Proceso de Planificacin Estratgica (Modelo)

La Planificacin Estratgica es un proceso que define sistemticamente los lineamientos permanentes y temporales
de las organizaciones desarrollando elementos detallados para la creacin de planes y asignacin de recursos. En
fin, desarrolla un modelo que indica cul es el fundamento de la empresa (visin y misin), qu va hacer (objetivos
y metas), cmo lo har (planes y estrategias), con qu y quin lo har (recursos humanos y econmicos).

La Planificacin Estratgica es una herramienta de apoyo poderosa ya que nos permite visualizar claramente las
fortalezas y debilidades de las organizaciones (anlisis interno), as como las oportunidades y amenazas del
entorno en que se encuentra (anlisis externo). Con esta amplia visin del estado actual de la organizacin se
puede construir las estrategias a corto, mediano y largo plazo de acuerdo a las tendencias actuales globales, es
decir, competitividad, funcionalidad y diversificacin.

Es importante sealar la importancia que tiene el recurso humano en cualquier proceso de diagnstico y
planificacin, o sea el concurso de todos los actores que intervienen en el proceso funcional. Esto conlleva a un
ambiente ms productivo y a la formacin de lderes cooperativos y dinmicos propulsores de la eficiencia e
identificados con las organizaciones.

En ese sentido, el modelo ha utilizar para la realizacin de la Planificacin Estratgica es el empleado por Antonio
Francs en su libro ESTRATEGIA, el cual se refleja en el siguiente esquema y Figura:

ESQUEMA

1.- Lineamientos Estratgicos

Permanentes
Semipermanentes
Temporales
2.- Anlisis de la Situacin Actual
(Problema/empresa)
Anlisis FODA
Estadsticas
3.- Definicin de Objetivos y Subobjetivos
4.- Definicin de Estrategias y Metas
5.- Recurso Humano y Presupuesto

Los Lineamientos Estratgicos son los postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia
de una empresa u organizacin, de acuerdo con las prcticas generales establecidas. Normalmente su definicin es
realizada durante el proceso formal de planificacin estratgica. No tienen un carcter inmutable y requieren revisiones
conforme ocurren cambios en el entorno. Podemos clasificarlos de acuerdo con su horizonte de tiempo o periodo de
validez.
LINEAMIENTOS ESTRATGICOS
Permanentes Semipermanentes Temporales
Objetivos
Misin Visin Metas
Estrategias

Lineamientos Permanentes. Son aquellos que se establecen sin que se le asigne un periodo de validez
determinado. comprenden los Fines, la misin y los valores.

Lineamientos Semipermanentes. Comprenden la visin y las polticas.

Lineamientos Temporales. Los lineamientos permanentes y semipermanentes constituyen el marco dentro del
cual se planifican las actividades de la empresa u organizacin. Para ello, definimos objetivos temporales, los cuales
pueden ser especificados mediante indicadores y metas, y se plantean las estrategias para alcanzarlos. La visin nos
proporciona un macroobjetivo, a ser alcanzado normalmente en un plazo de diez aos, a partir del cual establecer
los objetivos temporales para el mediano plazo, generalmente cinco aos. Una vez alcanzado los objetivos,
debemos formular otros para los cinco aos siguiente.

Para formular una estrategia y lograr dichos objetivos, dentro del horizonte de tiempo establecido de cinco aos,
debemos hacer un anlisis externo y otro interno.

El Anlisis Externo nos revela las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa u organizacin, en relacin
con el logro de sus objetivos temporales. El anlisis interno nos indica sus fortalezas y debilidades frente a
las oportunidades y amenazas.

El FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin,
permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formuladas.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de la palabra Fortaleza, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, de estas cuatro variables, tanto fortaleza como debilidades son internas de la
organizacin, por lo que es posible actuar sobre ellas. En cambio las oportunidades como amenazas son externas,
por lo que en general es muy difcil poder modificarlas.

Fortaleza: Capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por lo que cuenta con una posicin privilegiada
frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.

Oportunidad: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno que acta la empresa, y que permite obtener ventajas competitivas

Debilidad: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recurso de
los que se carece, habilidades que no se poseen actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenaza: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar atender incluso contra la
permanencia de la organizacin.

