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La industria qumica
en Espaa y su futuro
Posibles estrategias: crear valor
y consolidar el crecimiento
F. Guell
Partner, Oliver Wight
Ex-Director General en Industria Qumica Internacional
Tabla II. Subsectores de la industria qumica, segn Feique Por sectores, la industria qumi-
ca europea est estructurada, segn
Subsectores Incr. % 2001- Incr. % a.a
el CEFIC, en varios grupos, como
Feique % del total 2000 1990-2000 Comprende
se aprecia en la figura 3, de modo
similar a lo indicado para la indus-
Qumica bsica. 39,4% -4,5% 4,2% Gases industriales
tria espaola.
Colorantes y pigmentos
Qumica inorgnica
En los ltimos diez aos, los
Qumica orgnica
crecimientos de la industria qumi-
Abonos
ca europea han sido superiores a la
Materias primas plsticas y caucho
industria en general y al total del
Fibras qumicas
PIB (Fig. 4).
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Figura 2. Distribucin porcentual por pases de la produccin qumica europea Figura 3. Distribucin porcentual por subsectores de la produccin qumica europea
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2.2. Balance comercial qumica europea es fuertemente en 2001 con un crecimiento del
de la industria exportadora, manteniendo un ba- 10%, que, sin embargo, es menor
qumica europea lance positivo con las importacio- que los aos anteriores.
nes del resto del mundo de ms de
40 millardos de en los ltimos El balance crecientemente positi-
Tradicionalmente, la industria aos, y llegando a 67 millardos de vo ha pasado de ser 1,5 veces supe-
rior al de USA en 1990, a 2 veces en
1995, hasta 8,5 veces en 2000 y, de-
% Crecimiento anual bido a la cada de la produccin en
acumulado: 1990-2001 USA, hasta 48 veces en 2001 (Fig.
6), debido a la fuerte reduccin del
supervit comercial de la industria
qumica de Estados Unidos.
Figura 4. Crecimiento anual de la industria qumica europea y de algunos subsectores en el periodo 1990-2000, y su Las reas geogrficas que co-
comparacin con el total de la industria y del PIB mercian con la UE son Asia (ex-
cluyendo Japn), USA y el Este
Tabla IV. Las mayores empresas europeo. El saldo positivo de la UE
del sector qumico en el mundo en comercio exterior es atribuible,
en gran medida, al saldo con estas
regiones.
Ventas en (000) % del total
Basadas en Nmero millones Ventas en % Ind. qumica
En 1997, Asia fue el consumidor
ms importante y USA el mayor su-
EU 17 260 54% 16% Figura 5.
Distribucin del
ministrador exterior, con importacio-
Otros Europa 2 43 9% 3%
nmero de nes a la UE por encima de los 18 mi-
USA 6 126 26% 8%
empresas, cifra llardos de . Con la crisis asitica, en
Japn 5 54 11% 3% de ventas y 1998, USA fue, y sigue siendo, el
empleo en
funcin de
primer destino y origen de las expor-
Total 30 484 100% 30%
su tamao taciones e importaciones de la UE.
3. Fortaleza y debilidad
estructural de la
industria qumica
europea
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El nivel de inversiones se ha
mantenido en Europa en los ltimos
cinco aos por debajo del 6% con
relacin a las ventas, slo superado
ligeramente en el 98 y bajando has-
ta el 5,0% en 2000 y 2001 (CEFIC-
ITC Anlisis). En el mismo pero-
do, en Japn se ha mantenido alre-
Figura 6.
dedor del 7% (entre 6,5 y 8%) y en
Balance Estados Unidos, cerca del 8% (entre
ropea, por su origen nacional y por comercial de precios de los productos qumicos el 7,2 y 8,7%), excepto en el ao
la diversidad de mercados que se la UE y EE.UU. han evolucionado a la baja en rela- 2001, que ha bajado al 6,6%.
