Planeamiento de Sistemas de Informacin

Ingeniera de Sistemas
SEM
SISTEMA DE INFORMACION
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En lo que respecta a los sistemas propiamente dichos hay un amplio consenso en cuanto a las caractersticas
que deben tener y maneras de obrar, sin embargo no ocurre lo mismo con el concepto de sistema de
informacin, del cual existen muchas definiciones, matices y escuelas. De todas formas, hablando en trminos
generales, podemos decir que un sistema de informacin es un conjunto de componentes que
interaccionan entre s para alcanzar un fin determinado, el cual es satisfacer las necesidades de informacin de
dicha organizacin. Estos componentes pueden ser personas, datos, actividades o recursos materiales en
general, los cuales procesan la informacin y la distribuyen de manera adecuada, buscando satisfacer las
necesidades de la organizacin.
El objetivo primordial de un sistema de informacin es apoyar la toma de decisiones y controlar todo lo que en
ella ocurre. Es importante sealar que existen dos tipos de sistema de informacin, los formales y los
informales; los primeros utilizan como medio para llevarse a cabo estructuras slidas como ordenadores, los
segundos son ms artesanales y usan medios ms antiguos como el papel y el lpiz o el boca a boca.
El estudio de los sistemas de informacin surgi como una subdisciplina de las ciencias de la computacin, con
el objetivo de racionalizar la administracin de la tecnologa dentro de las organizaciones. El campo de estudio
fue avanzando hasta pasar a ser parte de los estudios superiores dentro de la administracin.
Desde un punto de vista empresarial, los sistemas de informacin pueden clasificarse de diversas formas.
Existen, por ejemplo, sistemas de informacin gerencial (con el fin de resolver conflictos en empresas),
sistemas de procesamiento de transacciones (que se encargan de manejar la informacin en el contexto de los
intercambios comerciales), sistemas de informacin ejecutiva (para los directivos), sistemas de soporte a
decisiones (analizan los distintos factores que hacen al negocio para decidir qu rumbo tomar), sistemas
de automatizacin de oficinas (aplicaciones que ayudan en el trabajo administrativo) y sistemas expertos (que
emulan el comportamiento de un especialista en un dominio concreto).
Segn los autores Laudon y Laudon, profesores de Administracin de Empresas, un sistema de informacin es un
organismo que recolecta, procesa, almacena y distribuye informacin. Son indispensables para ayudar a los
gerentes a mantener ordenada su compaa, a analizar todo lo que por ella pasa y a crear nuevos productos
que coloquen en un buen lugar a la organizacin. Esta definicin es una de las nicas que manifiesta la
exigencia de que un sistema de informacin tenga componentes, aunque no especifica cules deban ser,
posiblemente porque intenta englobar todas las posibles variantes de este concepto.
Cabe resaltar que el concepto de sistema de informacin suele ser utilizado como sinnimo de sistema de
informacin informtico, aunque no son lo mismo. Este ltimo pertenece al campo de estudio de la tecnologa
de la informacin y puede formar parte de un sistema de informacin como recurso material. De todas formas,
se dice que los sistemas de informacin tratan el desarrollo y la administracin de la infraestructura
tecnolgica de una organizacin.

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Un Sistema de Informacin realiza cuatro actividades bsicas:

Entrada de informacin: proceso en el cual el sistema toma los datos que requiere.
Almacenamiento de informacin: pude hacerse por computadora o archivos fsicos para conservar la
informacin.
Procesamiento de la informacin: permite la transformacin de los datos fuente en informacin que
puede ser utilizada para la toma de decisiones
Salida de informacin: es la capacidad del sistema para producir la informacin procesada o sacar los
datos de entrada al exterior.

Los usuarios de los sistemas de informacin tienen diferente grado de participacin dentro de un sistema y son
el elemento principal que lo integra, as se puede definir usuarios primarios quienes alimentan el sistema,
usuarios indirectos que se benefician de los resultados pero que no interactan con el sistema, usuarios
gerenciales y directivos quienes tienen responsabilidad administrativa y de toma de decisiones con base a la
informacin que produce el sistema.

TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Debido a que el principal uso que se da a los SI es el de optimizar el desarrollo de las actividades de una
organizacin con el fin de ser ms productivos y obtener ventajas competitivas, en primer trmino, se puede
clasificar a los sistemas de informacin en:
CLASIFICACIN GENRICA

Sistemas Competitivos
Sistemas Cooperativos
Sistemas que modifican el estilo de operacin del negocio
Esta clasificacin es muy genrica, y en la prctica no obedece a una diferenciacin real de sistemas de
informacin reales, ya que en la prctica podramos encontrar alguno que cumpla varias (dos o las tres) de las
caractersticas anteriores. Existen diversas clasificaciones ms concretas (y reales) de sistemas de informacin.

DESDE UN PUNTO DE VISTA EMPRESARIAL

MODELO DE LA PIRAMIDE

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La clasificacin se basa en la jerarqua de una organizacin y se llam el modelo de la pirmide. Segn la

funcin a la que vayan destinados o el tipo de usuario final del mismo, los SI pueden clasificarse en:

Sistema de procesamiento de transacciones (TPS).- Gestiona la informacin referente a las

transacciones producidas en una empresa u organizacin, tambin se le conoce como Sistema de
Informacin operativa.
Sistemas de informacin gerencial (MIS).- Orientados a solucionar problemas empresariales en general.
Sistemas de soporte a decisiones (DSS).- Herramienta para realizar el anlisis de las diferentes
variables de negocio con la finalidad de apoyar el proceso de toma de decisiones.
Sistemas de informacin ejecutiva (EIS).- Herramienta orientada a usuarios de nivel gerencial, que
permite monitorizar el estado de las variables de un rea o unidad de la empresa a partir de
informacin interna y externa a la misma. Es en este nivel cuando los sistemas de informacin manejan
informacin estratgica para las empresas.

EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN A LO LARGO DEL TIEMPO.

Estos sistemas de informacin no surgieron simultneamente en el mercado; los primeros en aparecer fueron
los TPS, en la dcada de los 60, sin embargo, con el tiempo, otros sistemas de informacin comenzaron a
evolucionar. Los primeros proporcionan informacin a los siguientes a medida que aumenta la escala
organizacional

Sistemas de automatizacin de oficinas (OAS).- Aplicaciones destinadas a ayudar al trabajo diario del
administrativo de una empresa u organizacin.
Sistema Planificacin de Recursos (ERP).- j{viene de las primeras letras: Enterprise Resource Planning:
cuyo objetivo es la planificacin de los recursos de una organizacin. Tpicamente esto se lo ha
utilizado en empresas productivas que han seguido metodologas de planificacin MRPII. El objetivo es
tener claramente identificado como llegar a los productos finales desde la materia prima; es decir

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desde un inventario de materia prima e insumos poder determinar la cantidad que llegaremos a generar
de productos finales para ponerlos a disposicin del mercado}. Integran la informacin y los procesos de
una organizacin en un solo sistema.
Sistema experto (SE).- Emulan el comportamiento de un experto en un dominio concreto.

Los ltimos fueron los SE, que alcanzaron su auge en los 90 (aunque estos ltimos tuvieron una tmida
aparicin en los 70 que no cuaj, ya que la tecnologa no estaba suficientemente desarrollada).

SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATGICOS

Puede ser considerado como el uso de la tecnologa de la informacin para respaldar o dar forma a la
estrategia competitiva de la organizacin, a su plan para incrementar o mantener la ventaja competitiva o
bien para reducir la ventaja de sus competidores.

