquer momento e a seu livre arbtrio, o site poder acrescentar, extinguir ou alterar alguns
ou todos os servios disponveis,eis, bem como alterar as suas condies.
14.As condies pr-estabelecidas
estabelecidas sero regidas pela legislao brasileira em vigor, ficando desde
j, eleito o foro de Braslia, como competente para dirimir toda e qualquer questo oriunda do seu
cumprimento.
Executantes
Leiloeiro
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1.3.1.4 Divulgar e Convocar classificados
Descrio
A lista dos trs primeiros classificados, fica disponibilizada no site da SGP, no endereo
www.sgp.unb.br.
Caso o primeiro, no se interesse pega
pega-se o prximo.
Regras da Seleo de Locao

o
Para participar do leilo de imveis disponveis para locao, o usurio dever efetuar seu
cadastramento, concordar com o termo de adeso e ser aprovado. Assim poder efetuar seus
lances. Em seguida, dever efetuar seu login no site (vide Regras de Cadastramento).
Cadastramento).
Para escolher o imvel de sua preferncia, o usurio habilitado a participar do leilo dever clicar
em Minuta de Contrato de Locao (no site, constaro 3 tipos de minutas de contrato). As
condies devem ser lidas com ateno e, se de acordo, clicar em Aceito as condies do contrato,
localizado no rodap do contrato escolhido de acordo com a garantia a ser apresentada.
Os imveis levados a leilo para locao estaro disponveis para a visitao dos interessados, a
partir do incio do perodo do cadastramento, entre 8:00 hs e 17:00 hs, mediante agendamento
prvio. As informaes prestadas sobre o fiador e seu patrimnio dado em garantia da locao so
de exclusiva responsabilidade do usurio.
No permitido que seja dado lance para que o contrato de locao do imvel seja realizado em
nome de terceiros. O site, o seu exclusivo critrio, poder cancelar qualquer oferta, sempre que no
for possvel autenticar a identidade do usurio, ou caso este venha a descumprir as condies
estabelecidas
das no presente instrumento. Os leiles sero realizados em data e horrio estabelecidos
no site, onde o usurio aprovado poder participar dando lances on line e acompanhar a disputa
em tempo real em seu computador conectado internet. O usurio poder ofertar o mais de um
lance para um mesmo bem, partindo do valor mnimo disposto no site, sendo certo que sempre
prevalecer o maior lance ofertado, desde que no ultrapasse 20% do valor ofertado pelo segundo
colocado. No haver custos para as ofertas aos imveis
im em leilo. Os lances oferecidos ficaro
registrados no site, possibilitando a todos os usurios o acompanhamento em tempo real do leilo.
O horrio de incio e de trmino do leilo ser sempre o Horrio Oficial de Braslia.
O site se reserva o direito a seu exclusivo critrio, de retirar qualquer imvel antes ou durante o
leilo, sem que isto implique em qualquer direito aos participantes.
Para efetuar lances, o usurio aprovado, dever escolher o imvel de seu interesse na relao de
imveis ofertados e clicar na opo correspondente. O valor a ser ofertado dever respeitar o valor
mnimo do lance e esse valor dever ser digitado no espao Dar lance. Ser solicitada a confirmao
do lance. O usurio deve certificar-se
certificar de estar no imvel correto, uma vezz que os lances no podem
ser retirados. O usurio que tiver seu lance como vencedor, receber uma comunicao informando.
Aps, a SGP entrar em contato por e-mail
e mail ou telefone solicitando o comparecimento do vencedor
na secretaria para dar continuidade ao processo de locao. O vencedor ter um prazo de 3 dias
teis para trazer a documentao constantes nas fichas cadastrais que podem ser retiradas pelo
site. O no comparecimento no prazo, entende-se
entende se como no mais interesse na locao, sendo o
vencedor considerado
nsiderado como desistente e o imvel oferecido ao ofertante do segundo lance maior.
O prazo de 3 dias teis ser contado do contato feito pela secretaria SGP por e-mail
e ou telefone.
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Executantes
Tcnico da CAI
1.3.1.5 3 dias
1.3.1.6 Elemento
Portes
Porto
1.3.1.7 Confirmar Interesse no imvel

