Evidencia 3: Eleccin sustentada de anlisis de cargo

Cargo N 1 - Director de Planta bilinge

Los problemas complejos nos obligan a descomponer el problema para entender a

la organizacin y cmo sus diferentes componentes, grupos y procesos
interactan. Analizamos el negocio con el fin de entender y ayudar a otros a
entender cmo la organizacin est estructurada, cmo el trabajo se realiza y qu
sistemas y funcionalidad es requerida para soportar este trabajo. Desde el punto
de vista estratgico, ste es el primer rol esencial del DIRECTOR DE PLANTA: dar
claridad a las decisiones de negocio y asistir a los participantes a entender el rol
que juegan respecto de los objetivos de la organizacin. debe de estar preparado
para actuar como facilitador para ayudar a los dems a superar este reto. Cuando
se acta como facilitador, un DIRECTOR se enfoca primordialmente en ayudar a
las personas a entender y articular sus propias metas, objetivos y soluciones. Un
buen facilitador utiliza su experiencia como herramienta para ayudar a realizar
preguntas comprobatorias diseadas para descubrir problemas potenciales, Dos
funciones bsicas: En el plano estratgico, tener las capacidades necesarias
para conocer el negocio y entender claramente la necesidad real de la
organizacin en funcin de la estrategia e iniciativas de negocio. En el plano
tctico tener las capacidades necesarias para tener un adecuado control y
administracin de los requerimientos y poder especificarlos con el suficiente nivel
de calidad y de detalle que permitan asegurar que los que siguen en el proceso
puedan realizar su trabajo.

Como seleccionarlo;

El mtodo que se utilizara ha sido implementado como herramienta de evaluacin

de competencias en liderazgo, buscando que el lder identifique y desarrolle
habilidades de manejo de grupo, trabajo colectivo, solucin de conflictos y
habilidades de comunicacin. Para cubrir este puesto es necesaria una persona
que, ms all de los requisitos tcnicos, posea competencias tales como
creatividad, habilidad de negociacin, comunicacin y priorizacin de tareas.
Como estas habilidades son difciles de detectar en una entrevista individual, se
incorporar el proceso de METODOS MIXTOS, para poder detectar a travs de las
distintas actividades llevadas a cabo y evaluadas por los moderadores. Los
llamados Assessment Center(A C) han sido definidos como un mtodo de
evaluacin de competencias y comportamientos donde los participantes son
observados y valorados mediante ejercicios de simulacin o situaciones, con el fin
de identificar las dimensiones de futuros JEFES, Los AC tienen una particularidad;
los evaluadores estn constantemente durante la prueba observndolos. son
actualizados cada ao, pautando las mejoras, planteando nuevos enfoques,
nuevas bsquedas y posibles tendencias dada la evolucin de los mercados y la
tecnologa. Este documento define el AC como una evaluacin estandarizada que
se basa en mltiples variables de entrada y donde los juicios del comportamiento
se llevan a cabo por el desarrollo de la evaluacin de simulaciones los elementos
que este debe tener; por ejemplo; por un lado el anlisis del trabajo; donde
bsicamente se debe identificar qu es lo que se quiere evaluar con el AC. Para
esto sugieren la definicin de dimensiones, competencias y atributos como
indicadores para el desarrollo exitoso de su tarea. Por otro lado estn las tcnicas
de evaluacin y finalmente las mltiples evaluaciones. Como se mencion
anteriormente, para el desarrollo del AC es importante concentrarse en las
dimensiones pero tambin en los ejercicios aplicados. Los ejercicios ms comunes
utilizados en los AC son in-basket, discusiones engrupo, simulaciones de
entrevistas con clientes o subordinados, anlisis/toma de decisin de problemas,
ejercicios de presentacin oral y finalmente ejercicios de comunicacin escrita. En
cada uno de ellos se modela una situacin que est relacionado con el cargo a
desempear, para que la persona o grupo lo desarrolle tal y como lo estuviera
haciendo en tiempo real. Bsicamente lo que se busca con ello es como la
persona llegara a desarrollar el trabajo en el futuro y que capacidad tiene para
resolver problemas eventuales y proponerse nuevos retos.

Cargo N 2 - Asesor Comercial Externo

Las ventas representan el corazn de la empresa, es por donde ingresa el

dinero, y el objetivo principal de varios departamentos. Esto justifica la enorme
importancia que se le da al desempeo que posea el asesor ; si ellos alcanzas sus
metas, el negocio ir bien, de lo contrario, hay problemas. El tipo de vendedor que
se requiere; Promover y comercializar los artculos de la empresa, buscar nuevos
mercados, entrega de producto y servicio de post - venta,

Como seleccionarlo;