Su funcin primordial es crear una diferencia con respecto a los competidores de la organizacin (o salvar
dicha diferencia) que hagan ms atractiva a sta para los potenciales clientes. Por ejemplo, en la banca,
hace aos que se implantaron los cajeros automticos, pero en su da, las entidades que primero
ofrecieron este servicio disponan de una ventaja con respecto a sus competidores, y hoy da cualquier
entidad que pretenda ofrecer servicios bancarios necesita contar con cajeros automticos si no quiere
partir con una desventaja con respecto al resto de entidades de este sector. En este sentido, los cajeros
automticos se pueden considerar sistemas de informacin estratgicos.

Su funcin es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en costos y servicios
diferenciados con clientes y proveedores. Apoyan el proceso de innovacin de productos dentro de la
empresa. Suelen desarrollarse dentro de la organizacin, por lo tanto no pueden adaptarse fcilmente a
paquetes disponibles en el mercado. Entre las caractersticas ms destacables de estos sistemas se pueden
sealar:

Cambian significativamente el desempeo de un negocio al medirse por uno o ms indicadores clave,

entre ellos, la magnitud del impacto.
Contribuyen al logro de una meta estratgica.
Generan cambios fundamentales en la forma de dirigir una compaa, la forma en que compite o en la
que interacta con clientes y proveedores.

Otra clasificacin, segn el entorno de aplicacin

Entorno transaccional: Una transaccin es un suceso o evento que crea/modifica los datos. El
procesamiento de transacciones consiste en captar, manipular y almacenar los datos, y tambin, en la
preparacin de documentos; en el entorno transaccional, por tanto, lo importante es qu datos se
modifican y cmo, una vez que ha terminado la transaccin. Los TPS son los SI tpicos que se pueden
encontrar en este entorno.

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Entorno decisional: Este es el entorno en el que tiene lugar la toma de decisiones; en una empresa, las
decisiones se toman a todos los niveles y en todas las reas (otra cosa es si esas decisiones
son estructuradas o no), por lo que todos los SI de la organizacin deben estar preparados para asistir
en esta tarea, aunque tpicamente, son los DSS los que se encargan de esta funcin. Si el nico SI de
una compaa preparado para ayudar a la toma de decisiones es el DSS, ste debe estar adaptado a
todos los niveles jerrquicos de la empresa.

APLICACIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Los sistemas de informacin tratan el desarrollo, uso y administracin de la infraestructura de la tecnologa

de la informacin en una organizacin.

En la era post-industrial, la era de la informacin, el enfoque de las compaas ha cambiado de la

orientacin hacia el producto a la orientacin hacia el conocimiento, en este sentido el mercado compite
hoy en da en trminos del proceso y la innovacin, en lugar del producto. El nfasis ha cambiado de la
calidad y cantidad de produccin hacia el proceso de produccin en s mismo, y los servicios que acompaan
este proceso.

El mayor de los activos de una compaa hoy en da es su informacin, representada en su personal,

experiencia, conocimiento, innovaciones (patentes, derechos de autor, secreto comercial). Para poder
competir, las organizaciones deben poseer una fuerte infraestructura de informacin, en cuyo corazn se
sita la infraestructura de la tecnologa de informacin. De tal manera que el sistema de informacin se
centre en estudiar las formas para mejorar el uso de la tecnologa que soporta el flujo de informacin
dentro de la organizacin. Un sistema de informacin debe brindar la totalidad de los elementos que
conforman los datos, en una estructura robusta, flexible ante los futuros cambios y homognea.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
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PLAN ESTRATEGICO
El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin (empresarial,
institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el
mediano plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 2y
5 aos (por lo general, 3 aos). Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos
de plan director y plan estratgico, la definicin estricta de plan estratgico indica que ste debe marcar
las directrices y el comportamiento para que una organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en
su plan director.
Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es
cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica
unas polticas y unas lneas de actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque
establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por
la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa.
En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe definir al menos tres puntos
principales:

Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este
ao", ya que estos no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del
tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 $ antes de diciembre del presente ejercicio".
Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para
favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una poltica de tesorera que
implique una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo".
Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que estn
encaminados a solucionar una casustica especfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa
de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promocin de un nuevo producto".
Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un plan estratgico empresarial con uno o
varios planes operativos. Tambin en el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la
"consistencia estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratgica cuando las acciones
de una organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el
mercado y su entorno".
ETAPAS:
Etapa 1: Anlisis de la situacin.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.
Etapa 2: Diagnstico de la situacin.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin, para ello es necesario
entender la actual situacin (tanto dentro como fuera de la empresa).
Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos.
Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puesto que
luego han de ser medidos.
Etapa 4: Estrategias corporativas.
Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las
necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y
"jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas.
Etapa 5: Planes de actuacin.

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La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una
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organizacin en todo coherente.
Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias corporativas en las
Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y
desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan
difcilmente ser resarcidas.
Etapa 7: Evaluacin.
La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos
planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con
la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros trminos
como el de organizar, elaborar proyecto etc.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO /DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

EMPRESA TCNICAS
Cartera de
negocios
INFOR. TI
Cadena de DIRECCIONAMIENTO
INTERNA
Valor
Fortalezas
Matriz PCI
Debilidades Misin
Matriz EFI
Visin
Cadena de
PRINCIPIOS ANLISIS Valor
CORPORATIVOS FODA Propuesta
Objetivos
Metas
Anlisis del Estrategias
entorno Genricas
Anlisis de
INFOR. EXTERNA las fuerzas
Oportunidades competitivas
Amenazas Matriz POAM
Matriz EFE FCE

Figura N 03. Esquema de Diagnstico Estratgico de una Empresa

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EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE SI/TI

El proceso de planificacin estratgica de SI/TI es muy complejo y se ha de tratar con mucho cuidado, tanto
desde el punto de vista tcnico (los contenidos) como por la gestin y organizacin que requiere y por la
comunicacin, gestin de expectativas e involucramiento de directivos; y usuarios. Tambin requiere
habitualmente un equilibrio preciso entre las aspiraciones, las ambiciones y el sentido prctico de la gestin
de la transicin y la operacin del da a da; entre los nuevos proyectos y las aplicaciones heredadas
(legacy). Se puede decir que es ms un arte que una ciencia.

LOS RETOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE SI/TI

"El proceso de formular la estrategia para un aprovechamiento efectivo de los SI/TI en la empresa es
complejo, si se quiere abordar globalmente. Debe atender diferentes dimensiones dentro de un marco ms
general y, por tanto, requiere una combinacin de aproximaciones y herramientas. Busca satisfacer a la vez
la eficiencia y la efectividad (de los SI/TI) y la obtencin de objetivos de valor aadido en trminos de
competitividad de la organizacin. La implementacin deber regular los temas del futuro inmediato y un
horizonte temporal en lnea con el horizonte de la estrategia de negocio. Mientras que las aplicaciones
crticas resultarn probablemente sistemas estratgicos, es probable que la cartera o portafolio futuro tenga
que cubrir necesidades de todos los cuadrantes. Adicionalmente, es muy probable que se necesite una
integracin mayor de la informacin y de los sistemas actuales. Esto puede ser una operacin muy
complicada, debido al peso de las aplicaciones y la infraestructura heredada.
Debemos tener muy claros los temas y las preguntas clave que hay que resolver, los estmulos o
motivaciones que conducen a la organizacin a abordar el plan, el tipo de aproximacin y foco del trabajo, las
personas clave y, sobre todo, qu aspiramos a obtener, cul es el objetivo principal y el beneficio ms
importante del plan. Un plan estratgico de SI/TI no deja de ser un proyecto.

