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INDICE
INTRODUCCION....................................................................................................................... 2
1. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL................................................................................ 3
1.1. Lder Actual. ................................................................................................................ 4
1.2. Liderazgo Contemporneo. ........................................................................................ 5
1.3. Organizacin en el contexto actual. ........................................................................... 5
2. CARACTERISTICAS DE UN LIDER. ............................................................................ 6
3. ESTILO DE LIDERAZGO. ......................................................................................................... 7
3.1. El liderazgo Autocrtico................................................................................................ 7
3.2. El Liderazgo Democrtico. ............................................................................................ 8
3.3. El Liderazgo Laissez Faire. ............................................................................................. 8
4. EL PERFIL DEL ALTO DESEMPEO DE LOS LDERES. ............................................................. 9
5. EL PODER DEL LIDERAZGO. ................................................................................................. 10
6. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.......................................................................................... 10
7. LA COMUNICACIN Y EL LIDERAZGO. ................................................................................ 11
8. TIPOS DE MOTIVACOION EN LAS ORGANIZACIONES. ....................................................... 12
8.1. Motivacin Positiva. ................................................................................................... 12
8.2. Motivacin negativa. .................................................................................................. 12
9. TEORIA DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL. ..................................................................... 13
9.1. Teora de contingencia. .............................................................................................. 13
9.2. Teora de Atribucin ................................................................................................. 14
9.3. Teoria del Condicionamiento Operante .................................................................. 14
9.4. Modelo de los sustitutos del Liderazgo. ................................................................... 15
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 17
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 18
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INTRODUCCION
1. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
El liderazgo tiene una infinidad de conceptualizaciones. El liderazgo es definido
por. Terry, (1997) Airma: la relacin en la cual una persona (el lder) influye en
otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los
objetivos deseados por el lder y/o el grupo. (pg. 408)
Tal vez 15 por ciento de los gerentes son lderes de equipo innatos;
otro 15 por ciento nunca podran dirigir un equipo porque va en
contra de su personalidad, son incapaces de sublimar su estilo su
estilo dominante para el bien del equipo. En seguida est el enorme
grupo central: el liderazgo de equipos no se les da naturalmente, pero
lo pueden aprender. El reto para estos gerentes es aprender a ser
buenos lderes de equipos. Tienen que aprender habilidades como la
paciencia para compartir informacin. Confiar en los dems, ceder
autoridad y saber cundo intervenir. Los lderes eficaces han
dominado el difcil acto del equilibrio de saber cundo dejar solo al
equipo y saber cundo participar. Los nuevos lderes pueden tratar
de conservar demasiado el control en una poca en la que los
integrantes de los equipos necesitan ms autonoma o bien pueden
abandonarlos cuando necesitan su apoyo y ayuda. (Terry, 1997, pg.
135).
2. CARACTERISTICAS DE UN LIDER.
Chiavenato (1993) segn autor afirma Los lderes son personas que como
resultado de ciertos rasgos caracterolgicos y de cierta actitud emocional
le permite captar sensiblemente las necesidades de las dems personas, es
capaz de conductas ms o menos permanentes para influir y convocar la
energa de los individuos y los grupos y motivarlos a alcanzar objetivos
con entusiasmo y dedicacin por eso es necesario enumerar las siguientes
caractersticas
Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe
expresar claramente y concreta sus ideas y sus instrucciones, y lograr que
su gente las escuche y las entienda fielmente. Tambin debe saber
"escuchar y entender " y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa
en una organizacin.
Inteligencia emocional. definieron inicialmente la Inteligencia
Emocional como la habilidad para manejar los sentimientos y emociones
propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos
mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay
que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser
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suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo.
De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario
hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones
que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios.
Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea
a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin
y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad,
en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo
ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin
en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una
avalancha cae un torrente sobre el lder.
Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
poder en beneficio de todos. ( pg. 321)
3. ESTILO DE LIDERAZGO.
3.1.El liderazgo Autocrtico.
