10 KPIs indispensables para medir nuestro desempeo

operativo
Continuando con la temtica de publicaciones anteriores, analizaremos en esta oportunidad 10
KPIs relacionados al funcionamiento operativo de los procesos, a su desempeo. Los mismos
estn incluidos en el listado de 75 KPIs sugeridos por el autor Bernard Marr en su Key
Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager Needs to Know del cual ya hemos
extrado otros indicadores. Hemos seleccionado 10 indicadores que consideramos
fundamentales y representativos para medir el desempeo operativo de los procesos. Como
venimos haciendo, trataremos de clarificar su finalidad y su aplicacin a travs de simples
ejemplos. Los KPIs seleccionados en esta ocasin son los siguientes:
1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Level)
2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate)
3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment
Cycle Time)
4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full On Time)
5. Tasa de Contraccin del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate)
6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield)
7. Nivel de Retrabajo (Rework Level)
8. ndice de Calidad (Quality Index)
9. Eficiencia General de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness)
10. Tiempo de Inactividad de Mquina o Proceso (Process or Machine Downtime
Level)

1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Quality Level): aqu el autor habla en realidad de nivel Six
Sigma (Seis Sigma), aunque lo correcto sera generalizar y calcular el nivel de sigma que tienen
nuestros procesos. El nivel de sigma de un proceso tiene que ver con su eficiencia. Es una
medida cuantitativa de la cantidad de defectos que producimos. En general, se tiene en cuenta
el nmero de productos defectuosos por cada milln de unidades producido (DPMO, Defects
Per Million Opportunities). Sin entrar con profundidad en el concepto estadstico, el nivel de
sigma est relacionado con el nmero de desvos estndar (, de ah el nombre) dentro de los
cuales se encuentra nuestro proceso. Por naturaleza, los procesos de manufactura suelen tener
una distribucin normal. Pero, cuidado, el nivel de sigma de un proceso no es exactamente su
desvo estndar.

En la siguiente tabla podemos apreciar el DPMO aceptable en funcin del nmero de sigmas.
A mayor nmero, mejor rendimiento tendremos. Por convencin, se adoptan los siguientes
valores.
El nmero de DPMO es sencillo de calcular. Se realiza de la siguiente manera:

DPMO = (Nmero de Defectos x 1.000.000) / (Unidades Producidas x Nmero de

Oportunidades)

Se producen tantas unidades (Unidades Producidas). Se obtienen tantos defectos (Nmero de

Defectos) de tantos tipos de defectos posibles (Nmero de Oportunidades). El Nmero de
Oportunidades nos dice cuntos tipos de defecto podemos tener.

Por ejemplo, supongamos que producimos 7.200 unidades, de las cuales 435 de ellas fueron
defectuosas, o no conformes. La no conformidad, segn nuestro criterio para este caso tiene en
cuenta que:
El producto se encuentre dentro de especificaciones tcnicas.
El producto se entregue en el plazo previsto.

Es decir, el Nmero de Oportunidades (el nmero de criterios posibles de no conformidad) es

de 2. De las 435 unidades consideradas defectuosas, 210 son consideradas no conformes por
no cumplir especificaciones y las otras 225 por entrega fuera de trmino. Por lo tanto, el valor
de DPMO del proceso estar dado por:

DPMO = [(210 + 225) x 1.000.000] / (7.200 x 2) = 30.208,33

Si vemos en la tabla anterior, podemos afirmar que nuestro proceso se encuentra entre 3 y 4.

Como podemos apreciar, no es necesario producir un milln de unidades para obtener nuestro
nivel de sigma. Es suficiente con producir una cantidad considerable, y extrapolar. Existen
maneras de calcular el valor exacto de nivel de sigma (con decimales), el cual nos da una nocin
ms acabada de mejora ya que saltar de un valor de sigma a otro requiere de mucho esfuerzo.
Pero esto ser objeto de una publicacin especfica.