CUESTIONES PREVIAS

Por qu y con qu finalidad realizar el plan. Objetivos o razones principales: por ejemplo, justificar
y priorizar inversiones, construir el futuro modelo de informacin o de tecnologa, alinear negocio y
sistemas, mejorar la interlocucin y posicin de SI/TI en la empresa, disponer de un diagnstico de
partida, desplegar un mtodo y cambiar la manera de hacer o el modelo de gestin, etc.
Las cuestiones clave del negocio: Que aconsejan realizar el plan y que han de conducir el
proceso: cambios en el entorno, la competencia, los procesos u organizacin interna, el equipo de
direccin de la compaa, etc. Disponer de una "plataforma caliente" (burning platform) que obligue a
abordar el plan ayuda al xito.
Las cuestiones clave de la tecnologa que aconsejan abordar el plan y que han de conducir, junto
con las anteriores, al proceso: obsolescencia de la infraestructura, cuestionamiento de las
plataformas de desarrollo, cambios en el entorno del mercado o del sector, crisis de un proveedor
estratgico, cambios en los procesos u organizacin interna de SI/TI, grave insatisfaccin de los
usuarios o fracaso de algunos proyectos, etc. Cul es la "plataforma caliente", los temas que
"queman" en SI/TI?
El alcance del plan. Es un plan corporativo o de unas unidades concretas? De las aplicaciones o
de la infraestructura? De arquitectura o de procesos de gestin de la IT? Con qu nivel de
detalle? En definitiva, qu incluye y qu no incluye el plan. Tambin el alcance en el tiempo
(generalmente, un plan de SI (aplicaciones) tiene un alcance de entre cuatro y cinco aos; un plan de
TI (infraestructura) tiene un alcance de entre ocho y diez aos; un plan de gestin de SI/TI, tambin
entre ocho y diez aos).
El enfoque del proyecto. El enfoque es el tipo de aproximacin o de abordaje del trabajo y
normalmente responde a un mtodo general o a variaciones en este mtodo: ms de arriba abajo (o
top-down , es decir, conducido desde la estrategia de negocio y TI o ms de abajo arriba (o bottom-
up, es decir, conducido desde el anlisis de las plataformas y las peticiones de los usuarios), ms
"tecnolgico" o ms de "negocio", ms "dirigista" o ms "participativo", etc.
La duracin del trabajo y el nivel de esfuerzo de personal propio, usuarios, directivos y,
eventualmente, partners o asesores externos. Una valoracin inicial del coste.
Las personas clave de la organizacin que deberan participar y con qu papel. Las personas a las
que se debe convencer.

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El proceso de organizacin, gestin y comunicacin del plan. Antes, durante y despus de la

realizacin.

FASES DEL PLAN

CONCEPTOS PREVIOS

Un PLAN se desarrolla a travs de diferentes PROGRAMAS, y de la misma manera,

cada programa se desarrolla mediante diferentes PROYECTOS. Por ltimo, los proyectos se
ejecutan a travs de ACTUACIONES, unidad mnima de efectos de la planificacin; por debajo de
estas estaran las tareas o ACTIVIDADES.

PROYECTO : Conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin especfico, con una

duracin predeterminada. Un proyecto es la unidad operativa del plan o instrumento del desarrollo
socio-econmico. Constituye el elemento operativo del plan, ya que mediante la implementacin de
los diversos proyectos se logran los objetivos contemplados en los planes de desarrollo econmico.
En otras palabras, el plan se materializa mediante la ejecucin de los proyectos. Ejemplos de
Proyectos: Un Coliseo, un Estadio, una Carretera, una Irrigacin, un Canal de regado, un Sistema
Elctrico en un distrito.

PROGRAMA. Un programa es un conjunto organizado de medios para conseguir un determinado fin

u objetivo. Ejemplos de Programas: Sistema Vial Regional, Programa de Irrigaciones Regional,
Programa Regional de Electricidad.

PLAN: Conjunto de programas, como corresponde generalmente a los grandes Planes Nacionales.
Un plan es un documento tcnico que constituye un instrumento de la planificacin de carcter
orientador en el que se precisan los grandes objetivos objetivos generales y metas a obtener as
como las acciones para su ejecucin. El plan requiere del concurso de programas y proyectos para
que su realizacin se haga efectiva. Ejemplos de Planes Nacionales: Plan Nacional de Carreteras, de
Irrigaciones.

UN PLAN DE SISTEMAS ES UN PROYECTO

Un plan de sistemas requiere una gestin global del proyecto, como cualquier otro tipo de proyecto,
estructurada por las fases del ciclo de vida y los mbitos de conocimiento. El modelo de referencia el PMBoK
de PMI, es el ms adaptado a las profesiones TIC.

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FASES DEL PROCESO DE SI/TI

Con actividades ms especficas:

Fase 1: Reconocer y comprender los objetivos y prioridades del negocio y las implicaciones sobre los
sistemas de informacin. Conocer tambin las necesidades permanentes de gestin, que se expresan en el
mapa de procesos, identificar los procesos crticos del core business y la fuente de las ventajas competitivas
de la empresa (qu hacemos bien, en qu somos mejores) y el posicionamiento actual y deseado en el
mercado. El producto principal de esta fase es un documento de prioridades de gestin para el periodo, con
los parmetros y necesidades clave de informacin para medir el xito.

Fase 2: Entender la situacin de partida de SI/TI en conjunto (recursos asignados, descomposicin y

evolucin histrica) de los sistemas de informacin actuales (nivel de cobertura, flexibilidad y robustez de las
aplicaciones), las tecnologas (arquitectura, eficiencia y nivel de servicio), las capacidades y recursos de SI/TI
y el nivel de satisfaccin (calidad percibida) de los usuarios y directivos de negocio. Tambin usualmente, se
analiza las tendencias del sector de SI/TI dentro del mercado y cul es la situacin de nuestros competidores.

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Estos anlisis se pueden hacer con relacin a las necesidades actuales del negocio o bien con relacin a las
necesidades futuras detectadas principalmente en el anlisis de los SI/TI actuales que refleje la distancia con
las necesidades futuras del negocio y de la tecnologa (anlisis del gap: conocer el nivel de cumplimiento de
la norma de sus sistemas de gestin, y qu accin correctiva - en su caso - es necesario tomar).
Fase 3: Producir la estrategia futura de SI/TI. Qu espera la empresa de los SI/TI en los prximos aos,
cules son los objetivos especficos y las directrices de la tecnologa y la gestin de SI/TI. En esta fase se
identifican y se califican las iniciativas estratgicas principales con relacin a su impacto/valor para el
negocio, con relacin al esfuerzo/coste que representan y el nivel de riesgo asociado. Asimismo, se
establece el modelo de informacin futuro de alto nivel (datos, procesos, aplicaciones e infraestructura) que
ha de soportar estas prioridades. Las necesidades intrnsecas de SI/TI es decir, las iniciativas que aseguren
la disponibilidad de una infraestructura competitiva y eficiente para soportar el plan son tambin iniciativas
estratgicas que han de someterse al mismo proceso de calificacin y priorizacin.
Fase 4, Una vez aprobada la estrategia y la cartera de iniciativas o proyectos principales, hay que analizar la
relacin entre ellas, la disponibilidad de recursos, la madurez de las tecnologas y la relacin, de nuevo, con las
principales iniciativas/proyectos del negocio para establecer el calendario, el momento y la secuencia de
implantacin, las necesidades de nuevos recursos y capacidades, y los aspectos de gestin, seguimiento,
actualizacin y comunicacin del plan para la implantacin. El producto principal de esta fase es un plan de
proyectos, desplegado en el tiempo, con las necesidades de recursos asociados y la valoracin econmica.

Un elemento permanente a lo largo del proceso del plan es establecer mecanismos de gestin de proyecto
que aseguren la utilizacin ms efectiva de los recursos propios y externos y la comunicacin con las
principales partes interesadas, directivos, usuarios principales y socios tecnolgicos. Una parte relevante de
la gestin del cambio es el manejo de las expectativas de la misma organizacin de SI/TI, que
frecuentemente percibir el plan como una oportunidad pero tambin como una amenaza de su statu quo.