Quien se preocupa del proceso de reclutamiento debe tener cuidado con el

excelente vendedor que lleva meses sin trabajo, pues si no ha logrado
venderse a s mismo, quin sabe cmo logre vender tus productos. Tener
cuidado con aquellas personas que se dicen formales, pero que asisten a la
entrevista sin corbata; el que habla de logros, pero es incapaz de mostrar una
trayectoria de ventas creciente; el vendedor que se dice profesional, pero llega
tarde a la cita; El reclutador debe ser capaz de atender todas aquellas seales que
le permitan saber que est enfrente de un buen o mal candidato. Para una mejor
eleccin el mtodo mixto es el mas apropiado ya que al hacer La Entrevista
podemos obtener respuestas correctas e informacin til, haremos preguntas
como; Qu le ha interesado de nuestra oferta de trabajo? Si tuviese distintas
ofertas a la vez, en qu basara su eleccin? Por qu le interesa trabajar como
vendedor? Qu productos ha vendido? Qu ventajas tena frente a la
competencia? Cul fue la venta ms difcil que tuvo que realizar? Qu hace usted
cuando el cliente le dice que su producto es muy caro? Cmo organiza usted su
propio trabajo?

EJERCICIOS ESCRITOS: pedir al candidato que traiga un plan detallado de lo

que hara para asegurar el xito en los primeros 30 das posteriores a la
capacitacin. Esto no slo evaluar el esfuerzo que dedic a reflexionar y escribir
las actividades y metas, sino que te dar nuevas ideas respecto a lo que se
necesita para realizar el trabajo. Este proceso puede resultar beneficioso tambin
para el candidato ya que no se lo evala por una sola actividad o respuestas, sino
que tiene varias oportunidades para demostrar sus habilidades y destrezas.
Asimismo, podr darse cuenta de cules son las exigencias reales del puesto y
cul es el mbito de trabajo en el que se desenvolver y hasta pueda llegar a
conocer a varios de sus superiores o alguna tcnica de evaluacin proyectiva o
psicomtrica. Por lo general estas actividades son individuales. Llegados a este
punto habremos obtenido una imagen aproximada de cmo nuestro candidato se
desenvuelve en el desempeo de su trabajo, cules son sus opiniones respecto a
puntos crticos o hasta qu punto estamos ante un jugador de equipo. La tercera
prueba a los candidatos ms viables, ofrecerles folletos del producto y pedirle
que vuelva en unos cuantos das a vendrnoslo. No darles ms informacin, pues
as comprobaremos cunto esfuerzo canaliza en investigar acerca de la
compaa, el producto y las necesidades,

CARGO N 3 SECRETARIA

Desarrolla buenas habilidades de comunicacin Son el primer punto de contacto

para los clientes, por lo tanto deben de poder comunicarse verbal y
telefnicamente, de una manera agradable y profesional. La habilidad para
influenciar a personas tambin es esencial, ya que debers negociar con otros por
tiempo y recursos. Tambin debes de tener una habilidad de redaccin ya que a
menudo responde en nombre del jefe, y a veces escribe reportes y resmenes
ejecutivos. Debe Poseer los conocimientos en Microsoft Word; Excel ;Power Point;
y un buen conocimiento de recepcin y envos de E mail como Microsoft
Outlook, manejar la agenda del jefe; tomar notas: preparar los papeles para las
juntas; agenda y manejar las juntas; organizar y manejar eventos; preparar viajes
e itinerarios; crear un presupuesto; ir a eventos/juntas en representacin del jefe;
conducir bsquedas por internet; escribir correspondencia, reportes, y resmenes
ejecutivos; escribir rpidamente y adecuadamente cualquier tipo de documento;

Como seleccionarlo;

Examinar la hoja de vida; leer detenidamente la historia laboral presentada por

los candidatos ya que en muchas ocasiones los nombres de los cargos varan
pero las funciones detalladas se ajustan en gran medida a nuestros
requerimientos.

Realizar Pruebas tcnicas y de conocimiento suministrar los cuadernillos con

las pruebas especficas del cargo que se est ofertando con el fin de evaluar las
capacidades que se requieren.

Entrevista personal; Estas preguntas ayudan a determinar el modo en que la

candidata reaccionar o responder ante ciertas circunstancias que puedan surgir
en el lugar de trabajo.se puede preguntar, "Qu haras si un ejecutivo te asigna
una tarea con instrucciones limitadas? Qu haras si al no administrar bien la
agenda de un ejecutivo en forma adecuada haces que falte a una reunin
importante? preguntas sobre su experiencia laboral. Estas preguntas le permiten
al entrevistador comprender ms sobre la relacin que la postulante tena con su
jefe anterior. Se puede preguntar, "Qu te agradaba ms de tu jefe anterior?" o
"Qu te agradaba menos?" Tambin puede preguntar, "Cules dira tu jefe
anterior que son tus mayores fortalezas y debilidades?"

Conclusin

No hay nada peor que invertir tiempo, energa y dinero en un empleado, para ver
meses despus que tu esfuerzo fue en vano por falta de motivacin. Pero si en el
proceso de contratacin recurres a estos mtodos, podrs medir la motivacin
desde el comienzo. Pinsalo: cuando un candidato pone mucho inters y esfuerzo
en ser contratado, existen altas probabilidades de que demuestre esos mismos
atributos una vez que ya tenga el trabajo.