I.

RESUMEN EJECUTIVO

1. Introduccin
El objetivo del siguiente trabajo es determinar el rol que cumple la alta gerencia, en el logro de la
Mejora de la Calidad en toda la empresa Florida Power & Light (FPL).
Se presenta una breve descripcin de los trabajos realizados por FPL, teniendo como base
comprender la reestructuracin de la empresa. Para poder analizar el caso, realizamos un anlisis
cuantitativo y cualitativo, mediante un anlisis FODA, herramienta de planificacin estratgica,
diseada para realizar una anlisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y
Amenazas) en la empresa, tratando de identificar los pro y contra a lo que estaba sometido FPL
antes de obtener el tan anhelado Premio Deming.
Finalmente, presentaremos unas conclusiones y recomendaciones seguido de una discusin
respecto al tema.

1.1. Antecedentes.
La junta directiva de la Unin de cientficos e Ingenieros Japoneses (UCIJ), en diciembre de 1950,
resolvi formalmente crear el premio Deming (premio conferido al logro de la calidad en toda la
empresa) en conmemoracin de los aportes hechos por el doctor Norteamericano Deming a la
industria Japonesa y para fomentar el desarrollo del control de calidad en el Japn. Premio
anhelado por muchos, entre ellos la empresa de energa, Florida Power & Light (FPL).
FPL fundada en 1925, prestaba servicios a 5 700 000 personas en un territorio que cubra
75 000 km2, aproximadamente la mitad del Estado de la Florida. En la dcada de los 70 la empresa
se vio afectada por la crisis del petrleo, su principal fuente energtica, incrementando sus tarifas,
creando malestar en los usuarios.
En 1981 el presidente de la junta directiva Marshall McDonald, percibi la necesidad de cambio,
emprendiendo un programa de mejora de calidad con ayuda de Asesores de UCIJ.
En 1984, Kansai una empresa del mismo rubro, haba obtenido el premio Deming. Para 1985 FPL
gan el Premio Edison de la industria. El mismo ao Hudiburg (presidente de la junta directiva y
presidente ejecutivo) anuncio que el programa de mejora de la calidad se implantara en toda la
empresa, con la ayuda de Kansai y Asesores de UCIJ.
En 1986 Wall Street Journal, la eligi como la empresa de servicios pblicos mejor
administrada

Finalmente, el 13 de noviembre de 1989 FPL, gan el premio Deming que les cost 900 000
dlares, convirtindose en la primera empresa estadounidense en lograrlo.
2. Objetivos

2.1. Objetivo general

Determinar el rol que cumple la alta direccin, en el logro de la Mejora de la Calidad en toda
la empresa Florida Power & Light.

2.2. Objetivos especficos

Identificar los principales agentes de cambio y resistencias durante los procesos de
planeamiento ejecucin y medicin del proyecto de la Mejora de la Calidad en la que se
embarc Florida Power & Light.
Describir los principales logros obtenidos por FPL en la implementacin del proceso de
calidad.
Identificar la metodologa que utilizo al determinar la cantidad de personal necesaria para su
empresa.
Determinar los criterios a tomar en cuenta para mejorar la calidad en una organizacin.

3. Alcance
Describir el antes, durante y despus de alcanzar el premio Deming de Florida Power & Light.

4. Limitaciones
En relacin a la informacin, se han tenido restricciones en cuanto a cifras financieras,
indicadores, encuestas de satisfaccin del cliente, ratios de produccin antes, durante y despus
de la implementacin del proceso de mejora continua.

5. Anlisis

5.1. Cualitativo
5.1.1. Anlisis interno de la empresa
Fortalezas
Posee el mayor posicionamiento en el mercado (5,700.000 millones de usuarios), que le
permite tener un rpido crecimiento en su sector.
Constante comparacin con otras empresas del mismo rubro dentro y fuera de EEUU.
FPL envi a centenares de empleados a sus seminarios de Deming.
Debilidades.
A medida que creca, se haba vuelto ms burocrtica y ms pesada.
Inflexibles en sus operaciones
Trato igualitario a los clientes, sin tener en cuenta sus necesidades individuales.
Ninguna innovacin tecnolgica
 Empresa orientada al producto y no al cliente: Yo voy a fabricar esto y usted lo va a
utilizar tal como lo reciba.
Paso por alto la administracin media (trabajadores).
Resistencia al cambio.
Resolvan los problemas superficialmente.
5.1.2. Anlisis externo de la empresa
Entre el anlisis externo de la empresa podemos analizar las amenazas y sus oportunidades.
Amenazas
Amenazas de la competencia
Cogeneracin de energa por parte de empresas privadas.
La ley federal exiga que las empresas de servicios pblicos compraran la produccin
sobrante.
Por otra parte, haba el espectro de la desregulacin, donde las empresas pblicas tendran
que estar preparadas para enfrentar la competencia.
Sometida a vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos
ambientalistas.
Oportunidades
La energa es un bien bsico, por lo que la demanda es estable, los recursos econmicos
no seran el problema adems eran un monopolio.