Descrio
O servidor que no ato da convocao, no se interessar por nenhuma unidade disponvel ser
considerado desistente. Convocar ento, o prximo da lista. No caso de candidato no servidor,
sendo o vencedor considerado como
como desistente, o imvel ser oferecido ao ofertante do segundo
maior lance. Idem para o terceiro.
Executantes
Tcnico da CAI
1.3.1.8 Elemento
Portes
O imvel no atende ao servidor
O imvel no atende ao terceiro
Imvel atende
1.3.1.9 Elemento
1.3.1.10 Convocar servidor

Descrio
A SGP faz a convocao do servidor via carta impressa e e-mail.

e
Aps o recebimento da convocao o servidor ter o prazo de 15 (quinze) dias corridos, a contar da
data de recebimento da carta e/ou e-mail,
e para decidir se fica ou no, com o respectivo imvel.
Ao servidor convocado ser dada a opo de escolha do imvel da lista de unidades disponveis,
apenas quanto ao nmero de quartos.
Executantes
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Tcnico da CAI
1.3.1.11 15 dias
1.3.1.12 Ver servidor classificado

Descrio
O Decanato de Assuntos
ntos Comunitrios (DAC), informa a Secretaria de gesto Patrimonial (SGP) os
nomes dos servidores classificados. O gerenciamento da lista de candidatos de responsabilidade
do DAC, seguindo orientao da Resoluo n. 30/2004 do Conselho Diretor da FUB. Poder Po
candidatar-se
se ocupao de imveis residencial da FUB, ou ser ocupantes, somente o servidor ativo
do quadro da FUB, que no possua imvel residencial edificado no Distrito Federal
Executantes
Tcnico da CAI
1.3.1.13 Candidatos classificados
1.3.1.14 Lista de servidores classificados
1.4 Elaborar Contrato
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1.4.1.1 Elemento
1.4.1.2 Solicitar e Analisar documentos

Descrio
A SGP fornece a lista indicando quais documentos so necessrios.

O candidato providencia os documentos e disponibiliza SGP para an
anlise.
Executantes
Tcnico da CAI
1.4.1.3 Elemento
Portes
RJU 20%
Terceiros
RJU
1.4.1.4 Elaborar Contrato - Lei do Inquilinato

Descrio
O contrato elaborado em duas vias, conforme padro FUB.

Executantes
Tcnico da CAI
1.4.1.5 Elemento
Portes
Porto
1.4.1.6 Elemento
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1.4.1.7 Elaborar Termo de ocupao
Descrio
Documentao de acordo com a lista expedida pela SGP, fazer termo de ocupao.
O termo de ocupao ter validade de um ano, podendo ser renovado a critrio exclusivo da FUB,
enquanto o servidor mantiver vnculo empregatcio com a Instituio. Valor atual da taxa de
ocupao o valor histrico de 1996. SGP vai apresentar proposta de majorao de valores ao
Conselho Diretor da FUB.
Executantes
Tcnico da CAI
1.4.1.8 Elaborar Contrato com desconto

Descrio
Para esta segunda modalidade o contrato regido pela lei do Inquilinato. Neste caso o servidor RJU
ativo, optou em pegar um imvel, cujo valor do aluguel o de mercado. Apenas com 20% de
desconto. Esta iniciativa autorizada pela resoluo da reitoria de no. 25/2007.
Os imveis nessa condio sero disponibilizados exclusivamente para servidores RJU ativos da
FUB, para uso prprio, sendo liberado apenas um por servidor interessado.
A concesso de que trata esta resoluo no se aplica aos contratos de ocupao (Termo de
Ocupao) de imveis destinados a atender a lista de Moradia Funcional, localizados na Colina e
nas superquadras Norte 205 e 206. Tero prioridade na alocao dos imveis citados os servidores
classificados na Lista de Moradia Funcional da DAC/UnB. O servidor classificado na lista mencionada
acima - mas no convocado para firmar Termo de Ocupao - que optar por alugar um imvel, pela
lei do inquilinato, ser excludos da lista do DCA e, caso deseje retornar, dever submeter
submeter-se aos
critrios estabelecidos pelas normas pertinentes. O valor do aluguel deve ser, obrigatoriamente,
descontado no contracheque mensal do servidor.
Executantes
Tcnico da CAI
1.4.1.9 Resoluo 25/2007 MRT
1.4.1.10 Lei 8.245/1991
1.4.1.11 Resoluo
uo 30/2004 CD
1.4.1.12 Doc's do Candidato
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1.5 Proceder Cobrana
Descrio
1.5.1.1 Elemento
1.5.1.2 Fazer carta de notificao de dbito