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ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Y LOS SI/TI ACTUALES SEM 3

Es posible realizar el plan de los SI/TI desde muchas aproximaciones, ms "tecnolgicas" o ms "de
negocio", ms comprensivas (incluyendo las aplicaciones, la infraestructura o todo), ms "estratgicas"
(globales y a largo plazo, incluyendo la identificacin de grandes proyectos crticos) o ms tcticas y de
continuidad, ms detalladas o menos, etc. Lo que importa es tener una metodologa, clara, explcita y
discutida con las principales partes interesadas. Este proceso es crtico para el xito del plan, puesto que
ayuda a manejar las expectativas de los interesados y a tener una visin clara y previa de lo que se har (los
objetivos y el alcance) y de cmo se har (la visin conceptual y el plan de trabajo). Aunque cada
organizacin es diferente, podra ser una visin "eclctica", es decir, que toma lo ms til de las diferentes
aproximaciones y que se puede modular en cada aplicacin. Las caractersticas de esta visin seran :

Combinar la aproximacin de arriba abajo y la aproximacin de abajo arriba. El plan ha de

tomar como punto de partida las prioridades estratgicas del negocio y sus implicaciones para los
sistemas de informacin. Pero ha de recoger en paralelo la situacin de los sistemas actuales, los
proyectos en curso y las peticiones de los usuarios.
Tener una visin global y orientada al negocio, Es decir, no perderse en los detalles. Una
perversin de las aproximaciones muy analticas es el derroche de tiempo y la dificultad de dilogo
con la gente de negocio debido a emplear herramientas muy estructuradas y diagramas de detalle. El
lenguaje ha de ser tan cercano al de los ejecutivos como sea posible yel mtodo debe ser fcil de
comunicar, de seguir y debe hacer posible la participacin.
Consistencia. El proceso ha de ser tan coherente como sea posible internamente (que cada pieza
se pueda entender con las otras y que cada fase no sea contradictoria con la anterior, que los
productos de una fase sean el input de la siguiente, etc.) y tan consistente como sea posible
externamente (por ejemplo, el plan ha de ser consistente con otros procesos de planificacin interna,
con el plan estratgico o de negocio de la empresa si dispone, con el proceso de anlisis de
inversiones y asignacin de recursos a largo plazo, etc.).
Concentrado en el tiempo y orientado a los productos. El plan es un proyecto, como se ha
sealado antes. Lo ms til es orientarse desde el inicio a los principales productos que hay que
obtener (incluso trabajando en formatos que pasarn al producto acabado o constituirn anexos
suyos). La revisin de los productos coincidir con las principales fases y con las reuniones de
seguimiento/direccin. La organizacin (tanto la de negocio como de SI/TI) no puede pasar mucho
tiempo concentrada en el plan. Es conveniente sacrificar nivel de detalle y disponer de fechas lmite
un poco escasas. Un ejercicio de tres meses suele ser una buena aproximacin.
Autora interna, con soporte externo. El plan debe ser el producto de una coalicin de directivos,
personal de SI/TI y usuarios. Pero un asesor externo puede aportar disciplina, metodologa,
neutralidad, puede documentar ms gil y eficazmente los productos, revisar informacin del
mercado o hacer los benchmarkings, y finalmente aportar contraste y juicio experto sobre las
conclusiones de los equipos.
Poner el nfasis en la comunicacin y en la toma de decisiones. La comunicacin del proceso y
la compra interna del producto es bsica. El plan se ha de estructurar y los productos se deben
formular de manera que permitan un dilogo con las partes interesadas, que tengan presente las
sensibilidades y los conflictos potenciales y que faciliten, en ltima instancia, la decisin de la alta
direccin sobre las prioridades y, eventualmente, sobre la orientacin del mismo proyecto.
Facilitar la implantacin y la actualizacin continua. El plan no ser nunca fijo e inmutable. Las
prioridades de gestin cambian o el nfasis vara. De modo que el plan ha tenido que desarrollar
instrumentos metodolgicos que faciliten la revisin y actualizacin cuando sea procedente y ha
tenido que evitar responder apresuradamente o por presin de los usuarios a cambios relevantes o a
nuevas demandas. En segundo lugar, el plan, en especial la descripcin de las iniciativas
estratgicas cualificadas, ha de ser la gua bsica para la ejecucin de los proyectos.
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Organizacin del trabajo

La gestin del proyecto es esencial para la efectividad del trabajo, pero tambin para la comunicacin con las
partes interesadas. Los dos aspectos han de combinarse:
Cmo se debe hacer el trabajo para obtener los productos en tiempos, calidad y forma? Con qu
equipos y recursos? Con apoyo externo o no?
Cmo se debe manejar el proyecto para asegurar las aportaciones ms tiles, comunicar con las
partes interesadas que son clave para el xito (los stakeholders) y asegurar una buena recepcin?
Cada empresa y cada plan es diferente, en funcin de la estructura interna formal e informal de distribucin
del poder y de la toma de decisiones. La eleccin de una forma concreta de organizacin del plan y de los
principales actores ha de ser una decisin meditada y discutida con la alta direccin.
Normalmente se trata de obtener el equilibrio ms adecuado entre un enfoque "directivo" (es decir, de arriba
abajo) y un enfoque "participativo" (es decir, de abajo arriba). La estructura (organigrama) y los procesos y
mtodos de trabajo
han de ser alineados con el modelo elegido. A continuacin presentamos una lista de los principales
interesados potenciales, cuya participacin o involucramiento suele ser necesaria en mayor o menor medida.

Principales interesados en el plan

La alta direccin de la empresa (direccin general y comit de direccin)
La direccin y personal de SI/TI
1. Los responsables de la planificacin estratgica global de la empresa y de las principales divisiones o
reas de negocio
2. Los responsables de la aprobacin de inversiones, por ejemplo, el director financiero
3. Los usuarios, normalmente de diferentes niveles y reas
4. Los responsables de proyectos en curso (tcnicos y usuarios)
5. En algunos casos, por ejemplo en el sector pblico, miembros del consejo de administracin,
polticos, etc.

Estructura tpica para la gestin del plan

Los papeles que se deben tener en cuenta son:

El patrocinador es un directivo principal (suele ser el director de organizacin y sistemas, por
delegacin de la direccin general, cuando este es un primer ejecutivo y miembro del comit de
direccin; si no, lo es el directivo a quien reportan los SI/TI, a veces el director econmico-financiero
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o director de administracin). Ha de asegurar la toma de decisiones y la asignacin de recursos y es

el responsable de la gestin de relaciones y venta interna a alto nivel.
El comit de direccin normalmente est formado por directivos de SI/TI y del negocio. Su
responsabilidad es aportar la visin estratgica del proyecto, revisar los productos y aprobar los hitos
principales. Tambin facilita la participacin y dedicacin del personal de su rea y contribuye a la
mejor comunicacin del plan. Es til incorporar desde el inicio alguna persona snior del rea financiera
o de inversiones.
El lder de proyecto es quien dirige el plan en el da a da, coordina los diferentes equipos, provee
recursos y controla las actividades, tiempos y coste. Normalmente es una persona snior de TI con
experiencia en la relacin con los usuarios, pero puede ser otra persona asignada por la direccin
general de acuerdo con la direccin de SI/TI que no conozca con detalle los SI/TI pero se relacione
bien con los negocios y tenga un conocimiento e inters suficiente en el mundo de SI/TI.
Los miembros del equipo de trabajo deben proceder de la plantilla o staff de SI/TI y de los usuarios
y tendra que ser gente snior, con una dedicacin alta al proyecto (al menos, un par de personas
con una dedicacin a tiempo completo). Normalmente han de formarse dos equipos de SI/TI (uno
para el anlisis de las aplicaciones y otro para la infraestructura) y n equipos para el anlisis de los
negocios. Los equipos de negocio no necesitan estar estructurados de manera estable. Esta relacin
se puede organizar por medio de talleres de trabajo (workshops) o entrevistas en profundidad. Si la
organizacin no tiene mucha prctica en la realizacin de este tipo de ejercicio, y siempre que haya
en SI/TI suficiente conocimiento de los procesos del negocio, puede realizarse un primer trabajo por
la misma gente de SI/TI y ser validado o contrastado a continuacin con los usuarios snior.