5.1.3. Primeros esfuerzos de calidad:

Resistencia al cambio de la alta administracin (Hunter).
Primero capacitaron a la alta administracin luego a los empleados, dejando de lado a
administradores medios y supervisores.
Formo equipos humanos, sin antes, un nmero suficiente de jefes para que los guiaran a
la solucin de problemas.
El nmero de personas que conformaban esos equipos, no estaban calculados de ninguna
manera, era al azar.
Incrementaron procedimiento tras procedimiento.
Los primeros jefes de grupo, fueron sobrecargados con equipos.
5.1.4. Estrategia del cambio

La administracin fijara un orden de prioridades

El trabajo en equipo acercara a las metas de la empresa.
La administracin media tena que capacitarse y tomar parte del proceso.
Estandarizar y vigilar los procesos cotidianos de generar y vender.
La empresa, estandarizo la solucin de problemas en equipo, en siete pasos llamados, Historia de
la Mejora de la Calidad
5.1.4.1. Programa de mejora de la calidad:
Smbolo:
El Tringulo de la mejora de la calidad, apoyado en cuatro principios:

Satisfaccin al cliente
Despliegue Mejora
Administracin por hechos
de polticas continua
Respeto a la gente
Programa
Ciclo planifique, haga, verifique,
de mejora
Equipos de la actu
Calidad en
humanos de calidad
el trabajo
mejora de la
cotidiano
calidad

a. Satisfaccin al cliente
Se enfocaron en el cliente externo e interno, prepararon al empleado para que piense en
su trabajo como un proceso y en cliente como la siguiente persona en la lnea.
El cliente y proveedor podan ser la misma persona.
b. Administracin por hechos
Eliminar las decisiones intuitivas.
c. Respeto a la gente
Todos participan en el programa de mejora de calidad.
d. Ciclo PHVA, planifique, haga, verifique, actu
Planifique, reuniendo y analizando datos sobre los motivos para el cambio.
Haga, a pequea escala
Verifique, analizar los resultados
Actu, conservar, refinar o tomar otra medida respecto al cambio
Planificar para mejorar, instituir las mejoras, verificar los resultados y actuar para seguir
mejorando. Esto conserva el rumbo mientras resolvemos problemas y efectuamos mejoras
continuas.
Respecto al Tringulo de la mejora de la calidad
a. Despliegue de polticas
Realizaron encuestas anuales a sus clientes, mediante entrevistas y grupos
focales(plasmndolo en un grfico llamado, Cliente Necesita Tabla de Tabla,
conformado por; Usuarios, los reguladores(voceros de los usuarios), el ingreso que
 representaba cada usuario(calificacin), peso a los reguladores segn intervenciones en
la empresa )
Cada unidad de la empresa trabajo en metas, segn la aplicacin de sta, en esa
unidad(despliegue)
Poltica, serie de metas guas para la mejora.
Saber lo que quiere el cliente, el trabajador adecuarse a esa necesidad y tener los medios
para hacerlo la meta se lograra de todas maneras.
Los deseos y necesidades del cliente lo transformo, en elementos de calidad.
Ideas brillantes, aportadas por los empleados.
Cuando ocurrira daos, segn estadsticas de los antecedentes
b. .Trabajo en equipo
En 1984 y 1985, a los 400 gerentes de nivel medio de la empresa les dieron un curso
titulado "Liderazgo para Gerentes".
En 1986 y 1987, a los 2 400 supervisores se capacitaron en "Supervisin para la Calidad.
Cada administrador y supervisor de FPL est obligado a recibir tres das de capacitacin
en el liderazgo de equipos humanos.
Se elabor un plan de capacitaciones de tres aos que indicaba quines iran y cundo.
Descubrieron que a la gente ms les importaba la aplicacin real de sus soluciones.
Optaron por la feria exposicin, donde cada equipo expona sus historias del MC a sus
familiares y amigos, cambios que fueron bien recibidos.

c. Calidad en el trabajo cotidiano

Tiene que ver con la construccin, el mantenimiento y la operacin de enormes
instalaciones y los servicios a los usuarios, evitando cualquier accidente crucial.
La mejora constante y corriente es ms importante que grandes saltos hacia adelante
(Kizen).
Kizen (mejora continua en la vida personal, en la vida de hogar, en la vida social y en la
vida laboral) en lo laboral significa el gerente y los trabajadores deben ver por igual.
Orientado hacia el proceso, y el proceso hacia los resultados.
FPL defini, el trabajo y la norma para medirlo luego, se buscaba maneras para mejorar
aquella norma.
Iniciaron capacitaciones a su personal.
Se pregunt a los clientes la prontitud, con que necesitaban los materiales
Negociaron con los proveedores la prontitud de entrega del material, segn la urgencia
de los clientes.
Sellaron la solicitud del cliente con una fecha posible de entrega.
 "la meta aqu no es simplemente hacer las mejores reparaciones despus de un dao, sino
ver el futuro dao y evitarlo"