Descrio
A carta de notificao emitida via Sistema de Gesto de Imveis (SGI). O prazo de 5 dias teis
para quitar o dbito.
Executantes
Contador
1.5.1.3 Aguardar Inquilino
1.5.1.4 Elemento
Portes
Inquilino comparecu
Inquilino no compareceu
1.5.1.5 Elemento
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Portes
Servidor
Terceiro
1.5.1.6 Negativar inquilino e fiadores no SPC

Descrio
Se o inquilino no se manifestar, faz a negativao do titular do contrato e seus fiadores no caso de

terceiros. Caso faa acordo desfaz-se
desfaz o processo. No caso de aluguel de terceiros a cauo usada
s em caso de resciso
ciso de contrato, se o inquilino tiver dvida.
Executantes
Contador
1.5.1.7 Elemento
Portes
Porto
1.5.1.8 Montar processo de execuo

Descrio
Monta processo para execuo da dvida e despejo do inquilino.
Executantes
Tcnico da CAI
1.5.1.9 Enviar PJU para execuo da dvida

Descrio
Enviar via UnBDoc, protocolado, o processo de dvida

dvi para parecer da PJU.
a Procuradoria Jurdica que aciona juridicamente o inquilino para execuo da dvida e despejo.
Executantes
Tcnico da CAI
1.5.1.10 Elemento
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1.5.1.11 Negativar no SPC
Descrio
Faz negativao do titular junto ao Sistema de Proteo ao Crdito
Executantes
Contador
1.5.1.12 Fazer acordo

Descrio
O inquilino faz acordo do dbito e forma de pagamento.
Executantes
Contador
1.5.1.13 Elemento
1.5.1.14 Carta de notificao
1.6 Finalizar Contrato
Descrio
1.6.1.1 Elemento
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1.6.1.2 Verificar dbito
Descrio
Consultar o Sistema de Gerenciamento de Imveis.
Executantes
Contador
1.6.1.3 Elemento
Portes
No
SIm
1.6.1.4 Fazer reciso

Descrio
Elabora termo de resciso

ciso contratual.
Executantes
Tcnico da CAI
1.6.1.5 Elemento
Portes
Porto
1.6.1.6 Fazer vistoria

Descrio
O imvel deve ser entregue nas mesmas condies de recebimento no incio do contrato. O
vistoriador da SGP faz um laudo, da situao atual do imvel, caso no esteja conforme foi entregue
no incio do contrato, recomendado ao inquilino a execuo dos repa
reparos
ros necessrios.
Executantes
Vistoriador
1.6.1.7 Elemento
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Portes
Se ok
Se no ok
1.6.1.8 Solicitar a excluso do nome nas contas

Descrio
O inqulino providencia o desligamento de seu nome da conta de luz junto a Companhia de Energia
de Braslia (CEB). O inquilino tambm providencia o desligamento do seu nome junto a companhia
de gs, se houver.
Executantes
Tcnico da CAI
1.6.1.9 Receber a chave do imvel

Descrio
A chave devolvida na Secretaria de Gesto Patrimonial.
Executantes
Vistoriador
1.6.1.10 Elemento
1.6.1.11 Fazer reparos

Descrio
O inquilino faz todos os reparos necessrios. O imvel deve ser devolvido nas mesmas condies de
incio do contrato.
Executantes
Operrios de Manuteno
1.6.1.12 Fazer acordo

Descrio
Acordo sobre dbito, determina a forma de pagamento.

