GESTIN ESTRATGICA

Mayo 2017
 Objetivos

Objetivo General
Identificar la forma en que piensa la organizacin,
garantizando que lo que se hace desde la asesora y
consultora le permitir enfocar esfuerzos al logro de sus
resultados ya sea en su crecimiento, mantenimiento o
transformacin.

Comprender y desarrollar el planteamiento estratgico

como empresa de consultora o asesoraComo
desarrollar y definir estratgicamente mi propia empresa
 Objetivos Especficos
Entender a la organizacin desde su esencia y como est
busca transformarse a travs de retos o metas que formula
como parte de su futuro.

Visualizarse como empresa y desarrollar su visin

estratgica de tal forma que puedan construir o descubrir
su propio direccionamiento estratgico.
 Evaluacin

Actividad Porcentaje
Evaluacin Parcial 25%
Evaluacin Final 25%
Seguimiento (Informes de lectura, talleres, simulacin 50%
empresarial y estudios de caso)
Criterios adicionales para la evaluacin
Las evaluaciones parciales incluyen los contenidos vistos en clase y en las lecturas de
bibliografa bsica asignadas para las unidades correspondientes.
 Lo primero!!!

Pato guila t decides...

Rodrigo estaba haciendo fila para poder ir al aeropuerto. Cuando un taxista

se acerc, lo primero que not fue que el taxi estaba limpio y brillante. El
chofer bien vestido con una camisa blanca, corbata negra y pantalones
negros muy bien planchados, el taxista salio del auto dio la vuelta y le abri
la puerta trasera del taxi.
Le alcanzo un cartn plastificado y le dijo: yo soy Willy, su chofer. Mientras
pongo su maleta en el portaequipaje me gustara que lea mi Misin.

Despus de sentarse, Rodrigo ley la tarjeta: Misin de Willy: Hacer llegar

a mis clientes a su destino final de la manera mas rpida, segura y
econmica posible brindndole un ambiente amigable
 Lo primero!!!

Rodrigo quedo impactado. Especialmente cuando se dio cuenta que el

interior del taxi estaba igual que el exterior, limpio sin una mancha!!
Mientras se acomodaba detrs del volante Willy le dijo, Le gustara un
caf? Tengo unos termos con caf regular y descafeinado. Rodrigo
bromeando le dijo: No, preferira un refresco Willy sonro y dijo: No hay
problema tengo un hielera con refresco de Cola regular y diettica, agua y
jugo de naranja. Casi tartamudeando Rodrigo le dijo: Tomare la Cola
diettica
Pasndole su bebida, Willy le dijo, Si desea usted algo para leer, tengo el
Reforma, Esto, Novedades y Selecciones
Al comenzar el viaje, Willy le paso a Rodrigo otro cartn plastificado,
Estas son las estaciones de radio que tengo y la lista de canciones que
tocan, si quiere escuchar la radio
 Lo primero!!!

Y como si esto no fuera demasiado, Willy le dijo que tenia el aire

acondicionado prendido y pregunt si la temperatura estaba bien para l.
Luego le avis cual seria la mejor ruta a su destino a esta hora del da.
Tambin le hizo conocer que estara contento de conversar con l o, si
prefera lo dejara solo en sus meditaciones. ...
Dime Willy, -le pregunto asombrado Rodrigo- siempre has atendido a tus
clientes as?
Willy sonri a travs del espejo retrovisor. No, no siempre. De hecho
solamente los dos ltimos dos aos. Mis primero cinco aos manejando los
gaste la mayor parte del tiempo quejndome igual que el resto de los
taxistas. Un da escuche en la radio acerca del Dr. Dyer un Gur del
desarrollo personal. El acababa de escribir un libro llamado T lo
obtendrs cuando creas en ello.
 Lo primero!!!

Dyer deca que si tu te levantas en la maana esperando tener un mal da,

seguro que lo tendrs, muy rara vez no se te cumplir. El deca: Deja de
quejarte. Se diferente de tu competencia. No seas un pato. Se un guila. Los
patos solo hacen ruido y se quejan, las guilas se elevan por encima del
grupo.
Esto me llego aqu, en medio de los ojos, dijo Willy. Dyer estaba
realmente hablando de mi. Yo estaba todo el tiempo haciendo ruido y
quejndome, entonces decid cambiar mi actitud y ser un guila. Mire
alrededor a los otros taxis y sus chferes los taxis estaban sucios, los
chferes no eran amigables y los clientes no estaban contentos. Entonces
decid hacer algunos cambios. Uno a la vez. Cuando mis clientes
respondieron bien, hice ms cambios.
 Lo primero!!!