Hoy en boga se encuentra la aplicacin de Six Sigma (Seis Sigma). Es decir, procesos que
logren DPMOs menores a 3,4. Algo alcanzable para algunos y utpico para otros, aunque
siempre un excelente norte hacia donde apuntar nuestros esfuerzos.
2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate): es una de las mejores
medidas sobre cmo estamos aprovechando la capacidad de nuestro proceso, lo cual nos da
una idea del nivel de desperdicio (muda, para la filosofa Lean). Es sencillo, nos dice
porcentualmente cunto de la capacidad mxima de una mquina/lnea/proceso estamos
utilizando en la actualidad. Es decir:

CUR (%) = (Capacidad actual en un perodo de tiempo determinado) / (Capacidad

mxima en dicho perodo)

Si, por ejemplo, fabricamos botellas de cerveza. Nuestra mquina se encuentra en buenas
condiciones y est diseada para entregar 180.000 botellas en un mes (6.000 por da). En el
mes actual se produjeron 134.542 botellas. La Tasa de Uso de la Capacidad estar dada por:

CUR (%) = [(134.542 botellas/hora)] / [(180.000 botellas/hora)] = 74,75%

Estamos aprovechando prcticamente de la capacidad mxima. Aqu debemos analizar por

qu se reduce la capacidad y qu oportunidades de mejora tenemos.

3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle

Time): como sabemos, la satisfaccin del cliente no slo depende del cumplimiento de
especificaciones tcnicas sino tambin de otros factores (plazo de entrega, costos, etc). En este
caso, el OFCT es un indicador de importancia que mide concretamente cunto tiempo transcurre
entre que el cliente emite el pedido y recibe el producto o servicio que solicit. El OFCT estar
dado por:

OFCT = Tiempo de Recepcin de Materiales + Tiempo de Fabricacin + Tiempo de

Entrega (logstica)

Supongamos que recibimos una orden de pedido de un cliente por un lote de productos. Una
vez confirmado, procedemos a solicitar materia prima a un proveedor, lo cual demora 5 das. Al
recibir la materia prima nos disponemos a fabricar el lote, lo cual nos lleva 8 das. El cliente se
encuentra a 1.000 kilmetros, lo que implica 1 da adicional en transporte. Es decir, desde que
el cliente emiti el pedido pasaron:

OFCT = 5 das + 8 das + 1 da = 14 das

4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full On Time): Relacionado

con el indicador anterior, la DIFOT nos da una idea del grado de cumplimiento de los pedidos
en tiempo y en forma (completos), segn lo que espera y lo que pactamos con nuestro cliente.
Es una mtrica porcentual que nos muestra cunto de todo lo entregado fue hecho a tiempo:

DIFOT (%) = (Nmero de Unidades Entregadas Completas y a Tiempo) / (Total de

Unidades Entregadas)
Si, por ejemplo, nuestro cliente nos pide 560 unidades con un plazo mximo de 20 das pero
nosotros entregamos:
400 unidades completas en 18 das
160 unidades completas en 24 das

Nuestra DIFOT estar dada por:

DIFOT (%) = 400 unidades / 560 unidades = 71,43%

Si las unidades entregadas se realizan a tiempo, pero no estn completas tambin afectarn al
porcentaje.

5. Tasa de Contraccin del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate): es una medida
representativa de cmo se comporta nuestro inventario en el tiempo. Nos permite conocer
cunto se est contrayendo, reduciendo, ya sea por dao, obsolescencia o vencimiento de los
materiales contenidos en l. Sabemos que para operar con normalidad debemos contar con un
inventario determinado. La Tasa de Contraccin del Inventario estar dada por:

ISR (%) = (Inventario que deberamos tener Inventario que tenemos realmente) /
(Inventario que deberamos tener)

Supongamos que para abastecer una demanda habitual, debemos contar con 850 unidades de
determinado material en inventario. Pero parte del inventario se daa por mal almacenamiento,
por lo que tenemos que dar de baja 25 unidades. Tenemos especficamente 825 unidades
disponibles. La Tasa de Contraccin del Inventario en este caso es de:

ISR (%) = (850 unidades 825 unidades) / (850 unidades) = 2,94%

Cuanto mayor es el valor de ISR, mayor nuestra incapacidad de conservar el inventario en

condiciones.

6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield): es una excelente medida de
la eficiencia operacional. Nos dice qu porcentaje de productos estn circulando por el proceso
sin problemas, subdividiendo su anlisis en pasos. Se calcula como:

FPY del Proceso (%) = FPY del paso A (%) x FPY del paso B (%) x x FPY del paso n
(%)

Si tenemos un proceso que est compuesto por 3 pasos consecutivos, de los cuales:
En el paso A se estn produciendo 8 unidades sin problemas, sobre 10 procesadas.
En el paso B se estn produciendo 10 unidades sin problemas, sobre 11 procesadas.
En el paso C se estn produciendo 9 unidades sin problemas, sobre 9 procesadas.