Es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el
poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros tienen una
pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del
equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser
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- el estilo de liderazgo autocrtico nos da a conocer que los lderes tienen el poder
absoluto sobre su trabajo o equipo mientras que el liderazgo democrtico nos
indica que a pesar que toma las ltimas decisiones ellos invitan a otros miembros
para que pueda contribuir con las decisiones y el liderazgo laissez faire es utilizada
para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.
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- el perfil del alto desempeo del lder nos da a conocer que los lderes intervienen
de manera directa en el logro de una visin y misin de una organizacin,
mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las personas para obtener
buenos resultados.
- el poder del liderazgo puede ser usado por un individuo ya sea para poder reducir
o poder apoyar en sus medios para poder satisfacer las necesidades.
7. LA COMUNICACIN Y EL LIDERAZGO.
La importancia del factor humano en la empresa coloca en primer plano a las
comunicaciones y al determinante papel que juega el liderazgo dentro de este
proceso. La comunicacin est basada en la reciprocidad que permite por una
parte, la transmisin correcta de un emisor (lder) y un receptor (trabajador) a fin
de que este la entienda y produzca en, el comportamiento y la accin esperada por
el lder. As existe una diversidad de conceptualizaciones sobre la comunicacin,
en este sentido, Castillo (1998) define como: El proceso dinmico en el cual se
enva y se reciben mensajes que fundamentan la existencia, progresos, cambios y
comportamientos de todos los sistemas vivientes, individuos u organizaciones
(pg. 289).
Davis & Newstron, (1991) Definen la comunicacin como: El
proceso de pasar informacin y comprensin de una persona a otra.
Considerando lo sealado, la comunicacin puede ser entendida
como la funcin indispensable de las personas y de las
organizaciones mediante la cual la organizacin o el organismo se
relaciona consigo mismo y su ambiente y relaciona sus procesos
internos uno con otro, por medio de la transmisin de informacin y
entendimiento mediante el uso de smbolos comunes.
Los lderes, mediante el proceso de comunicacin deben permitir
que cada individuo se integre en el seno de la empresa como un
elemento decisivo de un conjunto, permitiendo el logro de metas en
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8.1.Motivacin Positiva.
El modelo de la motivacin positiva est basado en el esfuerzo, el cual se
produce si la estructura de motivacin-recompensa sigue los criterios
siguientes:
La recompensa lograda tiene valor para el empleado.
La magnitud de la recompensa es importante para el empleado.
El trabajador tiene confianza en su capacidad para obtener la
recompensa.
Las recompensas otorgadas, deben reflejar realmente las
contribuciones del desempeo individual. (Harris, 2001, pg. 167)
8.2.Motivacin negativa.
Consiste en inducir el comportamiento o desempeo deseado en un
subalterno, mediante el uso del temor. La suposicin que
fundamenta el proceso de motivacin negativa es que por naturaleza
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Caractersticas de la Organizacin.
La existencia de planes, procedimientos, formalizacin e inflexibilidad
organizacional tienden a compensar el liderazgo concentrado en las
tareas. Los grupos de trabajo estrechamente unidos y consistentes
sustituyen tanto a los lderes orientados a las relaciones como a los
lderes orientados a las tareas. Cuando el lder no tiene poder o control
sobre las recompensas de la organizacin, o cuando existe un
distanciamiento importante entre los superiores y los subordinados,
entonces, el lder es neutralizado tanto en su funcin de relacin como
en su funcin de estructuracin del trabajo. (Kerr & Jermier, 1985,
pg. 142)
CONCLUSIONES
El presente trabajo fue realizado en base a una investigacin documental siendo su
naturaleza a saber:
- El perfil del alto desempeo de los lderes nos describe que los lderes intervienen
de manera directa en lo largo de una misin y visin de una organizacin y seala
el siguiente: aspectos gerenciales y trabajo en equipo.
- El poder del liderazgo nos dice que es el control del medio que los otros miembros
desean necesitan para satisfacer alguna necesidad.
BIBLIOGRAFIA
ADECUADA