Se nota que los cambios te han pagado, le dijo Rodrigo.

Si, seguro que si, le dijo Willy. Mi primer ao de guila duplique mis
ingresos con respecto al ao anterior. Este ao posiblemente lo
cuadruplique. Usted tuvo suerte de tomar mi taxi hoy. Usualmente ya no
estoy en la parada de taxis. Mis clientes hacen reservacin a travs de mi
celular o dejan mensajes en mi contestador. Si yo no puedo servirlos consigo
un amigo taxista guila confiable para que haga el servicio.
Willy era fenomenal. Estaba haciendo el servicio de una limusina en un taxi
normal.
Posiblemente haya contado esta historia a mas de cincuenta taxistas, y
solamente dos tomaron la idea y la desarrollaron. Cuando voy a sus
ciudades, los llamo a ellos. El resto de los taxistas hacen bulla como los
patos y me cuentan todas las razones por las que no pueden hacer nada de lo
que les sugera.
Willy el taxista, tomo una diferente alternativa:
 Lo primero!!!

El decidi dejar de hacer ruido y quejarse como los patos y volar por encima
del grupo como las guilas.
No importa si trabajas en una oficina, en mantenimiento, eres maestro, Un
servidor publico,"poltico", ejecutivo, empleado o profesional, Cmo te
comportas? Te dedicas a hacer ruido y a quejarte? Te ests elevando por
encima de los otros?
Recuerda: ES T DECISIN Y CADA VEZ TIENES MENOS TIEMPO
PARA TOMARLA

Atentamente, Un pato dispuesto a ser guila...

 Por qu realizar un
Direccionamiento Estratgico en una
Organizacin.?
La planeacin estratgica se da por:

Un mercado turbulento con acelerados

cambios
Un tema de competitividad y sostenibilidad
El medio para alcanzar los objetivos
organizacionales
EL CAMBIANTE Y COMPETITIVO
ENTORNO DE LOS NEGOCIOS (1/2)

Globalizacin
Administracin y control en un mercado global
Competencia en mercados mundiales
Grupo de trabajo globales
Sistema de entregas globales
Transformacin de las economas industriales
Economas basadas en conocimientos y la
informacin
Productividad
Productos y servicios nuevos
Conocimiento: un activo central y estratgico
Competencia basada en el tiempo
Vida ms corta del producto
Entorno turbulento
Base limitada de conocimiento de los empleados
EL CAMBIANTE Y COMPETITIVO
ENTORNO DE LOS NEGOCIOS (2/2)

Transformacin de la empresa
Aplanamiento
Descentralizacin
Flexibilidad
Independencia de la ubicacin
Costos bajos de transaccin y coordinacin
Facultamiento (empowerment)
Trabajo colaborativo y en equipo
Surgimiento de la empresa digital
Relaciones con clientes, proveedores y empleados a
travs de medios digitales
Procesos fundamentales de negocios ejecutados a
travs de redes digitales
Administracin digital de activos corporativos
claves
Percepcin y respuesta rpidas a los cambios del
entorno
PROPSITOS DE LA EMPRESA EN
EL TIEMPO

Un maana
El hoy mejor

Corto Plazo Supervivencia

Crecimiento
Mediano Plazo
Base de clientes - Ingresos

Largo Plazo Rentabilidad Sostenida

La planificacin tiene que ver
con el esfuerzo del hombre para
hacer el futuro a su
imagen y semejanza"
(Wildavsk)
 EL PROCESO DE PLANEACIN
ESTRATGICA DENTRO DE LA CADENA
DE VALOR
 ENTRADAS Y SALIDAS AL PROCESO DE
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Informacin externa Estrategias

P
Informacin interna PROCESO DE Proyectos
H DIRECCINAMIENTO
Recursos tecnolgicos Planes
ESTRATGICO
y humanos V

Intuicin Presupuestos
A

Compromiso Gerencial
 Y QU TIPOS DE PLANEACIN
EXISTEN?
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planeacin Estratgica
Planear
Planeacin Tctica

Organizar Planeacin Operativa

Dirigir

Controlar
Planeacin significa cambiar
de mentalidad, no elaborar planes
 EL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO COMO GENERADOR
DE VALOR

D.E
 ETAPAS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO

Formulacin de la estrategia

Implementacin de la
estrategia

Evaluacin de la estrategia
 LAS PERSONAS Y EL
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Una vez en el proceso de planeacin y despliegue de la estrategia se

haya definido la direccin del negocio, con que velocidad se logren las
metas es una de las responsabilidades clave de GH.
Estrategia

Alineacin

Formulacin Implementacin

La ESTRATEGIA se logra a travs de las personas

 QU ES ESTRATEGIA?