unifican lenta y relativamente, se cin con los precios en general
encuentra con una mayor compe- (Fig. 8). La competencia global e En este aspecto, Espaa no es
tencia interna y, en general, con ca- interna presiona y los mrgenes, una excepcin: su nivel de inversin
pacidades de produccin superio- consecuentemente, tienden a dis- nunca ha superado el 5,6%, bajando
res a la demanda, lo cual, junto con minuir. Esta presin se agudiza en a menos del 5% en 2000 y 2001.
otros temas estructurales, logsti- la medida en que los precios del
cos y de organizacin del sector, le petrleo crudo permanecen altos. Es decir, no se observa una in-
diferencian notablemente de los versin en la industria qumica eu-
Estados Unidos, en un mercado ca- La competencia global ha sido y ropea ms que la necesaria para
da vez ms unificado internamente sigue siendo la fuerza motivadora mantener los estndares de seguri-
y global en el entorno mundial. para la continua reestructuracin de dad, medio ambiente y manteni-
la industria qumica, incluyendo una miento de las plantas en buen esta-
La competitividad futura del disminucin del total de empleo. do de tecnologa y capacidad.
sector y su rentabilidad constitu-
yen, desde hace tiempo, el tema de El diferencial en beneficios en- Una perspectiva ms concreta
mayor preocupacin para la indus- tre la UE y USA ha provocado que de la autofinanciacin en los flujos
tria qumica europea. el propio sector europeo haya in- de capital y la influencia de intere-
crementado sustancialmente sus ses reales ms altos ha contribuido
Esta falta de rentabilidad frente inversiones directas en USA y a ralentizar la acumulacin de ca-
a la industria norteamericana y la otros pases extracomunitarios pital y reinversin en la industria
emergente de Asia se ha incremen-
tado en la ltima dcada. En base a
mrgenes brutos, la diferencia en
% excede de los 5 puntos como
promedio entre 1985 y 1998 (CE-
FIC) y llega hasta casi 10 en algu-
nos aos (1995-1996).
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Riesgo/
Factores enumerados oportunidad Causas posibles Posibilidad cambio Factores a mejorar
Rigidez y estructura R Regulaciones pases Difcil. Presin social Productividad. Mejoras internas.
mercado laboral Formacin interna.
Mercado energtico R Mercado europeo energa. Difcil. Polticas energticas Mejora eficacia continuada.
ineficaz y coste energa Rigidez. Limitacin recursos naturales Renovacin e innovacin
procesos.
Reutilizacin residuos.
Estructura capitales R/O Bajos retornos a la inversin Posible Mejorar expectativas de retorno.
e inversin Enfoque a crear valor
Regulacin en seguridad, O/R Necesidad proteccin Continuar. Presin social. Innovacin a todos los campos.
seguridad productos, sociedad Demanda de seguridad y Renovacin tecnolgica y
medio ambiente calidad de vida. de procesos
en su propio grupo. Las inversio- se estableci hace aos en un entor- En este entorno, hay un cierto
nes alternativas existentes hacen no radicalmente distinto. Se han rea- nmero de plantas qumicas y em-
que los grupos qumicos deban op- lizado sucesivas adaptaciones y me- presas que corren el riesgo de no
timizar sus resultados y retornos, joras, alcanzando, en algunos casos, existir en un plazo de tres a cinco
incrementando el valor a sus accio- niveles altamente competitivos. aos.