Lineamientos Permanentes
Duracin de 0 a 10 aos

MISIN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES (FACES)

Contribuir a la formacin actualizada, permanente y competitiva de las nuevas generaciones profesionales
en reas especializadas deEconoma, Gerencia y negocios. Profesionales capacitados para el mximo
aprovechamiento, e incluso participar en el desarrollo, de las nuevas tecnologas de informacin y
comunicaciones aplicadas a la elevacin de la productividad, la eficiencia y la rentabilidad social y econmica
de las organizaciones privadas y publicas, y de su individual iniciativa empresarial. Profesionales con elevada
autoestima, producto de la comprobacin, en el mercado de trabajo y en la actividad profesional, de la
pertinencia social del conocimiento y valores adquiridos de la UGMA. Individuos comprometidos con la
elevacin de su calidad de vida personal y familiar, y con la necesidad de enfrentar el reto regional y nacional
del desarrollo econmico, tecnolgico y organizativo, as como social y polticamente sostenible, y con
insercin culturalmente exitosa dentro del entorno de las tendencias globales.

MISIN DEL EJE DE HERRAMIENTAS MATEMTICAS Y ESTADSTICAS

Proveer de una slida formacin matemtica, como herramienta de anlisis y de desarrollo del pensamiento
abstracto, su aplicacin en el manejo y comprensin de la estadstica y sus usos y aplicacin final en la
economa, la gerencia y los negocios.

Lineamientos Semipermanentes

Duracion de 0 a 3 aos

VISIN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES (FACES)

En un horizonte de mediano plazo (entre dos y cuatro anos) FACES ser la referencia obligada en la Regin
Oriente y Sur de Venezuela en materia de Formacin de capital humano, investigacin de alto nivel sobre la
regin e informacin especializada en el campo de Economa, Gerencia y Negocios Informatizados. Lder en
programas de formacin de Pregrado en Economa, Administracin, Contadura, Comunicacin Social e
Idiomas, con un alto nivel de sinergia transdisciplinaria y desarrollo de espacios virtuales de aprendizaje; con
un personal docente estimulado y en permanente desarrollo, una infraestructura fsica acorde con esos
objetivos, una estructura organizativa flexible y orientada hacia la autorregulacin. Adems, con programas
de Investigacin y postgrado que creen las bases de una imagen slida de FACES como centro acadmico
innovador y de excelencia.

VISIN DE EL EJE DE HERRAMIENTAS MATEMTICAS Y ESTADSTICAS

Ser el soporte acadmico prctico de la infraestructura de Ejes de Conocimiento de la Facultad de Ciencias

 econmicas y Sociales.

Lineamientos Temporales

Duracin de 0 a 3 aos

OBJETIVOS TEMPORALES METAS ESTRATEGIAS

Para la definicin de los lineamientos temporales es necesario realizar un diagnstico de la

situacin actual del Rendimiento Acadmico a travs de un Anlisis FODA y de los datos
histricos del rendimiento acadmico.