Executantes
Contador
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1.7 Renovar Contrato
Descrio
O reajuste calculado pelo ndice

ndice Nacional de Preo ao Consumidor (INPC). A cada 3 anos
aplicada uma revisional pelo valor de mercado. Se terceiro, a renovao deve ser assinada tambm
pelo fiador se for o caso.
1.7.1.1 Elemento
1.7.1.2 Solicitar documentos para renovao

Descrio
No ato de renovao o servidor deve apresentar a declarao de imposto de renda e uma

declarao do prprio punho, de que no possui imvel no DF. Se a modalidade de contrato for
pela lei do inqulinato, o ndice de reajuste pelo INPC, com 20% de desconto.
Executantes
Tcnico da CAI
1.7.1.3 Elemento
Portes
Se terceiro lei do inquilinato
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Servidor
1.7.1.4 Renovar Termo de ocupao ou Contrato

Descrio
A SGP elabora novo contrato por perodo de um ano.
Executantes
Tcnico da CAI
1.7.1.5 Elemento
Portes
Porto
1.7.1.6 Elemento
1.7.1.7 Colher Assinatura do fiador

Descrio
O fiador deve ser proprietrio de imvel no DF

DF.
Executantes
Tcnico da CAI
1.7.1.8 Aplicar INPC e Renovar Contrato

Descrio
O contrato renovado pelo ndice do INPC.
Executantes
Tcnico da CAI
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1.8 Abrir Processo de Reintegrao
Descrio
1.8.1.1 Inquilino no compareceu
1.8.1.2 Elemento
Portes
Terceiro
Servidor
1.8.1.3 Negativar Inquilino e fiador

Descrio
Negativar o inquilino e fiador. Inform-los sobre a negativao.
Executantes
Contador
1.8.1.4 Elemento
Portes
Porto
www.bizagi.com | 25
1.8.1.5 Aguardar ordem de despejo
Descrio
Aguardar ordem da justia para despejo.
Data do timer
2013-08-29T00:00:00
1.8.1.6 Realizar ao de despejo

Descrio
Aps ordem judicial, a SGP juntamente com o oficial de justia realizam a ao de despejo.
Executantes
Contador
1.8.1.7 Elemento
1.8.1.8 Negativar e abrir processo de reintegrao

Descrio
Formalizar processo de reintegrao de posse do imvel junto a PJU.
Executantes
Contador
1.8.1.9 Notificao
www.bizagi.com | 26
2 Recursos
Tcnico da CAI (Funo)
Contador (Funo)
Coordenador (Funo)
Leiloeiro (Funo)
Vistoriador (Funo)
Operrios de Manuteno (Funo)
www.bizagi.com | 27
225
ANEXO B Bibliometria
Bibliometria
Pesquisa Bibliogrfica sobre as Bases de Dados e Peridicos da
CAPES
Nesta seo, so apresentadas os resultados obtidos durante as consultas
efetuadas s bases de dados da CAPES e os procedimentos adotados.
A bibliometria est associada medida quantitativa de documentos de um

determinado assunto. Esse conceito objetiva incorporar todas as orientaes correntes,
como suas aplicaes poltica cientfica, biblioteconomia e recuperao da
informao.
A reviso da literatura foi realizada principalmente nas fontes seguintes:
1. Pesquisa Base de Peridicos da CAPES
Esta pesquisa bibliogrfica apresenta em forma de grficos o levantamento e

evoluo da existncia de trabalhos publicados sobre os temas: 1) Business Process
Management, 2) Gesto por Processos, 3) Processo Organizacional e 4) Modelagem
de Processos, e principais textos relacionados ou equivalentes. J alguns grficos
apresentam a evoluo dessas publicaes. Foram considerados apenas os peridicos
revisados por pares. Procedimento adotado: acesso ao portal
www.periodicos.capes.gov.br
1.1 Resultados por perodo da expresso Business Process Management
A figura 1 a seguir expressa os resultados da pesquisa bibliogrfica referente a

cinco perodos sobre o tema Business Process Management.
Figura 1 Percentual de publicaes sobre o tema Business Process Management
Fonte: autores
Foi identificado na pesquisa que o conceito BPM apresentou um nmero mais elevado de
publicaes a partir do sculo XXI, com um total de 321.949 documentos.
1.2 Resultados por perodo da expresso Gesto por Processos"
Figura 2 Percentual de publicaes relacionadas ao tema Gesto por Processos
Fonte: autores
O termo apresentou maior crescimento a partir do ano de 2001, chegando a um