5.2.Cuantitativo
Gracias a su programa de mejora de calidad la empresa mejor de la siguiente manera:

Las quejas se haban reducido de 1.5 por cada 1000 clientes en 1984 a 0.24.
La no disponibilidad del servicio se haba reducido de 75 minutos por cliente en 1983 a
43.24.
Las violaciones mencionadas por la Comisin Reguladora Nuclear se haban reducido de
60 en 1984 a 20.
En 1984 y 1985, las tarifas elctricas, bajaron por debajo del ndice de precios al
consumidor.
Las lesiones de empleados, por cada 1000 se redujeron de cada 1 a 0.5 anual.
En los primeros nueve meses de 1989 su personal no falt a una sola sesin de
capacitacin.
A travs del programa ideas brillantes se increment el nmero de sugerencias de los
trabajadores y pasaron de 1000 en el 83 a cerca de 25000 en el ao 89.
A travs de las encuestas telefnicas se determin que la satisfaccin del cliente iba en
aumento.
La participacin de los equipos de trabajo en mejoras de calidad fue de 18.9% en el ao
83 a ser sostenibles con una participacin de cerca del 58% en los aos 87,88, 89

6. Conclusiones y recomendaciones
6.1. Conclusiones
El rol que cumple la alta direccin de cualquier empresa, es el compromiso con la misma para
lograr obtener las ms altas utilidades y adems comprometerse de forma continua en la
mejora constante de la calidad total de la organizacin. Su compromiso e interrelacin con
los trabajadores conlleva al logro de cualquier meta que se proponga.
El principal agente de cambio fueron los asesores de UCIJ, quienes a viva voz fueron claros
y precisos en cuestionarles por ejemplo, Cul es tu trabajo?, Dnde estn tus datos? Y luego
les orientaban a lo que deberan hacer ahora, logrando direccionar a todos sin exclusin
alguna, a mirar a un solo punto; la mejora de la calidad a travs de la satisfaccin del cliente
y el incremento de utilidades a menores costos de produccin. Adems se utilizaron las
herramientas en post de mejora de la calidad como el tringulo de la mejora de la calidad y la
aplicacin de los principios bsicos de Deming.
 Entre los principales logros que obtuvo FPL, fue la obtencin del premio Deming, el ms alto
galardn otorgado a las empresas, que practican la mejora de calidad continua. Adems
lograron mayor utilidad, brindando un servicio a menor costo.
Los criterios a tomar en cuenta para mejorar la calidad en una organizacin son: polticos,
estructura organizacional, educacin y difusin, recopilacin, uso de informacin, anlisis,
estandarizacin, sistema administrativo, garanta de calidad, efectos y planificacin para el
futuro de tal manera que al lograr cada criterio se obtendr mejores ganancias.
Despus del proceso de mejora la actitud de los trabajadores era distinta todos estaban
comprometidos, su pensamiento era yo quiero progresar en la empresa y quiero producir un
impacto en mi departamento.

6.2. Recomendaciones
Direccionar a todo el personal de la organizacin a una sola meta la mejora de calidad de la
empresa, para ello es necesario involucrarlos en las metas y prioridades seleccionadas,
capacitarlos, ensearles a trabajar con datos estadsticos que les permita medir sus avances.
Compromiso total de la alta gerencia, en cada decisin que se considere.

7. Discusin
Muchas veces nos acostumbramos a tener indicadores positivos en cuanto a utilidades, sin tener
un propsito en mejorar nuestros productos o servicios, por lo que es de vital importancia definir
el trabajo que se realizara cada nivel de la organizacin y optar por realizar las mediciones
necesarias de sus avances y equivocaciones. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de
orgullo que produce un trabajo bien hecho aporta mucho en el proceso de mejora continua hasta
alcanzar la calidad. La calidad en toda la empresa solo se lograra cuanto capacite en liderazgo a
todos los niveles de la organizacin, sin obviar a nadie, siempre direccionarse a brindar el
producto y servicio que el cliente lo requiere, en el tiempo que lo desee y de la mejor calidad. Se
debe tener en cuenta que una empresa por ms organizada que se encuentre, se debe tener una
visin de continuar mejorando cada da ante el avance globalizada que se est produciendo en
estos tiempos.