EL PENSAMIENTO ESTRATGICO:
La mayor parte de las organizaciones realiza cierto tipo de planeacin a largo plazo, tambin llamada estratgica, y su
proceso formal se ha utilizado por mas de 30 aos. No obstante, vemos que en la mayora de las empresas los procesos de
planeacin estratgica se conceptualizan y se ejecutan en forma deficiente; a menudo, el proceso no es muy creativo y es de
naturaleza tctica en vez de estratgica; el denominado plan estratgico rara vez incide en las decisiones cotidianas que se
toman en la organizacin.
Para que tenga xito, un proceso de planeacin estratgica debe establecer los criterios para tomar las decisiones
organizacionales diarias y debe suministrar el patrn frente al cual se puedan evaluar tales decisiones.
No es extrao encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratgico, ajustando los fenmenos y eventos de los
escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un mtodo paso por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados
a la Teora de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente dependientes. Encontramos tambin a otros que
creen que el xito de la estrategia es cuestin de suerte o de inspiracin y no faltan adems los que inician el proceso con
ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas.
El punto de partida del pensamiento estratgico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a
usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el xito en la
ejecucin de la estrategia, consiste en combinar el mtodo analtico con la flexibilidad mental para aceptar que la lgica de la
estrategia es paradjica.
Si aceptamos que el anlisis es el requisito indispensable para pensar estratgicamente, cuando el pensador estratgico se
enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situacin o a eventos que parecen constituir un todo armonioso o que parecen
estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a
descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar las
oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa.
El pensamiento estratgico no es precisamente un conjunto de teoras, sino un punto de vista: es el punto de vista del
estratega de los negocios que ve el mundo de modo diferente.
El estratega ve las actividades de los negocios tal como se desarrollan en el mercado competitivo, no como las entiende la
gerencia. El estratega ve la empresa desde el exterior, cual si sus actividades internas se proyectaran en una gran pantalla por
medio de una linterna mgica situada en su centro. Ello, en contraste con el gerente operativo, quien tiende a ver la empresa
de adentro hacia afuera.
Cambiar el punto de vista propio es esencial para el desarrollo del pensamiento estratgico. El punto de partida ms lgico
quiz sea la definicin de la estrategia en si.
La estrategia puede verse de dos modos, relacionados entre s pero hasta cierto punto diferentes:
En primer lugar, cabe verla como un conjunto de "intenciones" a menudo expresadas en forma de un plan estratgico. El plan
estratgico se desarrolla como un enunciado de la visin que la empresa tiene acerca del alcance de sus operaciones, de sus
metas y objetivos y de los programas y dems acciones necesarias para lograr el xito dentro del contexto del ambiente
competitivo previsto.
EL SEGUNDO MODO DE VER LA ESTRATEGIA es ms "conductista". Especficamente, la estrategia se considera all
como una pauta de asignacin de recursos.
Cuando se la examina de este modo, quedan claros dos puntos:
Toda empresa tiene una estrategia implcita que puede deducirse por el modo como asigna capital, instalaciones y personas, y
por las oportunidades que su gerencia aprovecha como tambin aquellas de las que tiende a prescindir.
Enunciar las intenciones propias, es decir, poner por escrito un plan estratgico, es tan solo la mitad del proceso creador de
una estrategia. Antes de que la gerencia pueda decir que la empresa cuenta realmente con una nueva estrategia, es necesario
haber transformado con xito las intenciones en realidades.
Si la estrategia se considera como una pauta de despliegue de recursos, la formulacin de la estrategia podr verse como una
serie de decisiones de asignacin de recursos. Estas decisiones pueden incluir.
Escoger las regiones geogrficas en las que conviene colocar los productos de la empresa.
Elegir la tecnologa apropiada de produccin.
Seleccionar los canales de distribucin y, quiz, permitir que compitan unos con otros.
Decidir si determinados productos habrn de fabricarse, o bien, si debern obtenerse de una fuente
externa
Mas an, es posible imaginar el proceso de formulacin de estrategias como una serie de decisiones en secuencia que sigan
la siguiente lgica: visin estratgica; misin o finalidad de la organizacin; mbito de la empresa; posicionamiento
competitivo; metas estratgicas; y estrategias y planes de accin de respaldo. Hablemos un poco de algunas de ellas:
Visin Estratgica:
Las empresas u organizaciones necesitan un gran objetivo hacia el cual dirigir sus esfuerzos. Para definirlo deben preguntarse
cmo desean llegar a ser en cinco a diez aos. El resultado es lo que se denomina visin.
La visin viene a ser una fotografa a futuro y como tal, debe centrarse en las caractersticas que se desea llegue a tener la
empresa u organismo. En el lenguaje de los planificadores, esa foto se llama imagen-objetivo. La visin podemos concebirla
tambin como el logro mas global e importante de la empresa u organizacin en el mediano a largo plazo y debe servir de
norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos motivados.
"Cada vez que usted ve una empresa exitosa, alguna vez alguien tomo una decisin arriesgada"
Peter Drucker
Misin o finalidad de la Organizacin:
La misin representa un concepto afn al de la identidad del individuo. As como antiguamente el individuo se identificaba
con su oficio (soy un carpintero, soy un pescador), las empresas se definan por su producto: una fabrica de cemento, una
carnicera, entre otros. La velocidad del cambio tecnolgico hizo que muchas empresas vieran desaparecer del mercado el
producto que ofrecan, fuese el azul ail o la regla de calculo, y eso las llevo a buscar una razn de ser mas estable y menos
sujeta a obsolescencia. Para ello buscaron identificar necesidades a atender, que son mas permanentes, en lugar de
identificarse por los productos con los cuales las atendan. Atender necesidades energticas es mas estable que producir
petrleo. Atender necesidades de entretenimiento es ms amplio que producir pelculas de dibujos animados. La misin
proporciona una definicin del rea de actividad dentro de la cual deben ubicarse los negocios presentes y futuros. Esta rea
se define en trminos de necesidades a ser satisfechas en el mercado.
Toda estrategia requiere el conocimiento de la misin, esto es, "lo que es nuestro negocio y lo que debera ser".
Slo una clara definicin de la misin y la finalidad de la empresa permite elaborar objetivos claros y realistas, pues
constituye los cimientos de prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo.
La misin es, adems, el punto de partida para el diseo de puestos gerenciales y, por encima de todo, para el diseo de
estructuras gerenciales. La estructura sigue a la estrategia, y sta determina cules son las actividades clave de un negocio
dado.