nistas, con lo que las inversiones se
realizan donde las perspectivas de No obstante, en el nuevo entor-
retorno son mejores. no europeo y con la ampliacin de 4. Estrategias: puede
la UE, la qumica en Espaa se en- haber soluciones
La concentracin de empresas, la cuentra con tres factores adiciona-
creciente regulacin en las necesi- les: un cierto peaje logstico por Hay ciertos factores que afectan
dades de seguridad y preservacin su situacin geogrfica en la es- la rentabilidad y la permanencia a
del medio ambiente sitan a las quina europea, una cierta fama largo plazo de empresas y plantas
plantas qumicas ante la aparente de prdida de horas y baja produc- qumicas, tanto en Espaa como en
contradiccin de mayores inversio- tividad por diferentes motivos y el Europa. Podemos efectuar un an-
nes, por un lado, y mayor aporta- que las anteriores premisas de ba- lisis considerando cada factor co-
cin de valor y de retorno, por otro. jos costes y mercado aislado se han mo riesgo, oportunidad o ambos a
trasladado a los nuevos pases que la vez, las posibles causas origen,
En Espaa, la industria qumica van a incorporarse. previsin de cambio de estas cau-
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Se trata de complicar al mnimo Tabla VII. Matriz para definir una estructura
la gestin operativa, con pocos pro- operativa adecuada a la estrategia
ductos, un mnimo de presentacio-
nes y basndose en la eficacia en
todos los procesos. Se requiere un ESTILOS OPERATIVOS: COMO PRODUCIRLOS?
nivel de excelencia y mejores prc-
ticas en la produccin, distribucin Dnde estamos ahora? = Hacia dnde nos dirigimos?
y en toda la cadena de suministro,
sin fallos ni rechaces. Se requieren Alto volumen
tcnicas de mejora continua, adap- Produccin Bajo volumen Volumen
productos
tacin tecnolgica y continua revi- unitaria multiproducto pocos
estndar
sin de los procesos crticos, todo
ello enfocado a eliminar desperdi- Taller/
cios y tareas que no aportan valor, artesanal
para reducir los costes al mnimo.
Nuestro negocio es que con el mis- Produccin
mo precio nosotros tenemos ms por batch
margen. Nuestros inventarios son
mnimos o inexistentes, nuestra Lneas
ocupacin de recursos se ha opti- produccin
mizado al mximo, mediante una
gestin de previsin de la demanda Proceso en
revisada continuamente por excep- flujo/
cin y mediante una gestin inte- continuo
grada de procesos. El liderazgo de
la estrategia lo suele llevar el rea (Oliver Wight Europe, Africa & Middle East) 2000 TM1
financiera, basado en indicadores
clave de gestin y de resultados,
pero tambin basados en trabajos I+D, sino toda la organizacin est blema en tanto sea efectivo. No po-
de equipos interdepartamentales. embebida de la necesidad de crear. demos alejar mucho la produccin,
Fomentamos la creatividad a todos aprovisionamientos, distribucin y
b) Liderazgo en productos. In- los niveles. Trabajamos en equipos centros de innovacin del cliente,
novacin.La competencia nunca multifuncionales que persiguen la porque perderemos flexibilidad. Es
nos alcanzar en desarrollo de nue- innovacin en todas las reas. El li- preferible descentralizar. Minimi-
vos productos. La estrategia del derazgo suele estar en las reas zar costes puede no ser la mejor
conocimiento. tcnicas de innovacin, I+D y mar- opcin si comprometemos lo ante-
keting. rior, aunque debemos competir.
Nuestra propuesta es ofrecer Nuestro enfoque operativo es res-
siempre la ltima mejora tecnol- c) Intimidad con el cliente. Con- ponder al mximo y a tiempo a to-
gica, el producto nico y diferen- tinua adaptacin. Haremos siem- das las demandas, debemos enfati-
ciado. La estrategia de marketing pre el ltimo esfuerzo. zar todava ms las gestiones inte-
trata de buscar los primeros adap- gradas de demanda, nuevos pro-
tadores de las novedades. Dispo- Ofrecemos productos, servicios ductos y cambios, as como ges-
nemos de procesos integrados de y posibles alianzas con clientes. tin de la oferta y capacidades, pa-
gestin de la innovacin y nuevos Significa que nuestro contacto con ra tener en todo momento el plan
desarrollos que nos permiten ciclos el cliente es continuo y sabemos, actualizado y aprobado con la di-
rpidos y optima utilizacin de re- comprendemos y atendemos sus reccin. Toda la organizacin est
cursos. Sabemos detectar necesi- necesidades antes que nadie. Al enfocada al cliente, no slo ventas
dades e integrarlas en nuestros pro- mismo tiempo tenemos el flujo de o marketing. Trabajamos en equi-
cesos incluso ms all de nuestros comunicacin abierto continua- pos con personas de diferente reas
clientes actuales. En algunos casos mente para aprender del cliente y y departamentos con la misin de
hemos desarrollado fuertemente que l conozca nuestras propues- asegurar que todos los procesos
nuestra poltica de marcas y la es- tas. Tenemos la habilidad y la ca- tienen la relacin con el cliente co-
trategia y la organizacin se alinean pacidad de cumplir con todos sus mo origen y final. El liderazgo sue-
con ello. No obstante, ni nuestro requerimientos y adaptar los pro- le estar en las reas de ventas y
producto nico ni la marca cono- ductos a sus necesidades especfi- marketing.