Productos que hay que obtener

Como hemos sealado antes, el plan ha de estar orientado desde el inicio a los
productos. La documentacin de los resultados es clave para la argumentacin,
la continuidad y la comunicacin del plan. Los productos son el resultado
principal de cada fase. A continuacin podis ver una lista de los productos
principales tpicos del proceso.
Resultados que hay que obtener en el plan estratgico de SI/TI
1. Resumen para la direccin
2. Otros resmenes o productos para audiencias determinadas
3. Objetivos estratgicos del negocio
Misin
Aspiraciones
Factores crticos de xito
Principales proyectos de negocio
Mapa de procesos de alto nivel. Procesos del core business
4. Anlisis de los sistemas actuales
Presupuesto y asignacin de recursos: composicin y evolucin
Organizacin de SI/TI: estructura de gestin, recursos, capacidades
Relaciones con el negocio: estructura y satisfaccin
Anlisis de las aplicaciones: cobertura, flexibilidad, proyectos en curso
Anlisis de la infraestructura: nivel de servicio, eficiencia, arquitectura
5. Anlisis del mercado
Tendencias generales del mercado de SI/TI
Tendencias especficas del sector
Nivel de gasto y otros indicadores comparativos
6. Anlisis del gap
Nuevas oportunidades: fuentes de ventaja competitiva
reas de mejora crticas: correccin de desventajas
7. Aspiraciones del plan de SI/TI
Objetivos y lneas estratgicas de actuacin
Directores de SI/TI: arquitecturas, plataformas, modelo de gestin
Modelo de informacin objetivo: datos, procesos, aplicaciones, tecnologa
8. Iniciativas estratgicas
Visin general del mtodo de calificacin de las iniciativas
Principales iniciativas estratgicas. Resumen
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Caracterizacin de cada iniciativa

Valoracin e impacto sobre el negocio
9. Implicaciones del plan
Decisiones en materia de negocio
Decisiones en materia de SI/TI
Necesidades de recursos y nuevas capacidades
Modelo de gestin de SI/TI
10. Plan de implantacin
Relaciones y prelaciones tcnicas y de gestin
Plan de proyectos
Liderazgos de las iniciativas estratgicas
Asignacin de recursos a alto nivel
Organizacin, gestin y seguimiento del plan
Enfoque de comunicacin
Conclusiones

Como hemos mencionado, la comunicacin del plan y la orientacin al producto es una clave de xito del
proceso. Se debe hacer una seleccin de audiencias y preparar tanto como sea posible productos ad hoc
pensados para cada audiencia. El resumen ejecutivo o resumen para la direccin (1) ha de recoger de
manera sinttica las conclusiones ms relevantes del plan, formuladas en un lenguaje asequible y de
negocio. Es el producto que examinar principalmente la direccin general y el comit de direccin de la
empresa. Otras audiencias tpicas que pueden disponer de documentos preparados para ellos (2) son el
personal de SI/TI, los usuarios snior de los diferentes departamentos o reas de negocio y los proveedores
y socios tecnolgicos de la empresa.
El documento o captulo de objetivos estratgicos de negocio (3) es el que proporciona el contexto y la
base de partida para la formulacin del plan de SI/TI. Normalmente contiene un resumen de otros
documentos de la empresa y una sntesis de las principales entrevistas con la direccin general y los
miembros del comit de direccin. Puede incluir, como anexos, tcnicas y herramientas utilizadas en el
anlisis (anlisis de la cadena de valor, anlisis de las cinco fuerzas, anlisis DAFO, anlisis de las
competencias clave, etc.).
El anlisis de los sistemas actuales (4) contiene una revisin del rea de SI/TI desde el punto de vista
econmico y organizativo, el modelo de relacin con los clientes/usuarios, el anlisis de los
sistemas/aplicaciones de negocio (y los proyectos en curso), y el anlisis de la infraestructura de TI.
Normalmente esel documento ms largo y prolijo. Conviene buscar una estructura de sntesis (posiblemente
con un gran nmero de anexos) y un lenguaje que facilite la comunicacin con los negocios. No aspiramos a
una descripcin completa del rea, sino a sealar los aspectos ms relevantes (frecuentemente, indicadores
clave comparados con el sector o con estndares; o por ejemplo, la cobertura funcional comparativa entre
reas) para el anlisis del gap con las necesidades futuras y que facilite la formulacin del plan posterior.
Suele ser til proporcionar internamente y sobre todo a la direccin general una visin relativa de cules son
los temas y tendencias relevantes en el sector y qu proyectos, iniciativas o tecnologas est desplegando
la competencia. Tambin suele ser til disponer de una comparativa del nivel de gasto/inversin en SI/TI
dentro del sector y otros indicadores (5).
El resultado principal de los anlisis anteriores es establecer el gap (la distancia) entre las necesidades
actuales y futuras del negocio y el estatus actual de los sistemas. El anlisis del gap(6) es la principal
justificacin del plan y de los temas especficos. Debe identificar las nuevas oportunidades/proyectos
aflorados por el anlisis y las razones para invertir en l. Recordemos que el anlisis se basa en la obtencin
de ventajas competitivas para el negocio y en la recuperacin de la inversin. El gap normalmente se
identifica en las aplicaciones y de esto se derivan despus las necesidades de infraestructura (hard, soft y
comunicaciones) y recursos.
Tambin aqu se identifican las necesidades de mejora inmediata, por situaciones que pueden representar
una desventaja de coste o de cobertura, o un nivel de riesgo alto para el nivel de servicio.
El anlisis del gap es la bisagra que une el proceso de anlisis con la formulacin de la estrategia, los inputs
y los outputs. El primer paso de la formulacin de la estrategia es definir las aspiraciones y directrices
estratgicas (7) del plan. Normalmente empieza con documentos de declaraciones, en los que se muestra el
alineamiento entre SI/TI y la estrategia de negocio, un resumen de los principales proyectos o iniciativas
estratgicas y las polticas de gestin de SI/TI (gestin global del rea, polticas de gestin de la
demanda/aplicaciones y polticas de gestin de la oferta/tecnologa).
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Probablemente el producto ms importante en la fase de formulacin de la estrategia es la cartera o