Decisin que se toma entre

diferentes alternativas basados en
informacin e intuicin, la cual
nos lleva a conseguir los objetivos
organizacionales

Es la creacin de una posicin

singular y valiosa, competitiva
y sostenible; eligiendo
deliberadamente un conjunto de
actividades diferentes para prestar
una combinacin nica de valor
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
 EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA
ES GANAR

Estrategia es una serie de elecciones eficientes y oportunas basadas en un

conocimiento del mercado, de los clientes y de otros jugadores

Sistema de
Propuesta de Posicionamiento
Actividades y
valor al cliente Estratgico
Procesos

Establecer una Crear una operacin

eficiente consistente Crear una posicin
propuesta integral
con la estrategia competitiva sostenible
de valor al cliente
y nica

GANAR significa:
Ventaja competitiva
Creacin de valor a largo plazo
Satisfaccin laboral Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
 ESTRATEGIA ES ESCOGER

Estrategia es atreverse a ser diferente: Deliberadamente

escoger actividades diferentes para entregar una propuesta
de valor nica y diferenciada
Es la creacin de un Posicionamiento Estratgico (PE)
exclusivo y valioso, que involucra un grupo diferenciado de
actividades
Si existiera un nico PE ideal, no se requerira estrategia
La esencia es elegir actividades diferentes a las de los
rivales
Es preferible a menudo encontrar un nuevo PE que ser el
segundo o tercero imitador de un PE ocupado

Revista Harvard Business Review. Michael Porter.

 PERO TAMBIN ES RENUNCIAR

La esencia de la estrategia es escoger qu no

hacer
Sin sacrificios no habra necesidad de elegir y no
sera necesaria la estrategia
Cualquier idea buena sera rpidamente imitada
Resultados dependeran slo de la EO

Revista Harvard Business Review. Michael Porter.

ASEGURA COMPETENCIAS ESTABLECE LA
Y MODELOS MENTALES ESTRATEGIA DIRECCION
DETERMINA
QUIEN DECIDE
GENTE ESTRUCTURA

MEDICION Y PROCESOS
RETRIBUCION INFLUENCIAN
ALINEA OBJETIVOS EVALUA COMO SE DECIDE
LOGRO Y LO RECOMPENSA

COMPORTAMIENTO

DESEMPEO CULTURA
 VISION
-Valores y propsito
-Meta ambiciosa
Estrategia ESTRATEGIA CORPORATIVA
-Imperativos estratgicos
-Modelo de negocios
-ADN comn
-Formula para ganar
OBJETIVOS

Gente Estructura

-Filosofa Corporativa -Grandes directrices

-Desarrollo de competencias -Sistema de Gobierno
-Rotacin inter-compaas -Actividades compartidas
-Gestin del conocimiento -Grado de autonoma de Unidades

Medicin Procesos -Captura de sinergias

-Asignacin de recursos
-Indicadores y metas -Tecnologas
-Sistema de Retribucin alineado a Indicadores -Sistemas
 TIPOS DE ESTRATEGIA

Estrategia Corporativa
En qu negocio(s) se est?.

Estrategia Competitiva
Estrategia
Cmo competir en los
negocios que se est?

Estrategias Funcionales
RH Comercial
Fcra Logstica
 TALLER

IDENTIFICANDO LA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA Y
COMPETITIVA DE UNA
ORGANIZACIN
PLANEACIN
ESTRATGICA
 Historia sobre
Gerencia Estratgica:
Alguna vez dos presidentes de compaas competidoras entre s
en la misma industria decidieron salir a acampar juntos, con
el objeto de discutir la posibilidad de formar una empresa
conjunta. Caminaron y se adentraron bastante en la espesura
del bosque. Sbitamente se encontraron con un gran oso
pardo, erguido sobre sus patas traseras, el cual les lanz un
sonoro gruido. Con sorprendente rapidez, el primer
presidente se quit la mochila del hombro y comenz a sacar
un par de zapatos para carreras. El segundo exclam:

- Oye, t no puedes ganar corriendo a ese oso!

Le contest entonces el primero:

_ Tal vez no pueda correr ms Que. ese oso, pero con seguridad
puedo correr ms Que. t.
 ENFOQUES ESTRATGICOS

A la competencia no se le pretende
hacerle dao . Se le hace !!!