total de 940 publicaes em 2009.
1.3 Resultados por perodo da expresso Modelagem de Processos
A figura 3 a seguir expressa os resultados da pesquisa bibliogrfica referente

a cinco perodos sobre o tema Modelagem de Processos.
Figura 3 Percentual de publicaes relacionadas ao tema Modelagem de Processos
Fonte: autores
O termo apresentou maior crescimento no perodo de 2006 a 2010, alcanando

um total de 346 publicaes.
1.4 Resultados por perodo da expresso Processo Organizacional
A figura 4 a seguir expressa os resultados da pesquisa bibliogrfica referente

a cinco perodos sobre o tema Processo Organizacional.
Figura 4 Percentual de publicaes relacionadas ao tema Processo Organizacional
Fonte: autores
2. Pesquisa Base de Dados Data Wharehouse ou DW CAPES
A pesquisa apresenta o levantamento de trabalhos acadmicos publicados em um

perodo de cinco anos, referentes a teses e dissertaes.
Procedimento adotado, acesso ao http://capesdw.capes.gov.br/capesdw/
2.1 Dissertaes publicadas em um perodo de 5 anos
A figura 5 apresenta o total de dissertaes publicadas por ano, num perodo de

cinco anos que de alguma forma aborda as expresses pesquisadas 1) Business
Process Management, 2) Gesto por Processos, 3) Processo Organizacional e 4)
Modelagem de Processos. O total geral no perodo de 8.930 documentos.
Figura 5 Dissertaes por assunto em um perodo de cinco anos
Fonte: autores
Observando-se o grfico acima a expresso Gesto por Processos apresenta no

ano de 2012, um crescimento mais elevado. A expresso Business Process
Management, no possui trabalhos acadmicos em 2008 e 2012 com apenas 10
dissertaes publicadas.
2.2 Teses publicadas em um perodo de cinco anos
A figura 6 apresenta o total de teses publicadas por ano, em um perodo de cinco

anos que, de alguma forma, aborda as expresses pesquisadas 1) Business Process
Management, 2) Gesto por Processos, 3) Processo Organizacional e 4) Modelagem
de Processo. O total no perodo de 2.867 documentos.
Figura 6 Teses por assunto num perodo de 5 anos
Fonte: autores
No grfico acima, a expresso, Gesto por Processos tambm apresenta no ano

de 2012 um crescimento mais elevado. A expresso Business Process Management
no possui trabalhos acadmicos no ano de 2008 e em 2012 apenas 3 teses publicadas.
Os conceitos Gesto por Processos e Modelagem de Processo apresentam

maior nmero de trabalhos. O conceito BPM passou a ser mais explorado em trabalhos
acadmicos a partir do ano de 2011, mesmo assim o volume ainda muito reduzido.
A expresso Processo Organizacional ainda pouco utilizada nesses trabalhos.
3. Fontes de Pesquisa
3.1 Bibliotecas:
1. Biblioteca Central da Universidade de Braslia (UnB);

2. Biblioteca do Instituto Brasileiro de Informao em Cincia e Tecnologia (IBICT);
3. Biblioteca Nacional de Braslia.
3.2 Bancos de Teses e Dissertaes:
1. Banco de Teses e Dissertaes da UnB (http://bce.unb.br/);

2. Banco de Teses e Dissertaes da CAPES (http://servicos.capes.gov.br/capesdw/);
3. Banco de Teses e Dissertaes da USP (http://www.teses.usp.br/);
4. Banco de teses e Dissertaes da UFMG (http://www.bibliotecadigital.ufmg.br/).
3.3 Principais Peridicos:
- American Documentation
- Bulletin of the American Society for Information Science
- Cincia da Informao
- DataGramaZero - Revista de Cincia da Informao
- Information and Organization
- Information Processing & Management
- Information Systems Research
- Journal of Documentation
- Journal of Information Science
- Journal of the American Society of Information Science and Technology
3.4 Bases de Dados:
- Peridicos CAPES (http://www.periodicos.capes.br)