cida garantizan que el cliente lo cas y lo hacemos con el mnimo
compre; debemos asegurar la exce- tiempo, mucho ms rpido que Enfocarse a una de las anterio-
lencia de nuestra distribucin y ca- nuestros competidores. Nuestra res estrategias no quiere decir olvi-
dena de suministro para que el distribucin y toda la cadena de dar las otras. Se trata de establecer
cliente perciba claramente que tie- suministro responden rpidamente una combinacin nica que es
ne el producto cada vez cuando lo y es flexible a cambios continuos. nuestra propuesta de valor. No
necesita. No slo la funcin de El inventario no es tanto un pro- obstante, el nfasis, la prioridad, se
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Deberamos igualmente definir (Oliver Wight Europe, Africa & Middle East) 2000 TM1
cul es el modelo con el que ope-
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- Asegurando que el 80% de la forma de priorizar actividades y re- pretendemos. Facilitar adems li-
inversin es para futuros desarro- cursos. El mapa de madurez que gar la visin y estrategia de la em-
llos o para reforzar actividades de presentamos (Tabla IX) es un ejem- presa o la planta con el da a da y
futuro. plo indicativo de fases en la madu- el seguimiento de los indicadores
- Priorizar inversiones a activi- rez e integracin de las organiza- clave que estimulan la mejora con-
dades, productos o procesos de ciones y puede ayudarnos a saber tinuada.
mayor valor aadido. dnde estamos en este camino [7].
- Invertir para eliminar las acti-
vidades sin aporte de valor al El objetivo es llegar a la plena in- 5. Bibliografa
cliente. tegracin de la gestin y la direccin.
- Adicionar competencia a las ac- Pero el camino debe realizarse con [1] FEIQUE, Informes econmicos.
tividades de mayor valor aadido. los fundamentos slidos y con cada [2] CEFIC. Facts and Figures y Economic Bulle-
tin, junio (2002).
- Asegurar que donde no pode- paso asumido por todo el personal.
[3] Culem C. CEFIC. Chemical Industry Outlook
mos invertir, podemos externalizar (2000-2001).
la actividad hacia quien lo est ha- Al final, todo depende de las
[4] Barometer of Competitiveness. White Paper
ciendo mejor. personas. Concentrarse en ellas, fo- on Chemical Policy, noviembre (2001).
mentando el trabajo en equipos, es- [5] Treacy, M. y Wirsema, F. Oliver Wight mate-
A partir de nuestra actual estruc- timulando la formacin y la creati- rial propio.
tura, debemos aspirar a ser los me- vidad; estimulando las iniciativas y [6] Hayes y Wheelwright. Oliver Wight material
jores en el sector y en nuestro gru- la colaboracin, extendiendo una propio.
po. Esto requiere normalmente un cultura de compartir conocimien- [7] Oliver Wight. Materia propio.
camino de algunos aos. Para lle- tos, con amplias vas de comunica-
gar a ello es necesario usar la mejor cin, ser la forma de llegar donde