Es necesario buscar otros mercados en

donde no haya tanta competencia
 QU ES PLANEAR?

Es definir un futuro
deseado y los medios para
llegar a l
Es un proceso de toma de
decisiones
 Qu es la planeacin
estratgica?

Proceso formal, sistemtico y sistmico

que lleva a la empresa a definir su visin
de largo plazo y las estrategias para
alcanzarla, a partir de un diagnstico
interno y externo, mediante el cual se
identifican los factores claves de xito para
lograr la posicin competitiva
Caractersticas de un DE

DEC
Esencia de la planeacin estratgica

UTILIZAR las
fortalezas
PREVENIR el efecto
de las debilidades

APROVECHAR a
tiempo las
oportunidades ANTICIPARSE O
EVITAR al efecto de
las amenazas
Cmo hacer la planeacin estratgica?

1. Diagnstico estratgico dnde estamos hoy?

2. Valores corporativos Qu cultura queremos?

3. Direccionamiento estrat. Dnde queremos estar?

4. Proyeccin estratgica Cmo lo vamos a lograr?

5. Plan operativo Qu tareas hay que realizar?

6. Monitora estratgica Cules son los logros?
 Diagnstico estratgico
Anlisis externo

Para qu se hace? Cmo se hace?

Para determinar: Analizando factores:

Oportunidades Econmicos
Polticos
Amenazas Sociales
Tecnolgicos
Geogrficos
Competitivos
 Diagnstico estratgico
Anlisis interno

Para qu se hace? Cmo se hace?

Para determinar:
Aplicando el
Fortalezas perfil de
capacidad
Debilidades interna (PCI)
Ejemplo: Mtodo de anlisis interno
ANLISIS DEL PCI

DIRECTIVA COMPETITIVA FINANCIERA

FORTALEZAS
DEBILIDADES

TECNOLGICA TALENTO HUMANO

 Valores

Direccionamient Estilos de
o estratgico liderazgo

Sistemas de CULTURA Sistemas de

seleccin CORPORATIVA comunicacin

Sistemas de Condiciones de
reconocimiento salud y
y recompensa seguridad
Formas de
organizar el
trabajo
 Actividades importantes para
la formulacin de la estrategia

Investigacin Toma de decisiones

Anlisis Direccionamiento
 Actividades importantes para
la ejecucin de la estrategia

Fijar metas Evaluar la

estrategia

Elaborar planes Asignar

operativos recursos
Un ejercicio de planeacin
estratgica sin
presupuestacin es un
esfuerzo terico
interesante pero, muchas
veces, intil
 MODELO DE GERENCIA
ESTRATGICA
FORMULACIN
DE ESTRATEGIA
Retroalimentacin
Identificar
Realizar amenazas
auditora
externa
Identificar
oportunid Fijar
Identificar ades objetivos
misin actual, Fijar visin,
objetivos y misin,
estrategias valores
Fijar
Identificar estrategias
Realizar debilidades
auditora
interna Identificar
fortalezas
Retroalimentacin
 MODELO DE GERENCIA ESTRATGICA
FORMULACIN EJECUCIN EVALUACIN
DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA
Retroalimentacin

Fijar metas:
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
Fijar 4. Produccin
objetivos 5. Investigacin
y desarrollo Definir Medir y
Asignar
planes evaluar
recursos
operativos resultados

Fijar Fijar metas:

1. Gerencia
estrategias
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo

Retroalimentacin
 EL MODELO DE UN PLAN ESTRATGICO

Nuestro HOY Estrategias FUTURO

Proyectos
Visin
Dx Estratgico
Misin
Anlisis de Auditora Valores
la industria
Interna Propuesta de valor
Analizando factores: Analizando factores:
MEGA
Econmicos Administrativo
Polticos Financiero
Objetivos estratgicos
Sociales Talento Humano
Tecnolgicos Tecnolgico Financiero
Geogrficos Comercial
Cliente
Competitivos
Procesos Internos
Oportunidades Fortalezas
FODA Aprendizaje
Amenazas Debilidades
 PASOS DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
Mtodo Propuesto
Mtodo Tradicional Configuracin del negocio
Anlisis de la industria
Anlisis de variables externas (PESTAN)
Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter
EFE, MPC
Dx
Misin Auditoria interna Estr.
EFI, PCI
Visin Misin
Principios y valores Visin
Principios y valores
Plataforma
Estratgica
Evaluacin externa Propuesta de Valor
Mega
Evaluacin interna Objetivos Mapa Estratgico
Caja de herramientas: Estrategias
Objetivos Seleccin de la estrategia (Gen Infor
Estrategias Ajuste Seleccin de la Estrategia)
Implementacin de la estrategia
Iniciativas
Polticas
Recursos
Evaluacin de la estrategia
 CONFIGURACIN DEL NEGOCIO