- Google Scholar (http://scholar.google.com)
- LISA - Library andInformation Science Abstracts (IBICT)
- DoIS-Documents in Information Science (http://wotan.liu.edu/dois/)
- E-prints in Library and Information Science (http://eprints.rclis.org/)
- Kluwer (http://journals.kluweronline.com/)
- Library Literature and Information Science (http://vnweb.hwwilsonweb.com/)
- LISA - Library and Information Science Abstracts (IBICT)
- Proquest/ABI Inform Global (http://proquest.umi.com/)
- Safari Tech Books Online (http://proquest.safaribooksonline.com/)
- Scielo - Scientific Electronic Library Online (http://www.scielo.br/)
- Science Direct (http://www.sciencedirect.com/)
- The ACM Digital Library (http://portal.acm.org/dl.cfm) - Web of Science
(http://www.isinet.com/products/citation/wos/)

2013 - Elisabeth de Araujo Ferreira

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Elisabeth de Araujo Ferreira

Modelo para conduo de mapeamento de

Braslia, julho 2013

Modelo para conduo de mapeamento de processo

Dissertao apresentada Faculdade de Ci-

Universidade de Braslia - UnB

Faculdade de Cincia da Informao - FCI

Orientador: Prof. Dr. Mamede Lima-Marques

Braslia, julho de 2013

Di sse r t ao (mes t r ado ) - Un i ve r s i dade de Br as l i a ,

1 . Ar qu i t e t u r a da I n f o rmao . 2 . Or gan i zao i ndus t r i a l .

CDU 002 : 004

Direi do Senhor: Ele o meu Deus, o meu refgio, a minha fortaleza

Figura 1 Modelo de Organizao Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Figura 3 Evoluo dos conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Figura 8 Matriz Impacto x Severidade - BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Figura 15 Estrutura de maturidade de BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Figura 18 Fluxograma situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Figura 20 Disposio dos momentos de arquitetura da informao . . . . . . . . . 133

Figura 22 Cadeia normativa genrica para as organizaes . . . . . . . . . . . . . 138

Figura 23 Relao PES x MAIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

ABPMP Association of Business Process Management Professionals

AI Arquitetura da Informao como disciplina

ai AI como a configurao da informao em um espao especfico de

AIO Arquitetura da Informao Organizacional

AIPORG Arquitetura da Informao para Processo Organizacional

ANS Acordo de Nvel de Servio

BPM Business Process Management

BPMN Business Process Modeling Notation

BPMM Business Process Maturity Model

CAI Coordenadoria de Administrao de Imveis

CAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior

CBOK Commom Body of Knowledge

CPO Chief Project Office

CPAI Centro de Pesquisa em Arquitetura da Informao

EIA Enterprise Information Architecture

ERP Enterprise Resource Planning

FUB Fundao Universidade de Braslia

GTD Gestor de Tratamento de Dados

M3 Metodologia de Metamodelagem de Gigch e Pipino (1986)

MAIA Mtodo da Arquitetura da Informao Aplicada

MPO Mapeamento de Processo Organizacional

OMG Object Management Group

PMBOK Guide to the Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management

PIC Processo de Investigao Cientfica

PES Planejamento Estratgico Situacional

PUC Pontificia Universidade Catlica

TGAI Teoria Geral para Arquitetura da Informao

UnB Universidade de Braslia

SIG Sistemas Integrados de Gesto

SGP Secretaria de Gesto Patrimonial

USP Universidade de So Paulo

UFMG Universidade Federal de Minas Gerais

VRT Vice Reitoria

I Sobre o Problema da Pesquisa 27

II Reviso de Literatura e Fundamentos 37

6 Sobre Processo Organizacional (PO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

7 Mapeamento de Processo Organizacional (MPO) . . . . . . . . . . . . . . . 71

9 Planejamento Estratgico Situacional (PES) . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

10 Cincia da Informao e Arquitetura da Informao . . . . . . . . . . . . . 121

11 Mtodo de Arquitetura da Informao Aplicada - MAIA . . . . . . . . . . . 127

12 Cadeia Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137