portafolio de proyectos o iniciativas estratgicas (8). Estamos denominando iniciativas a un conjunto de
proyectos que se dirigen a desarrollar una prioridad o ventaja competitiva determinada. Normalmente, en el
plan se identifican iniciativas en este nivel que despus, al planificar la implantacin, quedarn caracterizadas
en una serie de proyectos accionables. Estas iniciativas generalmente estn agrupadas segn las lneas
estratgicas y se desglosan en iniciativas de sistemas/aplicaciones (la cartera o portafolio de aplicaciones) e
iniciativas de tecnologa/infraestructura. Dado que el objetivo del plan es casi siempre obtener un consenso
sobre las prioridades y la financiacin, es importante mostrar y consensuar el mtodo empleado para la
calificacin y propuesta de priorizacin de las iniciativas.
El plan no es solamente una cartera o portafolio de proyectos ordenados en el tiempo, sino que tiene implicaciones en la
gestin del negocio (por ejemplo, el involucramiento de los usuarios en la ejecucin de los proyectos, el nivel de
formacin o de utilizacin de la tecnologa), en la gestin de los sistemas (por ejemplo, polticas de proveedores, gestin de
recursos humanos y formacin del personal de SI/TI, organizacin de la funcin de SI/TI), en las necesidades de nuevos
recursos y capacidades, etc. Estas implicaciones se muestran en el producto que denominamos implicaciones del plan (9).
Como sealan Ward y Peppard (2003), "se ha de recordar que tener una buena estrategia es solo el medio para una finalidad:
es en la implantacin donde se realizan los beneficios y se prueba el valor de la estrategia". Planificar la implantacin es en s
mismo un ejercicio estratgico. Es til identificar temas y proyectos ms cortos pero de alto impacto, que visualizarn el xito
del plan a corto plazo y harn ganar adeptos, y temas o iniciativas ms grandes, relacionadas con los proyectos estrella o los
de construccin y actualizacin del modelo de informacin. Hay que analizar las prelaciones desde el punto de vista del
negocio y de la construccin de los sistemas y conviene estar dispuestos a realizar trades off. El plan ha de ser flexible y
modular y compasarse con la disponibilidad de recursos. En el plan de implantacin (10) se prevn asimismo los aspectos de
gestin y seguimiento y el plan de comunicacin futuro.tiempo, sino que tiene implicaciones en la gestin del negocio (por
ejemplo, el involucramiento de los usuarios en la ejecucin de los proyectos, el nivel de formacin o de utilizacin de la
tecnologa), en la gestin de los sistemas (por ejemplo, polticas de proveedores, gestin de recursos humanos y formacin
del personal de SI/TI, organizacin de la funcin de SI/TI), en las necesidades de nuevos recursos y capacidades, etc. Estas
implicaciones se muestran en el producto que denominamos implicaciones del plan (9).
Como sealan Ward y Peppard (2003), "se ha de recordar que tener una buena estrategia es solo el medio para una finalidad:
es en la implantacin donde se realizan los beneficios y se prueba el valor de la estrategia". Planificar la implantacin es en s
mismo un ejercicio estratgico. Es til identificar temas y proyectos ms cortos pero de alto impacto, que visualizarn el xito
del plan a corto plazo y harn ganar adeptos, y temas o iniciativas ms grandes, relacionadas con los proyectos estrella o los
de construccin y actualizacin del modelo de informacin. Hay que analizar las prelaciones desde el punto de vista del
negocio y de la construccin de los sistemas y conviene estar dispuestos a realizar trades off. El plan ha de ser flexible y
modular y compasarse con la disponibilidad de recursos. En el plan de implantacin (10) se prevn asimismo los aspectos de
gestin y seguimiento y el plan de comunicacin futuro.

COMPRENSIN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Como hemos sealado exhaustivamente, el principal impulsor del plan es la necesidad de alinear la
estrategia de negocio con la estrategia de SI/TI, de modo que el objetivo de la primera fase del trabajo es
reconocer, comprender y documentar en qu consiste la estrategia de la empresa, cules son las
necesidades de negocio permanentes (los procesos crticos y las necesidades de informacin), cules son
los objetivos y las prioridades actuales (las estrategias y planes) y cul es la situacin del entorno competitivo
(las amenazas y oportunidades, la posicin y ventajas competitivas).

Visin general del plan

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FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE LOS SI/TI

SEM
4

PLANEACION ESTRATGICA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

A travs de los aos, se han evaluado numerosos intentos de modernizar sistemas de informacin; se han
encontrado grandes problemas como altos costos, largos retrasos en el desarrollo y sistemas que no satisfacen
las necesidades del usuario.
En muchos casos, estos defectos en el desarrollo ocurrieron por una inadecuada planeacin detallada para
identificar necesidades futuras y actuales de los usuarios y una prematura decisin a un especfico diseo que no
consider alternativas de solucin o que tan bien satisficieran las necesidades de los usuarios.
Las complejidades de los sistemas de informacin pueden ser vastamente diferentes, pero el anlisis determina
las necesidades de informacin de una organizacin para lograr su misin son esencialmente las mismas sin
importar la complejidad del problema. Organizaciones pblicas y privadas han ideado metodologas para
identificar necesidades de informacin y planificar adquisiciones para satisfacer esas necesidades. Mientras que
las metodologas pueden ser un poco diferentes cada propone un enfoque estructurado completo para
identificar las necesidades de informacin y analizar como satisfacer esas necesidades.

Qu es Planeacin Informtica?

La planeacin estratgica de los sistemas de informacin es un enfoque sistemtico y disciplinado para

determinar los mtodos ms efectivos y eficientes para satisfacer las necesidades de informacin, para que sea
exitoso, debe emplear procesos tcnicos y gerenciales en el contexto de ingeniera de software.
Bajo este enfoque, las caractersticas del hardware y software del sistema, instalaciones, datos y personal son
identificados y definidos a travs de un diseo y anlisis detallado para lograr un sistema que sea el ms efectivo
en costos para satisfacer las necesidades de la organizacin.
El proceso debe considerar la gestin del ciclo de vida del sistema, las polticas de la organizacin y presupuesto
como factores integrales e importantes, e incluye a todos los participantes de la organizacin a travs del
proceso. Es un proceso iterativo, por lo que cambios identificados durante el proceso deben ser evaluados para
determinar su efecto en el anlisis completo. La planeacin estratgica de los sistemas de informacin, no es un
evento de una sola ocasin, esta debe ser revisada peridicamente para asegurar la continua viabilidad del
sistema en satisfacer las necesidades de informacin y lograr misiones a largo plazo.
El marco de trabajo de la planeacin informtica utiliza un proceso ordenado y estructurado para obtener la
informacin clave antes de comenzar el desarrollo del sistema. Cuenta con ocho pasos:
Identificar la misin
Identificar funciones a realizar para lograr la misin
Identificar informacin necesaria para realizar esas funciones
Identificar datos para realizar esas funciones
Identificar aplicaciones especficas necesitadas para obtener esa informacin
Identificar la definicin lgica del sistema (arquitectura funcional, arquitectura de la informacin ,arquitectura
de los datos, arquitectura de la aplicacin)
Explorar arquitecturas alternativas (considerando hardware, software, comunicaciones, manipulacin de datos,
consideraciones de seguridad).
Seleccionar una arquitectura

La importancia de la Planeacin Informtica

Los sistemas de informacin son herramientas importantes para lograr efectivamente los objetivos
organizacionales. Informacin siempre disponible, completa y precisa es esencial para hacer decisiones

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fundamentadas y a tiempo. Informacin no disponible, mezclada entre informacin intil y un ineficiente

procesamiento de datos gasta recursos.
La organizacin debe identificar sus necesidades de informacin en las bases de una identificacin sistemtica y
anlisis de su misin y funciones a realizar, quien las realiza, la informacin y datos de soporte necesitados para
realizar las funciones y los procesos necesitados para la estructura de informacin ms til.
El desarrollo y adquisicin exitosos de un sistema de informacin deben incluir un proceso riguroso y
disciplinado de obtencin, evaluacin y anlisis de datos antes de comprometer recursos considerables
financieros y humanos para cualquier desarrollo de sistema de informacin.
Mientras que implementar este enfoque puede no excluir todos los problemas de adquisicin de los sistemas de
informacin, este debe producir conocimiento detallado de la misin y objetivos organizacionales, necesidades
de informacin del usuario y alternativas para direccionar esas necesidades, y una arquitectura abierta y flexible
que es expandible y puede ser actualizadas para satisfacer necesidades futuras.

El impacto de no identificar sistemticamente las necesidades de informacin.