El reto ms grande al aprender a pensar estratgicamente, est en desviar el enfoque gerencial:

Desde
Hacia

la explotacin de la empresa -------------------->

la satisfaccin del cliente

los productos ofrecidos ---------------------------->

las necesidades satisfechas

el modo como venden las empresas ---------->

el modo como compran los clientes

En pocas palabras, como lo ha hecho notar Drucker, se necesita observar la organizacin desde el exterior, y ya no desde
adentro.

EL BUEN ESTRATEGA

Es inteligente - entiende el proceso, tiene grandes habilidades para resolver problemas, es creativo y orientado a las ideas.
Tiene la habilidad de mirar/pensar ms all de la "caja".

Es analtico - tiene excelentes habilidades para analizar problemas, llegar a los hechos reales, es capaz de obtener respuestas
y llegar a conclusiones.

Es disciplinado - tiene la habilidad de ser creativo, pero al mismo tiempo mantiene el foco, contina en lnea.

Es curioso - ve ms all de la superficie del problema. No tomar todo como se lo dicen en primer trmino. Tambin tiene la
curiosidad e inters de conocer el mundo, que sucede en entretenimiento, poltica, noticias, entre otras.

Tiene mente abierta - no descarta inmediatamente ideas que a primera vista parezcan imposibles. Ver los problemas como
oportunidades.

Es un buen comunicador - que puede hablar, escribir, enviar correos electrnicos con su cliente de manera positiva y
constructiva. Lleva una buena relacin con todos.

En qu consiste la formulacin de una estrategia competitiva?

Esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va
a competir, cules deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos.

La estrategia competitiva es una combinacin de los fines (metas) por los cuales se est esforzando la empresa y los medios
(polticas) con las cuales est buscando llegar a ellos.

Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva:

Las estrategias competitivas genricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el
producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y
prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin
defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener
un importante rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa
su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el
largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciacin

El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.
Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de
economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio
frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de
investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del
promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban
mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al
competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las
presiones competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la
participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como
podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin,
mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms
grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo
podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad
para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el
fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La
diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como
resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e
involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el
servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba
en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la
competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-
Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o
en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un
objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se
mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue
un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa
que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la
empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para
productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de
mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciacin o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C est atrapada en el
centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al
mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio
comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo
competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve
hacia una estrategia de lnea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la
inestabilidad de stas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja
competitiva.

Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia
en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era
sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las
superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su
ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan,
la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa
"La estrategia competitiva se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de diferentes actividades
para lograr una mezcla de valor nica"

ANALISIS INTERNO Y EXTERNO

Tienen que ver con la adquisicin de informacin y su transformacin en conocimiento: efectivamente, se trata de contar con
la mayor cantidad de conocimiento posible de todo lo que concierne a la organizacin, tanto de las circunstancias actuales
como de su evolucin en el futuro (Hax y Majluff 1991): de la planificacin estratgica se espera un cierto valor predictivo
(cfr. X.2). Como ya se ha indicado, la metodologa adoptada implcitamente por los tericos de la planificacin estratgica es
analtica: en primer lugar se descompone la realidad que afecta a la organizacin en dos partes: el interior y el exterior de la
organizacin. Posteriormente, ambas se descomponen a su vez de acuerdo con representaciones ms o menos fundamentadas
en modelos tericos (tomando como ejemplo el modelo de Porter, el exterior en fuerzas competitivas y el interior en
actividades de valor), y se estudia el contenido de las partes resultantes, as como la relacin entre stas.

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