Tendremos:
FPY del paso A (%) = 8 unidades / 10 unidades = 0,8 = 80%
 FPY del paso B (%) = 10 unidades / 11 unidades = 0,9091 = 90,91%
FPY del paso C (%) = 9 unidades / 9 unidades = 1 = 100%

El FPY del proceso estar dado por:

FPY del Proceso (%) = 0,8 x 0,9091 x 1 = 0,7273 = 72,73%

7. Nivel de Retrabajo (Rework Level): es un indicador sencillo que nos dice cuntas unidades
de las producidas en un perodo determinado debieron ser retrabajadas o reprocesadas. Es
decir:

Nivel de Retrabajo = (Nmero de Unidades que Requieren Retrabajo en un perodo de

tiempo) / (Total de Unidades Producidas en el mismo perodo de tiempo)

Si fabricamos este mes 1.400 unidades, de las cuales 120 requieren ser reprocesadas, el Nivel
de Retrabajo estar dado por:

Nivel de Retrabajo (%) = 120 unidades / 1.400 unidades = 8,57 %

Por supuesto, cuanto menor sea ese nmero, mejor y ms eficiente nuestro proceso.

8. ndice de Calidad (Quality Index): este indicador no tiene una forma predefinida. Depende
en gran medida de cmo es nuestro proceso. La idea es establecer un indicador que represente
cuantitativamente el nivel de cumplimiento de las expectativas del cliente, en funcin de cmo
nuestro producto/servicio se ajusta al propsito, al uso previsto. Este indicador puede ser
calculado como una combinacin de otros indicadores, tomados con igual peso o ponderados
en funcin de su importancia sobre el ndice final.

9. Eficiencia General de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness): este

indicador es uno de los ms importantes y utilizados para medir la eficiencia de las mquinas
y/o procesos. Fue tratado en detalle en una publicacin anterior que sugerimos visitar, y que
incluye una plantilla de Excel para calcularlo. Est relacionado con tres parmetros
fundamentales de un proceso: la disponibilidad, el rendimiento y la calidad. Pueden acceder a
dicha publicacin en el siguiente enlace:

Qu es la OEE y cmo se calcula? + Ejemplo en Excel (para descargar)

10. Tiempo de Inactividad de Mquina o Proceso (Process or Machine Downtime

Level): es una medida de cunto tiempo est disponible realmente una mquina o un proceso
de manera operativa, con referencia a un tiempo estimado de operatividad. Se suele calcular
de dos maneras. La primera, como un porcentaje (una razn) entre dos parmetros:
PPT que es el tiempo que nosotros planificamos que debe estar operativa una
mquina (o un proceso) en un perodo determinado.
TA que es el tiempo que realmente estuvo disponible en ese perodo.

En este caso, una forma de medir la Actividad (o Inactividad) es:

Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT
Tiempo de Inactividad (%) = 1 PTT/TA

Supongamos que en determinado mes esperbamos tener operativa una mquina especfica
durante 200 horas pero funcion durante 165 horas, ya que sufri paradas por problemas
mecnicos. Tendremos:

Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT = 165 horas / 200 horas = 82,5%

O, lo que representa lo mismo:

Tiempo de Inactividad (%) = 1- TA / PTT = 1 - (165 horas / 200 horas) = 17,5%

Est claro que el tiempo de actividad debe ser lo ms alto posible, para cumplir con lo
planificado.

La otra manera de calcular el Tiempo de Inactividad es como una simple resta entre el tiempo
previsto de actividad y el tiempo real activo.

Tiempo de Inactividad (dif) = PTT - TA

En en ejemplo anterior:

Tiempo de Inactividad (dif) = PTT - TA = 200 horas - 165 horas = 35 horas

NOTA: Estos KPIs, al igual que el resto de los propuestos por el autor no necesariamente
apliquen a su organizacin, o resulten claves para su actividad. Pero pueden ser un muy buen
punto de partida o una referencia para crear nuevos indicadores.

Para mayor informacin, sugerimos consultar (previo registro) la librera de KPIs online
del Advanced Performance Institute, dirigido por el propio Marr: http://www.ap-
institute.com/kpi-library.aspx