La importancia de identificar y analizar a fondo y sistemticamente las necesidades de informacin no se le

pueden dar sobre nfasis. Se ha descubierto a travs de los aos que adquirir sistemas de informacin cuesta
mucho, toman demasiado tiempo y resultados en sistemas que no hacen lo que las organizaciones quieren que
hagan.
Hay muchos ejemplos de adquisiciones de sistemas de informacin errneas, una vez analizada la adquisicin
del sistema, los costos pueden incrementarse en un 50% y el desarrollo tom ms del doble del tiempo
estimado, y el sistema estaba lejos de satisfacer todas las necesidades de los usuarios.

La planificacin estratgica de los sistemas de informacin tiene como propsito la revisin del estado actual de
la organizacin, la identificacin de la situacin estratgica deseada y la planificacin de los proyectos y cambios
en la organizacin necesarios para alcanzar dicho estado deseado, tpicamente en un periodo de 3 o 5 aos.
Esta actividad debe involucrar a todos los actores relevantes de la organizacin para conseguir la alineacin de
los objetivos de los sistemas de informacin con los organizativos.
A pesar que el proceso de creacin del plan de sistemas no es trivial, como tampoco lo es su posterior
despliegue, el objetivo se puede definir de una manera sencilla: se trata de analizar el estado actual de las tres
dimensiones bsicas de los sistemas de informacin, identificar su situacin futura deseada y determinar las
acciones necesarias para alcanzar dicha situacin futura:
Las fases propuestas para la redaccin de un plan estratgico de sistemas son:

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FASE 1. Determinar la estrategia y contexto actual de la organizacin

La primera fase del proyecto consiste en asegurar que cubrir de manera efectiva las necesidades de la
organizacin, y conocer esta suficientemente para poder determinar posteriormente sus requisitos de los
sistemas de informacin.
El primer paso ser validar el plan de proyectos y Establecer los antecedentes.
FASE 2. Identificar los requisitos de negocio para los sistemas de informacin
La segunda fase del proyecto, una vez identificado el contexto y revisada la informacin disponible sobre la
estrategia y planificacin de la organizacin, es determinar cules son los requisitos concretos de negocio a los
que pueden contribuir estos sistemas.
Para identificar dichos requisitos con una visin amplia y estratgica, deben revisarse las necesidades del
negocio desde varios niveles del anlisis:
Anlisis DOFAdel negocio.
Requisitos de contexto y operativos
FASE 3. Determinar el estado actual de los sistemas de informacin
Una vez que se ha revisado el negocio y se han obtenido sus requisitos, la siguiente fase es determinar el estado
actual de los sistemas de informacin, para poder analizar posteriormente la efectividad del soporte ofrecido a
partir de sus tres aspectos bsicos:

Estado de la infraestructura tcnica

Estado de las aplicaciones
Estado de la organizacin
FASE 4. Anlisis de necesidades de los sistemas de informacin

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Una vez conocidos los requisitos que el negocio demanda de los sistemas de informacin y determinado el
estado actual de estos, se debe realizar su anlisis para identificar cules son los puntos fuertes a mantener y las
debilidades a mejorar.
Para ello puede realizarse un anlisis a los siguientes niveles:
Anlisis estratgico de los sistemas de informacin
Benchmarking de las prcticas de la competencia y del estado de la industria IT
Soporte ofrecido a los compontes de negocio
Evaluacin de coste/beneficio de las aplicaciones y los sistemas

El anlisis identificar acciones de mejora, determinadas en base a las oportunidades identificadas

anteriormente, y se agruparn en los tres aspectos de los sistemas de informacin anteriormente vistos:
Aplicaciones.
Infraestructura.
Organizacin y procesos.
FASE 5. Definir la estrategia y plan de sistemas de informacin
La ltima fase de un proyecto de planificacin estratgica de sistemas es la definicin de la estrategia y plan de
sistemas.
FASE 6. Desarrollar el programa de despliegue
Una vez finalizado y aprobado el plan estratgico de sistemas, se debe desplegar y ello se planifica y gestiona de
manera similar a cualquier otro programa o proyecto grande.
Lanzamiento del programa.
Seguimiento y evaluacin del programa.
Una vez completada la planificacin anual, la actividad principal es el seguimiento de los indicadores operativos
y de los proyectos en curso, as como la toma y supervisin de las acciones correctivas que se abran en base a las
desviaciones identificadas. En paralelo se mantiene la relacin con el cliente interno, que es el resto de la
organizacin, gestionando la demanda de peticiones generales y de proyectos no previstos en el plan de
sistemas.
La planeacin estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de la organizacin. Al servirse de ella
los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlo. Este proceso de
planeacin les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, tambin
ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Es importante diferenciar la planeacin estratgica de la planeacin tctica, igualmente la planeacin operativa
de la planeacin normativa. La primera se refiere al proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a
largo plazo (mayor a 3 aos) estableciendo objetivos y metas especficas en el desempeo, tomando en cuenta
circunstancias internas y externas (contexto especfico) para llevar a cabo los planes de accin seleccionados.
Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando.

La planeacin tctica presenta caractersticas de ser un proceso continuo y permanente, orientado al futuro
cercano o corto plazo, racionalizar la toma de decisiones, determinar cursos de accin, es sistmica ya que es
una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es interactiva ya
que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta y es una tcnica que coordina a varias actividades
para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.
La planeacin operativa se da a nivel de los trabajadores o empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Es
una microplaneacin de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla acerca de la forma en que las
metas tendrn que ser operacionalizadas para ser alcanzadas.
La planeacin normativa, se refiere a la conformacin de normas, polticas y reglas establecidas para el
funcionamiento de una organizacin. Se va a apoyar en la conformacin de estndares, metodologas y mtodos
para el correcto funcionamiento de las actividades dentro de la planeacin.

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Elementos de la planeacin estratgica

En general, se puede decir que existen tres elementos base (o preguntas que deben ser contestadas) del
proceso de planeacin estratgica
A dnde queremos llegar? Si una organizacin no sabe a dnde se dirige (por ejemplo sin visin, ni misin y
sin metas y objetivos especficos) es como si estuviera a la deriva.
Cul es la situacin o ambiente en que nos desarrollamos? Es importante identificar y entender en forma
objetiva los factores internos (en la organizacin) y externos que pueden apoyar o obstaculizar el llegar a donde
queremos llegar.
Tambin se conoce como diagnstico situacional de la organizacin
Cmo llegaremos a ese lugar o futuro deseado? Aqu se definen cules son los caminos a seguir: proyectos,
alianzas, actividades, recursos financieros, entre otras cosas. De aqu surge informacin muy importante que
alimenta otras reas dentro de la organizacin.

El desarrollo y, sobre todo, la e implementacin de una estrategia y su plan requiere de un esfuerzo disciplinado,
creativo, y honesto que sea adaptado a las necesidades y condiciones de cada organizacin.
Pasos de la planeacin estratgica
Aunque hay muchas metodologas disponibles para realizar la planeacin estratgica, un proceso que puede ser
aplicado a todas las organizaciones consiste de los siguientes componentes o pasos generales. Dependiendo de
la situacin de cada organizacin, estos componentes pueden ajustarse, por ejemplo, cuando una organizacin
desea actualizar su plan o si desea implementar una planeacin estratgica por primera vez.

1 - Preparacin para la planeacin

Antes de iniciar el proceso, hay que definir y preparar claramente lo siguiente:
Compromiso de la organizacin a seguir el proceso completo y aplicar resultados
La metodologa o pasos a seguir, los marcos de tiempo, el presupuesto requerido
Quien ser el responsable interno del proceso y productos
Cuales miembros de la organizacin deben participar y en que paso participan
Necesidades de informacin previa
Definir las prioridades en lo referente a rea geogrfica, temas, especies, etc., en los que la organizacin
concentrar sus esfuerzos (este paso debe ajustarse segn el contexto especfico de cada organizacin con
referente a su rea de produccin de bienes o servicios)

2- Desarrollo de la Visin y Misin

La Visin es una meta a largo plazo y refleja cmo se ve la empresa en ese futuro, es como un sueo que se
pretende alcanzar. Su conocimiento por todos los miembros de la organizacin es muy importante porque
significa que todos saben para dnde se va.
La Misin es la razn de ser de la empresa. Orienta a todos los empleados para que las decisiones que se tomen
no se salgan del rumbo y representen esfuerzos perdidos. Su conocimiento debe ser por todos los miembros de
la empresa.