Sector de la empresa Identificacin de Ventajas

competitivas - comparativas
Oportunidad de negocio
Escogencias en cuanto al qu,
Definicin del negocio
el quien, el cmo y el dnde
Modelo de Negocio
Renuncias
Anlisis del atractivo de la
industria vs la posicin del
negocio
 DEFINICIN DE NEGOCIO

CLIENTE
NECESIDADES
A quin se Qu se
Comprador satisface? satisface? Objetivas
Influyente
Subjetivas
Usuario

EL NEGOCIO

RECURSOS
Cmo se satis ESTRATGICOS
facen las nece
Capacidades bsicas
sidades
Activos estratgicos
Procesos bsicos
 TALLER

DEFINIENDO UN NEGOCIO
 MODELO DE NEGOCIO

Y qu es esto de modelo de negocio?

MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO
MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO
MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO
MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO
 POSICIN RELATIVA DEL
NEGOCIO VS. ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
Alta 10

9
Posicin relativa del negocio

8
Reforzar Fondear
7

3
Repensar Reformular
2

Baja 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Bajo Atractivo de la Industria Alto
 CULES CAMINOS PARA ALCANZAR
COMPETITIVIDAD?

Competir en
industria atractiva?

Rentabilidad
Buen posicionamiento
en industria difcil?

Una firma puede lograr un alto desempeo por estar en una industria atractiva o
por tener un buen posicionamiento respecto de sus competidores dentro de otra
industria menos atractiva

Cualquier firma dentro de cualquier industria puede lograr un alto

desempeo por posicionarse bien en comparacin con sus competidores.

Revista Harvard Business Review. Michael Porter.

 CASCADA DE DECISIONES ESTRATGICAS
Variedad especfica
Posicionamiento Necesidades
esencial Accesibilidad

QU
Excelencia operativa
A qu le
Disciplina
Liderazgo en producto
juego? de mercado
Intimidad con el cliente

CMO Nacional
Cul es el hbito
Nacional y regional
fundamental de Alcance
la Compaa? geogrfico Nacional y mercados seleccionados

DNDE
Dnde cabe uno? Multisegmento
Foco de
Segmento
A QUIN Mercado
Nicho especfico
Alrededor de qu esta
Revista Harvard Business Review. Michael Porter. organizada la Compaa?
 POSICIONAMIENTO ESENCIAL
Basado en Variedad Basado en Basado en
Especfica Necesidades Accesibilidad

Especializarse en Especializarse en un Ser la mejor opcin

una categora o tipo de cliente y para clientes cuya
llenarle todas sus caracterstica comn
nicho y hacerlo
necesidades es su ubicacin o el
mejor que todos
cubriendo varias canal de acceso
categoras

Ejemplo: Starbucks Ejemplo: IKEA Ejemplo: Avon

No es difcil, sino imposible, competir con todos los productos, llenar todas las

variedades y acceder a todos los grupos de clientes igualmente bien.

Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
 DISCIPLINA DE MERCADO
Excelencia Liderazgo en Intimidad con el
Operativa Producto Cliente

Productos satisfacen Productos Servicio y

expectativas bsicas y extraordinarios para acompaamiento a
ofrecen la mejor clientes ms todo nivel para
relacin costo exigentes productos complejos
beneficio

Ejemplo: Mercedes Ejemplo: IBM

Ejemplo: McDonalds

Dentro de una unidad de negocios no es sostenible aplicar simultneamente

distintas disciplinas de mercado

 ALCANCE GEOGRFICO

Nacional Nacional y Regional Nacional y Mercados

Seleccionados

Excelencia en atencin Extensin a Extensin a otros

de mercado local mercados vecinos mercados con
con caractersticas condiciones que
similares permitan razonable

competitividad

Ejemplo: Target Stores Ejemplo: Alpina, Exito Ejemplo: Wal-mart

Revista Harvard Business Review. Michael Porter.

 FOCO DE MERCADO

Multisegmento Segmento Nicho

Atender diversos Atender slo un Atender un segmento

segmentos con segmento con oferta altamente
oferta de producto especialmente especializado
atractiva para cada diseada
uno de ellos

Ejemplo: Oneida Ejemplo: BMW Ejemplo: Ferrari

Revista Harvard Business Review. Michael Porter.