3- Anlisis de la situacin actual externa (Amenazas, Oportunidades; tambin se conoce como POAM: perfil de
oportunidades y amenazas del medio)

4- Anlisis interno de la organizacin (Fortalezas y Debilidades; tambin se conoce como PCI: perfil de
capacidad institucional).
Al conjunto de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, se les conoce con el nombre de DOFA y
resumen lo que es el Diagnstico Situacional.

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5- Definicin de metas y objetivos estratgicos. Seleccionar el portafolio o cartera de proyectos. Estos estn
dirigidos a prevenir las amenazas, disminuir las debilidades, mantener las fortalezas y aprovechar las
oportunidades

6- Integracin de la estrategia con el plan financiero y otras reas de la organizacin (produccin, mercadeo y
talento humano).

7- Implementacin de la estrategia: Es la parte operativa y en donde se disean, implementan, monitorean, y

evalan los proyectos.

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TENDENCIAS TECNOLOGICAS ACTUALES SEM

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INTEGRACIN NEGOCIOS- SISTEMAS DE INFORMACIN/TECNOLOGIAS DE INFORMACION

Integracin Negocios- Sistemas de Informacin

Integracin Negocios- Tecnologas de Informacin

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E COMMERCE
El comercio electrnico, tambin conocido como e-commerce (electronic commerce en ingls), consiste en la compra y venta
de productos o de servicios a travs de medios electrnicos, tales como Internet y otras redes informticas. Originalmente el
trmino se aplicaba a la realizacin de transacciones mediante medios electrnicos tales como el Intercambio electrnico de
datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet y la World Wide Web a mediados de los aos 90 comenz a referirse
principalmente a la venta de bienes y servicios a travs de Internet, usando como forma de pago medios electrnicos, tales
como las tarjetas de crdito. La cantidad de comercio llevada a cabo electrnicamente ha crecido extraordinariamente debido
a la propagacin de Internet. Una gran variedad de comercio se realiza de esta manera, estimulando la creacin y utilizacin
de innovaciones como la transferencia de fondos electrnica, la administracin de cadenas de suministro, el marketing en
Internet, el procesamiento de transacciones en lnea (OLTP), el intercambio electrnico de datos (EDI), los sistemas de
administracin del inventario, y los sistemas automatizados de recoleccin de datos. La mayor parte del comercio electrnico
consiste en la compra y venta de productos o servicios entre personas y empresas, sin embargo un porcentaje considerable
del comercio electrnico consiste en la adquisicin de artculos virtuales (software y derivados en su mayora), tales como el
acceso a contenido "premium" de un sitio web.
El comercio electrnico realizado entre empresas es llamado en ingls Business-to-business o B2B. El B2B puede estar abierto
a cualquiera que est interesado (como el intercambio de mercancas o materias primas), o estar limitado a participantes
especficos pre-calificados (mercado electrnico privado).

BUSINNESS INTELLIGENCE (BI)

Es la habilidad para transformar los datos en informacin, y la informacin en conocimiento, de forma que se pueda optimizar
el proceso de toma de decisiones en los negocios.

Business Intelligence es el conjunto de metodologas, aplicaciones y tecnologas que permiten reunir, depurar y transformar
datos de los sistemas transaccionales e informacin desestructurada (interna y externa a la compaa) en informacin
estructurada, para su explotacin directa (reporting, anlisis OLTP / OLAP, alertas...) o para su anlisis y conversin en
conocimiento, dando as soporte a la toma de decisiones sobre el negocio. La inteligencia de negocio acta como un factor
estratgico para una empresa u organizacin, generando una potencial ventaja competitiva, que no es otra que proporcionar
informacin privilegiada para responder a los problemas de negocio: entrada a nuevos mercados, promociones u ofertas
de productos, eliminacin de islas de informacin, control financiero, optimizacin de costes, planificacin de la produccin,
anlisis de perfiles de clientes, rentabilidad de un producto concreto, etc...
Los principales productos de Business Intelligence que existen hoy en da son:
Cuadros de Mando Integrales (CMI)
Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS)
Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS)
Por otro lado, los principales componentes de orgenes de datos en el Business Intelligence que existen en la actualidad son:
Datamart
Datawarehouse
En definitiva, una solucin BI completa permite:
Observar qu est ocurriendo?
Comprender por qu ocurre?
Predecir qu ocurrira?
Colaborar qu debera hacer el equipo?

CADENA DE SUMINISTROS (SCM)

S.C.M. (Supply Chain Management) son los procesos empresariales en torno a la logstica y servicio al cliente:
Compras, aprovisionamiento, produccin, almacenamiento, preparacin, distribucin y postventa. La Gestin de la Cadena de
Suministro (SCM) contribuye a la coordinacin y optimizacin de procesos empresariales y transacciones comerciales tanto en

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el seno de una misma compaa como entre distintas empresas. Al tener una visin ms amplia del funcionamiento de su
negocio, podr mejorar la asignacin de recursos y mejorar el servicio al cliente.

SISTEMAS EMPRESARIALES (ERP)

E.R.P. ( Entreprise Resource Planning ) es un sistema de informacin integral que incorpora los procesos operativos y de
negocio de una empresa, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de
proyectos, inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc. Este sistema acta de forma que hace optimizar el
desarrollo empresarial, participa en la reduccin de tiempo y de los costes de los procesos as como hace incrementar el
rendimiento de la empresa. As mismo, su objetivo primordial es incrementar de forma radical la productividad de la organizacin
y proporcionar a los clientes del negocio tiempo rpido de respuestas a sus problemas, junto con un alto nivel de manipulacin
de informacin y disminucin de los costes totales de operacin.
Hay tres caractersticas que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables

MANEJO DE RELACION CON CLIENTES (CRM)

C.R.M. (Customer Relationship Management), significa de manera literal, la administracin de la relacin comercial con los
clientes de una empresa.
El CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el Cliente, la parte ms importante de una Empresa. Una parte
fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de informacin posible sobre los clientes, para poder
dar valor a la oferta y distanciarse de sus competidores. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos
y as poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atencin. CRM es software especfico que permite a una Empresa
medir y controlar los contactos con sus Clientes. Un sistema CRM permite almacenar informacin de todos y cada uno de los
contactos con los Clientes y con su entorno. Es un gran repositorio que abastece con los detalles de los clientes, as como
tambin con consejos o pautas sobre futuros contactos con los mismos.

EGM 5
 Planeamiento de Sistemas de Informacin
Ingeniera de Sistemas

Cadena de valor del negocio

Cadena de valor de SI

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 Planeamiento de Sistemas de Informacin
Ingeniera de Sistemas

Cadena de valor Corporativa

UEN: Es una unidad de la organizacin o un foco de planificacin que agrupa una serie claramente diferenciada
de productos o servicios que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un numero bien
definido de competidores.
INTEGRACION NEGOCIOS Y TI/SI
Consiste en alinear a la visin/misin y objetivos propuestos en el planeamiento del negocio el planeamiento
estratgico de tecnologas de informacin, se debe definir los objetivos de las TI dentro de las organizaciones,
definir como se apoyaran las estrategias del negocio para la obtencin de nuevos mercados y finalmente conocer
cual ser el efecto de la inversin en tecnologa es decir cuanto de la utilidad ser por cuenta de la tecnologa

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